PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ELABORAÇÃO DO PLANO PARA A EMPRESA COMBUSTÍVEIS RICHARTS LTDA.

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1 1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Francieli Ferretti TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ELABORAÇÃO DO PLANO PARA A EMPRESA COMBUSTÍVEIS RICHARTS LTDA. Administração Geral ITAJAÍ (SC) 2010/I

2 2 FRANCIELI FERRETTI TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ELABORAÇÃO DO PLANO PARA A EMPRESA COMBUSTÍVEIS RICHARTS LTDA. Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí. ITAJAÍ SC, 2010/I

3 3 Agradecimentos, Agradeço a Deus, por ter me dado o dom da vida, a minha mãe pela educação, minha família e meus amigos pelo apoio nas horas difíceis, ao meu namorado pela compreensão e incentivo para continuar, a todos os professores pelos ensinamentos e ao meu professor orientador Luiz Carlos da Silva Flores pela dedicação e amizade, o meu muito obrigado.

4 4 A mente que se abre a uma nova idéia, jamais voltará ao seu tamanho original. Albert Einstein

5 5 EQUIPE TÉCNICA a) Nome da estagiária Francieli Ferretti b) Área de estágio Administração Geral c) Supervisor de campo Giovani Richarts d) Orientador de estágio Prof. Luiz Carlos da Silva Flores, Dr. Eng. Produção. e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc

6 6 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA a) Razão Social Combustíveis Richarts Ltda. b) Endereço Rua Geral Braço do Baú, 6014, bairro Braço do Baú, Ilhota, SC. c) Setor de desenvolvimento do estágio Geral d) Duração do estágio 240 horas e) Nome e cargo do orientador de campo Giovani Richarts Gerente f) Carimbo e visto da empresa

7 7 AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA Ilhota, 6 de junho de A empresa COMBUSTÍVEIS RICHARTS LTDA, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do vale do Itajaí UNIVALI, a publicar em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pela acadêmica FRANCIELI FERRETTI. Nelson Richarts

8 8 LISTA DE QUADROS QUADRO 01 - Produtos e serviços...51 QUADRO 02 - Relação empresa/stakeholders...54 QUADRO 03 Missão...64 QUADRO 04 Visão...65 QUADRO 05 Valores e princípios...65 QUADRO 06 Fatores críticos de sucesso...65 QUADRO 07 Ambiente interno...66 QUADRO 08 Ambiente externo...67 QUADRO 09 Plano de ação- Capacitar os funcionários...68 QUADRO 10 Plano de ação- Desenvolvimento profissional e pessoal...69 QUADRO 11 Plano de Ação- Demanda de novos serviços...70 QUADRO 12 Plano de ação- Maior satisfação dos clientes com o serviço lavação...71 QUADRO 13 Plano de ação- Manutenção do contrato com a bandeira...72 QUADRO 14 Plano de ação- Limpeza do acesso e instalações das placas QUADRO 15 Plano de ação- Manutenção da coleta seletiva...74 QUADRO 16 Implantar o sistema TRR...75 QUADRO 17 - Plano de ação- Norma de revenda de combustíveis...76 QUADRO 18 - Plano de ação- Aumentar o espaço físico da conveniência...77 QUADRO 19 - Plano de ação- Promoções para vendas a vista...78 QUADRO 20 - Plano de ação- Aumentar o controle financeiro...79

9 9 LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO 1 Gêneros...56 GRÁFICO 2 Residência...56 GRÁFICO 3 Forma de pagamento...57 GRÁFICO 4 Propriedade de veículos...58 GRÁFICO 5 Freqüência mensal de abastecimento...58 GRÁFICO 6.1 e 6.2 Gráfico de abastecimento...59 GRÁFICO 7.1 Conveniência/ Caixa...60 GRÁFICO 7.2 Conveniência/ Caixa...61 GRÁFICO 8.1 Troca de óleo...61 GRÁFICO 8.2 Troca de óleo...62 GRÁFICO 9.1 Lavação de veículos...62 GRÁFICO 9.2 Lavação de veículos...63 GRÁFICO 10 Acesso/ circulação, instalações e normas ambientais...63

10 10 LISTA DE FIGURAS FIGURA 01 Processo de Planejamento Estratégico...22 FIGURA 02 Tipos de Planejamento Estratégico...28 FIGURA 03 Processo de Planejamento Estratégico (OLIVEIRA)...38 FIGURA 04 Processo de Planejamento Estratégico (ALMEIDA)...39 FIGURA 05 As perspectivas de valor...48 FIGURA 06 Cargos e funções...52

11 11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Problema de Pesquisa / Justificativa Objetivos do trabalho Aspectos metodológicos Caracterização do trabalho de estágio Contexto e participantes da pesquisa Procedimentos e instrumentos de coleta de dados Tratamento e análise dos dados REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Administração Empresa Familiar Planejamento Decisão Stakeholders Processo de formação de estratégia Conceito de estratégia Tipo de formação de estratégia Tipologia de estratégia Planejamento estratégico Escopo da organização Diagnóstico estratégico Ambiente externo Ambiente Interno Elementos Prescritivos/ Quantitativos Controle/ Avaliação Indicadores de Gestão DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO Caracterização da empresa Características dos produtos e serviços comercializados Organograma Relacionamento com a Bandeira... 53

12 Características estratégicas e stakeholders Descrição do Plano Estratégico Plano de ação CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS... 86

13 13 LISTA DE SIGLAS Ale Alesat Combustíveis S/A ANP Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis. CDL- Associação Comercial e Industrial FATMA- Fundação do Meio Ambiente GLP- Gás Liquefeito de Petróleo GNV- Gás Natural Veicular IBAMA- Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis Inmetro Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial. LAO- Licença Ambiental de Operação SINPEB- Sindicato da Classe SPC- Sindicato de Proteção ao Crédito TRR- Transporte Revendedor Retalhista

14 14 RESUMO O planejamento estratégico é uma ferramenta que vem sendo muito utilizada nas organizações na busca por um diferencial competitivo, pois permite realizar um diagnóstico da empresa para identificar fatores internos e externos, os quais podem interferir direta ou indiretamente na gestão e nos resultados. Este trabalho teve como objetivo elaborar um planejamento estratégico para a empresa Combustíveis Richarts Ltda. e como problema de pesquisa identificar os fatores internos e externos que mais influenciam no planejamento estratégico da empresa? Como procedimentos metodológicos adotou-se o método qualitativo e proposição de planos. O referencial teórico incluiu temas da administração, estratégia empresarial e planejamento. Após realizar o diagnóstico da empresa, identificou-se os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, elaborou-se os planos de ação para cada um dos fatores. O trabalho se caracterizou como proposição de planos e delineamento qualitativo, com aporte quantitativo. Foi utilizado o questionário com os clientes e entrevista guiada com o sócio administrador e o gerente geral. Por meio dos resultados foi possível atingir os objetivos propostos e desenvolver os planos de ação dentro das perspectivas do Balanced Scorecard. PALAVRAS CHAVES: Planejamento Estratégico, Diagnóstico Estratégico e Estratégia.

15 15 1 INTRODUÇÃO As empresas sofrem constantes mudanças, procurando adaptar-se a um mercado cada vez mais competitivo e consumidores exigentes, onde inovações e diversificações influenciam diretamente no crescimento e desenvolvimento das empresas de uma forma geral. Na área de comercialização de derivados de petróleo e combustíveis automotivos, muitas mudanças também estão ocorrendo, a entrada dos biocombustíveis no mercado, as preocupações com a responsabilidade ambiental, a alta do barril do petróleo no mercado internacional e a concorrência acirrada entre os postos. Outro item que tem agregado valor e está se destacando no ramo de postos de combustíveis são as lojas de conveniências. Segundo o site RESAN ( no ano de 2006 o setor de lojas de conveniências teve um aumento de 39% no Brasil, mas ainda apenas 14% dos postos possuem uma loja de conveniências frente a 84% nos Estados Unidos, o que nos leva a crer em um crescimento deste setor também em nosso país. Para não perder sua participação no mercado as empresas estão sendo obrigadas a rever suas estratégia e objetivos. Diante disso, a área a ser abordada nesse estudo foi a administração geral e utilização de seus recursos. A administração é de suma importância para a sobrevivência das organizações, pois ela é considerada uma ciência que visa fornecer elementos na busca eficaz dos resultados de uma empresa. Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades para a obtenção dos objetivos favorecendo-se de maneira mais adequada as situações. O planejamento estratégico é uma atividade que consiste no diagnóstico dos pontos fortes e fracos das empresas, ameaças e oportunidades. Segundo Oliveira (2007, p.4), planejamento estratégico também pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa. A participação e a contribuição dos níveis mais operacionais da empresa, junto com os níveis superiores, aproxima os objetivos pretendidos pelos vários níveis organizacionais. De maneira concisa o planejamento estratégico está relacionado

16 16 com os objetivos a longo prazo juntamente com as ações para atingí-los, resultando num envolvimento da organização como um todo. O planejamento estratégico tem a finalidade de formar objetivos, estratégia e ações para estabelecer o propósito de direção que a empresa deverá seguir para aumentar sua competitividade empresarial. O planejamento estratégico foi desenvolvido na empresa Combustíveis Richarts Ltda., que atua no ramo do comércio de petróleo e combustíveis, situado no Bairro do Braço do Baú, na cidade de Ilhota. 1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa Visando aprimorar a tomada de decisão da empresa para alcançar seus objetivos, pretendeu-se responder a seguinte pergunta: Quais os fatores internos e externos que mais influenciam no planejamento estratégico da empresa Combustíveis Richarts Ltda.? Para responder esta pergunta o estudo teve enfoque no planejamento estratégico, formou objetivos, estratégias, ações e propósitos de direção para a empresa Combustíveis Richarts Ltda.. Por estar inserida em um ramo de atividade que, se não tomado os devidos cuidados pode prejudicar o meio ambiente, a empresa passa por vistorias de órgãos reguladores como a ANP (Agência Nacional do Petróleo), INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), IBAMA (Instituto Brasileiro do Meio Ambiente) e FATMA (Fundação do Meio Ambiente). No seu mercado de atuação a compra é restrita a poucos fornecedores por razões contratuais, sendo assim, a identificação dos fatores internos e externos que mais influenciam no planejamento estratégico, foi de suma importância para o administrador na sua tomada de decisão. Este trabalho de estágio mostrou-se original na organização em que foi aplicado, pois a mesma foi exposta apenas a uma pesquisa acadêmico-científica, e esta foi na área de administração financeira.

17 17 A viabilidade do trabalho, conforme Roesch (2005, p.101) depende do tamanho da organização em que o mesmo será abordado. Mesmo não tendo nenhum vínculo com a empresa, o trabalho foi definido como viável pela pesquisadora, em razão de ter total acesso aos dados de interesse e o tempo disponível para a elaboração do trabalho foi adequado ao programa préestabelecido. Quanto ao custo de implantação, Roesch (2005, p.101) descreve que é um item determinante na viabilidade de realização do projeto. A acadêmica não teve custo de transporte, pois a empresa está situada próxima a sua casa, ou outros custos adicionais, sendo assim o orçamento previsto se adequou as condições disponíveis. Como a empresa estudada não tem nenhum planejamento estratégico, este estudo foi importante para a organização, pois trouxe benefícios à administração da mesma, e ainda auxiliou no processo de tomada de decisões mais coerentes. Para a acadêmica a relevância deste estudo proporcionou a oportunidade de aplicar na prática, conceitos e métodos apreendidos na teoria. Para a universidade socializar o conhecimento pelo ensino, formando cidadãs críticos e éticos. 1.2 Objetivos do trabalho Richardson (1999) define objetivo geral o que o pesquisador deseja alcançar com a realização da pesquisa. De acordo com Roesch (2005, p.96) o objetivo geral define o propósito do trabalho. Num projeto, não é suficiente definir apenas objetivos gerais, visto que estes são amplos e dificilmente podem ser avaliados. Para o objetivo geral são elaborados objetivos específicos que tem como utilidade segundo Richardson (1999, p.63) definir etapas que devem ser cumpridas para alcançar o objetivo geral. O presente trabalho de estágio teve como objetivo geral elaborar o planejamento estratégico para a empresa Combustíveis Richarts Ltda. Considerando o objetivo geral mencionado acima, definem-se os seguintes objetivos específicos:

18 18 Caracterizar a empresa. Identificar os principais stakeholders. Aplicar diagnóstico estratégico: pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades. Rever missão e visão da empresa. Definir valores da empresa. Elaborar plano de ação. 1.3 Aspectos metodológicos Para Roesch (2005, p.82) definir a metodologia significa realizar uma escolha de como se pretende investigar a realidade, nesta seção apresenta-se os procedimentos utilizados no desenvolvimento desse trabalho Caracterização do trabalho de estágio Atendendo o objetivo geral, este trabalho caracteriza-se como tipologia de proposição de planos e delineamento qualitativo. Segundo Roesch (2005, p.67), a proposição de planos visa apresentar soluções para problemas já diagnosticados, Podendo ou não incluir a implementação do plano. Para isso, foi necessário realizar um diagnóstico empresarial, explorar o ambiente organizacional e de mercado, levantar e definir problemas, buscando o máximo de informações possíveis por mediação do pesquisador, com a finalidade de solucionar os problemas apresentados na organização e propor um plano de ação. Está tipologia permite diagnosticar ou definir problemas e elaborar um planejamento estratégico para a empresa em estudo. Para o desenvolvimento desse estudo, utilizou-se o método de pesquisa predominantemente qualitativa, com aporte quantitativo para dar maior

19 19 confiabilidade nos resultados. Como explicita Richardson (1999) a pesquisa qualitativa descreve os problemas, analisa as variáveis, compreende e classifica os aspectos culturais de um grupo, e o aporte quantitativo ao método qualitativo pode focar mais o trabalho e torná-lo mais objetivo, uma vez que os métodos quantitativos através de suas técnicas estatísticas contribuem para a verificação das informações permitindo uma reinterpretação das observações qualitativas. O método quantitativo se caracteriza tanto nas diferentes modalidades de coletas de informação quanto no tratamento delas, através de técnicas estatísticas, como percentual, média e desvio padrão (RICHARDSON, 1999). O uso do método quantitativo se faz necessário, pois através do mesmo pode-se avaliar os resultados que foram coletados através de questionários, junto a uma população que está envolvida com a organização, para isso o método dispõe de ferramentas que auxiliam a essa tabulação e apresentação dos resultados. A natureza da pesquisa utilizada neste estudo foi a exploratório-descritiva, que visa proporcionar a formação de idéias, quantificar e analisar os dados estatisticamente. Quanto à estratégia de pesquisa, classifica-se como estudo de caso, que segundo Yin (2001, p.33) é um método que abrange tudo - com a lógica de planejamento incorporando abordagens específicas à coleta de dados e a análise de dados, caracterizando a forma de realização do trabalho. Também foram utilizadas pesquisas bibliográficas sobre o tema Contexto e participantes da pesquisa Este trabalho desenvolvido na empresa Combustíveis Richarts Ltda., teve com objetivo elaborar um planejamento estratégico, aplicar o diagnóstico estratégico, rever missão e visão e elaborar um plano de ação. E para atingir os objetivos propostos foram utilizados relatórios gerenciais emitidos pelo sistema de automação comercial da empresa em estudo, tais como, relatório de vendas, relatório de compras e posição do estoque. No contexto da pesquisa foram abordados informante-chave o sócio administrador da empresa, o gerente geral, funcionários, e os stakeholders externos

20 20 envolvidos que segundo Stoner e Freeman (1995, p75) são indivíduos ou grupo que são diretamente ou indiretamente afetados pela perseguição aos seus objetivos por parte de uma organização sendo eles: clientes e concorrentes. Richardson (1999, p.157) caracteriza população sendo um conjunto de elementos que possuem determinadas características [...] e em termos estatísticos o conjunto de indivíduos que trabalham em um mesmo lugar. Considerando uma população de 400 clientes cadastrados, aceitando um erro amostral de 8% utilizando a metodologia proposta por Barbetta (1999), a amostra foi composta por 113 clientes. Para Roesch (2005, p.139), o propósito da amostragem é construir um subconjunto da população que é representativo nas principais áreas de interesse da pesquisa. Sendo: N tamanho da população; n tamanho da amostra; no uma primeira aproximação para o tamanho da amostra; e Eo erro amostral tolerável. no = 1 / Eo² no = 1 / 0,08 ² N = 156,25 n = N x no / (n + no) n=400 x 156,25 / ,25= 113 questionários Os concorrentes da empresa em estudo foram, o Auto Posto Gaspar (bandeira branca), situado na BR 470, próximo à cidade de Gaspar; Posto Pioneiro no trevo de acesso a Gaspar; e Posto Martendal (bandeira Ipiranga), situado na cidade de Luís Alves, que trabalha com o sistema TRR (transportador revendedor retalhista).

21 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados A pesquisa foi efetuada com dados de fontes primárias e secundárias. Para Richardson (1999, p.253) dados primários são dados coletados pelo próprio pesquisador, enquanto que, os secundários são informações já existentes que servirão de apoio para a pesquisa. A coleta de dados primários foi efetuada por meio da técnica de questionário. As informações obtidas por meio do questionário permitem observar, descrever as características de um grupo social e medir determinadas variáveis (RICHARDSON 1999). O questionário foi aplicado com clientes, abordando questões em relação à análise ambiental, análise da competitividade, análise funcional, e satisfação. E com os concorrentes foi realizado pesquisa por observação. Com os informantes-chaves o sócio-administrador, gerente geral e funcionários a coleta de dados foi por meio da entrevista guiada, em que a pesquisadora utiliza um guia com os temas a serem explorados, e as perguntas são feitas durante o processo (RICHARDSON 1999), permitindo assim a entrevistadora aprofundar os temas de maior interesse. Já os dados de fontes secundárias foram obtidos por meio de relatórios gerados pelo sistema de automação comercial da empresa, neste caso, o sistema utilizado é o Autosystem (Sistema Automação para postos de Combustíveis), além da análise de documentos, que consiste na exploração das fontes documentais, podendo ser de primeira mão, ou seja, que não receberam qualquer tratamento analítico, e os documentos de segunda mão, que de alguma forma já foram analisados (GIL 1999). Os documentos foram fornecidos pela empresa, para agregar valor à pesquisa.

22 Tratamento e análise dos dados A análise de dados foi de forma descritiva. Conforme explica Soriano (2004), a análise descritiva é constituída por duas etapas, na primeira são analisados individualmente os dados obtidos através da pergunta ou do item estudado, avaliando tendências, magnitude e a situação propriamente dita, e posteriormente a segunda etapa, que consiste de combinar as diversas respostas colhidas, mas que tratam do mesmo fator. A análise descritiva foi realizada com base nos dados coletados através dos questionários com escala Likert, entrevistas, e relatórios emitidos pelo sistema Autosystem e contratos. Após a obtenção dos dados, eles foram compilados, analisados estatisticamente e os resultados foram apresentados em gráficos no modelo de coluna, com textos explicativos. Para a realização desse trabalho, segue o fluxograma abaixo, modelo referencial do Oliveira. Figura 1: Processo de Planejamento Estratégico Fonte: Oliveira (2007, p.56).

23 23 Para a elaboração e implantação do planejamento estratégico algumas etapas foram seguidas, conforme pode se observar na figura 1. As etapas dividemse em: diagnóstico estratégico da empresa; descrição dos objetivos; estratégias e o plano de ação.

24 24 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA A revisão bibliográfica tem como objetivo fundamentar teoricamente este estudo, dando embasamento teórico à pesquisa relacionada à elaboração de um planejamento estratégico. Como afirma Vergara (2003), o referencial teórico é o capítulo do projeto de estágio ou trabalho de conclusão de estágio que tem como finalidade delinear os estudos sobre o tema, ou especificamente seus problemas, uma vez já realizados por outros autores, com base em uma revisão da literatura existente que as tomam como referência. 2.1 Administração Administração tem como finalidade trabalhar os recursos humanos, financeiros e materiais para atingir os objetivos organizacionais estabelecidos (MEGGINSON, 1998). O conceito de administração proposto por Montana (2003, p.2), define administração como o ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da organização, bem como de seus membros, logo se entende que, a realização dos objetivos pessoais dos participantes deve ser integrada com a realização dos objetivos da organização. Com o mesmo propósito Chiavenato (2004, p.5) afirma que administração é o processo de alcançar objetivos organizacionais pelo trabalho com e através de pessoas e demais recursos organizacionais. Pode-se verificar que pessoa é um termo comum nessas conceituações de Administração. As funções da administração segundo Stoner; Freeman (1995, p.4) pode ser definida como administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização, e de usar todos os recursos disponíveis para alcançar objetivos estabelecidos. Chiavenato (2004, p.14), ainda complementa que os recursos organizacionais [...] incluem não somente as categorias econômicas como natureza,

25 25 capital e trabalho, como também informação e tecnologia. O elemento inteligente e dinâmico que manipula, opera e agiliza esses recursos são as pessoas. As quatro funções da administração, planejamento, organização, direção e controle, são definidas segundo Chiavenato (2004, p.14): planejamento: é a primeira das quatro funções, é o planejamento que orienta o aplicar os recursos necessários para alcançar os objetivos visados, com base em algum método, plano ou lógica; organização: a organização visa estabelecer ordens, distribuir tarefas, agrupar equipes ou departamentos, sempre visando alcançar os objetivos comuns; direção: coloca em prática aquilo que foi planejado e organizado, envolvendo comunicação, orientação, motivação, e como alguns autores tratam, liderança; controle: representa o acompanhamento e monitoramento das atividades que foram planejadas, organizadas e dirigidas, permitindo assim tomar ações corretivas para assegurar os objetivos. Na concepção de Daft (2005), existem duas idéias importantes: as quatro funções (planejar, organizar, liderar e controlar) e o alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente. Este autor (2005, p.8) define eficácia como o grau em que a organização alcança uma meta declarada e eficiência como o uso de recursos mínimos para produzir um volume desejado de produção. O sucesso administrativo consiste em obter simultaneamente eficiência (fazer bem e corretamente) e eficácia (relaciona-se com os fins e propósitos) na utilização dos recursos. Pode-se concluir que o planejamento está para a eficiência e a direção para a eficácia. Para Maximiano (2000, p.28), o bom desempenho dos gerentes depende de suas competências gerenciais que incluem diversas habilidades gerenciais, segundo Daft (2005) a função de um gerente é complexa e possui muitas dimensões que requer habilidades necessárias para administrar um departamento ou uma organização. E Chiavenato (2004, p.19), ainda complementa que [...] uma habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação que resulta em um desempenho desejado. Para atingir a eficácia no processo administrativo Chiavenato (2004, p.19) define três tipos de habilidades, as técnicas, humanas e conceituais.

26 26 As habilidades técnicas estão relacionadas com o que fazer, conhecimento e facilidade para trabalhar com processos materiais ou objetos físicos e concretos; Já a habilidade humana tem a capacidade de trabalhar com outras pessoas, e através das pessoas, envolve comunicação, motivação, coordenação e liderança; E a habilidade conceitual visa à organização como um todo, está relacionado com o pensar, o raciocinar, permite perceber oportunidades e planejar o futuro da organização. As habilidades administrativas são importantes para qualquer pessoa ou empresa, sendo elas, macro empresa, microempresas ou empresas familiar, que tome decisões sobre a utilização dos recursos para alcançar os objetivos almejados. As habilidades podem ser adquiridas ou aprimoradas por meio de experiência e estudo. No próximo item será abordado o assunto empresa familiar que caracteriza a empresa em estudo Empresa Familiar De acordo com Lodi (1987, p.6), empresa familiar pode ser conceituada, como uma empresa onde os valores institucionais estão ligados com um sobrenome de família ou com a figura do fundador, e ainda a sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário. E Bernhoeft (1989, p. 35) ainda complementa que, a empresa familiar é aquela que tem sua origem e história vinculada a uma família; ou ainda, aquela que mantém membros da família administrando os negócios. E ainda Bernhoft (1989, p.34) cerca de 65% das empresas familiares em todo o mundo desaparecem por conflitos familiares ou societário não resolvidos. Nas empresas familiares, às decisões na grande maioria são tomadas através da emoção, o que também pode ocorrer em empresas não-familiares. Moreira Jr (2007) esclarece bem como esta decisão por emoções pode prejudicar a empresa. No caso da empresa familiar que envolve a família do gestor, o filho do proprietário, sem capacidade gerencial alguma, sem formação, e com pouca experiência, está gerenciando a empresa de maneira errada, mas seu pai o mantém na empresa, pagando um bom salário, pois ele não quer criar conflito em sua

27 27 família, e nem quer que seu filho perca o status. Em uma empresa não-familiar, este gerente receberia uma chance de se adequar às necessidades da empresa, e se não desse certo seria despedido. Outro fator que vem a avaliar a capacidade administrativa da empresa familiar, e é determinante para seu sucesso, é a sucessão. Sendo assim, existe a necessidade de preparar a pessoa certa para a sucessão, muitas vezes o fundador (pai) quer que seu filho continue a empresa por ter as mesmas características, porém, as características do fundador foram essenciais para a fundação da empresa e seu desenvolvimento, mas agora com uma empresa estruturada, surge a necessidade de um administrador mais estrategista e conciliador, ao contrário do perfil enérgico do fundador (MOREIRA JR, 2007). 2.2 Planejamento O planejamento considera os objetivos básicos que a empresa deve respeitar, para que todos os processos obtenham sucesso. Nesse contexto é de suma importância o engajamento de todas as partes da organização, a fim de que todos os indivíduos estejam preparados, e dispostos a batalhar por objetivos definidos pela empresa. Planejamento significa a formulação sistemática de objetivos e ações alternativas, que ao final, a escolha se dará sobre a melhor ação. Também diz a respeito à implicação futuras de decisões presentes, na qual é um processo de decisões interelacionadas que visam alcançar objetivo previamente estabelecido (OLIVEIRA 2007). Para Chiavenato (2004, p.216), o planejamento constitui a primeira e mais importante função administrativa, pois é preciso planejar antes de realizar as outras funções como organizar, dirigir, controlar e coordenar. Neste sentido Certo (2003, p.103), diz que o planejamento é uma atividade necessária para qualquer organização e o conceitua como sendo o processo de determinar como a organização pode chegar, onde deseja e o que fará para executar seus objetivos. Desta forma, os dois autores concordam que o planejamento é de suma

28 28 importância para que a empresa execute as funções administrativas, assim podendo organizar, dirigir, controlar e coordenar com a finalidade de alcançar os objetivos desejados pela organização. Para Ackoff apud Oliveira (2007, p.14), o planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes. Neste sentido, o planejamento pode ser classificado em três tipos: Figura 2: Tipos de planejamentos. Fonte: Oliveira (2007) O planejamento estratégico é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa, atuando de forma inovadora e diferenciada, levando em conta as condições internas e externas da empresa para a formulação de objetivos, e para estabelecer a melhor direção a ser seguida. Já o planejamento tático é desenvolvido pelos níveis intermediários e tem por objetivo utilizar de forma eficiente os recursos disponíveis da empresa para alcançar os objetivos previamente estabelecidos pelo processo decisório da empresa. E o planejamento operacional, elaborado por níveis organizacionais inferiores, pode ser considerado como a formalização, o uso dos recursos necessários para o desenvolvimento e implantação dos procedimentos para alcançar os objetivos finais esperados (OLIVEIRA 2007). A participação e a contribuição dos níveis mais operacionais da empresa, junto com os níveis superiores, aproxima a organização dos objetivos pretendidos.

29 Decisão Não só os administradores, mas todas as pessoas estão tomando decisões a todo momento, e problemas diferentes requerem tipos diferentes de tomada de decisão. Segundo Chiavenato (2004, p.277), decisão é a escolha ou opção entre as várias alternativas de cursos de ação. As decisões podem ser programadas, ou não- programadas, dependendo do seu grau de importancia. Para Stoner e Freeman (1995), as decisões programadas são [...] soluções para problemas rotineiros, determinados por regras, procedimentos ou hábitos[...]. Esses problemas rotineiros podem receber respostas padronizadas, pois as decisões programadas limitam a liberdade das pessoas decidirem o que fazer, envolvendo sempre soluções oferecidas pela experiência adquirida. E ainda o mesmo autor define que decisões não-programadas são [...] soluções específicas criadas através de um processo não-estruturado para resolver problemas nãorotineiros [...], e problemas não-rotineiros exigem decisões mais complexas, e soluções mais criativas e inovadoras. As decisões não-programadas correspondem aos níveis mais altos de hierarquia nas organizações, e as decisões programadas aos níveis operacionais Stakeholders As pessoas e organizações que influenciam diretamente outras organizações, ou sofrem a sua influência direta, ou possuem algum interesse em seu funcionamento, são chamados de stakeholders. Segundo Hitt, Ireland, Hoskisson (2003, p.28) [...] stakeholders são os indivíduos e grupos capazes de afetar e de serem afetados pelos resultados estratégicos alcançados [...]. A empresa deve voltar sua atenção a esse grupo que é formado por funcionários, fornecedores, comunidade, governo, grupos de proteção ambiental, entre outros, em função da sua capacidade de influência na competitividade e rentabilidade da

30 30 empresa, que segundo Sousa e Almeida (2006, p.20) [...] podem ser interpretadas como as forças que nem sempre produzem resultados apenas positivos [...]. Para Stoner e Freeman (1995), os stakeholders pertencem as duas categorias: 1) Internos: incluem empregados, acionistas, proprietários e board ; 2) Externos: sindicatos, fornecedores, competidores, consumidores, grupos com interesses especiais e órgãos governamentais. A função que os stakeholders representam pode mudar à medida que os ambientes organizacionais se desenvolvem (STONER; FREEMAN, 1995, p.47). Os stakeholders possuem grande potencial de influência no ambiente e na estrutura das organizações, por essa razão, o maior desafio das empresas é conviver com os diferentes objetivos dos diversos grupos de stakeholders (SOUSA; ALMEIDA, 2006), e Hitt, Ireland e Hoskisson (2003, p.29), ainda complementam que [...] os diferentes objetivos dos stakeholders às vezes colocam os gerentes em situações tais que se torna imprescindível fazer algumas permutas. Freeman e Reed (1983 apud SABINO; PROCOPIAK FILHO; HOFFMANN; EMIL HOFFMAN, 2005) apresentam um conjunto de ações para mostrar como os stakeholders podem influenciar a formulação de estratégia de uma organização. Os autores propõem uma generalização da abordagem de marketing, e que as organizações estabeleçam processos de negociação com seus stakeholders. Os stakeholders envolvidos na organização em estudo serão identificados e priorizados de acordo com os critérios da organização e seu grau de importância. 2.3 Processo de formação de estratégia Neste item foi abordado o processo de formação de estratégias, sendo ele um dos aspectos mais importantes para a elaboração do planejamento estratégico. A formulação da estratégia empresarial é complexa, pois depende de inúmeros fatores e condições que se alternam e se modificam constantemente (OLIVEIRA 2007).

31 31 A finalidade de estratégia é estabelecer quais serão os caminhos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e metas estabelecidas Conceito de estratégia De acordo com Oliveira (2007, p.181), estratégia representa um caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os desafios e objetivos da empresa, ou seja, são as perspectivas compartilhadas entre os menbros de uma organização através de suas intenções e de suas ações, para facilitar o êxito da organização. Para Mintzberg (1978 apud MARIOTTO 2003, p.79) [...] estratégia é uma linha de ação coerente que conduz a resultados importantes e desejáveis pela organização [...] sendo essa linha planejada com antecedência ou não. E para Fernandes e Berton (2005, p.15) a estratégia [...] consiste em identificar uma posição em um mercado competitivo, em que haja como se defender da competição atual e futura [...]. Estratégia pode ser entendida como um processo que possibilita o alcance da situação desejada futuramente pelas organizações. Um dos principais instrumentos utilizados para tal, pode-se dizer que é o planejamento estratégico, cujo desenvolvimento inclui três diferentes formas de estratégias: coorporativa; unidade de negócio e estratégias funcionais. Fernandes e Berton (2005) descrevem os diferentes princípios estratégicos de acordo com o alcance da estratégia: Estratégia corporativa: Referem-se à análise da atividade do setor onde a empresa atua, ou pretende atuar, e os recursos financeiros em cada negócio. Essa estratégia é atuante em toda a organização, sendo utilizada como um guarda chuva dos negócios. Estratégia de princípio de unidade de negócios: Refere-se aos meios pelos qual a empresa busca vantagem competitiva em cada um de seus negócios

32 32 mais importantes, tendo como preocupação responder as novas necessidades do consumidor e as mudanças que ocorrem no mercado e no ambiente como um todo. Estratégia funcional: Referem-se às decisões desenvolvidas pelas diversas áreas funcionais da empresa, tais como produção, marketing, finanças, e gestão de pessoas. Cada área funcional, de maneira integrada com as estratégias corporativas e de negócios, encarrega-se de desenvolver as ações para atingir as metas, colaborando assim para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. A estratégia pode ser a melhor arma que uma empresa pode dispor, para otimizar o uso de seus recursos, se tornar competitiva, e desenvolver ações estratégicas apropriadas para a empresa. De acordo com Mintzberg (1993 apud HOFFMANN 1997), o processo de elaboração de estratégia pode acontecer de forma deliberada, quando primeiro planeja depois implementa, ou de forma emergente, nas quais os padrões se desenvolveram na ausência de intenções ou a despeito delas. Dentro das estratégias emergentes e deliberadas, Mintzberg classifica as os 5 P s da estratégia: Estratégia como plano: algum curso de ação conscientemente engendrado, uma diretriz para lidar com uma determinada situação; Estratégia pode ser um pretexto: [...] uma manobra específica com a finalidade de enganar o concorrente ou o competidor; Estratégia como padrão: especificamente um padrão em fluxo de ações; Estratégia com posição: especificamente, uma maneira de colocar a organização no ambiente; Estratégia como perspectiva: seu conteúdo consistindo não apenas de uma posição, mas de uma maneira de enraizada de ver o mundo. A primeira definição é classificada como estratégia pretendida, e a segunda como realizada, as estratégias deliberadas, são as intenções que existiam anteriormente, e que foram realizadas, e emergentes, nas quais os padrões se desenvolveram na lacuna de intenções ou a despeito delas (que não foram realizadas).

33 Tipo de formação de estratégia Neste item foi abordado os três modos de formação de estratégia, o modo empreendedor, o modo adaptativo, e o modo do planejamento. A escolha da empresa por um modo de formulação de estratégia, se dá por diversas características da organização, tais como, aspectos do seu ambiente, competitividade da empresa, estabilidade, objetivos e metas. Para Idenbug (1993, p.134 apud HOFFMANN 1997), [...] o modo do planejamento é baseado na aceitação de um mundo mais ou menos previsível [...], onde as pessoas agem de maneira estruturada e lógica. O modo de planejamento as escolhas são feitas pela gerência, o ambiente de risco é o preferido, relacionamento integrado, a visão de direção é específica, decisão de longo prazo e os passos dados são de acordo com as estratégias globais (MINTZBERG 1973). De acordo com Mintzberg (1973 apud HOFFMANN 1997), o estrategista do modo adaptativo [...] procura evitar a incerteza, muitas vezes, resolvendo problemas de momento, ao invés de desenvolver estratégias de longo prazo [...]. Suas decisões são tomadas de maneira incremental, passo a passo, não tem metas definidas, as escolhas são feitas através da negociação, relacionamento desconexo e, seu horizonte de direção é de curto prazo. O modo empreendedor é mais comum em pequenas organizações, onde o poder é centralizado nas mãos do administrador geral. O empreendedor está ligado direto a inovação, ambientes de incerteza e alta concorrência. A meta da organização é de crescimento, as escolhas são feitas pelo empreendedor, ambiente preferido de incerteza, e passos dados com decisões arrojadas (HOFFMANN 1997). Os modos podem ser misturados de acordo com as necessidades da empresas para melhor se adaptarem as diferentes situações.

34 Tipologia de estratégia A estratégia de carteira indica qual é o negócio da organização. A diversificação proporciona o crescimento em outras linhas de negócios, por meio da aquisição de outras indústrias de ramos semelhantes ao seu negócio principal ou até mesmo de ramos totalmente distintos. Para Oliveira (2007) na análise da diversificação, deve-se considerar as caracteristicas abaixo: Diversificação horizontal: a empresa concentra seu capital pela compra ou associação com empresas similares; ou serviço; DiversifIcação vertical: quando a empresa passa a produzir novo produto Diversificação concêntrica: trata-se da diversificação da linha de produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas; Diversificação conglomerada: consiste na diversificação de negócios em que a empresa não aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas; Diversificação interna: quando a diversificação da empresa é gerada pelos fatores internos, e sofre menos influência dos fatores externos; Diversificação mista: quando a empresa apresenta mais de um tipo de diversificação ao mesmo tempo. A estratégia de internacionalização se dá, quando a empresa estende suas atividades para fora do país de origem. Apesar de ser um processo arriscado e lento, pode ser um grande oportunidade para melhorar a rentabilidade e equilibrar a carteira de estratégia da empresa (OLIVEIRA 2007). Para que a empresa mantenha-se competitiva, ela precisa está em constante mudança, tendo sempre um diferencial a oferecer para seus clientes, para isso ela precisa monitorar seu trabalho constantemente. Para Costa (2005, p.55) a análise da competitividade é definida como sendo: O primeiro ponto de concentração no direcionamento estratégico é uma avaliação competitiva da organização. Entende-se, classificamente, como competitividade, o resultado de uma disputa da instituição em confronto com seus concorrentes na busca da preferência do seu público- alvo ou do seu mercado. Porter (apud WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007) argumenta que o potencial de lucro de um setor depende das cinco forças competitivas, sendo elas:

35 35 ameaças de novos concorrentes: novas empresas que entram no mercado, com o desejo de ganhar parcela de mercado e recursos substanciais, podendo assim haver uma redução de preços e rentabilidade. rivalidade entre os concorrentes: é a disputa por posição, co uso de táticas como concorrencia de preços, batalhas de publicidades, introdução de novos produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente; ameaças de produtos substitutos: os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, como um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preçodesempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria; poder de barganha dos compradores: os compradores forçam os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros. poder de barganha dos fornecedores: os fornecedores ameaçam elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens ou serviços fornecidos, sugam a rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus preços. Para Stoner e Freeman (1995), a análise das cinco forças pode contribuir para a avaliação dos pontos fortes e fracos da organização, mas é preciso criar estratégia para que a empresa seja competitiva e esteja na melhor posição no campo competitivo. Para Porter (1986 apud FERNANDES; BERTON 2005), o objetivo da análise do diagnóstico das forças competitivas, é criar uma posição defensiva para a empresa, sendo elas: posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa; influenciar o equilibrio através de movimentos estratégicos; antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas antes dos rivais. Outra ferramenta que pode ser aplicada no diagnóstico da organização é a análise das estratégias genéricas. Ao enfretar as cinco forças competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem-sucedidas para dar um

36 36 suporte maior para superar as outras empresas. Segundo Porter (1991) são elas: liderança no custo total, diferenciação e enfoque. De acordo com Fernades e Berton (2005, p.111), a liderança no custo total, consiste em atingir a liderança por meio de um conjunto de políticas funcionais orientadas para a redução dos custos de operação. A empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, distribuição, pesquisa e desenvolvimento (PORTER 1991). A segunda estratégia genérica é a diferenciação, que consiste em diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja único no âmbito de toda a indústria. Os métodos para a difereciação pode assumir muitas formas: projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiariedades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores, ou outras dimensões (PORTER 1991). O enfoque consiste em escolher um determinado grupo comprador, um segmento de linha de produtos ou um mercado geográfico. Na estratégia em enfoque existe duas variáveis, sendo elas, enfoque no custo e enfoque na diferenciação, onde o enfoque em custo a empresa visa a vantagem de custo em seu segmento, enquanto o enfoque na diferenciação está relacionado a busca pela diferenciação em seu segmento-alvo (PORTER 1991). As estratégias genéricas são criadas para enfrentar as forças competitivas, e requerem estilos diferentes de liderança nas organizações. 2.4 Planejamento estratégico O planejamento estratégico é um processo de nível gerencial que permite estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente, ou seja, ele responde perguntas, ditando regras e metas a respeito da formulação de objetivos para a ação e correção de determinada área empresarial, levando em conta as condições internas e externas da organização (OLIVEIRA, 2007).

37 37 Para Ansoff; Declerk; Hayes (1987 apud FORTES, 2000), o planejamento estratégico, compreende a análise das oportunidades pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de ajustar a estratégia entre dois extremos, para que possa alcançar os objetivos da empresa, do melhor modo possível. Neste caso ambos os autores citados, descrevem a necessidade e importância de se obter uma consistência nas atividades da empresa, para isso, analisa-se os ambientes internos e externos, pontos fracos e fortes da organização objetivando o cumprimento da missão estabelecida pela empresa. De maneira concisa o planejamento estratégico está relacionado com os objetivos a longo prazo juntamente com as ações para atingi-los, resultando num envolvimento da organização como um todo. Para Almeida (2003, p.13), o planejamento estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir. Chiavenato (2004) complementa ao afirmar que o planejamento estratégico é um processo organizacional de adaptação, o qual ocorre através da aprovação, da tomada de decisão e da avaliação, e que procura responder a questões básicas, como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional. A metodologia proposta por Oliveira (2007) divide a elaboração do planejamento estratégico em etapas: o diagnóstico estratégico, missão da empresa, instrumentos prescritivos e qualitativos, controle e avaliação, as quais são demonstradas na figura 3:

38 38 VISÃO E VALORES OPORTUNIDADES CONCORRENTES AMEAÇAS PONTOS FORTES PONTOS FRACOS PONTOS NEUTROS PROPÓSITOS CENÁRIOS POSTURA ESTRATÉGICA MACROESTRATÉGIAS MACROPOLÍTICAS OBJETIVOS GERAIS OBJETIVOS FUNCIONAIS DESAFIOS E METAS ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS PROJETOS E PLANO DE AÇÃO ORÇAMENTO ECONÔMICO- FINANCEIRO Figura 3: Processo de Planejamento Estratégico Fonte: Oliveira (2007) Já o modelo proposto por Almeida (2003), para o processo de planejamento estratégico utiliza-se planilhas em excel divididas em: orientação, diagnóstico, direção, viabilidade e operacional. As etapas são demonstradas na figura abaixo:

39 39 Orientação Diagnóstico Direção Viabilidade Operacional Aspectos Diretrizes Internos Demonstração de Superiores Resultados Análise Estratégias Missão Ambiental Balanço Ações Vocação Campo de Objetivos Mutações Cronograma Atuação Visão Índices Estratégia Vigente Figura 4: Processo de Planejamento estratégico Fonte: Almeida (2003) O modelo utilizado é o modelo proposto por Oliveira (2007) por ser um modelo mais simples, ter uma sequência lógica mais definida, e foi o modelo que melhor se adequou aos critérios da organização. 2.5 Escopo da organização Para a realização do planejamento estratégico faz-se necessário delimitar o escopo da organização, sua missão, visão, valores, e fatores-chave e críticos de sucesso. A missão é descrita por Oliveira (2007, p.107) como sendo a razão de ser da empresa. Procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, e em que tipo de atividade a empresa deverá concentrar-se no futuro. E Almeida (2003), ainda complementa que a missão serve também para sugerir possibilidades de desenvolvimento de suas ações. Os valores são o conjunto de princípios e crenças de uma empresa, devem ter fortes interações com as questões éticas e morais, e esses valores sendo efetivamente verdadeiros, serve de sustentação para a vantagem competitiva da empresa (OLIVEIRA 2007).

40 40 Visão pode ser definida como um macroobjetivo de longo prazo. Onde e como a organização espera estar no futuro. Segundo Fernandes e Berton (2005), a visão é a explicitação do que se idealiza com a organização, envolvendo os objetivos de onde se quer chegar, valores e desejos. De acordo com Almeida (2003, p.16) [...] em uma organização onde as pessoas tem a visão estratégica, não é necessário que se determine tudo o que elas devem fazer, pois a visão orienta as ações. Em suma a visão representa onde a organização quer chegar. Para atingir os objetivos propostos, torna-se necessário verificar quais os fatores-chave ou críticos de sucesso. Para Almeida (2003) fatores críticos de sucesso são os fatores considerados como chave que levam uma organização ao sucesso. Para Herrero Filho (2005) os fatores-chave de sucesso podem ser entendidos como as competências, ativos tangíveis e intangíveis, e os conhecimentos, que a empresa precisa desenvolver para ser competitiva. Os fatores-chave de sucesso são os elementos essenciais para o sucesso competitivo de um setor, e também representa o elo de ligação entre as estratégias e os objetivos da organização. Dentro do processo de planejamento estratégico descrito por Oliveira (2007) encontra-se a análise de cenários que concede possibilidades sobre as quais os gestores podem pensar, ela não tem por finalidade prever o futuro. Através de sua elaboração observam-se diversas versões completas sobre o futuro, os quais podem afetar as pretensões da empresa (TIFFANY; PETERSON, 1998). De acordo com Oliveira (2007, p.51) [...] os cenários são composições consistentes entre projeções variadas de tendências históricas e as postulações de eventos específicos [...]. Os cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa. Para que a análise do cenário possa ser segura e consistente, é necessário considerar o passado, o presente e as possíveis variações que possam ocorrer no ambiente externo, e a medida que o ambiente fica mais turbulento, os cenários tornam-se mais importantes para o processo decisório estratégico.