UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE O DESAFIO DA MOTIVAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS Por: Danielle Dias Orientadora Prof (a) Mestre Adélia Maria Oliveira de Araújo Brasília - DF 2010

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE O DESAFIO DA MOTIVAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS Apresentação de monografia à Universidade Cândido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos Por: Danielle Dias

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus pela sabedoria e saúde que me permitiram concluir mais esta realização pessoal. Também aos meus amigos, parentes e pais, pelo incentivo e compreensão à minha ausência durante a realização deste trabalho.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos meus pais sempre tão zelosos e presentes em minha vida.

5 5 Nossos sonhos determinam nossas conquistas. Não podemos almejar grandes coisas se não tivermos a capacidade de sonhar e visualizar. J. R. Román.

6 6 RESUMO A motivação pode ser facilmente definida como a disposição, a vontade que cada pessoa possui em realizar determinada ação. È responsável por levar as pessoas a empenhar seus esforços na realização de algum trabalho. Está relacionada com a personalidade do ser humano e com seu desenvolvimento mental, emocional, profissional e social. As pessoas possuem necessidades a suprir ou mesmo estabelecem para si metas e objetivos de vida que estão na maioria das vezes intimamente ligadas ao desempenho profissional de cada um. Precisa ser desenvolvida e estimulada positivamente para que leve as pessoas a se superarem e persistirem na consecução do objetivo a que visam. Seja um sentimento ou uma necessidade, a motivação funciona como um combustível que faz a pessoa movimentar-se rumo aos seus objetivos. Sendo assim é fundamental que as pessoas estejam motivadas em seus ambientes de trabalho, pois dessa maneira alcançarão tanto o sucesso individual como o organizacional, na medida em que estudos já comprovam que as pessoas são as grandes responsáveis pelo sucesso ou fracasso das organizações onde atuam. No cerne da questão está a premissa de que a motivação tem uma relação direta com o desempenho e, portanto, constitui-se num fator fundamental para ganhos de produtividade. Porém se percebe que muitos profissionais e líderes apresentam dificuldade em compreender o conceito de motivação, bem como seus mecanismos, e, por conseguinte, não obtêm êxito na motivação de suas equipes. Este trabalho irá apresentar algumas teorias e práticas motivacionais a serem aplicadas nos âmbitos organizacional, gerencial e pessoal.

7 7 METODOLOGIA Tendo por base o estudo e análise de obras científicas que abordam o assunto aqui proposto, este trabalho procura organizar sinteticamente as idéias concernentes à motivação pessoal e organizacional, abordando seus conceitos, definições e teorias motivacionais, desenvolvidas por renomados estudiosos, demonstrando também suas influências no desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas. A abordagem terá como fundamentação teórica os conceitos da motivação humana e organizacional segundo Idalberto Chiavenato, Cecília Bergamini, Silvio Brochado, algumas teorias de motivação desenvolvidas por Maslow, Herzberg, Mc Gregor, Alderfer, McClelland, Vroom, Locke e suas influências no desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas. Serão comentadas algumas falhas na motivação organizacional e sobre a importância do líder no processo motivacional. Por fim serão apresentadas algumas práticas motivacionais utilizadas atualmente por líderes de sucesso e profissionais de recursos humanos dentro das empresas. Práticas sugeridas por Bergamini, Chiavenato, Sylvia Vergara e outros autores.

8 8 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - MOTIVAÇÃO: DEFINIÇÃO E CONCEITOS MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA MOTIVAÇÃO EXTRÍNSECA 15 CAPÍTULO II TEORIAS DA MOTIVAÇÃO TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES TEORIA BIFATORIAL DE MOTIVAÇÃO TEORIAS X E Y OUTRAS TEORIAS MOTIVACIONAIS Teoria ERC Teoria das Necessidades Aprendidas Teoria da Expectativa Teoria do Estabelecimento de Objetivos É REALMENTE POSSÍVEL MOTIVAR AS PESSOAS? 29 CAPÍTULO III POR QUE A MOTIVAÇÃO É UM DESAFIO PARA A GESTÃO DE PESSOAS? MOTIVAÇÃO X LIDERANÇA PRÁTICAS MOTIVACIONAIS Âmbito Organizacional Âmbito Gerencial Auto-motivação 64 CONCLUSÃO 68 BIBLIOGRAFIA 71

9 9 INTRODUÇÃO Fatores como a globalização, o avanço da tecnologia e do conhecimento dentro das empresas, bem como a facilidade de acesso a esses recursos por parte de praticamente todo o mundo corporativo, acabaram por provocar um estrondoso aumento da competitividade no mercado. As organizações se viram obrigadas a desenvolver estratégias que pudessem lhes proporcionar um diferencial na luta pelo destaque ou mesmo sobrevivência em seus ramos de atuação. Nesse momento de análise e estudo da situação veio à tona o fato de que os empregados se tornaram os principais responsáveis pelo sucesso ou fracasso das organizações, independente do nível funcional que ocupam na empresa, seja ele de direção, gerência ou operacional. Tornou-se urgente a necessidade de rever os processos concernentes à gestão de pessoas com vistas a valorizar os recursos humanos disponíveis, tendo em vista que o capital humano possui grande potencial no alcance de resultados da empresa, se tornando necessário certo investimento na área e não só em ativos tangíveis e tecnologia de ponta. Iniciaram-se então as mudanças que continuam ocorrendo no ambiente organizacional no âmbito das relações de trabalho e das políticas organizacionais e vêm assumindo importância crescente tanto em seus aspectos político-sociais, quanto nas esferas organizacionais. A emergência dos debates sobre relações de trabalho, relações interpessoais, clima organizacional, qualidade de vida, assim como o espaço ocupado por essas temáticas nas discussões diárias, são indicadores significativos do papel relevante que elas ocupam em diferentes esferas da vida social.

10 10 A base para o sucesso empresarial e o crescimento profissional que até pouco tempo era apenas a competência técnica dos empregados, passa a ser a competência técnica aliada aos valores pessoais que podem ser agregados à empresa e como cada empregado individualmente e em conjunto, pode apoiar e enriquecer os processos da organização. As empresas que trabalham fatores como valorização e motivação de seus empregados obtêm resultados positivos nos seus processos internos, resultando numa melhoria contínua do desempenho organizacional. É de fundamental importância que o gestor conheça as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento de seus empregados bem como entender o papel desempenhado por eles no ambiente organizacional. No cerne da questão está a premissa de que a motivação tem uma relação direta com o desempenho e, portanto, constitui-se num fator fundamental para ganhos de produtividade. Porém se percebe que muitos profissionais e líderes apresentam dificuldade em compreender o conceito de motivação e, por conseguinte, não obtêm êxito na motivação de pessoas. Motivação é um assunto altamente subjetivo, inexistindo uma regra geral para se atingir o sucesso motivacional. Descobrir porque as pessoas agem de determinada forma não é tarefa fácil, até porque nem sempre cada uma delas faz as mesmas coisas pelos mesmos motivos. As pessoas possuem objetivos diferentes, histórias de vida diferentes, necessidades diferentes, receios diferentes e não é possível compreender o comportamento das pessoas sem um mínimo de conhecimento dos fatores que as motivam. O estudo da motivação representa a busca de explicação para um determinado comportamento humano. Alguns princípios e teorias identificam forças impulsionadoras que levam as pessoas a se movimentarem, bem como a influência do ambiente e das relações interpessoais no desempenho dos indivíduos na organização.

11 11 O grande diferencial das empresas, sem dúvida, reside na valorização do capital humano, cujo sucesso está diretamente ligado à motivação eficaz, que dependerá tanto do gestor/administrador de pessoas como dos próprios funcionários, através do desenvolvimento da auto-motivação. O objetivo central do presente trabalho é demonstrar a importância da motivação como fator de sucesso pessoal e organizacional, bem como demonstrar estratégias que podem ser adotadas pelos administradores, gerentes e líderes das empresas atuais no importante desafio de resgatar e manter o nível de motivação de suas equipes. O Assunto foi distribuído entre os capítulos da seguinte forma: No Capítulo I - Definição e Conceitos - serão apresentadas algumas definições de motivação, e os conceitos de motivação intrínseca e extrínseca, à luz de estudos e pensamentos de autores da literatura internacional e profissionais da área de recursos humanos. No Capítulo II Teorias da Motivação - serão expostas e comentadas algumas das principais teorias de motivação elaboradas por renomados teóricos e estudiosos do assunto. A proposta do último tópico do capítulo II é responder a questão: È realmente possível motivar as pessoas? com base nas teorias expostas e também apresentando o posicionamento de alguns autores em relação à questão.

12 12 No capítulo III Por que a motivação é um desafio para a gestão de pessoas? - se pretende explicitar as falhas existentes no processo motivacional das organizações e também apontar diferentes sugestões para sua correção. Em um primeiro momento serão apontadas as falhas, depois será demonstrada a importância do líder para o processo e por fim serão apresentados alguns aspectos e sugestões a serem utilizados para a motivação no âmbito organizacional, gerencial e na auto-motivação. Ao longo de todo o trabalho será exposta a dicotomia que envolve o tema quanto ao entendimento de ser a motivação intrínseca ou extrínseca além de se responder às questões lançadas ao longo do texto.

13 13 CAPÍTULO I MOTIVAÇÃO: DEFINIÇÃO E CONCEITOS Motivação segundo o dicionário é o ato de motivar; exposição de motivos ou causas; conjunto de fatores psicológicos, conscientes ou não, de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, que determinam certo tipo de conduta em alguém. Motivar significa dar motivo a, causar. A motivação pode ser considerada um estado de prontidão para a mudança ou como diz o consultor motivacional e palestrante Gilclér Regina: Motivação é como um motor em ação é uma pessoa em movimento. (...) Eu busco a inspiração nas palavras de Isaac Newton que dizia que as coisas só têm valor em movimento, isto é, a falta de uso atrofia, enferruja. A motivação é a diferença que faz a diferença e separa as pessoas que dão certo na vida, daquelas que estão sempre reclamando de alguma coisa e ficando para trás. (REGINA, 2003) Regina afirma ainda que: Motivação é atitude, é comportamento. Estes sentimentos funcionam como uma argamassa que reúne talento, educação, inteligência, criatividade e incentivo numa mesma pessoa e, sem dúvida, isso faz uma grande diferença. Acredito que esse processo alimenta aquela atitude que constrói a confiança necessária para sustentar a persistência e esta, por sua vez, fabrica resultados que é o que importa na vida. Eu creio piamente que é dessa forma que tornamos o impossível em possível, o possível em provável e o provável em definitivo. As empresas jogam um caminhão de dinheiro fora, treinam técnicas, mas não treinam atitudes e são elas que colocam a técnica em ação. (REGINA, 2003) Para o renomado autor Idalberto Chiavenato: A motivação funciona como o resultado da interação entre o indivíduo e a situação que o envolve. As pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional básico, e o mesmo indivíduo pode ter diferentes níveis de motivação que variam ao longo do tempo, ou seja, ele pode estar mais motivado em um momento e menos em outra ocasião. A conclusão é que o nível de motivação varia entre as pessoas e numa mesma pessoa através do tempo. Além das diferenças individuais, existem as variações no mesmo indivíduo em função do momento e da situação. (CHIAVENATO, 1999)

14 14 O professor e pesquisador Antônio Maximiano (1997) relata: Motivação tem origem na palavra latina motivus, que significa aquilo que movimenta que faz andar. O autor acrescenta: Em termos genéricos, a palavra motivação abrange as causas ou motivos que impelem determinado comportamento, seja ele qual for. No campo da administração, pessoa motivada usualmente significa alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza. (MAXIMIANO, 1997) O autor Gilmar Carvalho (1996) diz que para uma melhor compreensão de motivação seria interessante adicionar duas palavras para formar uma terceira: MOTIVO + AÇÃO = MOTIVAÇÃO. Assim: motivar seria dar a alguém um bom motivo para praticar uma ação. Por motivo pode-se entender como tudo aquilo que impulsiona as pessoas a agir de determinada forma ou, pelo menor, que dá origem a uma propensão ou a um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estimulo externo (provindo do ambiente) e pode também ser gerado internamento nos processos mentais do indivíduo (CHIAVENATO, 1999). O autor Stephen Robbins (2002) define motivação como o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Para Robbins, a motivação é um entrosamento do esforço em relação a qualquer motivo. È o resultado da interação do indivíduo com a situação complementa. O ser humano despende energias para o atendimento de determinadas metas, no entanto, as necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de comportamento. Além disso, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no mesmo indivíduo conforme o tempo. O comportamento é conseqüência de uma força que impulsiona o indivíduo a movimentar-se para atingir determinado objetivo que varia de

15 15 acordo com a pessoa e com os objetivos que se pretende alcançar. Assim, o comportamento é diferenciado e diferençável. Motivação é algo que indica a relação de causa e efeito no comportamento das pessoas, significando que todo comportamento tem uma causa. Em linhas gerais a motivação é a disposição, a vontade que a pessoa tem de se esforçar para conseguir algo quando surge em seu interior a necessidade de alguma coisa. È a força que impulsiona estas pessoas a superar obstáculos e adversidades rumo ao alcance de um determinado objetivo. O comportamento é motivado por algum estímulo interno ou externo ao indivíduo. Nesse sentido a motivação pode ser classificada como Intrínseca e Extrínseca. 1.1 MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA Motivação Intrínseca é a motivação que vem de dentro do próprio indivíduo. A especialista em motivação e gestão de pessoas Cecília Bergamini, na obra Motivação nas Organizações (1997) diz: Entende-se, assim, que a motivação seja um impulso que venha de dentro e que tem, portanto, suas fontes de energia no interior de cada pessoa Sigmund Freud foi o primeiro a descrever a natureza intrínseca da motivação. Para ele a motivação é como um estímulo disparado de dentro para fora, e o comportamento humano é determinado, basicamente, pela motivação inconsciente e pelos impulsos instintivos. Sylvia Vergara (1999) apresenta motivação como uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa (...) ela nos é,

16 16 absolutamente intrínseca, isto é, está dentro de nós, nasce de nossas necessidades interiores. Para a autora a pessoa é que se motiva ninguém é motivado por ninguém. Apoiando-se nesses conceitos algumas empresas acreditam que o sucesso organizacional está na motivação intrínseca, ou seja, nasce da autorrealização do colaborador, do seu equilíbrio de vida, da sua capacidade criadora, das respostas às suas motivações e frustrações. É a motivação que nasce dele, do seu interior. A motivação passa a depender da pessoa e não da própria organização. A empresa só tem que incitar o colaborador a criar a sua própria auto-motivação. 1.2 MOTIVAÇÃO EXTRÍNSECA A motivação extrínseca por sua vez, é a motivação que vem do meio ambiente. È aquela onde as forças exteriores podem provocar o impulso motivador por meio do estímulo e do incentivo. Para Bergamini (1990) A motivação interior impulsiona o indivíduo a utilizar suas habilidades, mas a realização desse desejo pode também ser tanto facilitada quanto bloqueada pelo modo de funcionamento do ambiente de trabalho. Segundo Mc Gregor: É obvio e cientificamente demonstrável que o comportamento é influenciado por certas características de seu meio ambiente. Quando falamos de motivar o pessoal, estamos nos referindo à possibilidade de criar relacionamentos entre características humanas e características ambientais que terão como resultados certos comportamentos desejados. Recompensa e castigo são termos de uso corrente que descrevem de um modo geral as características do meio ambiente que são dirigidas no sentido de influenciar o comportamento (Mc GREGOR, 1973).

17 17 CAPÍTULO ll - TEORIAS DA MOTIVAÇÃO Entre 1927 e 1932 um grupo de pesquisadores chefiado pelo psicólogo George Elton Mayo dava início, na fábrica de Hawthorne, da Wester Eletric Company, em Chicago, a uma pesquisa que visava estudar a relação entre a eficiência do trabalho e a iluminação no ambiente. As premissas sobre as quais se baseava essa pesquisa eram ainda as mesmas da época de Frederick Taylor, quando se supunha que os trabalhadores deviam ser estudados como unidades isoladas e que os fatores que influenciavam sua eficiência eram o controle de seus movimentos ao executar a tarefa, a fadiga e as más condições do trabalho. O incentivo oferecido aos trabalhadores, na época, girava em torno de recompensa monetária, uma vez que se acreditava que, no trabalho, o homem buscava apenas a satisfação de sua necessidade econômica. O grupo dirigido por Elton Mayo passou vários anos pesquisando o trabalho humano na fábrica de Hawthorne e os resultados das várias pesquisas levadas a efeito foram amplamente divulgados. Podemos resumir que as experiências realizadas mostraram que o operário não era uma simples peça do processo, mas sim um indivíduo com personalidade complexa, relacionando-se com os demais numa situação de grupo, motivado não só pela busca do conforto material, mas também pelas necessidades de natureza social e psicológica. As experiências mostraram também que quando os objetivos pessoais se identificavam com os da administração, a produtividade aumentava, e quando estes objetivos eram opostos, a produtividade diminuía. As pesquisas de Mayo foram o ponto de partida para um grande número de pesquisas e teorias na área de estudo do fator humano no trabalho. Segundo Chiavenato:

18 18. Para compreender a motivação humana, o primeiro passo é o conhecimento do que a provoca e a dinamiza. A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos. As necessidades humanas ou motivos são forças internas que impulsionam e influenciam cada pessoa determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento diante das diversas situações da vida. (CHIAVENATO, 2006) Para Maximiano (1997) a mais importante das explicações sobre a motivação é a que defende que as pessoas são motivadas essencialmente pelas necessidades humanas. Quanto mais forte a necessidade, mais intensa é a motivação. Assim, a importância da recompensa ou do comportamento é determinada pela sua capacidade de satisfazer as necessidades. Pereira e Fonseca (1997) também defendem esse pensamento. Os autores observaram que: O que motiva alguém é a falta de alguma coisa. (...) as necessidades humanas são os grandes determinantes da motivação. Quanto maior for a carência ou a necessidade de alguma coisa, maior será a motivação que mobilizará o homem na busca da satisfação de suas necessidades. Os motivos ou necessidades são pessoais e individuais. Cada indivíduo possui um nível diferente de motivação, pois, cada um tem sua própria história, e consequentemente, suas próprias necessidades, seus próprios valores, sua própria cultura e organização familiar. Apesar das diferenças individuais quanto aos motivos ou necessidades que regem o modo de ser das pessoas, certas necessidades são semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfação. Sob este ponto de vista, muitas teorias procuram identificar as necessidades que são comuns a todas as pessoas.

19 19 Para os estudiosos que desenvolveram as principais teorias da motivação tanto as diferenças individuais, como as diferentes situações devem ser consideradas em toda abordagem motivacional. Dentre os exemplos mais conhecidos e mais representativos dessas teorias, estão a teoria da hierarquia das necessidades humanas de Maslow, a teoria bifatorial de motivação de Herzberg e as teorias X e Y de McGregor. 2.1 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS Psicólogo e consultor norte-americano, o Dr. Abraham Maslow criou a noção de hierarquia das necessidades humanas, a fim de melhor predizer e compreender a motivação. Ele parte do princípio de que as necessidades humanas, conscientes ou não, definem e influenciam a forma de agir e de se comportar do indivíduo. Maslow considera que as necessidades são qualitativamente diferentes entre si, e as classifica em cinco categorias: as necessidades fisiológicas, as necessidades de segurança, as necessidades sociais, as necessidades de estima e as necessidades de autorrealização. As necessidades humanas no entendimento de Maslow estão arranjadas em uma pirâmide hierárquica e são apresentadas como se fossem

20 20 manifestadas gradualmente seguindo uma ordem de importância na vida do indivíduo. Necessidades fisiológicas: São as necessidades humanas básicas para a manutenção da vida como a fome, sexo, sede, oxigênio e sono. Caso a pessoa careça de segurança, amor e estima, provavelmente, desejará alimento antes das outras. Nas organizações, são: salário, renda da família, vale refeição, alimento, etc. Necessidades de segurança: Quando as necessidades fisiológicas são satisfeitas, se manifestam as necessidades de segurança, e o organismo acaba sendo direcionado por elas, pois estas passam a definir e influenciar a forma de agir do indivíduo. A procura de segurança, o desejo de estabilidade, proteção contra o perigo, ameaça e privação, a busca de um mundo ordenado e previsível são manifestações destas necessidades de segurança. Em outras palavras, é a necessidade de preservação. Assim como as necessidades fisiológicas, as de segurança também estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo uma vez que se a segurança de um homem está em perigo, outros fatores perderão a importância. Nas organizações, são necessidades de segurança: sistemas de benefícios, salário educação, local onde a empresa funciona, seguro saúde, etc. Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivíduo com outras pessoas. Quando satisfeitas as necessidades anteriores (fisiológicas e de segurança), surgem as necessidades de amor e afeição. Nesse momento quando o indivíduo sente necessidade de laços afetivos com os demais, necessita obter um lugar em seu próprio grupo organizacional e no mundo. O homem é um ser social, e como tal tem a necessidade de participar de vários grupos e de ser aceito por eles. A frustração dessas necessidades conduz geralmente à falta de adaptação social e à solidão. A necessidade de dar e receber afeto é uma

21 21 importante ativadora do comportamento humano. Para Maslow:... a frustração das necessidades de amor é a origem mais comum da falta de adaptação e das psicopatologias graves. Segundo Sílvio Broxado, as necessidades de reconhecimento e amor nas organizações são: União dos setores, inexistência de fofocas invejosas, valorização verbal e não-verbal dos funcionários, comprometimento dos colegas com o negócio e as tarefas, fazer parte de equipes de trabalho, grupo e comissões. Necessidades de estima: São as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia, isto é, com a autoavaliação, autoestima e ego. Envolve a autoapreciação, auto-confiança, a necessidade de aprovação social e de reconhecimento, de status, prestígio e de consideração. A satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de auto-confiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo, os quais, por sua vez, podem levar ao desânimo ou a atividades compensatórias. Nas organizações, a necessidade de autoapreciação pode ser satisfeita pela fama, tamanho da empresa, tipo do negócio e forma da empresa geri-los, as responsabilidades assumidas ao nível do cargo e etc. Necessidades de autorrealização: São as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. Relacionam-se com o auto-desenvolvimento e a satisfação consigo mesmo É a necessidade de realizar tudo no máximo de seu potencial individual. Portanto, o desejo de autor realização é o desejo que o indivíduo tem de tornar-se aquilo que é capaz de ser. Esta necessidade aparecerá, à medida que as necessidades de estima forem adequadamente satisfeitas. A implicação prática da teoria de Maslow é que apenas os fatores que puderem satisfazer alguma das necessidades humanas servem para motivar

22 22 alguém. Assim os motivadores eficazes dentro das empresas serão aqueles que conseguirem incitar seus colaboradores a exercer suas atividades funcionais com, o objetivo de satisfazer uma necessidade pessoal existente. 2.2 TEORIA BIFATORIAL DE MOTIVAÇÃO Psicólogo clínico, consultor e professor norte-americano, o Dr. Frederick Herzberg, é conhecido por sua teoria bifatorial ou teoria dos dois fatores ou ainda teoria da motivação/higiene, onde afirma que a motivação é influenciada por dois fatores distintos: os que levam à satisfação e os que levam à insatisfação. Suas conclusões são baseadas nos resultados de uma pesquisa conduzida em organizações empresariais onde foi solicitado a 200 contadores e engenheiros que relatassem com detalhes situações ao longo de suas experiências profissionais em que se sentiram extremamente bem e extremamente mal com seu trabalho. Os resultados mostram que ao falar sobre condições em que se sentiam extremamente bem, as pessoas mencionavam fatores intrínsecos ao próprio trabalho. Esses fatores incluíam: a oportunidade de reconhecimento, a realização e o crescimento. São os chamados fatores motivacionais ou intrínsecos já que são necessários para o desempenho do trabalho. O indivíduo desenvolverá atitudes favoráveis ao trabalho quando este realmente proporcionar essas oportunidades. Em contrapartida contribuíam para a insatisfação com o trabalho os fatores ambientais ou extrínsecos, aqueles que se localizam no ambiente organizacional e abrangem as condições dentro das quais os empregados desempenham suas funções. São eles a administração e política da organização, supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho,

23 23 salário, benefícios, status e segurança administração e política da organização, supervisão e relações interpessoais, Essas fontes de insatisfação que formam o ambiente de trabalho foram denominadas também de fatores higiênicos. Herzberg utiliza o termo "higiene" porque os considera essencialmente preventivos e profiláticos, ou seja, apenas evitam a insatisfação, não são suficientes para provocar a satisfação. Compara-os a alguns remédios como os analgésicos que aliviam a dor de cabeça, mas não tratam a saúde. Segundo ele: Quando os fatores higiênicos são ótimos eles apenas evitam a insatisfação do empregado e quando são precários provocam a insatisfação do empregado. A implicação prática da teoria bifatorial de Herzberg é que maximizar a satisfação e minimizar a insatisfação são dois processos diferentes, que precisam coexistir na organização, uma vez que para que a motivação ocorra com sucesso é necessário que haja além da ausência dos fatores de insatisfação a presença dos fatores de satisfação. 2.3 TEORIAS X E Y Psicólogo norte-americano, Professor universitário e um dos pensadores mais influentes na área das relações humanas Douglas Mc Gregor ganhou renome por defender a existência de uma dicotomia nos estilos de administração. Nas teorias X e Y a força motivacional está centrada na autorrealização e na satisfação das necessidades do indivíduo. Foram elaboradas considerando o estilo administrativo e as convicções de seus líderes em relação ao comportamento das pessoas sob seu comando.

24 24 TEORIA X - Visão tradicional da direção e do controle. Para os líderes tradicionalistas o homem: Não gosta do trabalho e o evita; Precisa ser forçado, controlado e coagido; Prefere ser dirigido e tem pouca ambição; Busca apenas a segurança; Trabalha o mínimo possível em troca de recompensas salariais ou materiais; Nem mesmo a promessa de recompensa faz com que o indivíduo tenha motivação para o trabalho. TEORIA Y Visão Moderna da Administração, sem preconceitos em relação à natureza humana O trabalho pode ser uma fonte de satisfação e recompensa; O dispêndio de esforço no trabalho é algo natural; O controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter a dedicação no trabalho; Reconhece a delicadeza e dificuldade das relações interpessoais no ambiente de trabalho; Reconhece as variáveis que comandam o comportamento do homem e a satisfação de suas necessidades sociais: O homem procura e aceita a responsabilidade; O homem é criativo e competente Para Mc Gregor para se obter pessoas motivadas nas organizações deve-se optar pela utilização dos preceitos da teoria Y. Sua aplicação deve carrear para o empregado maiores responsabilidades, maior delegação de autoridade e garantia de oportunidades de trabalho mais desafiadoras a fim de que a satisfação seja estimulada e o trabalho seja considerado como algo agradável e prazeroso para o indivíduo.

25 25 A implicação prática da teoria de Mc Gregor é que o comportamento dos trabalhadores dentro das organizações dependerá da forma de administração a que forem submetidos. Se forem administrados conforme a teoria X apresentarão o comportamento forçado e descontente que este tipo de administração desperta ao passo que se administrados conforme a teoria Y apresentarão um comportamento de autorrealização e motivação. 2.4 OUTRAS TEORIAS MOTIVACIONAIS Teoria ERC A teoria ERC proposta pelo psicólogo norte-americano Clayton Alderfer, é muito semelhante à teoria da hierarquia das necessidades proposta por Maslow, da qual se difere em três aspectos. O Primeiro aspecto diz respeito à classificação das necessidades. Enquanto Maslow as classifica em 5 categorias, para Alderfer as necessidades básicas são apenas três: Necessidades de existência: Necessidades do bem-estar físico, fisiológicas e de segurança. Ex.: salários, segurança no trabalho, benefícios sociais. Necessidades de relacionamento: Desejo de interação social com outras pessoas. Necessidades de crescimento: Desejo de crescimento e competência pessoal, de autorrealização.

26 26 O segundo aspecto reside no fato de que enquanto Maslow afirma que as necessidades são atendidas seguindo uma progressão hierárquica, a Teoria ERC admite que possa haver migração entre as categorias de necessidades superiores sem que as de nível mais baixo estejam completamente satisfeitas. Ou seja, se uma pessoa sentir-se frustrada quando não satisfeita uma necessidade elevada, vêm à superfície outras necessidades mais baixas como motivadores do seu comportamento. O terceiro aspecto está na questão de que enquanto a teoria de Maslow afirma que o indivíduo se ocupa em satisfazer uma necessidade por vez, a teoria ERC assume que várias necessidades podem ser ativadas ao mesmo tempo. Todas as necessidades (existência, relacionamento e crescimento) podem atuar num indivíduo ao mesmo tempo Assim como na teoria de Maslow, a teoria ERC também postula que o indivíduo é motivado apenas pelas necessidades que possui e deseja satisfazer Teoria das Necessidades Aprendidas Proposta pelo psicólogo norte-americano David McClelland a teoria das Necessidades Aprendidas ou Adquiridas, considera que as necessidades aprendidas são as forças impulsionadoras da motivação.. As necessidades aprendidas são as desenvolvidas e adquiridas pelas pessoas ao longo de suas vidas, à medida que interagem com os outros e com o meio ambiente. A Teoria das Necessidades Aprendidas está ligada aos conceitos de aprendizagem e destaca três necessidades que, para McClelland, estão presentes em todas as pessoas, em graus diferentes

27 27 Necessidade de realização: É o desejo de ser excelente, ser melhor ou mais eficiente, resolver problemas ou dominar tarefas complexas. Necessidade de poder: É o desejo de controlar os outros, ser responsável pelos outros ou influenciar o seu comportamento. Necessidade de afiliação: É o desejo de estabelecer e manter amizades e relações interpessoais com os outros. Segundo Chiavenato: Como as necessidades são apreendidas, o comportamento recompensado tende a repetir-se com mais freqüência. Como resultante desse processo de aprendizagem, as pessoas desenvolvem padrões únicos de necessidades que afetam seu comportamento e desempenho. A teoria permite que o administrador localize a presença dessas necessidades em si mesmo e nos subordinados para criar um ambiente de trabalho que privilegie os perfis de necessidades localizados. (CHIAVENATO, 1999) A implicação prática da teoria das necessidades adquiridas é que dentro das organizações estão presentes os indivíduos com alta necessidade de realização, poder e afiliação. Os indivíduos com alta necessidade de realização preferem situações de trabalho com maior responsabilidade, feedback e riscos moderados. Estes obtêm sucesso em atividades empreendedoras. Os indivíduos com alta necessidade de poder se sentem à vontade gerindo e influenciando pessoas e são geralmente administradores competentes. Os indivíduos com alta necessidade de afiliação se preocupam em não adotar posturas rígidas ou desagradáveis na tomada de decisões dentro da organização. Geralmente sobem na empresa se utilizando de seu carisma e aprovação das pessoas Teoria da Expectativa

28 28 A Teoria da Expectativa elaborada pelo professor canadense Victor Vroom, dispõe que: Para produzir algum tipo de força motivacional, as crenças e expectativas que as pessoas têm a respeito de seu trabalho devem combinar com a força de seus desejos e que o esforço depende do resultado que se deseja alcançar. (VROOM apud MAXIMIANO, 1997). Segundo a teoria da expectativa o desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz. O esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa. Se a recompensa for atraente, a motivação para fazer o esforço será grande. Para Vroom a motivação é produto de três fatores que influenciam o nível de desempenho do indivíduo: Expectativa, Instrumentalidade e Valência. Expectativa: é a relação estabelecida entre o esforço realizado e o resultado obtido; Instrumentalidade: é a estimativa de que o trabalho resultará em alguma recompensa; Valência: é o sentimento do empregado com relação aos resultados esperados; e o rendimento. A teoria dispõe que estes três aspectos influenciam a motivação das pessoas no trabalho. Se um dos elementos está ausente, a motivação torna-se fraca, se todos eles estão presentes, a motivação é alta. O autor David Hampton a respeito da Teoria da Expectativa acrescenta: Uma necessidade insatisfeita, ou combinação de necessidades, pode fazer com que algo ou alguma atividade, que a satisfaz, pareça atraente a você. Porém, sua motivação para obter aquela coisa ou exercer o esforço necessário para desempenhar aquela atividade será maior ou menor, dependendo de suas convicções e expectativas

29 29 sobre as chances de que suas ações levarão aos resultados que você espera. (HAMPTON, 1992) Para Chiavenato a Teoria da Expectativa em termos práticos: Um empregado estará motivado a se esforçar quando acreditar que o seu esforço o levará a uma boa avaliação do desempenho a qual lhe proporcionará recompensas da organização, como bônus, prêmio, promoção, gratificação ou aumento salarial e que essas recompensas satisfarão os seus objetivos individuais. (CHIAVENATO, 1999) A implicação prática da teoria de Vroom é que se a recompensa é o que move o empregado em seu desempenho e esforço para alcançar seus objetivos individuais, o processo de administrar a motivação requer saber administrar recompensas e esquemas de trabalho que atendam tanto às necessidades da organização como também às expectativas do empregado Teoria do Estabelecimento de Objetivos Segundo a Teoria do Estabelecimento de Objetivos do Psicólogo e Professor norte-americano Edwin Locke o estabelecimento de metas e objetivos a serem atingidos atua como um estímulo interno e orienta melhor o comportamento das pessoas que se esforçam mais e se sentem satisfeitas ao atingi-los. Chiavenato (1999) relata que uma pesquisa feita por Locke sobre o estabelecimento de objetivos revelou que: Objetivos mais difíceis conduzem a um melhor desempenho do que os objetivos menos difíceis; Objetivos específicos conduzem a um melhor desempenho do que os objetivos vagos, imprecisos, ou genéricos;

30 30 A oportunidade de participar do estabelecimento das metas aumenta a sua aceitação por parte do funcionário; O conhecimento dos resultados motiva as pessoas a um melhor desempenho. Isso permite à pessoa saber como está indo o seu esforço em direção aos objetivos. O melhor motivador é quando é permitido ao funcionário monitorar o seu próprio progresso. A pessoa deve estar capacitada a cumprir os objetivos e sentir-se confiante quanto à sua capacitação. O comprometimento com os objetivos motiva as pessoas a um melhor desempenho quando eles são aceitos. Um objetivo designado conduz a um mau desempenho quando não é adequadamente explicado. A implicação prática da teoria de Locke é que o estabelecimento de objetivos difíceis e específicos constitui uma poderosa força motivadora dentro das empresas. Quanto mais complexos forem os objetivos, mais resultados produzem, e quanto maior a participação dos empregados, maior será a aceitação das metas. 2.5 É REALMENTE POSSÍVEL MOTIVAR AS PESSOAS? Se definirmos "motivação" como a energia ou impulso que mobiliza os recursos de uma pessoa para alcançar uma meta, concluiremos que a motivação vem do interior de cada um, tendo como sinônimos: anseio, ânsia, aspiração, vontade, desejo, necessidade, incitamento, impulso e demanda. Nesse sentido, o indivíduo é o único responsável por sua própria motivação.

31 31 Se definirmos motivador como a pessoa que influencia outras, que as ajuda a alcançar uma meta, que fornece incentivos para o sucesso, cria um ambiente positivo e produtivo no qual as metas podem ser alcançadas, concluímos que existe a figura do motivador, que tem como sinônimos : encorajador, persuasor, influenciador, instigador, incitador, estimulador. Nesse sentido, é possível motivar outras pessoas. No livro: Psicodinâmica da Vida Organizacional: Motivação e Liderança (1997), Cecília Bergamini afirma que: Essas duas maneiras diferentes de pensar ilustram a crença de que podem existir duas diferentes maneiras de justificar as ações humanas Uma pressupõe que o comportamento motivado origina-se de estímulos externos. E a outra preconiza que o comportamento motivado ocorre espontaneamente impulsionado pela energia interior, capaz de levar cada um à ação.. Segundo a autora: Uma quantidade enorme de teorias e hipóteses foi se acumulando nas últimas três décadas (..). Da mesma forma que alguns pretendiam aprender como fazer para motivar pessoas, outros afirmavam que ninguém jamais conseguiria motivar quem quer que fosse. (BERGAMINI, 1990) Essas posições exemplificam conceitos antagônicos e contraditórios a respeito do assunto. As teorias motivacionais comentadas neste capítulo abordaram a motivação como um estímulo ou sentimento de empenho para se conseguir algo quando surge no indivíduo a necessidade de alguma coisa. Sendo assim a motivação é uma força que se encontra no interior de cada pessoa, e é o que impele o indivíduo a partir de um estado de carência que tenta suprir, em busca do fator de satisfação que o irá atender.

32 32 As teorias das necessidades humanas e a teoria bifatorial consideram que a motivação é interior ao indivíduo, que pode ou não, encontrar no meio exterior as condições para a sua motivação. Já as teorias da Expectativa, do Estabelecimento de Objetivos e as Teorias X e Y admitem que apesar do estímulo inicial partir do próprio indivíduo existe a participação de fatores condicionantes importantes para o processo motivacional. Na teoria da Expectativa a motivação é determinada pela relação Esforço X Resultado X Recompensa. As variáveis esforço e resultado dependem unicamente do indivíduo, porém a recompensa é determinada e concedida por terceiros, e exerce um papel de suma importância no processo motivacional. A teoria do Estabelecimento de Objetivos utiliza como principal fonte de estímulo a elaboração e o alcance dos objetivos propostos. O esforço e a capacidade de atingir os objetivos dependem unicamente do indivíduo, mas a elaboração e fixação dos mesmos são determinadas pela chefia cabendo a ela a função de estabelecer metas claras e atraentes para seus colaboradores, uma vez que serão esses fatores que irão estimular o desejo das pessoas em alcançar ou não os objetivos propostos. Nas teorias X e Y Mc Gregor afirma que o comportamento das pessoas e seu conseqüente grau de motivação dependerão do estilo de administração a que forem submetidos. Em linhas gerais os teóricos citados são unânimes em considerar que a motivação depende essencialmente dos desejos, vontades e esforço do próprio indivíduo, porém pode ser influenciada por fatores externos. Fatores como ambiente de trabalho, chefia, recompensas e metas estabelecidas são primordiais para o processo motivacional. Para alguns teóricos não é garantia de satisfação, mas pode ser fator determinante para a insatisfação. Nesse aspecto é possível que as empresas ao descobrirem os principais fatores de

33 33 motivação para seus empregados lhes proporcionem condições e estímulos para o alcance de melhores resultados Para Bergamini: O processo motivacional é íntimo e pessoal, o que pressupõe a necessidade de entender o sentido que cada pessoa atribui à sua função no ambiente de trabalho. Além disso, ninguém é capaz de motivar outra pessoa, pois o potencial motivacional já existe dentro de cada um. É preciso somente compreender como se pode fazer uso desse potencial de forma proveitosa (BERGAMINI, 1997). Segundo Chiavenato: A motivação está contida dentro das próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa. A motivação intrínseca e a motivação extrínseca devem se complementar através do trabalho gerencial. Ambas podem e devem ser compreendidas pelo gerente e utilizadas como ponto de apoio para potencializar e alavancar a satisfação das pessoas. O gerente deve conhecer o potencial de trabalho, as condições externas para elevar a satisfação profissional. O ponto de encontro dessas duas posições é o conteúdo do cargo participativo e ajustado às demandas pessoais de cada indivíduo. (CHIAVENATO, 1994) Já para a repórter Laura Somoggi da revista Você S/A : A maior motivação não vem de lugar nenhum. Se você espera que a sua empresa lhe dê injeções de ânimo, más notícias. O que todas as empresas querem é gente capaz de criar seu próprio entusiasmo e não depender dela para crescer pessoal e profissionalmente. (SOMOGGI, 1999) Ainda nesse mesmo artigo de Somoggi (1999) a motivação é considerada fundamental para qualquer coisa que se faça na vida. Sobretudo para aquelas que exigem um esforço maior: o trabalho. Além disso, a motivação tem que vir de dentro das pessoas, já não se pode esperar hoje, que as empresas se encarreguem disto. Pedro Mandelli, consultor de organização e mudanças e colaborador da revista Você S/A (apud Somoggi, 1999) afirma: As empresas cada vez mais

34 34 estão convencidas de que não cabe a elas motivar os funcionários e sim investir na capacitação de funcionários já motivados. O Professor Thomaz Wood comenta no artigo Motivação a todo custo, publicado na Revista Época (apud Termero 2004): Se barreiras como líderes autoritários, injustiça, falta de transparência e processos confusos forem removidas, o trabalho ganhará um sentido para o funcionário e o circo da motivação não precisa existir". Sílvio Broxado, na sua obra A Verdadeira Motivação na Empresa; Entendendo a Psicologia Organizacional e Dicas para a Motivação no Dia-a-dia das Empresas, diz: Muito freqüentemente as pessoas não fazem aquilo que lhes pedimos, simplesmente porque elas não querem fazer esse tipo de trabalho. A motivação é uma força que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa não pode jamais motivar outra, o que ela pode é estimular a outra. A probabilidade de uma pessoa seguir uma orientação de ação desejável para determinado fim, está diretamente ligada à força de um desejo próprio da pessoa (BROXADO, 2001). Analisando as colocações aqui explicitadas conclui-se que a motivação é uma energia, uma força, um estímulo ou ainda, um impulso interno que leva as pessoas a agirem de forma espontânea para alcançar determinado objetivo. Nesse sentido, podemos depreender que não é possível se motivar uma pessoa, mas é possível criar situações que a estimulem a agir espontaneamente. Também é possível se criar um ambiente compatível, com suas necessidades e objetivos fazendo com que ela se sinta estimulada e motivada a alcançá-los sozinha, fazendo uso da auto-motivação.

35 35 CAPÍTULO III POR QUE A MOTIVAÇÃO É UM DESAFIO PARA A GESTÃO DE PESSOAS? A motivação se constituiu uma das maiores preocupações dentro das organizações desde que se evidenciou que a produtividade não decorria apenas da qualidade técnica e da eficiência dos processos, mas também da atitude das pessoas em relação às tarefas que lhes eram solicitadas. As mudanças na sociedade e no mundo empresarial foram ocorrendo e exigindo das empresas novos conhecimentos, tecnologias e técnicas de competitividade mercadológica. Atrelada a essas mudanças surgiu a valorização gradual do fator humano dentro das organizações. Na sociedade atual o corpo funcional de uma empresa alcançou um alto índice de valorização, na medida em que, se percebeu sua inegável importância para a execução dos negócios e o sucesso organizacional. Os funcionários deixaram de ser tratados como meros empregados remunerados e, portanto obrigados a exercer suas funções a contento e passaram a ser vistos como colaboradores, pessoas que influenciam decisões e participam ativamente do alcance dos resultados. As pessoas são um ativo intangível das empresas. As máquinas trabalham, mas não inventam. O dinheiro é poder, mas não pensa. Na era da informação o conhecimento é o recurso organizacional mais importante das organizações, uma riqueza maior e mais importante que dinheiro. (STEWART, 1998)

36 36 Chiavenato no artigo O Capital Intelectual, define que o capital humano é constituído das pessoas que fazem parte de uma organização. São talentos que precisam ser desenvolvidos e mantidos. Capital humano significa capital intelectual, um capital invisível composto de ativos intangíveis, que atualmente vem determinando o valor de mercado das organizações. As empresas que desejam se manter competitivas no mercado, nessa era da informação onde o conhecimento é extremamente necessário, devem investir em seu capital intelectual, treinando, capacitando e motivando sua equipe pois a criatividade e a inovação decorrem do conhecimento e empenho na realização das atividades profissionais. Dentro das organizações as pessoas acabaram expondo seus problemas e seus sentimentos fazendo com que os ocupantes de cargos de chefia percebessem que o estado de espírito e os fatores externos influenciavam diretamente no desempenho das pessoas e consequentemente no desenvolvimento da empresa. Stephen Covey em sua obra Liderança baseada em princípios, (2002) afirma que as pessoas constituem as empresas e carregam suas tendências pessoais para dentro dela, transformando assim, os problemas individuais crônicos em problemas organizacionais crônicos. O estado de espírito das pessoas está diretamente ligado à sua motivação que por sua vez está diretamente relacionada com a qualidade dos produtos e serviços prestados pela empresa onde trabalham. A questão fundamental estava em descobrir como exatamente os aspectos motivacionais influenciavam no desempenho profissional e o que se fazer para motivar as pessoas. A motivação do indivíduo, enquanto parte de uma organização, brota da importância que cada um dá ao seu trabalho, do significado que é atribuído a

37 37 cada atividade desempenhada e o que cada pessoa precisa desenvolver profissionalmente para sanar suas necessidades e alcançar seus objetivos. Conforme Chiavenato (1999): Motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforços em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais. No artigo Contextualizando a motivação no trabalho escrito por Carlotto e Gobbi a motivação é definida como estratégia de desenvolvimento pessoal e organizacional.. Em várias situações profissionais, sejam elas de contrato inicial ou no decorrer de outras já estabelecidas, ouvimos com certa freqüência ser a falta de motivação a grande causadora das dificuldades individuais e/ou grupais. Complementam o discurso colocações do tipo: o grupo está desanimado, as pessoas estão desmotivadas, "a pessoa ou grupo não é comprometida com o trabalho" e "a produtividade está baixa, precisamos motivar as pessoas". Explorando melhor o comportamento individual ou grupal percebemos que em muitos casos relatados o que está sendo tratado não é a questão motivacional ou não é só esta a questão. Estamos tratando de desempenho, produtividade, satisfação no trabalho e de toda uma gama de variáveis que envolvem os sistemas micro e macro organizacional. (CARLOTTO; GOBBI, 1999) Apesar de tantas transformações, inovações tecnológicas, inovações no planejamento estratégico, na busca de qualidade e até mesmo no campo da gestão de pessoas, fica cada vez mais evidente que a motivação é um fator determinante de sucesso pessoal e organizacional. Porém as dificuldades enfrentadas no processo motivacional são muitas e motivar o colaborador dentro das empresas continua sendo uma tarefa desafiadora. Conforme Glasser (apud Bergamini): O fracasso da maioria de nossas empresas não está na falta de conhecimento técnico. E, sim, na maneira de lidar com as pessoas. Foge a nossa compreensão o hábito dos administradores de achar que os trabalhadores não produzem com qualidade apenas por falta de conhecimento técnico. Na realidade, isso está ocorrendo devido à maneira como são tratados pela direção das empresas. (GLASSER apud BERGAMINI, 1997)