Balanced Scorecard: Modernidade na Gestão dos Negócios

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1 Workshop A Competitividade das Empresas & o Balanced Scorecard Balanced Scorecard: Modernidade na Gestão JAIME RAMOS GUERRA JLM CONSULTORES DE GESTÃO, SA () INSTITUTO POLITECNICO DE LEIRIA Skype: jaime..guerra Marinha Grande, 21 de Janeiro de

2 Programa Introdução O Controlo de gestão O Balanced Scorecard O Balanced Scorecard como instrumento de apoio à gestão 2

3 Bibliografia Hubbard, D.; 2007; How to measure anything: finding the value of intangibles in business ; Wiley Publishing Inc. Kaplan, R.; Norton, D.; 2001; The strategy focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment ; Harvard Business School Press Kaplan, R.; Norton, D.; 2006; Alignment: Hoe to apply the balanced scorecard to corporate strategy ; Harvard Business School Press Kaplan, R.; Norton, D.; 2008; The execution premium: linking strategy to operations for competitive advantage ; Harvard Business School Press Niven, P.; 2002; Balanced scorecard step-by-step: maximizing performance and maintaining results ; John Wiley and Son Pearson, R.; 2009; Balanced scorecards & Operational Dashboards with Microsoft Excel ; Wiley Publishing Inc. Paine, K.; 2011; Measure what matters ; Wiley Publishing Inc. 3

4 Programa Introdução O Controlo de gestão O Balanced Scorecard O Balanced Scorecard como instrumento de apoio à gestão 4

5 Introdução A contabilidade não reflete o valor total da empresa. Não conta com fatores como: Patentes Marcas Experiência Quota de mercado Capacidade da equipa de gestão Capacidade de inovação Processos Carteira de clientes Fidelização de clientes Satisfação dos clientes Informação Investigação & Desenvolvimento Não conta com os ATIVOS INTANGIVEIS. 5

6 Introdução ATIVOS TANGIVEIS Visíveis Acumuláveis e armazenáveis Fáceis de quantificar Fáceis de imitar Depreciáveis com o uso Aplicação limitada ATIVOS INTANGIVEIS Invisíveis Dinâmicos, sem uso Difíceis de quantificar Difíceis de imitar Valorizam com o uso Múltiplas aplicações sem redução do valor 6

7 Programa Introdução O Controlo de gestão O Balanced Scorecard O Balanced Scorecard como instrumento de apoio à gestão 7

8 O controlo de gestão O que é o controlo de gestão? O controlo de gestão é um conjunto de instrumentos que motivam os responsáveis descentralizados a atingirem os objectivos estratégicos da empresa, privilegiando a acção e a tomada de decisão em tempo útil e favorecendo a delegação de autoridade e responsabilização. 8

9 O controlo de gestão Conjunto de instrumentos. Que instrumentos? Instrumentos de orientação de comportamento Instrumentos de pilotagem Instrumentos de diálogo Condição prévia: Existência dum sistema de contabilidade interna adequado para dar resposta às necessidades da organização. 9

10 O controlo de gestão SEQUÊNCIA DO PLANEAMENTO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO (Grandes linhas; longo prazo) (Objectivos estratégicos) (Estratégia) PLANEAMENTO OPERACIONAL (Operacionalização da estratégia; Médio prazo) (Objectivos operacionais) (Linhas (ou plano) de acção) PLANEAMENTO DE CURTO PRAZO (Orçamento) 10

11 O controlo de gestão TIPOS DE CONTROLO CONTROLO ORÇAMENTAL (Controla o orçamento) (Indicadores financeiros) TABLEAU DE BORD (Deve controlar a execução do plano de acção) (Contém indicadores financeiros e não financeiros) BALANCED SCORECARD (Controla a estratégia) (Inclui indicadores em quatro perspectivas que englobam toda as áreas) (Pode estar direccionado para a obtenção de valor) 11

12 Programa Introdução O Controlo de gestão O Balanced Scorecard O Balanced Scorecard como instrumento de apoio à gestão 12

13 Balanced scorecard FACTORES QUE CARACTERIZAM OS DIAS DE HOJE: Velocidade / Ciclos mais curtos / Inovação Qualidade (do serviço e não só do produto) Satisfação dos clientes (externos e internos) Globalização Necessidade de flexibilidade e procura de soluções Trabalhos em rede Coocompetição Competitividade 13

14 Balanced scorecard O Balanced Scorecard foi apresentado por Robert S. Kaplan e David P. Norton no artigo The balanced scorecard Measures that drive performance publicado no número de Janeiro Fevereiro de 1992 da Harvard Business Review. É um sistema integrado de avaliação de desempenho que permite controlar a implementação da estratégia duma empresa ou duma unidade de negócio através dum conjunto de indicadores abrangente, agrupados segundo quatro perspectivas de análise. 14

15 Balanced scorecard Perspectivas de análise (versão original 1ª Geração) Perspectiva financeira (como é que os detentores do capital nos vêem?); Perspectiva cliente (como é que os clientes nos vêem?); Perspectiva operacional interna (em que é que nós devemos ser excelentes?); Perspectiva da inovação e aprendizagem (como é que conseguimos continuar a melhorar e a criar valor?). 15

16 Balanced scorecard Alguns indicadores possíveis na perspectiva financeira são: Rendibilidade dos capitais próprios; Rendibilidade operacional do activo; Autonomia financeira; Resultados operacionais; Fluxos de caixa actualizados. 16

17 Balanced scorecard Alguns indicadores possíveis na perspectiva do cliente são: Índice de satisfação dos clientes; Quota de mercado; Rendibilidade das vendas (global ou por área de negócio); Percentagem de vendas para novos clientes; Índice de fidelização dos clientes. 17

18 Balanced scorecard Alguns indicadores possíveis na perspectiva operacional interna são: Índice de defeitos; Tempo de entrega de encomendas; Rendimento dos factores produtivos; Percentagem de entregas dentro do prazo; Taxa de absentismo. 18

19 Balanced scorecard Alguns indicadores na perspectiva inovação e aprendizagem são: Horas de formação profissional; Taxa de rotação do pessoal; Custo médio por trabalhador; Número de sugestões por colaborador; Índice de notoriedade. 19

20 Programa Introdução O Controlo de gestão O Balanced Scorecard O Balanced Scorecard como instrumento de apoio à gestão 20

21 O BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO DE APOIO À GESTÃO O Balanced Scorecard de 2ª Geração introduz o conceito de relação de causa-efeito nos indicadores, os mapas estratégicos e a focalização na execução da estratégia. Os mapas estratégicos destinam-se a descrever a estratégia dum modo lógico e consistente. 21

22 O BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO DE APOIO À GESTÃO De acordo com Kaplan e Norton (2008), as empresas que têm sucesso parecem ter sistema de controlo para tudo. Desde a aquisição de novos clientes à gestão da relação com os atuais, desde a gestão da qualidade até à avaliação de desempenho, os lideres de todos os setores verificaram que possuir processos sistemáticos e a funcionar normalmente reduz o risco, permite uma melhor adaptação às alterações do meio envolvente e aumenta a probabilidade de obter bons resultados. No entanto, continuam a ter dificuldade em medir a execução da estratégia. 22

23 O BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO DE APOIO À GESTÃO COMO É QUE O BALANCED SCORECARD LIGA A ESTRATÉGIA ÁS ACÇÕES DE CURTO PRAZO? SEQUÊNCIA DO PLANEAMENTO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO (Grandes linhas; longo prazo) (Objectivos estratégicos; estratégia) PLANEAMENTO OPERACIONAL (Operacionalização da estratégia) (Objectivos operacionais; Linhas (ou plano) de acção) PLANEAMENTO CURTO PRAZO (Orçamento) 23

24 O BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO DE APOIO À GESTÃO TIPOS DE CONTROLO CONTROLO ORÇAMENTAL (Controla o orçamento; Indicadores financeiros) TABLEAU DE BORD (Deve controlar a execução do plano de acção; Contém indicadores financeiros e não financeiros) BALANCED SCORECARD (Controla a estratégia; (Inclui indicadores em quatro perspectivas que englobam toda as áreas) 24

25 O BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO DE APOIO À GESTÃO COMO É QUE O BALANCED SCORECARD LIGA A ESTRATÉGIA ÁS ACÇÕES DE CURTO PRAZO? SEQUÊNCIA DO PLANEAMENTO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO (Grandes linhas; longo prazo) (Objectivos estratégicos; estratégia) PLANEAMENTO OPERACIONAL (Operacionalização da estratégia) (Objectivos operacionais; Linhas (ou plano) de acção) PLANEAMENTO CURTO PRAZO (Orçamento) 25

26 O BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO DE APOIO À GESTÃO COMO FUNCIONAM OS MAPAS ESTRATÉGICOS? Perspectiva financeira Rendibilidade do capital Perspectiva do cliente Fidelização dos clientes Entregas dentro do prazo Perspectiva operacional interna Qualidade do processo Tempo do ciclo de produção Perspectiva de inovação e aprendizagem Desenvolvimento de competências dos colaboradores 26

27 O BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO DE APOIO À GESTÃO TEMA_1 TEMA_2 TEMA_3 TEMA_4 FINANCEIRA Remuneração adequada dos accionistas Aumento dos meios libertos Capacidade de serviço da dívida CLIENTE Melhorar prazo médio de recebimento Garantir a adequação das soluções Transformar a inovação em valor para o cliente PROCESSOS Melhorar capacidade de resposta aos clientes Aumentar a competitividade Fomentar cultura de inovação PESSOAS Aumentar competências dos colaboradores Aumentar Partilha de conhecimento Aumentar notoriedade, imagem, visibilidade ADAPTAÇÃO AO MERCADO INOVAÇÃO NOTORIEDADE 27

28 O BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO DE APOIO À GESTÃO OBJECTIVOS INDICADORES METAS RESULTADOS CONTROLO INICIATIVAS FINANCEIRA Remuneração adequada dos accionistas Aumento dos meios libertos RL (anualizado)/ Capitais Próprios EBITDA_anoN / EBITDA_anoN-1 15% % 8 % % Rever matriz produtos/mer cados Aumentar margem bruta CLIENTE Melhorar prazo médio de recebimento Sf_Clientes / Vendas com iva * N_dias 30 dias 28 dias Definir programa de fidelização Garantir a adequação das soluções ISC % acima de class % Obter feedback regular 28

29 O BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO DE APOIO À GESTÃO Missão Porque é que existimos; Valores O que é importante para nós Visão O que é que queremos ser Estratégia Qual é o nosso plano de jogo Mapas estratégicos Transportar a estratégia Balanced Scorecard Medida e focalização Metas e iniciativas O que é que nós temos de fazer Objectivos pessoais O que é que eu tenho de fazer 29

30 O BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO DE APOIO À GESTÃO Os gestores que praticam um estilo de gestão focado na estratégia adoptam os seguintes princípios: Mobilizam a mudança através de liderança executiva ; Transcrevem a estratégia em termos operacionais; Alinham a organização com a estratégia; Transformam a estratégia na tarefa do dia a dia de todos os colaboradores; Fazem da estratégia um processo continuo. 30

31 O BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO DE APOIO À GESTÃO Princípios do CRM (estratégia orientada para o cliente): Criar valor para os detentores de capital através do aumento do valor gerado pela base de clientes. Usar a informação disponível sobre cada cliente para o tornar mais valioso para a empresa e a empresa mais valiosa para o cliente, ao mesmo tempo que diminuiu o custo do serviço que lhe é prestado. Aplicar mais recursos para satisfazer os clientes mais valiosos e mais recursos para manter estes clientes em vez de os utilizar na conquista de novos clientes de valor desconhecido. Tratar clientes diferentes de forma diferente. 31

32 O BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO DE APOIO À GESTÃO PASSÁMOS DA INFORMAÇÃO PARA O CONHECIMENTO Os modernos sistemas permitem obter muito mais informação do que aquela gestores conseguem utilizar em tempo útil. Várias ferramentas podem dotar os gestores desta informação: Data Mining Process Business Intelligence Big data Porém, esta informação tem de ser adaptada, contextualizada, transformada em CONHECIMENTO. 32

33 O BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO DE APOIO À GESTÃO 3ª GERAÇÃO O BALANCED SCORECARD PRINCÍPIOS Toda a organização deve estar alinhada. O objectivo da organização é CRIAR VALOR e todos devem ter esse objectivo. Continuam a existir quatro perspectivas mas duas destas perspectivas mudam de nome. 33

34 O BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO DE APOIO À GESTÃO BALANCED SCORECARD (3ª GERAÇÃO) Perspectiva financeira (Estamos a transformar o valor que criamos para o cliente em valor para os detentores de capital?) Perspectiva do cliente (Estamos a criar valor para os clientes?) Perspectiva dos processos (internos) (Estamos organizados para garantir que conseguimos criar valor para os clientes?) Perspectiva das pessoas / Tecnologia (Estamos a trabalhar continuadamente com as pessoas certas, motivadas e a trabalhar em equipa com os equipamentos adequados para criar valor para os clientes?) 34

35 Se tudo se encontra sob controlo é porque estamos a ir muito devagar. Mário ANDRETI 35

36 MUITO OBRIGADO PELA VOSSA ATENÇÃO JAIME RAMOS GUERRA JLM CONSULTORES DE GESTÃO, SA () INSTITUTO POLITECNICO DE LEIRIA Skype: jaime..guerra 36

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