SUMÁRIO EQUIPE TÉCNICA...03 OBJETIVO...03 PANORAMA INTERNACIONAL ELASTIC AND PLASTIC INNOVATION CAPABILITY IN FIRMS...04

Transcrição

1 Observatório da Inovação Hugo Ferreira Braga Tadeu Eduardo Stock dos Santos Março

2 SUMÁRIO EQUIPE TÉCNICA...03 OBJETIVO...03 PANORAMA INTERNACIONAL ELASTIC AND PLASTIC INNOVATION CAPABILITY IN FIRMS...04 MARKET, ENTREPRENEURIAL, AND TECHNOLOGY ORIENTATIONS: IMPACT ON INNOVATION AND FIRM PERFORMANCE WHAT DOES IT TAKE TO IMPLEMENT OPEN INNOVATION? TOWARDS AN INTEGRATED CAPABILITY FRAMEWORK.08 PANORAMA NACIONAL...10 REVERSE INNOVATION ANTECEDENTS...12 NETWORK EFFECTS ON RADICAL INNOVATION AND FINANCIAL PERFORMANCE: AN OPEN-MINDEDNESS APPROACH 14 CONCLUSÕES

3 COORDENAÇÃO TÉCNICA DO PROJETO: SOBRE A EQUIPE TÉCNICA DA FUNDAÇÃO DOM CABRAL (FDC) Hugo Ferreira Braga Tadeu é Professor e Pesquisador da Fundação Dom Cabral (FDC), atuando no Núcleo de Inovação e Empreendedorismo. Coordenador do Centro de Referência em Inovação Nacional, tem experiência em projetos de pesquisa sobre indicadores de inovação, cidades inteligentes, inovação e energia, produtividade e cenários de longo prazo. Pós-Doutor em Simulação, pela Sauder School of Business, University of British Columbia. EQUIPE TÉCNICA: Eduardo dos Santos Stock é Bolsista de Iniciação Científica pela FDC. Graduando em economia, pela UFMG. O QUE É O OBSERVATÓRIO DA INOVAÇÃO? A ideia de estabelecer mecanismos permanentes de monitoramento de temas relacionados a inovação surgiu em 2016, através das atividades do CRI Nacional (Centro de Referência em Inovação), sendo um grupo de discussão liderado pelo núcleo de inovação e empreendedorismo da FDC, em parceria com 21 empresas nacionais e internacionais. O objetivo do observatório é destacar o que os principais especialistas sobre Inovação no mundo têm publicado, realizando uma análise a respeito do panorama nacional e internacional. Além disso é apresentada a visão do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo sobre os temas pesquisados. Dessa forma é proposto que o leitor seja capaz de se atualizar e se inserir na discussão quanto a Inovação no mundo corporativo. METODOLOGIA DE REVISÃO Tendo em vista que o objetivo do presente artigo, rever e integrar as principais vertentes da literatura sobre inovação em empresas, o procedimento de identificação de referências é fundamental. Particularmente, foram realizadas três etapas sequenciais. Primeiro, buscou-se o levantamento das principais revistas de administração do mundo. Isso foi feito por meio da análise do Quallis destas, partindo de revistas A1 até revistas B2. Por meio desta primeira fase se chegou a um total de 50 revistas internacionais e nacionais. Na segunda etapa, buscou-se artigos recentes sobre os temas inovação, gestão da inovação e inovação tecnológica nestas revistas selecionadas. Isso foi feito por meio da busca avançada nas ferramentas EBSCO, Emerald e Google Scholar, filtrando as revisas escolhidas, por ano de publicação (2015, 2016, 2017) e as palavras-chave: innovation, technological innovation. Em 3

4 revistas que não constavam nas três ferramentas, os artigos foram coletados em sua própria biblioteca virtual. A terceira etapa consistiu da priorização dos artigos levantados na segunda fase. Isso foi feito a partir da leitura do resumo de cada um dos artigos, chegando aos cinco finais que são analisados neste documento. PANORAMA INTERNACIONAL Bo Zou, Feng Guo, Michael Song, (2017) "Elastic and plastic innovation capability in firms", Industrial Management & Data Systems, Vol. 117 Iss: 1, pp O artigo de Bo Zou, Feng Guo e Michael Song discute a capacidade de inovação de organizações com base em um estudo empírico de empresas dos setores de Computação e Software, eletrodomésticos e eletrônicos. A análise se pauta em dois principais conceitos introduzidos pelos autores sendo eles: elastic innovation capability e plastic innovation capability. Segundo o artigo, elastic innovation capability consiste na capacidade de uma empresa inovar sobre a presença de fatores estimulantes (seja estes internos ou externos), ou seja a habilidade de uma empresa de elevar seu potencial inovador em resposta a um choque. Esta capacidade inovadora retorna aos patamares originais uma vez que estes fatores são removidos. Quanto a plastic innovation capability esta já diz respeito a capacidade de inovação estacionária da empresa, a habilidade de uma empresa inovar sem a presença de choques. Esta deriva principalmente do conhecimento acumulado na organização, gestão deste conhecimento, assim como rotina, ambiente e cultura de inovação. Enquanto elastic innovation capability é flexível e de curto prazo, plastic innovation capability é estável e de longo prazo. Embora aparentemente opostas, os autores argumentam a existência de uma correlação entra ambas capacidades. Por um lado, a resposta a um choque (aumento da demanda por inovação por exemplo) pode se destrinchar em desenvolvimento de projetos de inovação, aprofundamento do relacionamento com stakeholders, busca de consultoria e mentoria externa, dentre outras práticas. O montante dos outputs destas práticas é a elastic innovation capability. Porém, ainda que estás praticas sejam específicas a cada caso, ao serem desenvolvidas, estás novas experiências promovem o aprendizado organizacional, capaz de influenciar no conhecimento acumulado, na gestão deste conhecimento, rotina, ambiente e cultura e consequentemente na plastic innovation capability. Da mesma forma, porém em sentido oposto, o conhecimento acumulado, a gestão deste conhecimento, rotina, ambiente e cultura de inovação facilitam a promoção de novas iniciativas como parcerias e projetos de inovação e consequentemente elevam a elastic innovation capability. 4

5 Além desta correlação, o artigo propõe outras três hipóteses que buscam ser verificadas empiricamente pelos autores. As duas primeiras se pautam nos determinantes para tais capacidades de inovação. É levantado como possível determinante da elastic innovation capability a performance passada da empresa, porem a literatura não deixa claro se a causalidade é positiva ou negativa. Enquanto a boa performance passada fornece recursos extra para se investir, arriscar, inovar e/ou fazer mudanças, temos também a lógica de não mexer em time que está ganhando onde a boa performance levaria a estratégias mais conservadoras. A segunda hipótese vem a ser que Organizational aspiration aspiração organizacional é positivamente relacionada com a plastic innovation capability. Ou seja, quanto maior a aspiração organizacional maior a plastic innovation capability. Esta aspiração organizacional diz respeito ao desejo da firma em ganho de Market-share, aumento das vendas, lucratividade e desenvolvimento de novos produtos e serviços. Por fim, a última hipótese levantada é que ambas capacidades (plastic e elastic) tem relação positiva com a performance da empresa, logo quanto maiores tais capacidades, maior a performance de tal empresa. Para poder verificar tais hipóteses foi realizado uma pesquisa com 183 empresas, dentre estas, 70 do setor de Computação e software, 42 do setor de eletrodomésticos e 71 empresas do setor de eletrônicos. A partir dos dados destas 183 empresas foi feita uma análise econométrica buscando comprovar a existência de correlações estatística sobre as quatro hipóteses levantadas. Os resultados da amostra indicaram que a boa performance passada promove a elastic innovation capability, assim como quanto maior a aspiração organizacional maior a plastic innovation capability. As regressões também indicaram que ambas capacidades possuem relação positiva com a performance da empresa, ou seja, quanto maior as capacidades de plastic e elastic innovation, melhor a performance da empresa. Foi indicado também um poder maior da capacidade de plastic innovation em elevar a performance da firma frente a elastic innovation. Partindo destes resultados os autores ressaltaram a complementariedade de ambas capacidades, para que a organização possa responder rapidamente a mudanças no ambiente externo, da mesma forma que possua a inovação de maneira perene, capaz de sustentar a empresa no longo prazo. Logo gestores deveriam desenvolver ambos os pontos internamente. Salientou-se também a atenção para o desenvolvimento da plastic innovation capability, uma vez que esta está diretamente ligada a cultura da empresa, sendo isso algo intangível e de difícil mensuração e transformação. 5

6 Akin Kocak, Alan Carsrud, Sonyel Oflazoglu, (2017) "Market, entrepreneurial, and technology orientations: impact on innovation and firm performance", Management Decision, Vol. 55 Iss: 2, pp. Este artigo busca realizar uma avaliação quanto ao impacto de características internas a firma frente a seu potencial de inovação e performance. São três características internas analisadas, sendo estás: market orientation, entrepreneurial orientation e technology orientation. Primeiramente é realizada uma análise teórica, elaborando hipóteses e em seguida o estudo faz uma verificação empírica destas hipóteses tendo empresas Turcas como amostra. Contextualizando os termos utilizados na pesquisa temos os conceitos de market orientation orientação de mercado, entrepreneurial orientation orientação empreendedora e technology orientation orientação tecnológica. Tratando primeiramente da orientação de mercado (MO), está diz respeito a empresa que tem suas decisões guiadas pela análise de seus clientes. A firma irá compreender seu cliente para depois definir sua estratégia que será pautada nas necessidades, problemas, dores e anseios de seus clientes. Os autores dividem está orientação de mercado (MO), em duas categorias: responsive market orientation e proactive market orientation. Responsive market orientation, consiste em uma busca por melhor satisfazer as necessidades existentes do mercado, já proactive market orientation vem a ser uma busca em como atender as necessidades latentes e não articuladas do mercado. Enquanto na primeira se quer descobrir como melhor atender a demanda atual, a segunda questiona como criar demanda, ou como contemplar uma demanda ainda não atendida. O conceito de orientação empreendedora (EO) utilizada no artigo é constituído por três aspectos: 1 tendência de uma empresa de se envolver e apoiar novas ideias, novidades, experimentações e processos criativos, afastando-se assim de práticas vigentes e processos estabelecidos. 2 postura de uma organização em antecipar e agir sobre desejos e necessidades futuras do mercado. 3 disposição em comprometer grandes montantes de recursos em projetos onde a probabilidade de falha possa ser alta. A terceira característica organizacional analisada é a orientação tecnológica (TO). Esta consiste na capacidade tecnológica da empresa: patentes, conhecimento tecnológico organizacional, segredos comerciais, etc. O Artigo apresenta argumentos, de acordo com a literatura sobre o tema, que apontam estas três características evidenciadas acima (Orientação de mercado, empreendedora e tecnológica) como três fatores críticos para que uma organização no contexto mercadológico atual seja capaz de inovar com qualidade e apresente boa performance. Diante disso, o estudo busca verificar se estes argumentos tem uma contrapartida empírica e analisar esta correlação com inovação mais afundo. Para tal inovação foi dividida entre inovação incremental e inovação radical. 6

7 O conceito de inovação radical utilizada no artigo a define como inovações que atendem clientes ou mercados emergentes, por meio de novos designs, criação de novos mercados e/ou novos canais de distribuição, envolvem novo conhecimento e pode ser entendida como a busca por mudança, experimentação, flexibilidade e risco. Já a inovação incremental consiste na busca em atender necessidades de clientes e mercados existentes, por meio do aprimoramento de produtos e serviços e elevação da eficiência dos canais de distribuição vigentes. Para verificação empírica a pesquisa contou com uma amostra de 818 empresas Turcas, sendo todas estas SME s (médias e pequenas empresas). Os dados foram coletados por meio de entrevistas presenciais com gestores de tais empresas. A verificação foi feita utilizando econometria, examinando a existência de evidências estatística das correlações apresentadas acima. Os resultados indicaram que responsive MO impacta positivamente o desenvolvimento de inovações incrementais na empresa, por outro lado impacta negativamente o desenvolvimento de inovações radicais na empresa. Em sentido oposto, proactive MO impacta positivamente inovações radicais e negativamente inovações incrementais. Estes resultados estão de acordo com a teoria e com a literatura sobre o tema. A ideia é que se a empresa se norteia nas necessidades existentes dos consumidores a inovação será focada em aprimoramento de produtos existentes (inovação incremental), enquanto caso a empresa se paute em necessidades latentes, ao inovar novos produtos, serviços e modelos de negócio precisarão ser criados para atender estas novas necessidades (inovação radical). Quando analisada orientação de mercado e performance, apenas proactive MO se mostrou positivamente relacionada. Isso sugere que proactive MO possua maior influência sobre a performance da empresa que responsive MO. Os resultados para orientação tecnológica indicaram que esta impacta positivamente a inovação na empresa, tanto a inovação radical, quanto a incremental. Porém TO não apresentou nenhuma relação com a performance. A orientação empreendedora se mostrou positivamente relacionada com inovação, radical e incremental, além de positivamente correlacionada com a performance da firma. Outros estudos tendo países desenvolvidos como amostra indicaram resultados semelhantes. Diante disso os autores deram destaque para o EO como forte promotor da inovação e da performance. A última análise estatística do artigo que buscou avaliar a existência de causalidade entre inovação e performance. Os resultados indicaram forte impacto da inovação radical para com a performance das firmas, porém não se verificou relação entre inovação incremental e performance, fato inesperado pelos autores. Por fim, os autores apresentaram algumas sugestões a gestores, tendo em vista a teoria e os resultados evidenciados no artigo. Apresentando alguns destaques temos a recomendação 7

8 que a alta gerencia deve incentivar que a empresa esteja atenta a tendências de mercado, tanto as existentes quanto emergentes, para que a organização possa adquirir e desenvolver tanto proactive market orientation quanto responsive market orientation. Além disso o marketing da empresa precisa ter pessoas capacitadas no que diz respeito a tecnologia para que a Orientação tecnológica ande casada a orientação de mercado. Sabiölla Hosseini, Alexandra Kees, Jonas Manderscheid, Maximilian Röglinger, Michael Rosemann, (2017) "What does it take to implement open innovation? Towards an integrated capability framework", Business Process Management Journal, Vol. 23 Iss: 1, pp Esta pesquisa tem como objetivo evidenciar quais capacidades uma empresa deve considerar ao implementar a Inovação Aberta. Para isso os autores realizaram uma revisão bibliográfica, analisando as principais publicações sobre o tema, chegando em um framework que busca evidenciar os pontos mais críticos quanto a Inovação Aberta em uma organização. Além disso, a pesquisa contou com especialistas da indústria e academia para validação dos resultados. Ao final, os autores discutem as contribuições e limitações do que foi proposto. Apresentando o framework, temos 23 capacidades subdivididas em 6 diretrizes. Tratando primeiramente das diretrizes temos: Alinhamento Estratégico, Governança, Métodos, Tecnologia da Informação, Pessoas e Cultura. Alinhamento estratégico é subdividido em 3 capacidades: 1 Alinhamento entre a estratégia da empresa e a estratégia de inovação aberta (OI), exemplificando temos que o nível de abertura da empresa deve estar de acordo com características internas e o posicionamento de mercado da firma. 2 Alinhamento entre a estratégia de inovação aberta e a estratégia de tecnologia da informação; 3 Capacidade de resposta a mudanças, tal capacidade está diretamente ligada a inovação e performance da firma e não sendo diferente no caso da inovação aberta, neste caso há um foco maior em acompanhar novos conhecimentos, parceiros, players e mudanças qualitativas e quantitativas na demanda. Figura 01: open innovation capability framework Fonte: What does it take to implement open innovation? Towards an integrated capability framework (2017) 8

9 Quanto a Governança, está se subdivide entre: 1 Tomada de decisão em OI. Habilidade de decidir quando usar formas abertas e formas fechadas de inovação, para maximizar os benefícios da inovação aberta e ao mesmo tempo se proteger. 2 Funções e responsabilidades da OI. Metas e objetivos de OI específicos facilitam a incorporação e utilização de conhecimentos externos relevantes, assim como mitigam o problema da capacidade de absorção de conhecimento e da alocação e priorização. 3 Gestão do relacionamento entre parceiros, ou seja, a escolha assertiva de parceiros, garantia da complementariedade do conhecimento externo e interno, e gestão da colaboração. 4 Gestão da propriedade intelectual. Sobre um panorama de OI, a gestão da propriedade intelectual se torna uma fator mais crítico para a empresa devido a vulnerabilidade inerente a abertura. Partindo para as diretrizes Métodos e Tecnologia da Informação, as seguintes capacidades no framework: 1 Knowledge Exploration, capacidade de absorção de conhecimento da empresa; 2 Knowledge Exploitation, capacidade da organização de gerar e captar valor ao externalizar conhecimento. 3 Retenção do conhecimento. Está se refere a gestão do conhecimento que passa por captação, organização e disposição do conhecimento, tanto interno quanto externo. 4 Integração social. Integração, coordenação e comunicação entre parceiros, tanto por modelos formais quanto informais. As quatro capacidades levantadas se referem a diferentes diretrizes (Métodos e Tecnologia) porque estas dependem diretamente dos processos e das tecnologias utilizadas. Tratando da diretriz Pessoas, temos as seguintes subdivisões: 1 Domínio/conhecimento tecnológico. Novas tecnologias da informação podem auxiliar estratégias de OI em uma organização, logo para utiliza-las é necessário mão-de-obra qualificada. 2 Personal peer leadership. Colaboradores com Personal peer leadership possuem a capacidade de motivar parceiros e promover o OI sem a necessidade de um aparato formal pro trás. 3 Social brokerage, capacidade de conectar diferentes agentes anteriormente desagregados e garantir que ideias e conhecimento externo seja utilizado. 4 Boundary-spanning, competência para lidar com a heterogeneidade do conhecimento, traduzindo e retransmitido informações, facilitando o diálogo entre múltiplos atores. Por fim temos a diretriz Cultura que se divide em: 1 Atitude e comportamento OI. O paradigma de Inovação Aberta envolve transpassar diversas barreiras como a síndrome do não inventado aqui, que representa a resistência de funcionários de uma organização frente ao conhecimento externo. Além disso temos a síndrome do não conectado aqui que reflete a desconfiança em parceiros de inovação externos. 2 Tomada de risco em OI. Inovação já envolve risco, no caso da inovação aberta em particular o fato de implementar/utilizar uma tecnologia e conhecimento externo, pode levar a um nível de incerteza superior e consequentemente um risco maior. Logo a tolerância ao risco deve ser algo trabalhado na cultura da organização. 3 Liderança, o envolvimento da liderança com OI vem a ser um ponto importante, o framework defende que o encorajamento top-down tem bastante efetividade neste tema. 4 Gestão da propriedade intelectual. Esta característica aparece em cultura, motivada pelo habito de super proteção à propriedade intelectual em organizações, que leva a mitigação dos ganhos possíveis via OI. 9

10 Discutindo agora a validação do framework por especialistas, em linhas gerais temos: Retenção de conhecimento apontada como a característica mais importante, enquanto Alinhamento entre a estratégia de inovação aberta e a estratégia de tecnologia da informação e Tomada de risco, indicados como as menos relevantes. Há divergências entre a avaliação da academia e indústria quanto aos resultados, porém todas as diretrizes e características levantadas pelo framework foram avaliadas como pertinentes. Ainda assim, a validação demonstrou que o lado humano e as implicações da cultura OI não foram investigadas de maneira plena, cabendo novas investigações e estudos sobre o assunto, e a possibilidade de adição de novas características ao framework. PANORAMA NACIONAL Felipe Mendes Borini, Sidney Costa, Moacir de Miranda Oliveira Junior, (2016) "Reverse innovation antecedents", International Journal of Emerging Markets, Vol. 11 Iss: 2, pp A pesquisa de F. Borini, S. Costa e M. Oliveira tem como objetivo determinar os antecedentes de reverse innovation inovação reversa. Estes antecedentes são definidos pelos autores de acordo com uma revisão bibliográfica sobre o tema. Em seguida é realizada uma análise empírica, com dados para o Brasil, buscando comprovar a significância destes antecedentes para com a inovação reversa. A análise empírica é realizada por meio de modelo estatístico, tendo como amostra 167 subsidiarias de multinacionais. Contextualizando o termo reverse innovation, inovação reversa, segundo (Govindarajan and Ramamurti, 2011) está é definida como a transferência de inovações e ideias desenvolvidas em mercados emergentes para mercados desenvolvidos. Um exemplo seria quando multinacionais desenvolvem inovações em suas subsidiárias de países emergentes e exportam tais inovações para a matriz ou outra subsidiaria em um país desenvolvido. O artigo tem como foco a análise sobre este exemplo, avaliando fatores que corroboram para inovação reversa em multinacionais. Segundo o artigo, embora a Inovação reversa ofereça diversos benefícios, há poucos exemplos de empresas que adotam tal prática. Isso se dá, uma vez que, a lógica dominante e estratégia de multinacionais ao se instalar em um mercado emergente ou subdesenvolvido, não vem a ser utiliza-lo como fonte de inovação. Explicando mais a fundo a afirmação acima, os autores primeiramente discutem acerca da estratégia de multinacionais no que tange a inovação, para em seguida partir para os antecedentes da Inovação reversa. Apresentando em linhas gerais a estratégia das multinacionais, temos que estás inicialmente concentravam a inovação e o P&D em sua matriz, onde as inovações partiam de sua matriz para as subsidiarias, se adaptando a realidade local. Em seguida, com o processo de globalização e as cadeias globais de valor, a atividade de inovação se distribui entre as 10

11 subsidiarias em países desenvolvidos, mas permanece o fluxo de inovação: países desenvolvidos para países subdesenvolvidos. Posteriormente, com a intensificação do processo de globalização e desenvolvimento econômico mundial, filiais em países emergentes também começam a inovar em seu próprio mercado, sendo também verificado, embora raro, o fluxo inverso que representa a Inovação Reversa. Ainda assim, a concentração da atividade de inovação em países desenvolvidos e o fluxo se mantem. Tratando desta nova configuração da estratégia de inovação da multinacional, o texto evidencia três iniciativas, sendo estas iniciativas internas, globais e mercadológicas. As iniciativas internas dizem respeito a disputa por recursos entre subsidiarias para desenvolver projetos de inovação. As iniciativas globais dizem respeito a estratégia macro, ou seja, como a multinacional irá organizar seu processo de inovação, qual papel e qual função de cada subsidiaria para com a inovação. Já as iniciativas mercadológicas, são inovação de cada filial preocupada com um determinado mercado, provavelmente seu próprio mercado. Tendo em vista os argumentos apresentados, Inovações reversas apresentariam possíveis benefícios nas três iniciativas. Favorecendo uma futura maior oferta de recursos a inovação (iniciativas internas), se incluindo na estratégia de inovação global (iniciativas globais), e ainda crescendo no mercado interno por meio da inovação (iniciativas mercadológicas). Partindo desta contextualização, os autores definem quais vem a ser os antecedentes/determinantes de Inovações reversas. É proposto que integração vem a ser um determinante crucial, uma vez que está relacionada à partilha de valores entre unidades, o que permite à sede conhecer as suas filiais e vice-versa. Outro fator vem a ser o suporte da matriz para com a filial, sendo está uma proposta intuitiva. Autonomia que é levantada como um fator crítico para o sucesso da inovação na literatura, vem também a ser uma promotora da Inovação reversa. Em sentido oposto, sugere-se que a distancia institucional, sendo está diferenças entre instituições e o quadro político, econômico e social, entre o país da matriz e o país onde se localiza a subsidiária, vem a ser um fator que trabalha contra o desenvolvimento de Inovação reversa. Segundo os autores isto se justifica na medida que tais diferenças geram um desconhecimento do outro mercado, assim como, incertezas e riscos. Além das relações dos fatores acima para com a Inovação reversa, os autores também analisam possíveis correlações entre eles. Diante dos determinantes acima, são elaboradas 9 hipóteses, que foram testadas de acordo os dados levantados, por meio do modelo estatístico utilizado. Estas hipóteses são: 1 Suporte da matriz sobre a subsidiaria é positivamente associada a Inovações reversas; 2 Suporte da matriz sobre a subsidiária é positivamente associada com a autonomia da subsidiária; 3 A autonomia da subsidiária localizada em um país emergente é positivamente associada a Inovação Reversa; 4 Distancia institucional entre o mercado onde a subsidiária se localiza e o mercado de origem da matriz, está negativamente associada a Inovação reversa; 5 Distancia institucional entre o mercado onde a subsidiária se localiza e o mercado de origem da matriz, está negativamente associada a autonomia para atividades de inovação na subsidiária; 6 Distancia institucional entre o mercado onde a subsidiária se localiza e o mercado da matriz, está negativamente associada ao suporte da matriz sobre a subsidiária; 7 Distancia institucional entre o mercado onde a subsidiária se localiza e o mercado da matriz, está positivamente associada a integração; 8 Integração entre a matriz e a subsidiária está 11

12 positivamente associada ao suporte da matriz; 9 Integração entre a matriz e a subsidiária está positivamente associada a Inovação Reversa. Os resultados demonstraram que autonomia corrobora para o desenvolvimento de inovações reversas. Quanto ao suporte da matriz para com a filial, os resultados indicaram que este de fato promove a autonomia assim como o desenvolvimento de Inovação reversa, ou seja, influencias diretas e indiretas. As hipóteses 4, 5 e 6 não tiveram significância estatística, logo nada se pode inferir quanto a distancia institucional. Como a empresa não possui controle sobre tal fator, este vem a ser menos relevante para tomada de decisão na firma. As hipóteses 7, 8 e 9 foram confirmadas segundo os dados analisados, o que demonstra o papel fundamental da integração para com a inovação e Inovação reversa, afirmação salientada pelos autores com frequência ao longo do artigo. O escopo do artigo não tem como objetivo propor sugestões a executivos de filiais de multinacionais de como aumentar seu potencial de Inovação reversa. Ainda assim abre a discussão sobre um tema novo a literatura e seus possíveis benefícios. São também discutidos as limitações quanto aos resultados encontrados, os dados são para o Brasil e embora a dinâmica internacional de outros países emergentes seja semelhante, afirmar que os o quadro é o mesmo para contextos diferentes vem a ser algo perigoso. Marcelo Gattermann Perin, Cláudio Hoffmann Sampaio, Daniel Jiménez-Jiménez, Juan Garcia Cegarra-Navarro. (2016) Network Effects on Radical Innovation and Financial Performance: An Open-mindedness Approach BAR, Braz. Adm. Rev. vol.13 no.4 O artigo Network Effects on Radical Innovation and Financial Performance: an openmindedness approach tem como objetivo avaliar a relação entre inovação e performance de empresas no Brasil, tendo como foco a análise de redes, grau de abertura e inovação radical frente a performance financeira de empresas. A pesquisa conta com uma revisão bibliográfica sobre o tema e em seguida é realizada uma análise empírica, com dados para o Brasil, buscando comprovar as relações propostas. A análise empírica é realizada por meio de modelo estatístico, tendo como amostra 324 empresas do setor industrial. Apresentamos os termos utilizados pelos autores temos: Inovação Radical, grau de abertura e redes. A definição e categorização da inovação utilizada no texto é binária, Inovação incremental de um lado e inovação radical de outro. Inovações incrementais seriam pequenas mudanças e modificações sobre produtos existentes. Tais inovações seriam direcionadas a clientes que a empresa já atende e a mercados existentes. Já inovações radicais seriam produtos inovadores abarcados com novas tecnologias a firma, que atendem outras necessidades dos clientes. Isso consequentemente envolve a obtenção de novos conhecimentos para viabilizar o desenvolvimento e produção destas inovações. A literatura propõe que uma empresa ao inovar precisa balancear seu portfólio de inovação de modo a utilizar tanto de inovações incrementais quanto inovações radicais, tendo em vista o curto e o longo prazo. O escopo da pesquisa vem a ser análise de inovações radicais. Estas envolvem a criação novos mercados, destruição de posições já consolidadas e tornam 12

13 obsoletos produtos atuais. Logo prever os ganhos e as perdas de tal processo envolvem um alto grau de incerteza. Consequentemente, inovações radicais possuem um potencial de captação de valor superior e riscos mais elevados. Logo avaliar qual o resultado final para com a empresa vem a ser algo relevante. Tratando agora de grau de abertura. Este vem a ser o grau de abertura da empresas e de seus funcionários para com novas ideias e novos conhecimentos, sendo este um fator cultural da organização. A relação deste ponto para com inovação radical é simples, conforme Cegarra-Navarro & Sánchez-Polo, (2011), conhecimento existente pode resolver problemas passados, mas isso não garante que este conhecimento será relevante para futuros desafios. Como a inovação radical é criada a partir novos problemas latentes, é necessário novo conhecimento e novas ideias. Logo uma atmosfera com trocas de ideias e a conciliação de diferentes pontos de vista, é extremamente útil para o desenvolvimento de inovações. Ainda que a empresa esteja aberta a novas ideias, para que a organização tenha acesso constante a novos conhecimentos, é necessário veículos e processos bem determinados com este propósito. Um destes veículos vem a ser redes internas e externas. A literatura aponta diversos benefícios de redes para com a obtenção de conhecimento e inovação, como exemplo temos o conceito de inovação aberta de Henry Chesbrough que dá a redes um papel central. Evidenciando algumas das contribuições de redes expostas no texto, temos que redes internas facilitam o trabalho em equipe, a transferência de conhecimento de diferentes departamentos e a coordenação entre diferentes funções. Consequentemente promovem a gestão do conhecimento interno. Quanto a redes externas, estas permitem à empresa obter recursos do seu ambiente e encontrar novas oportunidades, por exemplo ao entender melhor seus clientes, seus concorrentes, tecnologias disponíveis, etc. Outro ponto levantado na pesquisa que vale a pena ser salientado vem a ser a complementariedade entre redes externas e internas. A ideia é que não adianta a empresa ter acesso a conhecimento externo, caso não tenha processos internos capazes de integrar pessoas e trabalhar este novo conhecimento, transformando-o em uma inovação. Como exemplo temos determinada ideia chegando a um funcionário da empresa, mas caso este colaborador não esteja diretamente ligado ao setor de inovação na organização, sem uma rede interna bem articulada esta ideia não chegará ao processo interno de inovação, sendo perdida. Tendo em vista os argumentos acima, os autores elaboraram oito hipóteses para serem testadas por meio de um modelo estatístico, sendo estas: 1 Inovações radicais tem impactos positivos sobre a performance financeira; 2 Maior grau de abertura levará ao maior uso de redes externas; 3 Maior grau de abertura levará ao maior uso de redes internas; 4 O uso de redes externas impacta positivamente a performance financeira; 5 O uso de redes externas impacta positivamente o desenvolvimento de inovações radicais; 6 O uso de redes externas impacta positivamente o uso de redes internas; 7 O uso de redes internas impacta positivamente o desenvolvimento de inovações radicais; 8 O uso de redes internas impacta positivamente a performance financeira da empresa. 13

14 Sobre uma significância estatística de 90% foram confirmadas as hipóteses de 1 a 6. Ou seja, segundo os dados levantados, inovações radicais tem contribuído para a performance financeira de firmas. Além disso o grau de abertura corrobora para a formação de redes tanto externas quanto internas. Os resultados também comprovaram a complementariedade entre redes internas e externas para com a inovação. Ouve também resultados inesperados, o primeiro quanto a redes externas, embora estas corroborem para a performance da firma, está não estaria relacionada a inovações radicais. Já redes internas, estas apresentaram comportamento contrário, promovendo inovações radicais, porém sem relação estatística com a performance financeira das empresas. Os resultados encontrados estão de acordo com a literatura sobre o tema. Diante disso, segundo o artigo, o desenvolvimento e o uso de inovações radicais vem a ser uma boa estratégia de crescimento e lucratividade para a firma. Uma das sugestões dos autores para o desenvolvimento destas inovações, consiste em além do estabelecimento e manutenção de redes internas e externas, empresas devem também se preocupar com uma cultura de inovação, com alto grau de abertura, estando aberta a estas novas ideias, casando uma estratégia de acesso ao conhecimento ao uso deste conhecimento para inovação. CONCLUSÕES Neste observatório foi evidenciado novos conceitos sobre a inovação, tendo como exemplo os termos Plastic innovation, elastic Innovation. Estes conceitos estão relacionados a cultura e governança da inovação, tema muito presente nas discussões da comunidade CRI. A introdução destes temas traz outros pontos a luz do debate. Ainda assim os resultados do artigo são limitados devido a amostra e desenvolvimento inicial dos termos, onde embora tenha sido publicada em uma revista de prestigio, tais conceitos ainda não passaram pelo crivo dos pesquisadores e da comunidade internacional. Outro ponto vem a ser as publicações recentes sobre Open Innovation, apresentadas neste documento. Isso nos indica que embora o termo tenha sido cunhado em 2003, o assunto permanece como atual e relevante em um contexto internacional. Isso pode apontar a importância do tema por um lado, e a dificuldade de firmas em abandonar o antigo paradigma de inovação fechada. Por meio do artigo "What does it take to implement open innovation? Towards an integrated capability framework", é possível que o leitor tenha uma visão de quais vem a ser os principais pontos que uma organização deve se preocupar ao implementar inovação aberta. Quanto ao panorama nacional, está também apresenta um termo novo, sendo este Inovação reversa (reverse innovation). O artigo sobre o tema abre os olhos quanto a oportunidades para empresas nacionais ao inovarem e a importância da integração com a Matriz no que diz respeito a inovação reversa. O último artigo deste observatório, oferece um fechamento para discussão deste documento, na medida que este é uma tentativa de avaliar se inovação realmente importa. Segundo os resultados, inovações radicais corroboram para a melhora da performance financeira das empresas; e grau de abertura e redes são fundamentais neste processo. Vale 14

15 salientar que os resultados foram encontrados para empresas brasileiras, porém a metodologia do artigo dá espaço a questionamentos quanto a validação dos resultados. Ainda assim, a literatura internacional sobre o tema propõe resultados semelhantes quanto aos benefícios da inovação. REFERÊNCIAS Akin Kocak, Alan Carsrud, Sonyel Oflazoglu, (2017) "Market, entrepreneurial, and technology orientations: impact on innovation and firm performance", Management Decision, Vol. 55 Iss: 2, pp. Bo Zou, Feng Guo, Michael Song, (2017) "Elastic and plastic innovation capability in firms", Industrial Management & Data Systems, Vol. 117 Iss: 1, pp Felipe Mendes Borini, Sidney Costa, Moacir de Miranda Oliveira Junior, (2016) "Reverse innovation antecedents", International Journal of Emerging Markets, Vol. 11 Iss: 2, pp Marcelo Gattermann Perin, Cláudio Hoffmann Sampaio, Daniel Jiménez-Jiménez, Juan Garcia Cegarra-Navarro. (2016) Network Effects on Radical Innovation and Financial Performance: An Open-mindedness Approach BAR, Braz. Adm. Rev. vol.13 no.4 Sabiölla Hosseini, Alexandra Kees, Jonas Manderscheid, Maximilian Röglinger, Michael Rosemann, (2017) "What does it take to implement open innovation? Towards an integrated capability framework", Business Process Management Journal, Vol. 23 Iss: 1, pp