Validando um Modelo de Medida de Resistência à Mudança em Organizações Públicas

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1 Validando um Modelo de Medida de Resistência à Mudança em Organizações Públicas Autoria: Antônio Luiz Marques, Renata Simões Guimarães e Borges, Kelly de Morais RESUMO O objetivo desta pesquisa é identificar quais fatores podem influenciar a aceitação ou a resistência à mudança organizacional no setor público. Mais especificamente, como certas resistências individuais e organizacionais afetam negativamente a decisão de aceitar e de cooperar com o processo de mudança organizacional, neste caso, com a implantação da avaliação de desempenho individual. Para testar as hipóteses colocadas neste estudo foi realizado um survey, cujo instrumento utilizado foi o questionário padronizado. A amostra obtida foi de 679 respondentes de três Secretarias de Estado de Minas Gerais: Secretaria de Estado da Educação (SEE), Secretaria de Estado da Saúde, especificamente as unidades da Fundação Hospitalar do Estado de Minas Gerais (FHEMIG); e Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG). Foi utilizado o método PLS (Partial Least Squares) para analisar os modelos de medição e estrutural. Os resultados indicam que o modelo de mensuração é adequado para o objetivo da pesquisa, pois apresenta ótimos índices de consistência. Com base nos dados obtidos, pode-se concluir que o nível de aceitação e apoio individual com a implantação das mudanças organizacionais é influenciado principalmente pela decisão e pela concordância prévia com o processo de mudança, seguido pela influência do grupo de trabalho e pelo grau de ameaça ao convívio social percebida pelo servidor. Finalmente, fatores organizacionais como experiências prévias bem sucedidas e consistência organizacional exercem pouca influência na decisão individual de aceitar ou resistir às mudanças organizacionais. A principal contribuição da pesquisa foi validar um modelo de avaliação de resistência à mudança, até o momento inexistente na literatura sobre o tema. O modelo proposto obteve ótimos índices de validade, isto é, pode ser utilizado como instrumento de mensuração para avaliar os fatores que influenciam a aceitação e apoio individual à mudança organizacional. Os resultados referentes aos fatores organizacionais merecem especial atenção, embora pesquisas futuras possam investigar o papel da cultura brasileira como moderador das relações de causa e efeito. Esta pesquisa pretende também contribuir para a literatura ao ampliar a compreensão dos fatores que influenciam as reações possíveis diante dos processos de mudança organizacional. Para a literatura da administração pública brasileira, este estudo oferece um modelo que serve como ponto de partida para avaliação do gerenciamento de processos de mudança organizacional no setor público. Para os gestores e profissionais que atuam na administração pública, este trabalho oferece dados empíricos que podem guiar a tomada de decisão relativa à implantação de mudanças organizacionais. PALAVRAS-CHAVE: Mudança organizacional, mudança organizacional no setor público, gestão de pessoas no serviço público, avaliação de desempenho. 1

2 1 Introdução A necessidade de mudança e de sua compreensão não é um fenômeno novo. Porém, no contexto atual, as organizações têm mudado de forma mais acelerada para atender às demandas por produtos e por serviços de melhor qualidade e para garantir sua sustentabilidade (WOOD; CURADO; CAMPOS, 1994). Na área pública, as organizações também vêm mudando tendo em vista a reestruturação da economia mundial, o desenvolvimento tecnológico e o papel do Estado, no momento em que governos mais responsáveis vêm se preocupando mais com a eficácia na aplicação de recursos e com a prestação de serviços públicos de melhor qualidade (OCDE, 2005; OSBORNE; GAEBLER, 1994; BRESSER-PEREIRA, 1996). Diante disso, o Estado brasileiro vem substituindo a administração pública burocrática pela administração gerencial (PENENGO, 1997; PIETRO, 2001; PEREIRA; FONSECA, 1997), tendo como um dos pilares da nova administração a inovação nas políticas e práticas de gestão de pessoas. A avaliação de desempenho individual (ADI) foi então, adotada como um instrumento necessário para implantação de um modelo meritocrático na administração de recursos humanos no setor público, nos âmbito dos governos federal, estadual e municipal. Seu principal objetivo é possibilitar o crescimento e o desenvolvimento dos servidores e, conseqüentemente, a melhoria da qualidade do serviço público (VILHENA et al., 2006). Uma das reações possíveis diante da mudança organizacional é a resistência à mudança. Quando os atores organizacionais percebem qualquer transformação de forma ameaçadora, podem comprometer os esforços de inovação da gestão organizacional ao adotarem comportamentos de resistência ou indiferença às mudanças propostas (OSBORNE; GAEBLER, 1994; PIETRO, 2001). Com isso, torna-se importante compreender os fatores que determinam as possíveis reações dos indivíduos frente à mudança organizacional. Portanto, o objetivo deste trabalho é identificar os fatores que influenciam a aceitação ou a resistência à mudança organizacional no setor público. Mais especificamente, como certos elementos de resistência individual e organizacionais afetam negativamente a decisão de aceitar e cooperar com o processo de mudança organizacional. O processo de mudança abordado neste trabalho é a implantação da avaliação de desempenho individual pelo governo de Minas Gerais. Este estudo pretende contribuir para o enriquecimento da literatura sobre o tema, ao oferecer dados empíricos para a compreensão do fenômeno da mudança organizacional na administração pública brasileira. Além disso, a principal contribuição desta pesquisa é propor e validar um modelo de mudança organizacional que identifica os elementos que afetam a decisão individual de aceitar e cooperar com o processo de mudança organizacional, minimizando assim, a resistência individual à mudança. 2 Mudança organizacional no setor público Embora a mudança organizacional seja um fenômeno necessário para as organizações privadas e públicas, nestas últimas as mudanças ocorrem de forma mais lenta. Isto porque, além de o estado ter muito mais clientes do que as empresas privadas, mudanças no setor público necessitam da concordância de vários agentes da sociedade (OSBORNE; GAEBLER, 1994). Outro fator que limita a capacidade de implantação de mudanças organizacionais é a cultura organizacional. Como argumenta Schein (2009), a cultura organizacional pode condicionar o modo de pensar, de sentir e de agir dos trabalhadores. No caso da cultura predominante na gestão pública brasileira, Penengo (1997) ressalta que esta é fortemente baseada no modelo gerencial tradicional, com grande ênfase em estruturas piramidais, 2

3 clientelismo, autoritarismo, rigidez, falta de estímulo à inovação, políticas de pessoal obsoletas e visão antiquada do trabalho do gerente. Com isso, as heranças institucionais do setor público levam ao surgimento de várias crenças em relação ao Estado e à administração pública. As idéias que enfatizam ineficiência, corrupção e interesse pessoal dos servidores em detrimento do bem comum e dos interesses da sociedade civil levam à "construção de uma espécie de imaginário coletivo de ausência de perspectivas, de que tudo tem permanecido igual e nada jamais mudará" (SCHOMMER, 2003, p. 104). Esse imaginário pode reforçar a resistência a mudanças e inovações. No entanto, existe um esforço de alguns administradores públicos brasileiros para modernizar a gestão pública principalmente no âmbito estadual (PECI et al., 2008). Esse esforço segue rumo à substituição da administração pública burocrática baseada em modelo rígido, burocrático, legalista e hierarquizado por uma administração gerencial, mais orientada para resultados. É neste cenário que o Governo de Minas Gerais implementa, a partir de 2003, o chamado Choque de Gestão que vem conduzindo toda a administração pública estadual a grandes mudanças organizacionais. Um destes processos de mudança consiste na implantação do sistema de avaliação de desempenho. Para ajudar na implementação de um modelo meritocrático na administração pública do estado, a nova gestão pública utiliza também, dentre outros instrumentos, o sistema de avaliação de desempenho individual (ADI). A adoção da avaliação de desempenho individual objetiva proporcionar maior objetividade e imparcialidade às avaliações, melhorar a remuneração variável dos profissionais competentes, afastar os funcionários que demonstrarem repetidamente desempenho insatisfatório e melhorar a qualidade do serviço prestado a população (VILHENA et al., 2006). Um dos principais desafios enfrentados na implantação da ADI foi a concepção errônea de que a avaliação foi criada para punir os servidores, pois contempla a perda do cargo público, caso o desempenho seja insatisfatório. No entanto, para que a demissão seja concretizada o funcionário deve receber dois conceitos de desempenho insatisfatórios sucessivos, três conceitos interpolados de desempenho insatisfatório em cinco avaliações consecutivas, ou quatro conceitos interpolados de desempenho insatisfatório em dez avaliações consecutivas. Mesmo assim, ainda é necessária a instauração de um processo administrativo garantindo ao servidor o direito ao contraditório e a ampla defesa (VILHENA et al., 2006). Essas reações de desconfiança e apreensão pela possível perda do cargo público, entre outros fatores, podem gerar sentimentos de rejeição à avaliação de desempenho individual caracterizados como resistência à mudança. 2.1 Reações possíveis diante da mudança organizacional Dentre as reações possíveis diante da mudança organizacional, a resistência à mudança é a mais problemática, pois é resultado de um comportamento que objetiva a manutenção do status quo em resposta a uma pressão para modificá-lo (HERNANDEZ; CALDAS, 2001). Segundo Baron e Greenberg (1989), a percepção da ameaça ao status quo no ambiente de trabalho pode gerar insegurança, medo de perder o emprego ou gratificações, e medo do desconhecido, porque as mudanças, em geral, exigem que o indivíduo altere seus hábitos de trabalho e comportamento em prol de novas maneiras de trabalhar e agir. Além da resistência a mudança, o comportamento diante da mudança pode ser também de cooperação ou indiferença (JUDSON, 1980). Trata-se de um contínuo que varia de resistência ativa à mudança, no extremo negativo, passando pela indiferença e seguindo para a aceitação e apoio declarado no extremo positivo. Os comportamentos de resistência à 3

4 mudança se manifestam pela sabotagem deliberada, erros intencionais, diminuição no ritmo de trabalho, e comportamentos regressivos diante da aprendizagem e reativos diante dos desafios. A indiferença é identificada pela passividade, apatia, e perda de interesse no trabalho. Finalmente, a cooperação é caracterizada pelo apoio declarado, entusiasmo, e otimismo diante dos processos de mudança organizacional (PEREIRA; FONSECA, 1997). As reações diante da mudança organizacional são, portanto, comportamentos resultantes da percepção individual sobre as mudanças na organização. Para Judson (1980) e Mota (2004), estas percepções são relacionadas tanto com as expectativas em relação ao futuro do indivíduo na organização, quanto com as experiências anteriores com outros processos de mudança organizacional. 2.2 Fatores que influenciam a aceitação e cooperação A literatura mostra que os processos de mudança são inevitáveis. No entanto, é de se esperar que quando os trabalhadores entendem os objetivos e os processos das mudanças eles se tornam mais comprometidos e tendem a ver com otimismo as perspectivas de desenvolvimento do espírito de equipe, de melhoria das políticas de gestão, podendo melhorar sua qualidade de vida e redução do estresse relacionado ao trabalho. Baseado no modelo teórico processual de resistência individual à mudança de Hernandez e Caldas (2001), resistência à mudança bem como a indiferença, e a aceitação e apoio declarado são influenciados pela decisão prévia de aceitar ou rejeitar a mudança, pela percepção do nível de ameaça ao convívio social, pela influência dos colegas de trabalho, e finalmente, pelas experiências anteriores com os processos de mudança organizacional Decisão prévia O sucesso ou fracasso das mudanças organizacionais depende da forma como as mudanças são gerenciadas. Um fator chave, nesse caso, é o grau de envolvimento das pessoas que irão sofrer os impactos da mudança e o tipo de percepção que elas desenvolvem a respeito desse processo. Elias (2007) acrescenta que é importante que o processo de mudança organizacional envolva psicologicamente o trabalhador no sentido de minimizar a resistência e de garantir o comprometimento no trabalho. Portanto, torna-se importante na implantação de mudança na organização esclarecer e conscientizar o trabalhador das necessidades da mudança e principalmente, das vantagens obtidas com os resultados para o funcionário e para a empresa. Com isso, objetiva-se diminuir a incerteza do trabalhador em relação à instabilidade provocada pela mudança (PEREIRA; FONSECA, 1997). Neste sentido, espera-se que a percepção sobre as vantagens e desvantagens da mudança organizacional, no caso do presente estudo - a implantação da ADI pelo governo de Minas Gerais, influenciará as reações dos servidores diante da mudança introduzida. Quando o servidor avalia previamente que as mudanças serão positivas, ele tenderá a aceitar e cooperar com o processo de mudança organizacional. Por outro lado, se ele ainda não tem certeza, ou seja, está indeciso em relação às vantagens da mudança, ele tenderá a reagir com indiferença ou até mesmo se tornar resistente à avaliação de desempenho individual. Assim, a seguinte hipótese é colocada: Hipótese 1: A decisão prévia em relação o processo de mudança influenciará positivamente a aceitação e cooperação individual com a mudança organizacional Convívio social 4

5 Muitas mudanças organizacionais ameaçam a integridade dos grupos sociais, que muitas vezes consiste em uma importante fonte de reconhecimento para os funcionários (BARON; GREENBERG, 1989). Portanto, espera-se, também, que o ambiente no qual o servidor está inserido e a forma como a mudança implantação da ADI pelo governo de Minas Gerais - irá alterar este ambiente influencie a decisão do individuo de apoiar e cooperar com o processo de mudança introduzida. Assim, se o servidor julgar que seu convívio social no ambiente profissional será prejudicado pela implantação da mudança organizacional a reação poderá ser de resistência ou indiferença. A percepção negativa em relação à mudança pode estar relacionada, por exemplo, com a mudança de grupos de trabalho, departamentos ou chefia. Neste caso, o indivíduo pode resistir ao ter que conviver com colegas de trabalho que não lhe são agradáveis ou simpáticos. Por outro lado, o indivíduo pode oferecer resistência ao simplesmente ter que deixar o seu grupo de trabalho atual. A ameaça ao convívio social pode ser percebida também, devido às possíveis demissões dos colegas de trabalho motivadas pelos baixos resultados apresentados na avaliação de desempenho individual. Portanto, quando o funcionário percebe que a mudança proposta prejudicará ou tem a possibilidade de oferecer ameaça ao convívio social ele tenderá a não aceitar e cooperar com a mudança organizacional. Desta forma, a alta ameaça ao convívio social percebida influenciará negativamente a aceitação e cooperação com a mudança organizacional. Neste caso, a seguinte hipótese é formulada: Hipótese 2: A percepção de ameaça ao convívio social pelo servidor influenciará negativamente a aceitação e cooperação individual com a mudança organizacional Pressão do grupo O debate sobre os possíveis comportamentos e reações individuais diante de mudanças organizacionais ainda é inconclusivo. Segundo Glen (1976), quase sempre, as mudanças organizacionais recebem apoio de uma minoria dos trabalhadores devido à insegurança que geram nos grupos de trabalho. Para Nogueira (1997) a literatura sobre mudança organizacional não identifica ou reconhece um comportamento comum dos grupos diante das mudanças. Porém, Hernandez e Caldas (2001), após uma ampla revisão da literatura sobre resistência a mudança, argumentam que a reação positiva ou negativa do individuo diante da mudança organizacional é afetada também pela pressão do grupo de trabalho sobre seus membros. Entretanto, o número de pesquisas confirmando esse pressuposto é pequeno. Visando contribuir para este debate, o presente estudo pretende elucidar empiricamente até que ponto o grupo de trabalho realmente interfere na reação individual diante da mudança vivenciada, tal como ressaltado por Hernandez e Caldas (2001). Portanto, esta pesquisa analisará a percepção do servidor sobre a implantação da ADI pelo governo de Minas Gerais e até que ponto a percepção positiva ou negativa sobre a mudança é influenciada pela pressão do grupo de trabalho do qual o indivíduo está inserido. O pressuposto teórico é que quando o individuo percebe que o grupo de trabalho do qual faz parte tem baixa resistência à implantação da mudança, ele é encorajado pelos membros do grupo a aceitar e cooperar com a implantação das mudanças propostas. Por outro lado, quando o grupo exerce uma pressão no sentido de resistir às mudanças, a probabilidade de o individuo apresentar resistência à mudança é maior. Portanto, sugere-se que a alta resistência do grupo à mudança influenciará negativamente a aceitação e cooperação individual. Com isso, formulou-se a terceira hipótese da pesquisa. 5

6 Hipótese 3: A percepção individual de que o grupo apresenta alta resistência ao processo de mudança influenciará negativamente a aceitação e cooperação individual com a mudança organizacional Consistência organizacional A resistência ou apoio à mudança organizacional origina-se também de fatores associados à própria organização (NOGUEIRA, 1997). A consistência organizacional percebida está relacionada ao resultado da avaliação que os membros da organização fazem sobre o quanto a mudança proposta foi elaborada por profissionais com experiência no assunto, apresenta uma metodologia consistente, e está sustentada pelos líderes, gerentes, e funcionários com cargos de chefia. Logo, tomando como referencia o argumento de Nogueira (1997), infere-se, no presente trabalho, que quando o servidor percebe que existe uma alta consistência organizacional no processo de mudança - no caso a implantação da ADI -, ele tenderá a concordar e apoiar o mesmo. Por outro lado, se o servidor perceber que a mudança proposta não foi elaborada por profissionais competentes, não apresenta coerência no método ou não recebe o devido apoio dos superiores, sua reação será de resistência ou indiferença a ela. Portanto, infere-se que a percepção de uma alta consistência organizacional influenciará positivamente a aceitação e cooperação individual com a mudança proposta. Assim, a seguinte hipótese foi formulada: Hipótese 4: A percepção de alta consistência organizacional no processo de mudança influenciará positivamente a aceitação e cooperação individual com a mudança organizacional Experiência anterior Experiências prévias de mudanças organizacionais também alteram as possíveis reações individuais diante da mudança. Segundo Baron e Greenberg (1989), experiências anteriores de mudança malsucedidas atuam como barreiras para a aceitação de novas mudanças. O argumento central dos autores é que indivíduos, grupos de trabalho, ou organizações inteiras que tenham tido insucesso na introdução de mudanças no passado serão relutantes em aceitar a promoção de uma nova tentativa de mudança no sistema organizacional. Assim, experiências anteriores negativas com mudanças organizacionais podem potencializar no indivíduo comportamentos de descrença e de resistência a novos projetos de mudança. Por outro lado, experiências positivas com processos anteriores de mudança podem levar a reações de aceitação e cooperação diante das mudanças propostas. Visando contribuir com esses pressupostos teóricos, o presente estudo analisa empiricamente, até que ponto experiências prévias com mudanças bem o malsucedidas influenciam positiva ou negativamente a decisão do servidor no sentido de aceitar e cooperar com a mudança organizacional implantação da ADI ou de resistir a ela. Assim, a última hipótese do presente trabalho é apresentada a seguir: Hipótese 5: Experiências prévias bem sucedidas com processos de mudança organizacional influenciarão positivamente a aceitação e cooperação com a mudança organizacional proposta. Em suma, propõe-se que as reações aceitação e cooperação, indiferença, ou resistência diante das mudanças propostas podem ser influenciadas pela decisão prévia do servidor em aceitar ou não as mudanças; por sua percepção em relação à manutenção do 6

7 convívio social; pela pressão exercida pelo grupo, pela consistência organizacional percebida, e pelas experiências anteriores de implantação da mudança organizacional. Na FIG. 1, pode-se visualizar as relações propostas nesta pesquisa representadas pelas respectivas hipóteses. Q136 Q137 Decisão prévia Q138 H1 Q139 Q140 Convívio social H2 Q132 Q143 Q144 Q141 Q142 Resistência do grupo Consistência organizacional H3 H4 H5 Aceitação e apoio individual Q133 Q134 Q135 Q145 Q146 Experiência anterior Figura 1 Modelo Proposto 3 Metodologia O objetivo desta pesquisa é investigar quais fatores influenciam a aceitação ou resistência à mudança organizacional no setor público. De acordo com a literatura, os fatores considerados críticos que podem influenciar a reação individual diante do processo de mudança organizacional são: a decisão ou avaliação prévia com base nas informações obtidas a priori sobre o processo de mudança implantado, o nível de ameaça ao convívio social, a pressão do grupo de trabalho no sentido de resistir ao processo de mudança organizacional, a consistência organizacional e experiências anteriores bem sucedidas. Para testar as hipóteses propostas, foi realizada uma pesquisa explanatória. O objetivo da pesquisa explanatória, de acordo com Babbie (2007), é obter evidências causais. Os fenômenos de causa e efeito são investigados usualmente, utilizando-se variáveis independentes representando a causa e variáveis dependentes representando o efeito (MALHOTRA, 2004). 3.1 População e amostra A unidade de análise deste estudo são todos os funcionários do estado de Minas Gerais que tenham vivenciado a implantação da avaliação de desempenho individual (ADI). A 7

8 avaliação de desempenho individual foi implementada no segundo semestre de 2004 e no primeiro semestre de 2005, simultaneamente em 61 órgãos e entidades com diferentes estruturas organizacionais, cultura e capacidade técnica, o que significou a avaliação de aproximadamente 100 mil servidores (VILHENA et al., 2006). A ADI é baseada em onze critérios de avaliação qualidade do trabalho, produtividade no trabalho, iniciativa, presteza, aproveitamento em programas de capacitação, assiduidade, pontualidade, administração do tempo e tempestividade, uso adequado dos equipamentos e instalações de serviço, aproveitamento dos recursos e racionalização de processos, e capacidade de trabalho em equipe (MINAS GERAIS, 2003, Lei Complementar 71, de 2003) e quatro conceitos para os avaliados excelente, bom, regular, e insatisfatório (MINAS GERAIS, 2003, Lei Complementar 71, de 2003). Os mecanismos de premiação para os servidores que apresentarem pontuações satisfatórias na ADI são o desenvolvimento na carreira, o adicional de desempenho (ADE) e o prêmio por produtividade. Para que o servidor progrida de um grau para outro em sua carreira deverá, além de possuir o tempo de serviço necessário, dois resultados satisfatórios na avaliação de desempenho individual. No caso de promoções, para que o servidor passe de um nível para outro, ele deverá possuir, além do tempo de serviço e da formação necessários, cinco resultados satisfatórios na ADI (SILVA et al., 2006). Foi também implantada a avaliação de desempenho dos gestores públicos (ADGP), regulamentada pelo Decreto , de 19 de dezembro de Sua operacionalização é realizada a partir da verificação qualitativa dos comportamentos esperados das competências definidas no perfil de competências dos gestores públicos orientação para resultados, visão sistêmica, compartilhamento de informações e conhecimentos, liderança de equipes, gestão de pessoas, capacidade inovadora e competência técnica e da verificação quantitativa dos resultados alcançados na segunda etapa do acordo de resultados dos órgãos onde atuam. A avaliação é realizada pela chefia imediata do gestor público avaliado, pelo próprio gestor público, por meio da auto-avaliação, e pelos servidores que compõem a equipe coordenada pelo gestor. Foram pesquisadas três secretarias de Estado do Governo de Minas Gerais: Secretaria de Estado da Educação (SEE), Secretaria de Estado da Saúde, especificamente as unidades da Fundação Hospitalar do Estado de Minas Gerais (FHEMIG); e Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG). Estas unidades foram escolhidas por empregarem o maior número de servidores, o maior número de servidores de todas as categorias ocupacionais do Estado e por apresentarem importância estratégica para as mudanças implantadas pelo governo de Minas Gerais, a partir de A população pesquisada nessas três secretarias totaliza servidores. Adotou-se o processo de amostragem aleatória estratificada por secretaria, a fim de garantir que os servidores selecionados representassem a população de cada órgão envolvido na pesquisa. Segundo fórmula de Barnett (1991), a amostra calculada para a pesquisa, com erro amostral de 5%, alcançou o índice mínimo de 196 indivíduos. A amostra obtida é de 679 respondentes, muito superior ao valor mínimo sugerido. Os servidores participantes estão distribuídos da seguinte forma: 262 na Secretaria de Estado da Educação, 202 na Secretaria de Estado do Planejamento e Gestão, e 215 na Secretaria de Estado da Saúde. 3.2 Coleta dos dados Os dados qualitativos foram coletados por meio de análise documental e de entrevistas com gestores da política de recursos humanos das instituições pesquisadas. Optou-se por realizar um survey para obter os dados quantitativos. Creswell (2009) explica que o objetivo do survey é utilizar uma amostra para fazer inferências sobre atitudes, comportamentos, ou 8

9 características de uma população tão grande que inviabiliza sua observação direta, utilizandose de uma amostra representativa da população pesquisada. O instrumento utilizado foi o questionário padronizado (anexo I). Segundo Cervo e Bervian (1983, p. 159), "o questionário é a maneira mais utilizada para colher dados, uma vez que permite medir com melhor exatidão o que se deseja. As vantagens desta técnica se referem à sua natureza impessoal, que permite assegurar a uniformidade na avaliação de uma situação para outra; e à possibilidade do anonimato, que permite aos respondentes se sentirem mais confiantes, de forma que informações e respostas mais próximas à realidade possam ser obtidas. Visando garantir a representatividade da amostra, os dados foram coletados em diferentes órgãos de cada secretaria. Os itens que medem as variáveis avaliadas neste estudo foram retirados do Inventário de Medida de Resistência à Mudança Organizacional desenvolvido e validado por Marques et al. (2005). Foi utilizada a escala do tipo Likert variando de 1 a 6, onde 1 representa a resistência à mudança e 6 representa a aceitação e cooperação. Ao final do questionário consta um campo denominado Espaço Aberto para Livre Manifestação do Respondente que foi acrescido para obter dados qualitativos que só poderiam ser obtidos por meio de entrevistas. 4 Análise dos dados O método PLS (Partial Least Squares) foi utilizado para testar as hipóteses. Este método foi preferido porque é adequado para estimar a relação entre as variáveis porque considera o erro de estimação (CHIN, 1998b). Também, o PLS não requer pressupostos de normalidade, sendo indicado para modelos preditivos altamente complexos (LOHMOLLER, 1984). Para analisar o modelo de mensuração e o modelo estrutural, utilizou-se o software SmartPLS versão 2.0M3. Além do algoritmo PLS, o método bootstrap de reamostragem foi usado para determinar o nível de significância dos caminhos (paths) hipotetizados no modelo proposto. 4.1 Modelo de medição O modelo de mensuração ou seja, a consistência e a qualidade com que os itens representam as variáveis propostas foi determinado com base nas medidas de confiabilidade e de validade convergente. De acordo com Hair et al. (2005), as cargas dos itens devem exceder o limite de ± 0,50 para que os valores de significância sejam atingidos, embora valores acima de ± 0,30 e ± 0,40 sejam aceitáveis. Com isso, um item referente à medida de consistência organizacional foi excluído do modelo, por apresentar uma carga padronizada de 0,31. A validade convergente isto é, a medida na qual os itens de uma variável específica convergem ou dividem entre si em grande proporção de variância é adequada quando as variáveis obtêm no mínimo 50% de variância extraída. Todas as variáveis obtiveram a variância extraída superior a 0,50, após a exclusão de um dos itens que medem a consistência organizacional. O menor valor para a variância extraída foi de 63% para a variável experiência anterior. A confiabilidade, cuja medida representa o grau de consistência entre os múltiplos itens de uma variável, deve exceder o valor mínimo de 0,70 para ser considerado bom, embora Hair et al. (2005) afirmem que o valor mínimo de 0,60 pode ser adotado em pesquisas exploratórias. Todas as variáveis do modelo proposto nesta pesquisa excederam o valor 0,70, sendo que o menor valor obtido para o alfa de Cronbach foi de 0,75 para experiência anterior, indicando uma boa consistência interna. A TAB. 1 mostra os valores padronizados de carga 9

10 para cada item e, posteriormente, para cada variável, a média da variância extraída e também a medida de confiabilidade alfa de Cronbach. Variáveis Decisão prévia Tabela 1 Resultado do Modelo de Mensuração Itens Carga padronizada Variância extraída Alfa de Cronbach Q136 0,81 0,75 0,84 Q137 0,94 Q138 0,85 Convívio social Q139 0,89 0,83 0,80 Q140 0,93 Resistência do grupo Q143 0,90 0,87 0,85 Q144 0,96 Consistência organizacional Q142 1, Experiência anterior Aceitação e apoio individual Q145 0,52 0,63 0,75 Q146 0,99 Q132 0,88 0,83 0,93 Q133 0,95 Q134 0,91 Q135 0,90 Por último, Chin (1998a) sugere que outras medidas também devem ser consideradas para avaliar o modelo de medição como, por exemplo, o R². O R² é o coeficiente de determinação que indica a precisão com que as variáveis latentes são estimadas. A medida do coeficiente de determinação do modelo proposto é de 0,969, indicando uma ótima estimação do modelo de medição. Na TAB.2, pode-se visualizar a média, desvio padrão e correlação das variáveis independentes decisão prévia, convívio social, resistência do grupo, consistência organizacional e experiência anterior e da variável dependente aceitação e apoio individual. Todas as correlações são significantes em p < 0,05. Tabela 2 Média, desvio-padrão e correlação das variáveis Desvio Média padrão Decisão Convívio Consisten. Resistência Experiênci Aceitação social Org. do grupo a anterior e apoio Decisão prévia 3,41 1,09 1 Convívio social 4,37 1,25 0,177* 1 Consistência organizacional 2,87 1,52 0,201* 0,136** 1 Resistência do grupo 4,36 1,12 0,113** 0,246** 0,131** 1 Experiência anterior 3,45 1,29 0,250** 0,153** 0,521** 0,211** 1 Aceitação e apoio indivicual 3,24 1,19 0,108* 0,034* 0,345** 0,089* 0,283** 1 Nota: N = 679 * significante em p < 0,05 ** significante em p < 0,01 10

11 4.2 Modelo estrutural A análise dos caminhos (paths) é um método que consiste em decompor as correlações em diferentes partes para interpretar seus efeitos. Por isso, a análise dos caminhos está fortemente associada à regressão múltipla. Ou seja, a regressão pode ser considerada um caso especial da análise dos caminhos. Os caminhos são representados pelas setas que indicam a relação de causa e efeito. Para analisar os caminhos (paths) do modelo estrutural proposto deve-se considerar não somente a significância estatística, mas também a intensidade. Chin (1998a) afirma que os caminhos padronizados (standardized paths) devem apresentar valores em torno de 0,20 embora valores acima de 0,30 sejam preferíveis. Os resultados da análise confirmatória indicam que a decisão prévia em relação ao processo de mudança influencia positivamente a aceitação e cooperação individual com a mudança organizacional, λ = 0,68, t (679) = 42,64, p < 0,001, confirmando a hipótese 1. A hipótese 2 também foi confirmada sugerindo que a ameaça ao convívio social percebida pelo funcionário público influencia negativamente a aceitação e cooperação individual com a mudança organizacional, λ = - 0,35, t (679) = 28,41, p < 0,001. A FIG. 2 mostra os resultados de estimação dos caminhos (paths), representados pelas hipóteses propostas. O erro padrão está representado entre parêntesis. Figura 2 Resultado da Análise dos Caminhos (path analysis) Decisão prévia.66** (.015) Convívio social -.35** (.012) Resistência do grupo.-50** (.017) Aceitação e apoio individual Consistência organizacional.05** (.008) Experiência anterior.09** (.013) Os dados sugerem que a percepção do individuo de que seu grupo de trabalho apresenta alta resistência ao processo de mudança afeta negativamente sua decisão de aceitação e apoiar a mudança organizacional, confirmando a hipótese 3, λ = - 0,05, t (679) = 6,09, p < 0,001. No entanto, este resultado deve ser interpretado com parcimônia, pois embora o resultado da análise seja significante (p < 0,001), o valor encontrado que representa o caminho (path) é muito pequeno quando comparado aos caminhos (paths) que representam a influência dos outros fatores; conseqüentemente o resultado do teste t também é inferior quando comparado com os outros testes t. Duas explicações são possíveis: a primeira seria a 11

12 interpretação direta de que este fator quando comparado com os demais simplesmente tem uma influência muito pequena na variável dependente aceitação e apoio individual com a mudança organizacional. A segunda, mais provável interpretação, é decorrente do tamanho da amostra. De acordo com Hair et al. (2005), amostras com mais de 400 respondentes aumentam consideravelmente a sensibilidade dos testes estatísticos, exigindo que o pesquisador examine a significância prática de todos os resultados estatísticos significantes. A hipótese 4 foi confirmada, λ = 0,49, t (679) = 29,79, p < 0,001, indicando que a percepção de alta consistência organizacional influencia positivamente a aceitação e cooperação individual com a mudança organizacional. Finalmente, a quinta hipótese também foi confirmada, λ = 0,08, t (679) = 6,39, p < 0,001. Esse resultado sugere que experiências prévias bem sucedidas com processos de mudança organizacional influenciam positivamente a aceitação e cooperação com a mudança organizacional. Entretanto, os resultados, embora significantes, sugerem a necessidade de cautela na sua interpretação, pois a influência positiva das experiências prévias bem sucedidas na aceitação e apoio individual é muito pequena quando comparada com os outros três fatores analisados (decisão prévia, convivência social, consistência organizacional).. 5 Conclusão As organizações enfrentam atualmente cenários substancialmente mais dinâmicos que os anteriores. Com isso, elas têm buscado constantemente a adaptação aos novos desafios impostos por estes ambientes (BECK; BRÜDERL; WOYMODE, 2008). A organização pública gradativamente vem buscando uma postura pró-ativa em relação às mudanças, embora atue em um domínio diferenciado, ou seja, livre das condições de concorrência muitas vezes acirradas do mercado. A necessidade de descobrir novas fontes de recursos além de impostos e do corte de gastos, o surgimento de instituições não governamentais e a pressão do setor privado estão forçando os órgãos públicos a inovar-se, a aumentar sua eficiência e a voltar-se para as necessidades do cidadão (OSBORNE; GAEBLER, 1994; PIETRO, 2001). Os estados, então, tendem a adotar uma combinação de medidas que busquem o ajuste das contas públicas e a modernização do arranjo institucional e do modelo de gestão do próprio estado. No entanto, embora o objetivo seja melhorar a qualidade dos serviços prestados à população e reduzir custos, muitos servidores públicos reagem às mudanças propostas com resistência. A natureza conservadora das próprias instituições pode também ser fonte de resistência. Marques et al. (2005) explicam que, se por um lado, a resistência é um importante meio de preservação que permite a continuidade de personalidades, instituições, civilizações e culturas, por outro lado, a resistência organizacional é uma conseqüência da inércia estrutural, da inércia do grupo, da ameaça às especialidades técnicas e da ameaça as posições de poder estabelecidas. Comumente, é sugerido que as organizações se preparem e se organizem para lidar com a resistência, mas raramente são apontados os fatores que reforçam comportamentos ligados à aceitação e cooperação individual com a mudança organizacional. Portanto, o objetivo desta pesquisa foi identificar os fatores que influenciam a aceitação e apoio individual com a mudança organizacional no setor público. Mais especificamente, como as variáveis decisão prévia, convívio social, consistência organizacional, resistência do grupo e experiência anterior com mudança podem afetar a decisão de aceitar e apoiar o processo de mudança organizacional. O processo de mudança analisado foi a reação dos servidores à implantação da avaliação de desempenho individual pelo governo de Minas Gerais. 12

13 O modelo proposto sugere que a decisão e concordância prévia com o processo de mudança, a percepção de uma alta consistência organizacional no processo de mudança e experiências prévias bem sucedidas com processos de mudança influenciam positivamente a aceitação e apoio individual à mudança organizacional. Por outro lado, a pressão que o grupo de trabalho exerce no sentido de resistir à mudança e a ameaça ao convívio social percebida pelo funcionário afetam negativamente a decisão individual de aceitar e apoiar o processo de mudança organizacional. Para testar as hipóteses colocadas neste estudo foi realizado um survey, cujo instrumento utilizado foi o questionário padronizado. Foi utilizado o método PLS (Partial Least Squares) para analisar os modelos de medição e estrutural. Os resultados apontam que o modelo de mensuração é adequado para o objetivo da pesquisa, pois apresenta ótimos índices de consistência. A análise dos dados indica que a decisão prévia de concordar com o processo de mudança organizacional é o fator que exerce maior impacto na aceitação e apoio individual com a mudança organizacional. Este resultado confirma o pressuposto de que o primeiro passo na implantação de qualquer processo de mudança é envolver o trabalhador psicologicamente nesse processo, tal como ressaltado por Elias (2007) com o objetivo de diminuir as incertezas, tal como sugere Pereira e Fonseca (1997) e, com isso, diminuir a resistência individual à mudança, como apontado por Hernandez e Caldas (2001), ou seja, garantir que o funcionário aceite e coopere com a mudança proposta. O segundo fator que exerce maior impacto na aceitação e apoio individual com a mudança organizacional é referente à pressão do grupo. Constatou-se que grupo de trabalho exerce uma forte influência na decisão individual de aceitar e apoiar a mudança organizacional. Este resultado reforça a importância das relações sociais no trabalho e suas relações com os resultados organizacionais. Talvez por isso, o terceiro fator seja a ameaça percebida ao convívio social. Isto sugere que, quando o funcionário enxerga que a mudança trará conseqüências negativas para a integridade dos grupos sociais ele tende a não aceitar e a não cooperar com a mudança organizacional, como argumentam Baron e Greenberg, Curiosamente, os fatores organizacionais revelaram-se influenciar menos a decisão individual de aceitar ou resistir ao processo de mudança. A consistência organizacional, ou seja, o profissionalismo com que a mudança organizacional foi planejada e implantada pouco influencia na aceitação e cooperação individual com o processo de mudança. Finalmente, as experiências prévias dos indivíduos com processos de mudança organizacional, mesmo que bem sucedidas, também, pouco influenciam na aceitação e cooperação com a mudança implantada. 5.1 Contribuições A principal contribuição da pesquisa foi validar um modelo de avaliação de resistência à mudança, até o momento inexistente na literatura sobre o tema. O modelo proposto obteve ótimos índices de validade, isto é, pode ser utilizado como instrumento de mensuração para avaliar os fatores que influenciam a aceitação e apoio individual à mudança organizacional. Os resultados referentes aos fatores organizacionais merecem especial atenção, embora pesquisas futuras possam investigar o papel da cultura brasileira como moderador das relações de causa e efeito. Por outro lado, o modelo desta pesquisa não foi apresentado como definitivo e acabado e sim como uma tentativa inicial de quantificar as possíveis reações diante da mudança organizacional. Portanto, trata-se de um instrumento em construção que deve ser aprimorado no sentido de compreender como os fatores propostos afetam a decisão individual de aceitar e de apoiar o processo de mudança organizacional. 13

14 Por último, esta pesquisa pretende contribuir para a literatura ao ampliar a compreensão dos fatores que influenciam as reações possíveis diante dos processos de mudança organizacional. Para a literatura da administração pública brasileira, este estudo oferece um modelo que serve como ponto de partida para avaliação do gerenciamento de processos de mudança organizacional no setor público. Para os gestores e profissionais que atuam na administração pública, este trabalho oferece dados empíricos que podem guiar a tomada de decisão relativa à implantação de mudanças organizacionais. 5.2 Limitações Este estudo, como tantos outros, também apresenta algumas limitações. A primeira delas se refere à variância do método comum. A variância do método comum é erro sistemático que pode ser introduzido durante a medição devido ao método de coleta de dados e ao instrumento utilizado. As fontes mais comuns que podem levar a variância do método comum são: a) os questionários auto-aplicáveis eles podem estar correlacionados e a influência social porque podem aumentar as correlações observadas; b) negativismo porque as emoções negativas dos respondentes podem apontar influências negativas entre as variáveis, que não existem necessariamente; e c) a conformidade a tendência em concordar com os itens independentemente de seu conteúdo. A segunda limitação está relacionada com a representatividade da amostra. Embora se tenha obtido um grande número de respondentes, é importante considerar que o Brasil é um país de dimensões continentais, com características regionais próprias e, por isso, qualquer generalização deve ser realizada com cautela. Até que ponto as três secretarias pesquisadas representam as demais Secretarias de Governo do estado de Minas Gerais e, o quanto o estado de Minas Gerais pode representar a região sudeste ou o setor público brasileiro como um todo precisa ainda ser estudado. As variáveis selecionadas nesta pesquisa constituem a última limitação apontada neste estudo. Embora elas sejam ancoradas na literatura dominante na área, outras variáveis poderiam ser incorporadas ao modelo para oferecer uma melhor compreensão do fenômeno estudado. O modelo também poderia ser revisto com o objetivo de investigar porque um dos itens da variável consistência organizacional não apresentou resultados aceitáveis e precisou ser excluído da análise. 5.3 Pesquisas futuras Pesquisas futuras podem superar as limitações apontadas neste estudo, primeiramente adotando medidas que minimizem a probabilidade da variância do método comum ocorrer. Outras pesquisas poderiam também replicar este estudo para validar o modelo proposto e obter outra amostra para avaliar a representatividade dos resultados obtidos. Pesquisas posteriores poderiam ainda investigar por que as variáveis individuais sobrepuseram às variáveis organizacionais. Uma explicação que precisa ser analisada seria a influência da cultura paternalista ainda enraizada no setor público brasileiro. Talvez por isso, a influência dos grupos de trabalho e a preocupação com o ambiente social tenham se destacado em comparação com os outros fatores. Este estudo sugere ainda importância de se estudar a dinâmica das redes sociais no contexto da administração pública. Finalmente, outros estudos poderiam investigar por que a consistência organizacional e a experiência anterior com mudanças pouca influência na aceitação e cooperação individual com a mudança organizacional. Este último pode ser explicado pela tendência natural de se achar que cada caso é um caso; que a mudança organizacional é um fenômeno de difícil acumulação de expertise, por ser complexo e acontecer em ambientes diferentes com 14

15 variáveis distintas. No entanto, não foi possível encontrar uma explicação plausível para o resultado referente à consistência organizacional percebida. 6 Referências bibliográficas BABBIE, E. The practice of social research. CA: Wadsowrth, Cengage Learning, BARNETT, V. Sample Survey: principles and methods. London: Arnold, BARON, R. A.; GREENBERG, J. Behavior in organizations: understanding and managing the human side of work. (3a ed.). Londres: Allyn and Bacon, BECK, N.; BRÜDERL, J.; WOYMODE, M. Momentum or deceleration? Theoretical and methodological reflections on the analysis of organizational change. Academy of Management Journal, v. 51, n. 3, p , BRESSER-PEREIRA, L. C. Da administração pública burocrática à gerencial. Revista do Serviço Público, v. 120, n. 1, p , CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia científica: para uso dos estudantes universitários. São Paulo: Macgraw-hill, CHIN, W. W. Issues and Opinion on Structural Equation Modeling. MIS Quarterly, v. 22, n. 1, p. vii-xvi, 1998a. CHIN, W. W. The partial least squares approach to structural equation modeling. In G.A. MARCOULIDES (Coord) Modern methods for business research. Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates, 1998b. p CHU, R. A. Resistência à mudança: aspectos positivos. In: ENCONTRO NACIONAL DA ANPAD, Anais... Atibaia: ANPAD, CRESWELL, J. W. Research design: qualitative, quantitative, and mixed methods approaches. (3 ed.). CA: SAGE Publications, ELIAS, S. M. Employee commitment in times of change: assessing the importance of attitudes toward organizational change. Journal of Management, oct., GLEN, F. Psicologia social das organizações. Rio de Janeiro: Zahar, GUERRERO, R. P.; NAKAYAMA, M. K.; PILLA, B. S. As mudanças geradas com a implantação de sistemas de educação a distância em uma empresa de telecomunicações. In: ENCONTRO NACIONAL DA ANPAD, Anais... Salvador: ANPAD, HAIR, J.; BLACK, W.; BABIN, B.; ANDERSON, R.E.; TATHAM, R. Multivariate data analysis. 6 th ed. New Jersey: Prentice Hall, p. HERNANDEZ, J. M. C.; CALDAS, M. P. Resistência à mudança: uma revisão crítica. Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 2, 31-45, JUDSON, A. S. Relações humanas e mudanças organizacionais. São Paulo: Atlas,

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