UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: UMA ESTRATÉGIA PARA O SUCESSO Por: Flávia Nooblath Costa Orientador Prof. Nelsom José Veiga de Magalhães Niterói 2005

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: UMA ESTRATÉGIA PARA O SUCESSO Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Docência de Gestão de Recursos Humanos. Por: Flávia Nooblath Costa.

3 3 AGRADECIMENTOS A minha família, meu noivo, ao corpo docente do Projeto A Vez do Mestre e aos meus amigos que me apoiaram e contribuíram para a confecção deste trabalho acadêmico.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a meu pai, minha mãe, minha irmã, meu noivo e meus amigos.

5 5 RESUMO Este trabalho tem como tema um assunto que atualmente tem sido muito discutido: Treinamento e Desenvolvimento como fatores essenciais para a conquista, através das pessoas e dos objetivos organizacionais propostos. Abordamos a importäncia do Treinamento nas organizações e o quanto isto auxilia e contribui para o desenvolvimento de uma estrutura organizacional diante do mercado. Demonstramos com base nos estudos realizados, o quanto um RH estruturado e participativo é decisivo para que as organizações possam conquistar os objetivos e metas pre estabelecidos e também desenvolver e valorizar o seu maior capital: as pessoas.

6 6 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 07 CAPÍTULO I - O conceito de Treinamento e Desenvolvimento nos dias atuais 09 CAPÍTULO II - O que evoluiu em Recursos Humanos A evolução do RH da década de 30 até os dias atuais Excelência na liderança Excelência nos resultados Excelência nas transações Excelência nas parcerias Excelência nas soluções Excelência em talentos Diferenças entre o RH tático/operacional e o RH estratégico Principais diretrizes estratégicas de ARH 24 CAPÍTULO III A importância do treinamento e Desenvolvimento na organização Treinamento e Desenvolvimento (T&D) aplicado sinergicamente Custos e benefícios 28 CONCLUSÃO 31 ANEXOS 33 BIBLIOGRAFIA 37 ÍNDICE 38

7 7 INTRODUÇÃO A seguinte monografia tem o objetivo de comprovar a importância de um RH estruturado dentro da organização, sendo um parceiro estratégico dentro da mesma. E Mostrar o que evoluiu no conceito de Recursos Humanos. O primeiro capítulo irá conceituar o Treinamento e Desenvolvimento, e como motivar o aprendizado contínuo e focado dentro da empresa para melhorar a produtividade dentro dela. O RH como peça essência no processo de aprendizagem organizacional. O segundo capítulo falará da evolução do conceito de RH, salientando a diferença entre o RH tático/operacional e o RH estratégico. Fala, também, da evolução dos Recursos Humanos da década de 30 até os dias atuais, enfatizando as questões históricas decorrentes de cada década. No mesmo capítulo, na primeira década do século 21, Joaquim Patto sugere seis esferas de excelência as quais serão citadas na monografia, são elas: excelência na liderança, excelência nos resultados, excelência nas transações, excelências nas parcerias, excelência nas soluções e excelência em talentos. Por fim, o terceiro capítulo descreverá a importância do Treinamento e Desenvolvimento na organização, pois as mesmas perceberam e comprovaram que o treinamento é um poderoso instrumento para elevar seus negócios e resultados. A aplicação sinérgica do Treinamento e Desenvolvimento é outro ponto falado neste capítulo. Os profissionais que planejam o Treinamento precisam certificassem das exigências das empresas para desenvolver os funcionários. Os custos e benefícios desse Treinamento e Desenvolvimento são mostrados, também, pontos cruciais para que a organização possa investir em seu produto mais importante as pessoas.

8 8 O seguinte trabalho acadêmico tem em anexo o estudo de caso da empresa Natura o qual comprovará os pontos citados na pesquisa. O investimento e treinamento em Treinamento e Desenvolvimento da empresa Natura contribuiu pra o crescimento dela no mercado.

9 9 CAPÍTULO I O CONCEITO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO NOS DIAS ATUAIS Com a mecanização e a automação das tarefas repetitivas, o lado humano e comportamental da performance começou a ganhar espaço. Novas dimensões passaram a ocupar a atenção dos associados: liderança. Gestão de pessoas, valores, motivação, desenvolvimento organizacional, processo decisório, clima e cultura organizacionais, carreira e eficácia pessoal. A preocupação com o treinamento em si cedeu espaço para o foco em eficácia estratégica e corporativa, em todos os seus aspectos organizacionais, gerenciais e comportamentais. Mas nem por isso se abandonou a permanente preocupação com a mensuração e comparação de resultados. Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. Desenvolvimento é um processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências". (Milkovich e Boudread, 2000, p. 338) O aprendizado não se restringe à aquisição de conhecimento. Mudanças eficazes de comportamento a fim de melhorar o desempenho, promover a integração de equipes e aumentar a produtividade precisam de uma mudança de atitude, de postura por parte de cada profissional. O treinamento realizado

10 10 atualmente pelas empresas bem sucedidas é considerado o melhor investimento e tem como objetivo o desenvolvimento das competências essenciais, são elas: pessoal, profissional e organizacional. Para as empresas, o primordial é fazer com que o treinamento dê resultados, como por exemplo: redução de custos, redução de acidentes, redução de rotatividade de pessoal, aumento de vendas, aumento de produtividade, aumento de lucro, retorno do investimento, melhoria da qualidade e outras melhorias de desempenho. O treinamento realizado atualmente pelas empresas bem sucedidas é considerado o melhor investimento e tem como objetivo o desenvolvimento das competências essenciais De acordo com Idalberto Chiavenato (Chiavenato, 2000, p.451) os objetivos do desenvolvimento são: buscar a motivação juntamente com o comprometimento, compartilhar os objetivos comuns e o aumento da lealdade, desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e interação das pessoas e aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptação de toda a organização. A aplicação dessas técnicas melhora a eficácia organizacional através das habilidades das pessoas de se confrontarem com as mudanças ambientais, melhorando as relações internas e incrementando a capacidade de solucionar os problemas da organização. Não adianta muito uma organização investir em funcionários criativos, capacitados, inovadores e dinâmicos se a postura da empresa, ou seja, a sua diretoria barrar ou inibir as ações desses funcionários brilhantes. Há empresas que fazem isso sem perceber, pois os tomadores de decisões e até outros funcionários estão "aculturados" ao modelo e ao padrão da empresa que, muitas vezes, são voltados para o lado conservador. O nível gerencial de uma empresa pode influenciar e estimular a capacidade de aprender de seus funcionários. Como todo grande projeto ou idéia colocada em prática numa empresa, tudo o que se faz pensando em ganho de produtividade e em cooperação deve ter total comprometimento e empenho da alta administração. Muitas vezes, isso

11 11 requer uma mudança de postura das pessoas que comandam uma organização, implicando em alterações na forma de proceder aos trabalhos e em como lidar com as pessoas, ou seja, na cultura organizacional. Tudo isso, gera resistências e o medo do novo que deverão ser superados para que tudo possa ser feito sem maiores problemas ou obstáculos. Isso não é fácil, pois podemos destacar que os próprios gerentes e os diretores de uma empresa devem ter a capacidade de aprender e de enfrentar desafios e mudanças. As empresas perceberam que o conceito que predomina atualmente é de que o Treinamento e Desenvolvimento devem ser processos contínuos e não simples eventos que ocorrem somente uma vez na vida. Trabalhar na valorização técnica e pessoal de cada indivíduo ao quais somente o Treinamento e o Desenvolvimento focados dão, possibilitando à organização se destacar em cada movimento do mercado que atue. A tendência da organização é crescer e desenvolver-se em função de fatores endógenos (internos e relacionados com a própria organização, estruturais ou comportamentais) e exógenos (externos relacionados com as demandas e influências do ambiente). O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz a realização das potencialidades da organização. (Chiavenato, 2000, p.451) Outro ponto importante é saber qual função ou área em que o funcionário tem maiores chances de desenvolver suas habilidades e competências, a qual gere motivação para ele. Parece simples, mas muitas empresas empregam pessoas em áreas que não são de sua preferência ou de sua capacitação, fazendo com que esses funcionários façam trabalhos para o qual não foram contratados. Oferecer oportunidade para os colaboradores atuarem em áreas, setores ou funções diferentes faz com que todos possam conhecer mais seu local de trabalho, podendo aprender e até repassar essa aprendizagem para outros, colaborando, realizando ou fazendo aquilo que gostam.

12 12 Segundo Milkovich e Boudread (Milkovich e Boudread, 2000, p. 348) provavelmente, a motivação mais importante que o treinamento precisa ter a vontade de mudar seus comportamentos e resultados no trabalho. A vantagem de trabalhar motivado é permitir direcionar o foco, concentrar energias no que é necessário para que a empresa alcance os seus objetivos operacionais e estratégicos. Isso faz com que o funcionário trabalhe com suas competências produzindo uma atuação diferenciada. Essas competências não se restringem a uma área específica da empresa, difundindo-se de forma ampla em toda a organização. Ouvir e respeitar as opiniões de colegas é um passo importante para a cooperação, pois é a chance de aprender mais sobre eles. Inibir as pessoas e as suas idéias pode-se perder a oportunidade de fazer com que a empresa conquiste mercados, aumente as vendas e vença seus desafios, atingindo objetivos. Além disso, o funcionário inibido ficará desencorajado para participar das decisões da empresa e do seu dia-a-dia, preocupando-se apenas com o "seu trabalho". Sem esquecer que, em muitos casos, as pessoas do baixo escalão de algumas organizações já deram idéias e sugestões que mudaram conceitos e fizeram empresas reverterem situações aparentemente perdidas. Por isso investir em treinamento, desenvolvimento e oportunidade são fundamentais. Tudo isso, também, possui o objetivo de incorporar e facilitar a aceitação ou a adaptação de uma pessoa na empresa, especialmente se ela for recém-chegada. Além da mesma, aprender uma nova função, ela ficará ainda mais motivada para trabalhar, gerando sinergia, cooperação e bom relacionamento com seus colegas que facilitará no trabalho em equipe. Existe uma crescente evidência de que o investimento em treinamento para desenvolver os funcionários está associado ao aumento da lucratividade no longo prazo, e que as empresas reorganizam suas operações com base em programas como trabalho em equipes e círculos de qualidade conseguem maior produtividade se esses

13 13 programas estiverem em sintonia com a educação do trabalhador. (Milkovich e Boudread, 2000, p. 340) Para obter comprometimento é fundamental que as metas e encargo da empresa sejam divulgados e esclarecidos junto aos funcionários. Sempre deixando claro o que a empresa espera dele, qual a real função dele dentro da empresa e junto ao seu planejamento estratégico, onde ele colabora para a empresa crescer, entre outras. Isso mostrará muito sobre a organização onde atuam, resultando em motivação para trabalhar e aprender, pois sabem onde estão, quem são e até onde podem ir com a empresa. Contudo, a maioria das empresas não tem esse comprometimento com seus funcionários. Se a empresa tem a cultura baseada em suas conquistas e em seus feitos históricos. Tais feitos podem servir de exemplos para mostrar como a organização fez para alcançar seus feitos, contundo sem ficar "revivendo o passado", ostentando as conquistas já atingidas. Deve-se buscar mais, é preciso ter uma ambição positiva para almejar algo melhor, fazendo tudo o que for possível, dentro da ética e da legalidade. O que foi realizado no passado pode não servir para o hoje ou para o futuro. A empresa deve utilizar métodos arrojados e inovadores, ou seja, precisa aprender e progredir sempre para vencer cada vez mais, combatendose aquela antiga idéia que muitas empresas familiares ainda têm: "o que meu avô fez, deu certo. Meu pai fez igual e também deu certo. Eu vou fazer do mesmo jeito. Por que mudar?". Esse pensamento do "se está dando certo assim, por que eu vou mudar?" deve ser evitado ou revisto, pois a empresa deve sempre buscar alternativas melhores para conseguir maior eficiência. Não deve ser esquecido que tudo isso só pode ser feito através das pessoas - principais elementos de uma empresa. E essas, por sua vez, devem ter preparação, entrosamento e capacidade para realizar. Tendo sempre um clima ou ambiente motivacional positivo e aberto às novidades, caso contrário poderá não funcionar.

14 14 O sucesso de planos e estratégias depende de pessoas comprometidas com a missão e os objetivos das organizações, assim como o desenvolvimento de uma série de competências para que as pessoas estejam à altura de assumir desafios. Isto faz com que uma das prioridades de uma política de Recursos Humanos seja definir as áreas de desenvolvimento para seus membros, como forma de potencializar a capacidade de ação e proposta das organizações. De acordo com George T. Milkovich e John W. Boudreau (Milkovich e Boudreau, 2000, p.369) o desenvolvimento das pessoas e as atividades de treinamento estão entre as atribuições mais comuns e mais caras da administração de RH. Tais atividades têm por finalidade ensinar novas habilidades, melhorar as já existentes, afetando as atitudes dos empregados. Por exemplo, as pessoas recém-contratadas normalmente passam por uma sessão de orientação logo após entrarem para a organização. A orientação faz com que elas se sintam parte do grupo. As atividades de desenvolvimento são um meio poderoso para aumentar a eficiência e a justiça interna da organização, especialmente quando integradas a outras atividades do RH. Vale salientar que o papel do RH é fundamental em todo o processo de aprendizagem organizacional, criando e estimulando políticas e ações que visem enfrentar problemas pessoais e de relacionamento. Lembrando que os gerentes de qualquer nível, diretores ou executivos são os espelhos, os exemplos e os guias para seus subordinados. São eles que representam à empresa e o seu ideal (sua cultura). Assim, se eles quiserem que seus colegas trabalhem com plena capacidade e disposição, antecipando mudanças, enfrentando desafios com capacidade, criatividade e confiança, devem servir de exemplo para que eles os guiem, enfrentando muitas vezes seus medos, resistências e até suas crenças.

15 15 CAPÍTULO II O QUE EVOLUIU EM RECURSOS HUMANOS Hoje o RH - tático/operacional- não é só recrutar e selecionar as pessoas, ou seja, o RH não é operacional aquele que só contratava e despedia. O RH é o parceiro estratégico das empresas tendo através de suas participações a melhora do resultado final da empresa e da qualidade dos funcionários que fazem parte da mesma. O RH participa da análise de cargos e atua com assessor, ou seja, consultor estratégico da empresa, auxiliando no crescimento da organização através do investimento em seus funcionários. Atingindo assim, os objetivos da empresa. Esse posicionamento evidencia tipicamente o que entendemos como sendo a real função da administração de RH, qual seja, a de assessorar e prestar subsídios cognitivos à cúpula da empresa (diretor-presidente e demais diretores). (Jean Pierre, 2000, p.253.) O RH que pensa diferente é aquele que aperfeiçoa os talentos da empresa. É preciso, enxergar os talentos que se sobressaem, garantindo que vão continuar o diferencial da empresa, e tratá-los com muita atenção, inclusive oferecendo avaliação constante. Isso porque caso não sejam reconhecidos e estimulados em seus planos profissionais, esses talentos serão perdidos A evolução do RH da década de 30 até os dias atuais. O RH teve muitas mudanças com o passar dos anos e desde então, porém o foco central - administrar pessoas - continua sendo o eterno desafio. Fazer isso cada vez melhor. De acordo com o site o qual tem o

16 16 conteúdo tirado por Juliana Ricci da palestra ministrada em São Paulo pelo especialista Joaquim Patto, consultor da Mercer Human Resource Consulting e profissional com 40 anos de experiência na área. As principais características do setor de Recursos Humanos desde a década de 30 até os dias atuais são: Na década de 30 o RH era constituído pelos donos das empresas. Inspirados no Fascismo, que era o sistema político nacionalista, imperialista, antiliberal e antidemocrático, liderado por Benito Mussolini ( ) na Itália. Utilizavam-se da máxima "manda quem pode, obedece quem tem juízo". Apesar da tirania, era uma área centrada nos resultados. Na década de 40 o RH era constituído por advogados, especialistas em entender as leis para não cumpri-las. Getúlio Vargas promulga a CLT, inspirada na carta fascista de Mussolini. Surgem as primeiras juntas trabalhistas e as primeiras reclamações. É um momento marcado pelo antagonismo entre as partes. Década de 50, o RH era constituído por engenheiros. Fase de industrialização do País onde o RH se resume a estudos de tempo e movimento. Para as empresas, os Recursos Humanos não são pessoas, mas sim processos. Taylor e Fayol, autores da Teoria Geral da Administração e estudiosos da Administração como ciência são os gurus da época. Segundo Chiavenato (Chiavenato, 2000, p.88) essa maneira de conceber a estrutura organizacional é influenciada pelas concepções antigas de organização (como a organização militar quase eclesiástica) tradicionais, rígidas e hierarquizadas. A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posições da organização e define quem se subordina a quem. A cadeia de comando - também denominada cadeia escalar - baseia-se no princípio da unidade de comando, que significa que cada empregado de vê se reportar a um só superior.

17 17 Costuma-se chamar de década perdida a década de 60, já que a filosofia "Paz e Amor" dos hippies transformou-se no Brasil em "Paz dos sindicatos e amor da polícia", numa referência ao surgimento dos sindicatos e à repressão da ditadura. As empresas descobrem o trabalho em equipe e pela primeira vez não fazem RH pensando só em si mesmas, mas principalmente no sindicato patronal e no de funcionários. O RH é constituído, na década de 70, por Administradores de empresas, e muitos deles cometeram vários erros, pois mediam o próprio poder pelo tamanho da estrutura que tinham para gerenciar, então os organogramas das corporações eram imensos e inchados desnecessariamente. Na década de 80, o RH é constituído por psicólogas, em princípio capazes de gerenciar a crise existencial que abate os profissionais do setor. A origem dessa crise está no nascimento de um RH revolucionário, preocupado com os parceiros internos, descobridor das pessoas como os verdadeiros recursos humanos e dos interesses dos acionistas, mas ao mesmo tempo incapaz de lidar com tudo isso e com processos, leis e sindicatos ao mesmo tempo. Surgem novas idéias na década de 90 e a contradição RH mocinho versus RH bandido. Década das fusões, aquisições e terceirizações. Nasce o serviço de Outplacement, que consiste em uma técnica de gestão de recursos humanos que visa apoiar os trabalhadores dispensados rumo à sua reinserção profissional, como tentativa de minimizar os efeitos das demissões. Os profissionais de RH buscam, muitas vezes equivocadamente, metodologias para integrar as pessoas, aliviar o stress, testar os limites e abrir cada ser humano por completo diante de seus colegas. Algumas dessas ferramentas provocaram uma superexposição nada benéfica das pessoas em seus ambientes de trabalho. Com isso, o comprometimento e a credibilidade da área ficam abalados e a crise continua. Na primeira década do século 21 é o momento de pensar o RH de forma diferente. Para isso, Joaquim Patto sugere 6 esferas de excelência:

18 Excelência na liderança. Essa é a década dos líderes e se o profissional de RH não for reconhecido como líder, a atuação do RH certamente será fraca. Ele tem 2 caminhos para conseguir isso: por imposição ou por conquista - e isso independe de formação acadêmica porque é algo ligado ao carisma. Somente com liderança o RH terá credibilidade e conquistará o comprometimento dos profissionais Excelência nos resultados. É preciso ficar provado que a ação do RH tem alto impacto nos negócios da empresa e que o RH também é um setor "fazedor" de negócios. A área, assim como as outras, também compra soluções, vende idéias e terceiriza operações. Joaquim Patto lembrou que profissionais da área de Humanas geralmente não se dão bem com os números, por isso alguns psicólogos da área de RH não conseguem ou não descobrem como medir resultados. Ele diz que Também por isso os profissionais de outras áreas, os engenheiros e administradores, por exemplo, estão voltando a atuar em Recursos Humanos Excelência nas Transações. Tudo o que o profissional puder colocar na prateleira, tirando de suas mãos e deixando seu tempo livre para pensar, aconselhou Patto. Ele garantiu que muitos gerentes e diretores passam a maior parte de seu tempo cuidando de transações burocráticas ou que poderiam estar nas mãos de outras pessoas. Com isso, jogam fora o tempo que poderiam usar para planejar as estratégias da área. As pesquisas salariais foram um exemplo utilizado para demonstrar essa situação. Joaquim Patto lembrou que diretores de RH não precisam perder tempo respondendo pesquisas salariais, já que podem treinar alguém para fazer isso

19 19 e depois se ocuparem apenas com a análise dos resultados. Ela diz que alguns profissionais enxergam as transações como símbolo de poder. Assinar uma promoção ou autorizar uma modificação é algo que os engrandece. Mas muitas empresas que pensam o RH de forma diferente já colocaram processos inteiros na Internet, por exemplo, e customizam suas transações para otimizar seu tempo Excelência nas Parcerias A organização precisa estar alinhada internamente para que isso se reflita nas parcerias externas. Patto afirmou que é preciso derrubar urgentemente o mito do "Todos somos iguais", porque os diferentes perfis profissionais exigem tratamento diferenciado. Ressalta que somente os valores devem ser únicos dentro das empresas. As políticas de salário e outros tipos de recompensa devem ser próprias para o perfil dos profissionais de cada área, porque seus interesses são diferentes Excelência nas soluções. A sugestão para a definição de soluções para a empresa ficou por conta dos Comitês Multi-disciplinares. Para Patto, os especialistas nas diversas áreas de RH desaparecerão e a decisões serão tomadas por um grupo que reunirá profissionais generalistas (atuantes em RH mas conhecedores da área que precisa ser atendida) com parceiros internos interessados (profissionais das áreas que estão sendo atendidas naquele momento) e parceiros externos, além dos parceiros internos de outras áreas que estejam envolvidas na decisão. São visões diferentes que contribuirão para a tomada de decisão Excelência em Talentos. O RH que pensa diferente é aquele que lapida os talentos da empresa. É preciso, segundo o consultor da Mercer, enxergar os talentos que se sobressaem, que garantem e vão continuar garantindo o diferencial da empresa, e tratá-los com muita atenção, inclusive oferecendo avaliação

20 20 (coaching) constante. Isso porque caso não sejam reconhecidos e estimulados em seus planos profissionais, esses talentos serão perdidos. Para a segunda década do século 21, Patto confessou que é impossível saber o que acontecerá com a área de Recursos Humanos. De qualquer forma, é fundamental para o setor assumir-se como essencial para os negócios da empresa, assim como as outras o são. Ele conclui que Menos de 10% das empresas brasileiras consegue atualmente pensar o RH de forma diferente. E afirma que esse percentual deve ser aumentado Diferenças entre o RH tático/operacional e o RH estratégico. A diferença de proposta entre o Rh tático /operacional do Rh estratégico. O primeiro atuava como um prestador de serviços, tendo um sistema decisório limitado sem importância para a empresa, portanto geradora de despesas. Como ARH tático-operacional poucos foram os avanços realmente importantes que se conseguiram. Dos poucos que se tem registro, a maioria reflete apenas o avanço no campo tático, ainda dentro de um sistema decisório muito limitado e que no fim da linha, não chegam a representar um grau de importância para os acionistas da empresa. (Marras, 2000, p.254.) A partir da década de 50, o Rh começa a participar, isto é, fazer parte da empresa, estacionando em um patamar intermediário, seguia os modelos americanos de Taylor e Fayol de organização militar e eclesiástica, hierarquia. Já o segundo a partir da década de 90, o RH estratégico, participa de forma ativa assessorando na formação das diretrizes da empresa, alterando perfis de resultados e imagem da empresa. Tem um modelo de resultados voltado para a qualidade-agilidade e flexibilidade.

21 21... a AREH tem como objetivo participar e assessorar na formação das macro diretrizes da empresa, de modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor através do capital humano existente na organização. (Marras, 2000, p.254.) Com a globalização dos mercados e sua externa competitividade, ou seja, a crescente integração das economias e das sociedades dos vários países, produção de mercadorias e serviços, aos mercados financeiros, e à difusão de informações, as empresas se preocuparam em valorizar o RH com parceiro estratégico. A área de Recursos Humanos desempenha nesta perspectiva, um papel preponderante na sobrevivência, consolidação e desenvolvimento das empresas. O desenvolvimento do RH nas empresas, as obrigou na montagem de estruturas que permitissem obter resultados efetivos para as mesmas. Isto aconteceu por conta da globalização da economia do país, onde a redução de custos e o trabalho em equipe são peças fundamentais para a sobrevivência da empresa e o funcionário passou a ter maior valor neste processo. A importância estratégica que a atividade de Recursos Humanos representa para o empreendedor na obtenção de resultados deve ser enfatizada para que ele possa refletir a respeito: da necessidade de maior produtividade que as pessoas melhorem as tarefas a que elas foram designadas, oferecimento da abertura de novos canais de comunicação entre os trabalhadores, chefia e gerência, preparar chefia e gerência da empresa capacitando-os para liderar e trabalhar em equipe, estruturar o sistema de informação permitindo avaliação constante do clima interno da organização para corrigir qualquer problema que comprometa os resultados, ter planejamento estratégico em Recursos Humanos que permita enfrentar épocas de crises sem traumas, transparência nas atividades de RH visando a cooperação e não a competição entre essa área e outras, incluir o RH nas reuniões de planejamento estratégico da empresa, definindo-lhe os objetivos e

22 22 suas contribuições para os resultados da empresa, ter a idéia que o funcionário é parceiro e é fundamental que o RH desenvolva ações estruturadas para criar e gerar resultados dentro dessa parceria e por fim, exigir que o RH tenha informações atualizadas sobre diversos indicadores de desempenho o qual administra com a finalidade de contribuir nas decisões estratégicas da empresa. O testemunho e as idéias de grandes empreendedores, no papel de presidentes de organizações multinacionais de sucesso, enfatizam ao mundo empresarial sobre a importância de considerar a ARH de forma estratégica, como solução atual para alterar sensivelmente os resultados organizacionais. (Marras, 2000, p. 255) Segundo Jean Pierre Marras (Marras, 2000, p.255), ao tentar demonstrar pontos nevrálgicos nas diferenças entre a ARH tático-operacional (administração de Recursos) e a AERH (administração estratégica de Recursos Humanos), Albuquerque (1988:48) traça paralelos interessantes entre pontos como: seleção de pessoal, avaliação, compensação e desenvolvimento. Como veremos no quadro a seguir: Níveis Seleção Avaliação Compensação Desenvolvimento Estratégia - Definição das características do pessoal da empresa a longo prazo - Adequação dos sistemas interno e externo às previsões sobre o futuro da empresa. - Aspectos a serem avaliados a longo prazo. - Definição de meios para avaliar dimensões futuras. -Identificação de talentos em potencial. - Previsão de remuneração no futuro (no mundo). - Vinculação desses diagnósticos de remuneração às estratégias de longo prazo da empresa. - Planejar meios para formar pessoal que conduzirá a empresa no futuro. - Fixar métodos flexíveis, ajustáveis às mudanças de circunstâncias. - Formular planos de carreira. Tático - Validação dos critérios de seleção. - Formulação de plano de recrutamento de pessoal no mercado. - Elaborar sistemas para adequar o atual potencial de pessoal com as futuras necessidades. - Centros de assessoria para treinamento. - Formular planos individuais de compensação a médio prazo. - Idealizar planos de benefícios complementares. - Organizar programas de formação gerencial. -Executar de D.O. atividades -Estimular o autodesenvolvimento

23 23 - Busca de novos mercados para recrutamento do pessoal. autodesenvolvimento profissional. Operacional - Planejamento de necessidades de pessoal. - Aplicação de planos de recrutamento. - Sistemas de avaliação anual. - Sistemas de controle diário. - Administração de salários e saldos. - Administração de planos de benefícios. - Executar os planos de desenvolvimento de habilidades. - Promover treinamento no próprio trabalho. Albuquerque citado em Jean Pierre Marras, 2000, p.256 De acordo com Marras (Marras, 2000, p. 256), ao refletirmos sobre o quadro citado e o impacto sobre os resultados organizacionais, por um lado, e sobre seus empregados, por outro, fatalmente encontraremos uma interrelação múltipla entre essas variáveis que nos fazem pensar na extrema urgência em adotar atitudes pró-ativas que permitam já no curto prazo - neutralizar os efeitos nocivos de tantas mudanças num mesmo sentido: o desgaste entre o capital e o trabalho. Outro ponto ressaltado, também, que o empresário administrador inteligente deve pensar na sua lógica do lucro, sobre as seguintes verdades, hoje cada dia mais transparentes: Não é mais possível otimizar a produtividade sem a vontade explícita dos trabalhadores. Não possível influir nessa vontade, na medida em que exerce uma política aberta de capitalismo selvagem". Para vender a produção e ter retorno desejado do capital é preciso que o trabalhador tenha possibilidade financeira de consumir, caso contrário provoca-se a interrupção do ciclo. Para competir com vantagem produtiva, hoje em dia, três fatores são essenciais e insubstituíveis: o querer fazer (variável volitiva), o saber fazer (variável cognitiva), e o poder fazer (variável instrumental). É preciso investir no longo prazo, substituindo o pensamento imediatista do lucro por planejamentos estratégicos e políticas que priorizem a sobrevivência da organização e seus recursos (principalmente os humanos) no longo prazo.(marras, 2000, p.257)

24 24 Jean Pierre Marras (Marras, 2000, p. 257) destaca o programa de planejamento estratégico de RH, pensado e trabalhado por Albuquerque, tem como finalidade integrar e compartilhar os pensamentos e os objetivos de todas as áreas da empresa e por esta razão deriva dos objetivos e metas da organização inteira, isto é, os recursos humanos permeiam toda a organização nas suas diversas áreas e a responsabilidade de administrá-los não se limita aos responsáveis pela área funcional de RH, mas se estende a todos os executivos da empresa. Embora de acordo com essa linha de pensamento, é o momento de acrescentar algumas modificações a esse modelo, proveniente das mudanças e dos comportamentos observados ao longo dos últimos anos nos agentes que compõem o cenário capital-trabalho Principais diretrizes estratégicas da ARH Marras (Marras, 2000, p.257) entende a administração estratégica de Recursos Humanos como gestão que além de ter ligação estreita com o planejamento estratégico organizacional introduz, em suas políticas, mudanças de paradigmas que modificam substancialmente: o rumo dos resultados organizacionais, otimizando-os através de maiores índices de qualidade e produtividade no trabalho, alavancados pelo desempenho humano e o perfil cultural da organização, redesenhando-o em concordância com um conjunto de valores e crenças compartilhadas entre empregados e empresa para permitir ambientes participativos e comprometidos com objetivos comuns. Para que isso seja possível, a gestão de AERH terá que criar e irradiar ao longo de toda a estrutura organizacional diretrizes estratégicas que permitam tornar realidade os pontos citados.

25 25 CAPÍTULO III A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO NA ORGANIZAÇÃO As empresas perceberam e comprovaram que o treinamento é um poderoso instrumento para elevar seus negócios e resultados, um diferencial competitivo e uma necessidade constante para aperfeiçoamento e reciclagem dos seus colaboradores, por esse motivo elas vão tratar as ações de treinamento com mais seriedade e como um investimento estratégico e prioritário, principalmente se está em processo de mudança organizacional ou se deseja expandir o seu negócio. As organizações têm objetivos que precisam ser suficientemente específicos e mensuráveis para servirem de medição do sucesso. Esses objetivos mudam na medida em que os programas de treinamento e desenvolvimento são implementados e novas informações vêm à tona para serem usadas na próxima etapa: a do levantamento de necessidades. Chiavenato (Chaiavenato, 2000, p. 459) cita três objetivos comuns de um programa de Treinamento e Desenvolvimento organizacional, são eles: 1. Criação de um senso de identificação das pessoas com relação a organização. Buscando-se a motivação juntamente com o comprometimento, compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade. 2. Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e interação das pessoas. 3. Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptação de toda a organização. Para que o Treinamento e Desenvolvimento possam ter algum efeito, os treinados precisam aprender alguma coisa com eles. Quando o Treinamento

26 26 e Desenvolvimento são estruturados de maneira eficaz e os treinados sentemse motivados. Dessa forma o aprendizado pode acontecer. Aprendizagem é o resultado de um processo contínuo que começa com coleta de dados, que são organizados e transformados em informação e depois analizados e contextualizados, e se transformam em conhecimentos para serem aplicados aos processos de decisões e gerando desta forma vantagem competitiva para a empresa. O aprendizado é uma modificação relativamente constante nos conhecimentos, habilidades, crenças, atitudes ou comportamentos, produzida pela experiência. (Milkovich e Baudreau, 2000, p. 347) O treinamento e Desenvolvimento constituem a aplicação de técnicas das ciências comportamentais para melhorar a organização através das habilidades dos seus funcionários no confronto com as mudanças ambientais, melhorar as relações internas e incrementar a capacidade de solução de problemas Treinamento e Desenvolvimento (T&D) aplicado sinergicamente. As pessoas começam o treinamento com diferentes experiências, habilidades físicas e mentais inatas. Os profissionais os quais planejam o treinamento precisam certificar-se de que suas exigências sejam adequadas à capacidade dos treinados. O treinamento para ser eficaz não precisa ser muito fácil e nem muito difícil. Mesmo que a inteligência e as habilidades genéticas possam ajudar a prever o desempenho futuro, o que realmente contribui para o desempenho varia de acordo com o processo de aprendizagem. Testar esse processo de aprendizagem antes de começar o treinamento pode ajudar nessa adequação.

27 27 A motivação é um ponto crucial, pois o indivíduo o qual será treinado precisa ter vontade de mudar seus comportamentos e resultados no trabalho. Chefes que apóiam o Treinamento e o Desenvolvimento e a expectativa de que os resultados serão avaliados depois do trabalho são fatores que contribuem para a motivação do funcionário, isso porque ele vê resultados para saber o que ele pode melhorar. Idalberto Chiavenato (Chiavenato, 2000, p.454) diz que o foco principal do Desenvolvimento Organizacional está em mudar as pessoas e a natureza e qualidade de suas relações de trabalho. Sua ênfase está na mudança da cultura organizacional. O Desenvolvimento é uma mudança planejada. O autor destaca (Chiavenato, 2000, p.462), também, os agentes de mudanças os quais utilizam várias técnicas de Desenvolvimento Organizacional para fazer a colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção. As técnicas são utilizadas para melhorar a eficácia de pessoas, as relações entre as pessoas, o funcionamento de grupos, as relações entre eles ou a eficácia da organização como um todo. Há várias técnicas de Treinamento para que os trabalhadores se desenvolvam, porém não se pode julgar que uma é mais eficiente que a outra, por isso é muito importante saber a eficácia do mesmo na sua escolha para cada situação. Segundo os autores Milkovich e Boudreau (Milkovich e Boudreau, 2000, p. 366) a eficácia do treinamento pode ser julgada usando praticamente qualquer resultado que a organização considere relevante. A avaliação de apenas um critério, ou de uma parte dele, pode conduzir a conclusões tendenciosas. Desde o final de 50, os pesquisadores agruparam os critérios de avaliação em quatro níveis, mas recentemente, foi incorporado um quinto nível:

28 28 1. Os treinandos se sentem bem com relação ao treinamento? (reações dos treinados) 2. Eles conseguem compreender e lembrar-se dos conceitos que lhes foram ensinados?(aprendizado) 3. Eles aplicam esses conceitos em seus comportamentos?(mudança comportamental) 4. Estas mudanças comportamentais afetam os resultados organizacionais? (resultados) 5. Os treinados saíram com sentimentos mais positivos sobre a organização e seu trabalho? (Atitudes) Os diferentes níveis de critérios relacionam-se entre si, mas normalmente de forma complexa, e que dependem de fatores externos ao ambiente do treinamento, sua educação conhecimentos e se foram voluntários. Os critérios mais apropriados são aqueles que são obtidos a um custo razoável e que tenham significado maior para quem decide. Esses critérios incluem custos e benefícios Custos e benefícios. O treinamento deve ser visto como um processo e não como um evento, por isso a motivação das pessoas e de seus gerentes, chefes, ou seja, seus superiores da necessidade de retorno do treinamento para a empresa, traduzido em melhores resultados, deve ser um princípio básico no processo de treinamento. A gestão de Treinamento e Desenvolvimento na empresa é fundamental para se alcançar esses objetivos. Esse processo não é novo, é só seguir o planejamento, da organização, o seu controle, a execução dos treinamentos e a avaliação. A avaliação é necessária, pois é através dela que a empresa acompanha e comprova se o treinamento está sendo um investimento ou se está se perdendo em custo. Essa avaliação é a avaliação de resultados do

29 29 treinamento. Esse tipo de avaliação, ainda é pouco utilizada por ser considerada complexa demais. Não existe fórmula para se mensurar e acompanhar esses resultados, mas é plenamente possível se avaliar ou analisar o retorno do treinamento para a empresa através de metodologias que considerem aspectos tangíveis e intangíveis e que levem em conta a cultura da empresa e a sua disponibilidade de informações. A mensuração do valor do investimento em treinamento apresenta dois problemas. Primeiro as conseqüências do treinamento dificilmente são mensuráveis quantitativamente em dinheiro como são seus custos. Segundo, é difícil ter certeza do quanto um resultado financeiro deve ser atribuído ao programa de treinamento. (Milkovich e Boudreau, 2000, p.370) Com diretores e gerentes participando de treinamentos promovidos pela empresa de forma efetiva, mesmo sem programas de desenvolvimento gerenciais ou similares que não mudam posturas, que desaceleram os processos de mudança, que não são percebidos pelos colaboradores como necessários ou que não agregam resultados ao negócio. Os investimentos em programas voltados para gestores são os que exigem os maiores níveis de recursos financeiros, logo os retornos devem acompanhá-los positivamente em termos de custo-benefício. O custo de uma atividade de Recursos Humanos referese ao valor dos recursos usados na implementação dessa decisão. Esses recursos incluem o dinheiro empregado no desenvolvimento e tomada dessas decisões e o valor do tempo dos empregados como participantes, gestores ou instrutores internos. Os custos relevantes dizem respeito ao desenvolvimento e estabelecimento da atividade, bem como aqueles para assegurar sua realização.(milkovich e Boudreau, 2000, p.372) As empresas que ainda não despertaram para a importância do treinamento, talvez as mesmas não sejam capazes de concorrer em um

30 30 mercado que tem sido cada vez mais difícil. O elemento humano é o maior patrimônio e se as organizações não investirem nele o retorno não existirá. A partir daí se tem um processo de T&D (treinamento e desenvolvimento) bem definido abrangendo os seguintes pontos: ter informações que apresentem a real necessidade do investimento em treinamento, como avaliação de desempenho baseada em resultados e competências; ter um diagnóstico permanente de necessidades de T&D; e tornar a gestão do T&D continuamente integrada às estratégias da organização e as demais ações da gestão total de recursos humanos. Isso vai contribuir na definitiva conquista do merecido espaço do T&D enquanto processo estratégico e que também agregar valor e benefícios para as organizações.

31 31 CONCLUSÃO Apresentamos a importância do Treinamento e Desenvolvimento como estratégia para o crescimento dos funcionários e da empresa. A preocupação com o treinamento cedeu espaço para o foco em eficácia estratégica e corporativa, em todos seus aspectos organizacionais, gerenciais e comportamentais. Comparando os resultados e preocupados com a mensuração. A mudança de comportamento a fim de melhorar o desempenho, promover a integração de equipes e aumentar a produtividade necessitam de mudança de atitude e de postura profissional. O papel do RH nesse processo de aprendizagem organizacional é criar e estimular políticas e ações que visem enfrentar problemas pessoais e de relacionamento para que esses processos se desenvolvam. A evolução do RH tático/operacional que era aquele que só contratava e despedia, para o estratégico que é parceiro estratégico na melhora do resultado final da empresa e da qualidade de seus funcionários. Com a globalização dos mercados e sua competitividade externa, isto é, a crescente integração das economias de vários países, produção de mercadorias e serviços, dos mercados financeiros, e a difusão de informações, as empresas se preocuparam em valorizar o RH como parceiro estratégico. Dessa forma a área de RH desempenha um papel predominante na sobrevivência, consolidação e desenvolvimento das empresas. A importância do Treinamento como um instrumento da organização para melhorar os negócios e resultados, tendo isso como um diferencial competitivo e uma necessidade constante para o aperfeiçoamento e reciclagem

32 32 dos seus colaboradores, por isso as empresa irão tratar as ações de treinamento com mais seriedade e como um investimento estratégico e prioritário, principalmente se está em processo de mudança organizacional ou se deseja expandir seu negócio. O Treinamento e desenvolvimento só terão algum efeito se as pessoas que estão sendo treinadas aprenderem algo com eles. O treinamento e Desenvolvimento deve ser estruturado de maneira eficaz para que os treinados sintam-se motivados, dessa maneira o aprendizado acontecerá. Não existe um treinamento que seja mais eficaz que o outro, a empresa tem uma necessidade e o profissional que treina irá procurar fazer um treinamento que se adequará melhor aquela demanda. O treinamento deve ser visto pelas empresas como um processo e não um evento, por isso a motivação dos funcionários da empresa, da necessidade de retorno do treinamento para a empresa, traduzido em resultados, deve A Natura apresenta na contextualização que um Rh estratégico como aliado que investe no Treinamento e ser um principio básico nesse processo. Isso contribuirá na conquista do espaço do Treinamento e desenvolvimento enquanto processo estratégico e que também agrega valor e beneficio para a organização, pois há um investimento no maior patrimônio dela o pessoal. Desenvolvimento de seus funcionários faz com que a empresa se desenvolva de forma positiva para enfrentar um mercado competitivo trás benefícios para ambos.

33 33 ANEXO PRODUZINDO O MATERIAL Gestão de Pessoas: PDRH - Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos O PDRH é um processo institucionalizado pela Natura para identificar, adquirir e desenvolver competências necessárias aos seus recursos humanos. Também está inserido no planejamento estratégico e é ferramenta para o desenvolvimento de sucessores dentro da empresa. Ele é composto por:» Desenvolvimento Organizacional» Processo de Gerenciamento de Desempenho» Treinamento & Desenvolvimento» Recrutamento & Seleção Desenvolvimento Organizacional Por meio do PDRH, a Natura anualmente analisa e define o melhor desenho organizacional, identifica suas competências atuais e futuras, define e verifica seus processos, políticas e sistemas de gestão, com a intenção de buscar o processo mais adequado na busca de seus objetivos estratégicos. PGD - Processo de Gerenciamento de Desempenho É uma abordagem dinâmica e contínua voltada ao planejamento, desenvolvimento e acompanhamento do desempenho do colaborador e do seu crescimento pessoal e profissional. Ele se baseia em mapear os recursos humanos da empresa, para identificar performances diferenciadas e estimular uma cultura de alto desempenho na Natura. Os principais produtos do PGD são: Direcionamento e construção dos Planos de Desenvolvimento Acompanhamento do desenvolvimento profissional do colaborador Avaliação anual do seu desempenho face aos objetivos negociados Avaliação comparativa dos recursos humanos da companhia Feedback constante com foco no desenvolvimento Treinamento e Desenvolvimento Acreditamos que a evolução contínua dos indivíduos é fundamental para o crescimento e, por isso, investimos em treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal de nossos colaboradores com programas e ferramentas específicos a cada realidade. Oferecemos a todos os nossos colaboradores um guia informatizado (GAN - guia de aprendizagem Natura) disponível na Intranet com sugestão de cursos/programas de formação, literatura de diversos temas, sites e orientações que contribuem para o plano de auto desenvolvimento. Recrutamento e Seleção A formação de um quadro de pessoal competente, motivado e alinhado com nossas diretrizes e valores é responsabilidade primordial dos gestores de pessoas. O Recrutamento e Seleção é um dos pilares para melhor disponibilizar esses recursos humanos. Nossos processos de Recrutamento e Seleção valorizam a diversidade como forma de estimular as contribuições dadas por pessoas de diferentes culturas, raças, religiões, sexo e experiências anteriores, sejam elas pessoais ou profissionais. Priorizamos o recrutamento interno como forma de valorizar, motivar, desenvolver e oferecer oportunidades de crescimento a nossos colaboradores. Todos os cargos devem ter um perfil definido pela empresa, para que sejam ressaltadas as competências essenciais e funcionais. O recrutamento interno ou externo deve respeitar esse perfil, principalmente no que refere às competências essenciais da Natura.

34 34 Gestão de Pessoas A área de Recursos Humanos desempenha um papel fundamental no gerenciamento de profissionais, desde a atração de talentos, aliando processos educacionais e de desenvolvimento, gestão do clima organizacional, até a remuneração, aplicando práticas gerenciais inovadoras e reconhecendo talentos. Nossos colaboradores são considerados parceiros estratégicos na superação das sempre ousadas metas definidas pela Natura e nosso principal desafio tem sido a manutenção deste importante capital - o ser humano. A Natura é formada por pessoas comprometidas com os projetos da empresa e determinadas a realizar com sucesso suas metas. Elas buscam realização na participação ativa dos processos da empresa e procuram conquistar novos horizontes.» Clima organizacional» Remuneração e Reconhecimento» PDRH - Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos» Comunicação» Crenças e Valores Gestão de Pessoas» Clima organizacional Acreditamos que um bom clima organizacional é fator fundamental para o sucesso da nossa organização, pois é através dele que podemos vivenciar a nossa razão de ser "Bem estar Bem" e criar condições para o alinhamento e comprometimento de todos os colaboradores em torno de nossos desafios. Remuneração e Reconhecimento Temos uma remuneração competitiva que nos possibilita manter e motivar nossos colaboradores e também atrair novos talentos. A remuneração total baseia-se em salário e benefícios atraentes, e está baseada em um agressivo sistema de remuneração variável: participação nos lucros e resultados, bonificação por resultados e stock option. Os principais benefícios oferecidos aos colaboradores são: Assistência Médica e Odontológica, Seguro de Vida em Grupo, restaurante, Clube Natura, Venda Interna de Produtos (VIP) - produtos Natura com desconto de 40% do valor da tabela de sugestão de preços, transporte fretado e berçário. Comunicação A Natura sempre mantém um processo dinâmico e constante de comunicação em diversas áreas, e está empenhada em transmitir e expressar informações, conhecimentos, idéias, emoções, planos, objetivos e resultados de forma clara e transparente. É compromisso da empresa garantir o alinhamento e comprometimento de todos em relação aos desafios do trabalho, manter um nível de relacionamento positivo e transparente entre a empresa e seus colaboradores, clientes e fornecedores, evitar o retrabalho e garantir a disseminação do conhecimento. Crenças e Valores Crenças A vida é um encadeamento de relações. Nada no universo existe por si só, tudo é interdependente. Acreditamos profundamente que na percepção da importância das relações exista a oportunidade de uma grande revolução humana na busca da paz, da harmonia, da beleza do ser. A busca permanente do aperfeiçoamento é que promove o desenvolvimento dos indivíduos, das organizações e da sociedade.