UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ UNIVALI CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR CES VII CURSO DE ADMINISTRAÇÃO HABILITAÇÃO EM FINANÇAS VOLNEI RAULINO DA SILVA

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ UNIVALI CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR CES VII CURSO DE ADMINISTRAÇÃO HABILITAÇÃO EM FINANÇAS VOLNEI RAULINO DA SILVA A ANÁLISE DOS CONTROLES FINANCEIROS DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS CLIENTES DA SERGECON SERVIÇOS GERAIS DE CONTABILIDADE SÃO JOSÉ (SC) 2006

2 ii VOLNEI RAULINO DA SILVA A ANÁLISE DOS CONTROLES FINANCEIROS DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS CLIENTES DA SERGECON SERVIÇOS GERAIS DE CONTABILIDADE Trabalho de Conclusão de Curso - pesquisa teórico-empírica - apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração de Finanças da Universidade do Vale do Itajaí. Centro de Educação de São José. Orientador: Prof. Daniel Augusto de Souza. SÃO JOSÉ (SC) 2006

3 iii VOLNEI RAULINO DA SILVA A ANÁLISE DOS CONTROLES FINANCEIROS DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS CLIENTES DA SERGECON SERVIÇOS GERAIS DE CONTABILIDADE Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado para a obtenção do título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração Habilitação Finanças da Universidade do Vale do Itajaí. São José, 23 de maio de Prof a : Luciana Merlin Bervin Univali CE São José Coordenador (a) do Curso Prof o : Daniel Augusto de Souza Univali CE São José Professor Orientador Prof a : Kellen da Silva Coelho Univali CE São José Membro Prof o : Osvaldo Faria de Oliveira Univali CE São José Membro

4 iv Este trabalho é dedicado a todos aqueles que torceram por mim, particularmente a minha esposa Luciany e meus filhos, Luiz Eduardo, Luiz Fernando e Alice. De modo especial as minhas tias Zulma e Dinha (in memoriam), que me viu iniciar e infelizmente não viu concluir, foi uma grande incentivadora.

5 v Meus agradecimentos: A Deus, que me permitiu chegar até aqui, e que me dá forças para prosseguir. A todos os professores da Univali em especial o meu orientador Daniel Augusto de Souza A meu irmão Vanderlei Raulino da Silva pelo incentivo de iniciar esta caminhada. A minha sobrinha Fernanda Silva de Oliveira por ter estado presente em toda esta caminhada. À Universidade do Vale do Itajaí, pela oportunidade que me proporcionou.

6 vi A organização é o método de colocar ordem, quer em relação a funções, quer a pessoas, quer as coisas, compreendendo o suprimento de todos os meios necessários para que se possa trabalhar com eficácia. [Prof.Antonio Lopes de Sá]

7 vii RESUMO A pesquisa foi desenvolvida tendo como base às micro e pequenas empresas, clientes do escritório de contabilidade SERGECON Serviços Gerais de Contabilidade. Procurou-se analisar as principais dificuldades na gestão financeira de tais clientes. Para atingir o objetivo, foram pesquisados os elementos como: controle do capital de giro, fluxo de caixa e controle de estoque. Buscou-se identificar e confirmar que uma parte dos clientes tem muita dificuldade em administrar seus negócios. Ficou evidenciado na pesquisa que 69,34% das empresas não possui planejamento financeiro e 60% não apresenta controle do capital de giro e 33,33% não tem controle de fluxo de caixa e que 62,67% não possui controle de estoque. PALAVRAS-CHAVES: Capital de giro, fluxo de caixa, controle de estoque

8 viii SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA HIPÓTESE DE PESQUISA OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS JUSTIFICATIVA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS A GESTÃO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS PECULIARIDADES DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS LIMITAÇÕES PARA O CRESCIMENTO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS A CONTABILIDADE E OS CONTROLES FINANCEIROS BÁSICOS NA GESTÃO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ELEMENTOS EMPREGADOS NO CONTROLE ADMINISTRATIVO DO CAPITAL DE GIRO ELEMENTOS EMPREGADOS NO CONTROLE ADMINISTRATIVO DO FLUXO DE CAIXA ELEMENTOS EMPREGADOS NO CONTROLE ADMINISTRATIVO E NO CONTROLE DE ESTOQUE CONCEITOS IMPORTANTES DESCRIÇÃO DO MÉTODO CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA CONTEXTO E PARTICIPANTES DIMENSIONAMENTO DA AMOSTRA PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS RESULTADOS DA PESQUISA A SERGECON...44

9 3 4.2 ENQUADRAMENTO DAS EMPRESAS PERFIL DOS RESPONDENTES PERCEPÇÃO DOS DIRIGENTES/CLIENTES OS PROCESSOS DE CONTROLE FINANCEIRO SUGESTÕES DE MELHORIAS CONCLUSÃO...63 REFERÊNCIAS APÊNDICE...69

10 ix Lista de Tabelas Tabela 1 - Distribuição das empresas pelo seu enquadramento...46 Tabela 2 - Classificação das empresas por atividade econômica...46 Tabela 3 - Tempo de atividade da empresa no mercado Tabela 4 - Produtos ou serviços oferecidos pelas empresas Tabela 5 - Número de empregados das empresas pesquisadas...48 Tabela 6 - Empresas que apresentam departamentalização Tabela 7 - função que ocupa na empresa...49 Tabela 8 - Grau de escolaridade das pessoas envolvidas na pesquisa...49 Tabela 9 - Capacitação técnica...50 Tabela 10 - Empresas que possuem Recursos Tecnológicos...50 Tabela 11 - Como as empresas consideram a qualidade de seus controles nos principais processos da gestão financeira...51 Tabela 12 - Quais recursos (Controle/Planejamento/Conhecimento) a empresa possui...51 Tabela 13 - Procuramos identificar à qualidade, freqüência e dificuldades de contas a receber...52 Tabela 14 - Procuramos identificar à qualidade, freqüência e dificuldades de contas a pagar...53 Tabela 15 - Procuramos identificar à qualidade, freqüência e dificuldades do controle de custos...54 Tabela 16 - Procuramos identificar à qualidade, freqüência e dificuldades do Planejamento Financeiro...55 Tabela 17 - Procuramos identificar à qualidade, freqüência e dificuldades do Controle do Capital de Giro...56 Tabela 18 - Procuramos identificar à qualidade, freqüência e dificuldades do Controle de Fluxo de Caixa...57 Tabela 19 - Procuramos identificar à qualidade, freqüência e dificuldades no Controle de Estoque...58 Tabela 20 - Procuramos identificar à qualidade, freqüência e dificuldades no Conhecimento do Produto...59 Tabela 21 - Procuramos identificar à qualidade, freqüência e dificuldades no Conhecimento da Concorrência...60 Tabela 22 - Foi colocada uma questão em aberto....61

11 x Lista de Ilustrações Ilustração 1 - Desequilíbrio Financeiro...28

12 11 1 INTRODUÇÃO O crescimento da competitividade no mercado requer das micro, pequenas e grandes empresas, melhor gestão financeira de seus recursos e acompanhamento permanente de seus resultados, principalmente, em termos de globalização da economia, por reclamar bens e serviços com custo baixo e com melhor qualidade. Isso exige do administrador flexibilidade em suas ações, planejamento na formulação de seu produto e estratégia para proceder aos ajustes e correções necessários para maximizar o desempenho dos negócios (ASSAF NETO, 2002). As micro e pequenas empresas desempenham um papel fundamental na economia brasileira, agindo como instrumento do próprio desenvolvimento nacional. Segundo dados do SEBRAE-SP, existem no país entre 4,5 milhões de micro, pequenas e médias empresas nas áreas industriais, comerciais e de serviços. Essas empresas representam 98,5% do total de empresas constituídas no Brasil, e, representam 21,0% do PIB (Produto Interno Bruto) (OLIVIO, 2003). Apesar do grande número de empreendimentos e de sua importância social e econômica, seu índice de fracasso é elevado. Segundo Olívio (2003), estima-se que no Brasil 80% destes empreendimentos fecham suas portas nos primeiros dois anos de sua vida e muitos não chegam nem mesmo a completar um ano de vida, isto decorre, basicamente, da falta de capacitação do empresário para tocar seu negócio. Segundo Silva Cândido (2005) 1, Santa Catarina tem um total de micro e pequenas empresas, o que dá mais de 99,3% do total de empresas catarinenses na indústria, comércio, serviços e agro-negócio. "Isso representa mais de 60% da mão de obra ocupada e também cerca de 36% dos salários pagos em nosso Estado, o que demonstra a força do micro e pequena empresa no processo de desenvolvimento", acentua o gerente do SEBRAE-SC, observando que anualmente entram no mercado novas empresas. Administrar uma empresa nestes dias tão difíceis requer novas habilidades e novas idéias sobre a própria empresa. O empresário desses novos tempos deverá 1 Disponível em: < Acesso em: 15 set

13 12 ter uma visão global e agir localmente, reconhecer a importância das variáveis, saber fazer prognósticos antes que outros façam ajustar-se às exigências das mudanças e conhecer profundamente seu negócio. Construir uma administração empreendedora é a principal tarefa política desta geração 2. O processo de abertura econômica e a multiplicação de empreendimentos de pequeno porte demonstram que para as pequenas e médias empresas continuarem no mercado cada vez mais competitivo, precisam se sobressair e mostrar que estão aptas frente à concorrência, qualificando e capacitando cada vez mais seus profissionais para o sucesso da empresa. Segundo o SEBRAE (2005), 80% dos empresários das pequenas empresas do país não utilizam treinamento, para o empresário, nem para seus colaboradores, quadro que pode e deve ser mudado. As pequenas empresas sempre estiveram relacionadas ao desenvolvimento econômico e social no cenário mundial, em especial Santa Catarina, principalmente na absorção de mão-de-obra. Neste sentido, convém ressaltar que a maioria dos novos empregados da pequena empresa são aprendizes, que não tendo oportunidades num mercado de trabalho industrializado e exigente, buscam nas pequenas unidades produtivas a alternativa onde, além de terem emprego, aprendem uma profissão. A pequena empresa além de formadora de mão-de-obra é também uma espécie de laboratório formador de empresários. Estes empresários, por sua vez, não possuem quase nenhum conhecimento técnico-gerencial. O fechamento de tantos pequenos empreendimentos no seu primeiro ano tem, entre suas principais causas, além do despreparo para administrar um negócio, a falta de cultura de comunicação do micro e do pequeno empresário, que se atira, literalmente, num empreendimento cheio de riscos sem a menor noção de direção, desconhecendo aspectos básicos como, por exemplo, de que forma abordar o público-alvo e como se utilizar das mídias (meios de comunicação), para melhor chegar com eficiência até o referido público 3. 2 Disponível em: < faced.br/jornal/showquestion.asp?faq=5&fldauto=132v>. Acesso em: 15 set Disponível em: < Acesso em: 15 set

14 13 A carência de novas alternativas por parte das micro e pequenas empresas, bem como as limitações provindas de suas características enquanto entidade, faz com que estas empresas busquem novos enfoques que possibilitem sua sobrevivência. Neste caso, os administradores dessas empresas devem buscar meios que satisfaçam estas necessidades, tomando decisões, apoiados por controles internos e relatórios produzidos. Cumpre destacar que os controles financeiros são os instrumentos que permitem ao administrador financeiro planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros de sua empresa para um determinado período 4. Dessa maneira, são basicamente nestes termos, que se delineou o seguinte problema de pesquisa: os controles financeiros nas micro e pequenas empresas, clientes do Escritório de Contabilidade Sergecon Serviços Gerais de Contabilidade. 1.1 Descrição da situação problema Os funcionários do Escritório de Contabilidade Sergecon Serviços Gerais de Contabilidade vivenciam a dificuldade que os clientes apresentam em administrar seus negócios, especialmente no que se refere à parte financeira, ante a ausência ou ineficácia de seus controles gerenciais. Desta forma, o presente trabalho pretende analisar os controles financeiros, e verificar a percepção dos mesmos quanto à qualidade, freqüência e dificuldades enfrentadas pelas micro e pequenas empresas, clientes da Sergecon Serviços Gerais de Contabilidade. 1.2 Hipótese de pesquisa Este trabalho parte da hipótese de que a maior dificuldade para as micro e pequenas empresas resume-se na fragilidade ou inexistência das informações 4 Disponível em: < Acesso em: 15 set

15 14 contábeis e financeiras necessárias ao processo de tomada de decisão, por exemplo: controle de capital de giro, fluxo de caixa e controle de estoque. 1.3 Objetivo geral Diante da situação problema apresentada anteriormente, estabeleceu-se o seguinte objetivo de pesquisa: analisar os controles financeiros das micro e pequenas empresas clientes do Escritório de Contabilidade Sergecon Serviços Gerais de Contabilidade. 1.4 Objetivos específicos específicos: Para que esse objetivo pudesse ser atingido, foram definidos estes objetivos a) Efetuar o enquadramento das empresas, conforme suas peculiaridades; b) Identificar a percepção dos proprietários e gerentes sobre a qualidade dos referidos controles financeiros; c) Avaliar a qualidade, a freqüência e as dificuldades a pontadas em cada processo do gerenciamento financeiro da empresa em estudo; d) Propor sugestões para a melhoria da administração financeira das empresas clientes da Sergecon Serviços Gerais de Contabilidade.

16 Justificativa O presente trabalho tem significativa importância tanto para o acadêmico quanto para o escritório e para seus clientes. Para o acadêmico, funcionário do escritório de contabilidade, a presente pesquisa o auxiliará na orientação dos clientes ao informá-los quanto à importância dos controles financeiros, além de possibilitar a continuidade dos estudos, buscando dados que facilitem a administração das micro e pequenas empresas. Com a realização deste trabalho, a Sergecon Serviços Gerais de Contabilidade obterá dados primários que possibilitarão identificar, a partir dos questionários a serem disponibilizados pelo acadêmico, os controles financeiros adotados por cada cliente, bem como a razão de suas dificuldades na administração dos negócios. Considerando a escassez de dados atualizados no âmbito da administração das micro e pequenas empresas, a Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI) contará, com a execução do presente trabalho, com mais uma fonte de pesquisa, contribuindo, inclusive, na realização de estudos futuros. Ademais, objetivando apontar as possíveis dificuldades na administração das micro e pequenas empresas, auxiliando na solução dos problemas, este trabalho pretende também fornecer informações que facilitem a permanência desses estabelecimentos no mercado, gerando empregos, beneficiando, assim, a sociedade. Para tanto, procurou-se alternativas que viabilizem identificar e confirmar que alguns clientes têm muita dificuldade na gestão financeira de seus negócios. Além disso, vale ressaltar que, normalmente, as micro e pequenas empresas são, na maioria das vezes familiares, existindo a hipótese de constantes misturas entre as finanças das pessoas físicas e jurídicas, fato este que tende a acarreta muitas dificuldades relativas ao gerenciamento das operações.

17 16 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Micro e pequenas empresas A seguir, estudar-se-á a gestão das micro e pequenas empresas, suas peculiaridades e as limitações para o crescimentos desses estabelecimentos. Apresentar-se-ão, ao final, os controles financeiros básicos, dentre os quais capital de giro, controle de fluxo de caixa e controle de estoque A gestão das micro e pequenas empresas Cumpre destacar, inicialmente, a importância das micro e pequenas empresas principalmente no Brasil, um país com muitas dificuldades para se conseguir uma vaga de emprego nas indústrias, que sempre empregaram um grande número de trabalhadores. Com a globalização, as pessoas procuram saídas para o emprego e uma dessas saídas estão nas micro e pequenas empresas. Com toda esta transformação foi necessário todos se unirem nessa causa, sejam entidades de classe, sejam os legisladores que criaram normas específicas para as micro e pequenas empresas, como pode-se ver na Lei Federal n , de 5 de outubro de , transcrita a seguir. Art. 1 o Nos termos dos arts, 170 e 179 da Constituição Federal, é assegurado às microempresas e às empresas de pequeno porte tratamento jurídico diferenciado e simplificado nos campos administrativo, tributário, previdenciário, trabalhista, creditício e de desenvolvimento empresarial, em conformidade com o que dispõe esta lei e a lei n o 9.317, de 5 de dezembro de 1996, e alterações posteriores. 5 BRASIL. Lei n , de 5 de outubro de Institui o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, dispondo sobre o tratamento jurídico diferenciado, simplificado e favorecido previsto nos arts. 170 e 179 da Constituição Federal. Disponível em: < Acesso em: 15 set

18 17 Parágrafo único. O tratamento jurídico simplificado e favorecido, estabelecido nesta lei, visa facilitar a constituição e o funcionamento da microempresa e da empresa de pequeno porte, de modo a assegurar o fortalecimento de sua participação no processo de desenvolvimento econômico e social. Art. 2 o Para os efeitos desta lei, ressalvado o disposto no art, 3, considera-se: I microempresa, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ ,00(duzentos e quarenta e quatro mil reais); II empresa de pequeno porte, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que, não enquadrada como microempresa, tiver receita bruta anual superior a R$ ,00(duzentos e quarenta e quatro mil reais) e igual ou inferior a R$ ,00 (um milhão e duzentos reais). A partir da instituição do SIMPLES Sistema de Pagamento de impostos e contribuições das Microempresas e Empresas de pequeno Porte que passou a vigorar com a lei de 05/12/1996, as ME (microempresas) e a as EPP (empresas de pequeno porte) passaram a ter um tratamento tributário diferenciado, alterado pela Lei 9.732, de 21/11/2005. As micros são aquelas que possuem Faturamento até R$ ,00 e as de Pequeno Porte são de R$ ,00 até R$ ,00. E as que não estão no simples são pelo número de funcionários. Pode-se, inicialmente, diagnosticar, na acepção de Previdelli e Meurer (2005, p.55), diversas disfunções comuns às MPEs, quais sejam: A falta ou a baixa qualidade do planejamento, resultado de um gerenciamento conduzido com base na intuição e no empirismo, não existindo nenhuma forma de análise de dados com vista ao planejamento e ao apoio à tomada de decisão. Outro aspecto importante é que de fato existe uma grande desorganização financeira na operação dos pequenos negócios e muitos empresários acreditam que podem dispor indiscriminadamente do capital da empresa (PREVIDELLI e MEURER, 2005, p. 55). Não sabendo como determinar, efetivamente, quais são seus custos operacionais, os micros e pequenos empreendedores estipulam o preço de seus produtos, serviços de forma, empírica e rudimentar, sem nenhum fundamento lógico, ao contrário de entendimento de que o preço justo deve além de cobrir os custos operacionais e gerar lucro ser também atraente aos olhos dos clientes e competitivo frente aos concorrentes. Para os autores Previdelli e Meurer (2005), a organização não pode faltar nas micro e pequenas empresas, e é um engano pensar que os pequenos negócios

19 18 podem dispensar um sistema técnico de organização. Muitas empresas administram seus recursos dando pouca importância para o capital de giro, recursos estes necessários para a movimentação do empreendimento. Constata-se ainda que a maior dificuldade destes pequenos empreendimentos é muitas vezes o capital de giro, pois a falta deste compromete inclusive sua sobrevivência, em função do cumprimento das suas obrigações. Sá (1984, p.43-44) destaca que a organização é o método de colocar ordem, quer em relação a funções, quer a pessoas, quer a coisas, compreendendo o suprimento de todos os meios necessários para que se possa trabalhar com eficácia. O mesmo autor prossegue afirmando que organizar implica em distribuir as responsabilidades do que deve ser feito, mas cumpre destacar que as micro e pequenas empresas possuem uma administração diferente dos grandes estabelecimentos, vez que naquelas é o proprietário que faz tudo, assume todas as decisões e as funções, não se preocupando com a organização; em outras, sendo uma empresa familiar, o administrador coloca pessoas a exercer funções sem ter conhecimento para tanto. Ademais, para Sá (1984), as micro e pequenas empresas têm muita dificuldade em distribuir as funções por entenderem que não há pessoas para substituir os administradores, ou ainda em razão da falta de confiança. Na visão de Sá (1984), organização financeira é muito importante para as micro e pequenas empresas, pois à uma escassez de recursos este deve ser bem administrado. Organização Contábil é importante para as micro e pequena empresa, todos os documentos e registros devem esta em dia, pois é uma exigência do fisco. Organização comercial, das compras para não efetuar compras desnecessária e uma melhor organização das vendas, para não ter dificuldade em recebe-las. Organização do pessoal, a importância de se ter os funcionários devidamente registrados, pois é uma exigência do Ministério do Trabalho, como uma garantia tanto para o empresário como para o funcionário. Um pequeno negócio em formação não pode contratar todos os especialistas necessários para desenvolver para sua atividade. Neste caso é

20 19 aconselhável usar consultores para desenvolver estas atividades, em vez de tentar improvisar e correr o risco de errar (DEGEN, 1989, p. 59). Na definição do conceito do negócio, determina-se a necessidade, o grupo de clientes e como serão atendidos. Mas isto não é o bastante para assegurar o sucesso na comercialização. É preciso resolver todos os problemas relacionados com a identificação dos clientes, a abordagem desses clientes, seus hábitos de compra, suas possíveis reações, o potencial de mercado e a determinação das vantagens competitivas em relação aos concorrentes (DEGEN, 1989, p. 59) Peculiaridades das micro e pequenas empresas Para Degen (1989, p. 68), as razões para o fracasso da maioria dos pequenos empreendimentos são a falta de habilidades administrativas, financeiras, mercadológicas ou tecnológicas dos empreendedores. Essa falta de habilidade manifesta-se mais freqüentemente, segundo as observações do referido autor, em ordem de importância, nos problemas abaixo transcritos: 1. Falta de experiência gerencial do empreendedor; 2. Conhecimento inadequado do mercado; 3. Insuficiência de disponibilidade de capital para iniciar o empreendimento; 4. Problemas de qualidade com o produto; 5. Localização errada; 6. Erros gerenciais no desenvolvimento do negócio; 7. Capitalização excessiva em ativos fixos; 8. Inadimplência de credores; 9. Ineficiência de marketing e vendas; 10. Excessiva centralização gerencial do empreendedor; 11. Crescimento mal planejado; 12. Atitude errada do empreendedor para com o negócio; 13. Erro na avaliação da reação dos concorrentes; 14. Rápida absolescência do produto;

21 Posicionamento errado do produto ou serviço no mercado imagem, propaganda, promoção, canais de distribuição e preço; 16. Abordagem incorreta de vendas; 17. Problemas de produção do produto; 18. Escolha do momento errado para iniciar o empreendimento; e 19. Falta ou erros de planejamento do empreendimento projeção de vendas, de custos e do fluxo de caixa. Dentre os principais riscos e problemas enfrentados, pode-se destacar: a falta de um plano de negócios, devidamente ajustado à realidade do mercado; a falta de avaliação das necessidades a serem atendidas para operacionalização das metas estabelecidas; a falta de acompanhamento de resultados obtidos e revisão dos processos executados; a falta de capacidade para gerenciar as diversas áreas (finanças, contabilidade, compras, vendas, estoques, marketing, recursos humanos etc.) que envolvem as tomadas de decisão de qualquer empreendimento; a falta de perseverança para negócios viáveis; a alta de capacidade para lidar com as adversidades e a falta de capacidade para adaptar-se e/ou aproveitar as oportunidades que o mercado exige e/ou oferece (LONGENECKER, MOORE e PETTY 6, 1997). Entende-se que esses sejam os principais problemas enfrentados pelo empreendedor que, muitas vezes, aponta para a falta de crédito e de incentivos governamentais como os dois principais motivos para seu fracasso nos negócios. No entanto, não revisam suas práticas de administrar o empreendimento e não percebem que a disponibilização de recursos para projetos e produtos inviáveis (que não geram riquezas) poderá disfarçar os péssimos resultados da empresa e, com isso, contribuir para a falência definitiva, não só do empreendimento, como também do proprietário (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997). Percebe-se que existe um grande interesse do governo e de entidades de fomento em auxiliar no desenvolvimento dos micros e pequenos empreendimentos. Mas, na verdade, o próprio empreendedor muitas vezes não consegue aproveitar 6 O presente trabalho utiliza a obra Administração de pequenas empresas: ênfase na gerência empresarial, de Longenecker, Moore e Petty, como referência principal, considerando que apresenta, dentre as obras consultadas e na opinião do acadêmico, o estudo mais completo no âmbito dos pequenos estabelecimentos.

22 21 50% desses auxílios, simplesmente por desconhecer as reais necessidades de sua empresa. Por isso julgamos necessária uma maior conscientização e qualificação gerencial dos novos empreendedores como forma de alavancar e sustentar o bom desempenho do micro e pequeno empreendedor (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997). Ainda para Longenecker, Moore e Petty (1997), o micro-empresário que não tem conhecimento da estrutura de custos, principalmente os provisionados, e não possui desembolso imediato, trabalha seus produtos com margem de contribuição insuficiente para cobrir as despesas, isto se verifica com as micro e pequenas empresas, pois as mesmas calculam o preço de forma rústica acrescentado uma porcentagem sem ter à certeza se é suficiente para cobrir seus custos ou se são abusivas. Com isso, prejudica a si e ao seu concorrente que já estava consolidado no mercado. Assim, acaba fechando sua empresa, por não poder concorrer com preços menores. A micro-empresa é hoje a maior geradora de mão-de-obra no Brasil e desempenha papel importante na distribuição de renda, tornando a sua sobrevivência fundamental para o país. É preciso fazer uma campanha que mostre, ao micro-empresário, a existência de um profissional específico para orientá-lo no gerenciamento de sua empresa ou em qualquer momento de dificuldade. Este profissional é o Administrador de Empresas. As micro e pequenas empresas possuem algumas características próprias e exclusivas. Além da significativa contribuição na geração do produto nacional, na absorção, de mão-de-obra, na geração de renda, têm também a flexibilidade da localização (espalham-se por todo o território nacional) e, a composição do capital de forma predominante nacional. Há ainda aquelas características que concorrem no sentido de ratificar o caráter econômico fundamental das micro e pequenas empresas (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p.41). Além das características aqui resumidas, e tendo em vista o que se observa nas obras que tratam sobre a gestão de micro e pequenas empresas, aponta-se também como características dessas empresas, aquelas relativas à ausência de controles e informações, à menor carga tributária, à eventual não separação entre a pessoa física do proprietário e a pessoa jurídica da empresa (contrariedade ao princípio contábil da entidade) (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p.42).

23 22 Expostas as características das micro e pequenas empresas, estudam-se, na seqüência, as limitações de seu crescimento Limitações para o crescimento das micro e pequenas empresas Dentre as características das micro e pequenas empresas, existem alguns fatores que também podem ser tomadas como limitantes ou como restrições às operações dessas, o que demanda um esforço maior por parte da administração em entendê-los e controlá-los. Como fatores limitantes, relacionados ao senso comum, destacam-se: - A pessoalidade, ou seja, a mistura entre a pessoa jurídica empresa e a pessoa física proprietário; - Mão-de-obra menos qualificada; - Decisões centralizadas; - Ausência de controles e dados confiáveis; Além desses, é possível acrescentar mais alguns fatores, que podem ser encontrados em Mattar (1988) embora antigo, ainda contribui no estudo de vários autores sobre o tema, que trata sobre os motivos causados dos baixos índices de sobrevivência das pequenas empresas, corroborados por Olívio, Hayashi e Silva et al. (2003, p.27) ainda não se encontra relacionado como limitantes ou como característica neste estudo, a saber, a falta de recursos financeiros para o giro: esta falta, não sendo bem administrada, leva a empresa à não se adequar em capacidade produtiva e instalações, a não dispor de giro para financiar seus estoques, produção e vendas, a não cumprir suas obrigações tributárias e até a perder o crédito na praça pelo não cumprimento dos seus compromissos financeiros. Feitos os comentários pertinentes acerca das limitações ao crescimento das micro e pequenas empresas, passa-se, então, a analisar a contabilidade e os controles financeiros básicos úteis e necessários à gestão dos pequenos estabelecimentos.

24 A contabilidade e os controles financeiros básicos na gestão das micro e pequenas empresas Relativamente às micro e pequenas empresas, conforme já mencionado, quando foram descritas suas características, existem, em tese, controles deficientes e falta de informações úteis para a tomada de decisão. Com isso, tem-se, na contabilidade, o instrumento que, sendo bem utilizado, suprirá a administração desta necessidade básica. A função contábil pode ser encarada como um instrumento da administração financeira para as MPEs. Sobre isso, Resnik (1991) comenta que uma das principais causas do fechamento das micro e pequenas empresas é por não manter os registros e controles financeiros apropriados e atualizados. Com estes controles em dia, a empresa teria um tempo maior para dedicar-se à outras funções na sua administração. A falta de um sistema eficaz de contabilidade não é apenas um problema contábil, e sim um problema administrativo. Sem controle adequado as empresas tomam decisões para o momento; no empirismo estas decisões deixam a empresa em grandes dificuldades, e o administrador, ou gerente, perde grande parte do seu tempo para colocar em ordem o que fez precipitadamente. Tomando por base a contribuição de Resnik (1991), pode-se, então, inferir que a contabilidade desenvolve e fornece dados para o setor financeiro da empresa, fazendo uso de princípios legais e padronizados. Prepara, principalmente demonstrações financeiras sobre a apuração do resultado (positivo ou negativo, ou seja, lucro ou prejuízo) e elabora o balaço patrimonial, além de outras demonstrações. Com base nas informações levantadas, elaboradas e fornecidas pela Contabilidade, a Administração da empresa, por meio de técnicas como análise e interpretação de balaços, auditoria, contabilidade de custos e controladoria, pode tomar decisões quanto a investimentos, financeiros, pagamento das obrigações, momento de substituição de ativos obsoletos (como máquinas, por exemplo), nível ideal de estoque, entre outras (IUDÍCIBUS et al. 1998, p. 26).

25 24 O que se deve criticar, no entanto, é a utilização limitada acerca dos objetivos da contabilidade e da área financeira. A contabilidade tem sido encarada como um instrumento necessário tão-somente para atender a uma série de exigências legais e burocráticas, e não como um instrumento de apoio ao administrador para a tomada de decisões e controle. Sobre isso, Resnik (1991, p, ) mostra a visão de alguns proprietários e gerentes de pequenas empresas, que consideram os dados e a função da contabilidade como um mal necessário, porque se contentam em ver apenas os números das vendas e o lucro líquido. O mesmo autor aproveita para descrever a profundidade de compreensão daqueles proprietários e/ou gerentes relativamente às funções e importância da contabilidade para o gerenciamento do negócio: Eventualmente, porém, eles conseguem entender que superestimam a complexidade de um sistema bom e prático e subestimam sua contribuição ao desempenho administrativo. Partindo do exposto, do ponto de vista financeiro, as MPEs, em sua maioria, não fazem previsões orçamentárias que permitam vislumbrar quadros futuros, buscando uma preparação para as implicações que estes poderão lhes proporcionar. Por analogia, pode-se inferir que orçamento de vendas, de caixa, de produção, de matérias-primas, mão-de-obra etc. em algumas micro e pequenas empresas, equivocadamente dispensados por seus administradores. Existem vários modelos orçamentários que podem ser utilizados e executados pelos administradores das MPEs, instrumentos simples, como os fluxos de caixa, por exemplo, podem auxilia-los na confecção dos orçamentos de caixa, na medida em que planejar tais fluxos significa prever futuras estradas e saídas de dinheiro da empresa num dado espaço de tempo. Resnik (1991, p. 5-6) destaca as condições decisivas para o sucesso e sobrevivência das MPEs, ressaltando também a necessidade da manutenção dos registros e controles-contábeis necessários para que estas possam planejar o futuro consubstanciados em informações. Sobre o planejamento, Olívio et al. (2003, p.36), de forma convergente às condições destacadas por Resnik (1991), afirmam que é de vital importância para o sucesso empresarial, não sendo necessário ser demasiadamente sofisticado,

26 25 bastando apenas ser realista e prático. É preciso destacar que o planejamento não é somente de caráter financeiro, pois cabe, sim, planejar a empresa como um todo. Administração de caixa numa empresa abrange as atividades de planejamento e controle das disponibilidades financeiras que é a parcela do ativo circulante, representado pelos depósitos nas contas correntes bancárias e aplicações financeiras de liquidez imediata (SANTOS, 2001, p. 56). Administradores precisam ter informações precisas, significativas e oportunas, se quiserem tomar boas decisões. Isso é particularmente verdadeiro quando se refere à necessidade de informações financeiras sobre as operações da empresa (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p. 515). A experiência sugere que falta de aptidão em sistemas contábeis é um fator básico de insucesso entre pequenas empresas. Muitas empresas pequenas que se defrontam com problemas financeiros por possuírem registros contábeis inadequados (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p. 515). Quanto ao preenchimentos dos controles financeiros que alimentarão os sistemas contábeis, independentemente de seu nível de sofisticação, segundo Longenecker, Moore e Petty (1997) deve-se cumprir os seguintes objetivos: l - O sistema deve produzir um quadro exato e completo dos resultados operacionais. 2 -Os registros deveriam permitir comparações rápidas de dados correntes com resultados operacionais de anos anteriores e com metas orçamentárias. 3 - Os registros devem fornecer demonstrativos financeiros para uso de seus administradores, bancos e credores potenciais. 4 -O sistema contábil deve facilitar o preenchimento imediato de relatórios e declarações de impostos para órgãos governamentais normativos e de arrecadação de impostos. 5 -O sistema deve revelar fraudes, roubos, desperdícios e erros de lançamentos contábeis ocasionados por funcionários. Portanto, acerca dos cinco objetivos que os controles contábeis devem alcançar, é importante que os resultados sejam exatos para que a tomada de

27 26 decisão seja baseada em dados reais. É importante também manter estes controles para que se a empresa possa fazer comparações e que utilize as informações como fonte de pesquisa, gerenciando suas compras, comparando as vendas, identificando os produtos mais vendidos e problemas com a sazonalidade. Ainda é importante manter os controles financeiros em dia, controlar saldo bancários e controles de cheques pré-datados, tanto para receber como para pagar. E, por fim, como as micro e pequenas empresas não possuem contador próprio e sim terceirizado, é importante enviar todos os documentos, como notas de compra e de vendas, documentos de caixa e extratos bancários, para que o contador possa manter em ordem todos os registros e, se necessário, colocá-los a disposição do Fisco ou submetê-los à auditoria. Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 517), ao buscar desenvolver e interpretar demonstrativos financeiros, o administrador tem de lembrar que há certos princípios que governam o preparo dos demonstrativos financeiros. Por exemplo, conservadorismo é um princípio que orienta contadores, e o método mais conservador disponível é aquele que o contador irá tipicamente escolher. Por exemplo, os estoques são reportados pelo menor valor entre seu custo ou seu valor corrente de mercado. Outro princípio que governa a preparação dos demonstrativos financeiros é a consistência. Isso significa que um determinado item de um demonstrativo será tratado da mesma forma todos o meses e todos os anos, de modo que a comparabilidade dos dados será garantida. Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p ), o sistema contábil pode fornecer estrutura para o controle administrativo da empresa. A eficácia do sistema contábil apóia-se basicamente em um sistema de registros contábeis bem planejados e bem mantidos. Em adição aos demonstrativos financeiros feitos para uso externo com bancos e investidores (balanço patrimonial, demonstração de resultados e demonstrativos de fluxo de caixa), os principais tipos de registros contábeis internos e decisões financeiras com as quais os mesmos estão relacionados encontram-se descritos, de forma resumida, na relação a seguir: 1- Registros de contas a receber. Os registros de contas a receber são vitais, não só para decisões de ampliação de crédito, como também para execução correta do faturamento e preservação de boas relações com clientes. Uma análise desses registros revela o grau de eficácia das políticas de crédito e cobrança da empresa.

28 27 2- Registros de contas a pagar. Os registros de contas a pagar mostram aquilo que a empresa deve, facilitam o levantamento dos descontos em pagamentos à vista e permitem que os pagamentos sejam feitos nas datas corretas. 3- Registros de estoque. Registros adequados são essenciais para controle e segurança dos itens do estoque. Ademais, os registros de estoque fornecem informações que são utilizadas nas atividades de compras, manutenção de níveis adequados de estoques e cálculo do giro do estoque. 4- Registro de folha de pagamento. Os registros de folha de pagamento mostram o total de salários pagos a funcionários e proporcionam uma base para cálculo e pagamento dos impostos incidentes sobre a folha de pagamento. 5- Registros de caixa. Registros bem mantidos mostrando todos os recibos e desembolsos necessários para resguardar o caixa. Esses registros fornecem informações essenciais sobre entradas a saídas de caixa e sobre os saldos mantidos em mãos. 6- Relatório de ativo fixo. Esses registros mostram a aquisição e depreciação acumulada até a data atual, juntamente com outras informações, como condições em que se encontram os ativos. 7- Outros registros. Entre os demais registros contábeis que são vitais para a operação eficiente da empresa pequena, estão os registros de seguros, que mostram todas as apólices em vigor; os registros de arrendamentos, e os registros cobrindo os investimentos realizados pela empresa fora do seu ramo de negócios. Para melhor compreensão dos itens causadores da falta de recursos na empresa e equilíbrio financeiro, a seguir encontra-se disposto um diagrama.

29 28 DESEQUILÍBRIO FINANCEIRO CAUSAS SINTOMAS CONSEQÜÊNCIAS a) Insuficiência crônica de caixa. b) Captação sistemática de recursos através de empréstimos. c) Sensação de esforço despendido. d) Sensação de quebra repentina. e) Perda do controle empresarial. a) Excesso de investimento em estoques. b) Prazo médio de recebimento é maior que o prazo médio de pagamento c) Excesso de imobilizações. d) Inflação e) Recessão econômica.empresarial. a) Vulnerabilidade antes as flutuações de mercado. b) Atrasos nos pagamentos de dividas. c) Tensões internas. d) Concordata. e) Falência.empresarial. AVALIAR ELIMINAR EVITAR MEDIDAS DE SANEAMENTO FINANCEIRO a) Aumento do capital próprio da entrada de novos sócios ou do reinvestimento dos lucros. b) Redução do ritmo das atividades operacionais. c) Adequação do nível de operações ao nível de recursos disponíveis. d) Contenção dos custos e despesas operacionais. e) Desmobilização de recursos ociosos. f) Planejamento e controle financeiro empresarial. EQUILÍBRIO FINANCEIRO SALDO INICIAL DE CAIXA + INGRESSOS DESEMBOLSOS = SALDO FINAL DE CAIXA Ilustração 1 - Desequilíbrio Financeiro Fonte: Zdanowicz (2000, p. 44 )

30 29 Após os apontamentos pertinentes à contabilidade e os controles financeiros básicos úteis e necessários à gestão das micro e pequenas empresas, trata-se, na seqüência, dos elementos empregados no controle administrativo do capital de giro Elementos empregados no controle administrativo do capital de giro Quando a empresa entra em operação, o gestor financeiro transfere sua prioridade para o capital de giro, entidade representada pelos ativos circulantes. Essa alteração de foco acontece porque o capital de giro é bastante suscetível às mudanças que acontecem continuamente no ambiente econômico em que a empresa atua. Assim, grande parte do tempo do gestor financeiro é destinada à solução de problemas de capital de giro, como financiamento de estoques, gerenciamento da inadimplência de clientes e administração das insuficiências de caixa. Esses problemas podem ser minimizados ou mesmo evitados por meio de uma administração de capital de giro que valorize a prevenção de sua ocorrência. A estrutura do capital de giro e a ligação entre seus vários componentes depende do setor de atuação da empresa e também de parâmetros, como seu ciclo operacional e ciclo financeiro. Esta seção apresenta o detalhamento do capital de giro, as variáveis que o afetam e os parâmetros que permitem prever sua evolução a curto e médio prazo (SANTOS, 2001, p. 20). O capital de giro é fortemente influenciado pelas incertezas inerentes a todo tipo de atividade empresarial. Por esse motivo, a empresa deveria manter uma reserva financeira para enfrentar os eventuais problemas que podem surgir. Quanto maior a reserva financeira alocada à manutenção do capital de giro, menores seriam as possibilidades de crises financeiras. Vários fatores podem contribuir isoladamente ou em conjunto para que o volume de capital de giro seja insuficiente para o funcionamento normal da empresa (SANTOS, 2001, p.32).

31 30 Os principais são os seguintes: - Redução de vendas. - Crescimento da inadimplência. - Aumento das despesas financeiras. - Aumento de custos. Um dos componentes mais expressivos do capital de giro de uma empresa são as contas a receber provenientes de suas vendas a prazo. Uma boa administração de contas a receber deve incluir, além da execução, as funções de planejamento e controle, para que as vendas pelo crédito comercial proporcionem resultados efetivos. A cobrança é a principal função operacional de contas a receber. A formulação da política de crédito e o acompanhamento de seus resultados são as funções típicas de planejamento e controle de contas a receber. Política de crédito para a empresa vendedora, o prazo de pagamento concedido a seus clientes representa uma operação denominada crédito comercial. O conjunto das condições sob as quais a empresa efetua suas vendas a prazo constitui sua política de crédito comercial. A política de crédito de uma empresa, por meio de seus diversos elementos, afeta de modo significativo sua participação no mercado, seu capital de giro, sua situação de caixa e sua rentabilidade. O principal efeito de uma política de crédito é seu impacto sobre a lucratividade da empresa. Esta será afetada pelo custo do financiamento do capital de giro, pela rentabilidade das vendas e pelo percentual de perda com devedores incobráveis. Quanto melhor for a situação financeira da empresa, mais liberdade ela terá para estabelecer sua política de crédito. Nesse caso, ela não precisará seguir os padrões de crédito do setor em que atua, podendo aproveitar todo o potencial de ganho do mercado (SANTOS, 2001, p. 37). Administração do risco de crédito, quando a análise de crédito não recomenda a concessão de crédito comercial ao proponente, a empresa vendedora pode contornar o problema solicitando do comprador a apresentação de garantias

32 31 reais. Os principais instrumentos utilizados como garantia de crédito são o aval, a fiança bancária e a caução. O risco associado ao crédito comercial também é afetado pelo grau de concentração das vendas a crédito pelos clientes. Uma empresa que tem suas vendas distribuídas de forma mais ou menos equilibrada entre vários clientes terá naturalmente risco menor do que aquela que tem vendas concentradas em poucos clientes (SANTOS, 2001, p. 49). Muitas empresas pequenas gastam mais dinheiro com materiais ou mercadorias do que em qualquer outra finalidade. Muitas delas também têm estoques consideráveis que são cruciais para sua operação. O objetivo das compras é obter materiais, mercadorias, equipamento e serviços necessários para atender as metas de produção e /ou marketing. Por meio de compras eficazes. A função de compra é necessária nas organizações de mercadorias e serviços (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p.494). Nenhum tema financeiro é isoladamente mais importante para a pequena empresa do que a administração do capital de giro. Isto é o gerenciamento dos ativos de curto prazo e das fontes de financiamento em curto prazo da empresa. O capital de giro consiste basicamente de três modalidades de ativos, dinheiro, contas a receber e estoques e de duas modalidades de endividamento em curto prazo contas a pagar e despesas acumuladas. (Despesas acumuladas não são consideradas em termos de administração do capital de giro. Despesas acumuladas, apesar de apresentadas como dívidas a curto prazo, resultam principalmente dos esforços que o contador faz para equiparar receita e despesa. Há pouco que pode ser feito para administrar despesas acumuladas ). O ciclo do capital de giro de uma empresa refere-se ao fluxo de recursos por meio destas contas como parte das operações do seu dia-a-dia. Por exemplo, as empresas compram ou produzem estoques; vendem esses itens de estoque mediante pagamento em dinheiro ou a crédito; recebem os itens de contas a receber resultantes das vendas a crédito; e, a seguir, reiniciam esse processo (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p. 553). O capital de giro tem participação relevante no desempenho operacional das empresas, cobrindo geralmente mais da metade de seus ativos investidos. Uma

33 32 administração inadequada do capital de giro resulta normalmente em sérios problemas financeiros, contribuindo efetivamente para a formação de uma situação de insolvência. A importância e o volume do capital de giro para uma empresa são determinados principalmente pelo volume de vendas, o qual é lastreado pelos estoques, valor a receber e caixa; sazonalidade dos negócios, que determina variações nas necessidades de recursos ao longo do tempo; fatores cíclicos da economia, como recessão, comportamento do mercado etc.; tecnologia, principalmente aplicada aos custos e tempo de produção; e políticas de negócios, centradas em alterações nas condições de venda, de crédito, produção etc. (ASSAF NETO, 2002, p. 13). Capital de giro: prazos de pagamento e recebimento, fazendo com que caixa e lucro sejam diferentes por questões temporárias. Em certo momento, os valores deveriam igualar-se se todos os elementos transformassem em caixa nos momentos para que isto aconteça. A existência de estoques é outro fator ligado ao capital de giro que gera diferença. Alguns autores se confundem nesse ponto ao utilizar o conceito de valor a vista, apurando resultado em que o consideram com as características e propriedades do valor presente para argumentar que, vias resultado econômicas, capturam o efeito financeiro, o que não é correto. De qualquer maneira, mesmo que os resultados sejam iguais nominalmente falando-se, devido ao custo de oportunidades dos elementos que implicam fluxo de caixa, os efeitos dificilmente serão compensados no futuro (FREZATTI, 1997, p. 19). Feitas as considerações a respeito dos elementos empregados no controle administrativo do capital de giro, segue-se o estudo sobre os elementos empregados no controle administrativo do fluxo de caixa Elementos Empregados no Controle Administrativo do Fluxo de Caixa A administração de caixa começa com o planejamento de caixa, atividade que consiste em estimar a evolução dos saldos de caixa da empresa. Essas

34 33 informações são fundamentais para a tomada de decisões. A necessidade de planejamento de caixa está presente tanto em empresas com dificuldades financeiras, como naquelas bem capitalizadas. Para as empresas com problemas financeiros, o planejamento de caixa é o primeiro passo no sentido de buscar seu equacionamento. Nas empresas em boa situação financeira, o planejamento de caixa permite-lhes aumentar a eficiência no uso de suas disponibilidades financeiras (SANTOS, 2001, p. 57). Tanto o controle de compras quanto o de estoque têm o mesmo objetivo geral requer outra: ter os bens certos nas quantidades certas e na hora e no local certos (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p. 502). Entre vários conceitos que poderiam ser apresentados, cabe primeiro o de administração financeira, pois o fluxo de caixa é um dos instrumentos utilizados pelo administrador financeiro para uma eficiente gestão empresarial (ZDANOWICZ, 2000, p. 22). Ao caracterizar-se o fluxo de caixa, deve-se conhecer quais são os tipos de recursos que, normalmente, ingressam no caixa e de que forma eles são desembolsados, pois somente através desse conhecimento podem-se realizar as analises do fluxo destes recursos no caixa da empresa (ZDANOWICZ, 2000, p. 26). O fluxo de caixa é um instrumento útil ao processo de tomada de decisão, ou seja, através de prévias análises econômico-financeiras e patrimoniais, obtém-se as condições necessárias para definir as decisões corretas (ZDANOWICZ, 2000, p. 35). De forma condensada, a Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC) indica a origem de todo o dinheiro que entrou no Caixa, bem como a aplicação de todo o dinheiro que saiu do caixa em determinado período, e, ainda, o Resultado do Fluxo Financeiro. A Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC) propícia ao gerente à elaboração de melhor planejamento financeiro, pois numa economia, não é aconselhável excesso de caixa, mas o estritamente necessário para fazer face aos seus compromissos. Através do planejamento financeiro, o gerente saberá o momento certo em que contrairá empréstimos para cobrir a falta (insuficiência) de fundos, bem como quando aplicar no mercado financeiro o excesso de dinheiro, evitando, assim, a corrosão inflacionária e proporcionando maior rendimento à empresa (LUDÍCIBUS e MARION, 1986, p. 121).