A CONTRIBUIÇÃO DA MELHORIA CONTÍNUA PARA A CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO EM UM PROCESSO INDUSTRIAL TÊXTIL

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1 FUNDAÇÃO PEDRO LEOPOLDO Centro de Pós-Graduação - CEP Mário Eudo de Castro Lima A CONTRIBUIÇÃO DA MELHORIA CONTÍNUA PARA A CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO EM UM PROCESSO INDUSTRIAL TÊXTIL Pedro Leopoldo 2006

2 Mário Eudo de Castro Lima A CONTRIBUIÇÃO DA MELHORIA CONTÍNUA PARA A CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO EM UM PROCESSO INDUSTRIAL TÊXTIL Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado Profissional em Administração da Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Gestão da Inovação e Competitividade. Orientadora: Dra. Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos Pedro Leopoldo 2006

3 FOLHA DE APROVAÇÃO A CONTRIBUIÇÃO DA MELHORIA CONTÍNUA PARA A CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO EM UM PROCESSO INDUSTRIAL TÊXTIL Mário Eudo de Castro Lima Projeto aprovado como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração junto ao Programa de Mestrado Profissional em Administração da Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo, em 20 de setembro de 2006, pela seguinte comissão de professores: Profa. Dra. Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos - Orientadora - Profa. Dra. Valéria Maria Martins Judice Prof. Dr. Ronaldo Darwich Camilo Pedro Leopoldo 2006

4 A minha esposa, Helena, e meus filhos, Guilherme e Gustavo, pela paciência e compreensão pelo meu distanciamento durante este projeto. Aos meus pais, pela dedicação, interesse e exemplo constantes de caráter e amor incondicional pelo bem-estar e desenvolvimento dos filhos. Aos meus irmãos, pela demonstração de apoio e companheirismo em mais esta etapa da minha vida.

5 AGRADECIMENTOS À Profa. Maria Celeste, pela sábia e dedicada orientação. Ao amigo José Marcos, cujo apoio e trabalho foram primordiais na montagem deste projeto. Aos professores e companheiros do mestrado, pela partilha de conhecimento. Aos colegas de trabalho, que compartilharam sua sabedoria e conhecimento nos momentos de maior necessidade. E principalmente a Deus, sem o qual tudo isto não seria possível.

6 EU PENSO, EU POSSO. WATTY PIPER.

7 RESUMO A literatura tem mostrado que a melhoria contínua é uma ferramenta importante para a adaptação das organizações em um mercado que se transforma constantemente. Como a utilização desse tipo de melhoria, contribui como um ferramental na criação, compartilhamento e utilização do conhecimento em um processo industrial têxtil. Essa é a principal abordagem desta dissertação. A partir da aplicação de ferramentas estatísticas simples às atividades industriais de acabamento de uma empresa têxtil, foi desenvolvido um processo de melhoria contínua específico ao contexto da organização selecionada para este estudo. Com o objetivo de se verificar a contribuição dessa melhoria à geração, ao compartilhamento e à utilização de conhecimento, foram selecionados dois grupos específicos para análise detalhada. Com o intuito de aproveitar as habilidades e expertise dos trabalhadores, avaliou-se, por meio de entrevistas e observação participante, a contribuição da constituição dos grupos formados por trabalhadores da unidade de produção efetivamente no processo de melhoria contínua, para iniciar o processo de criação/ disseminação do conhecimento. A pesquisa evidenciou que, como seqüência da melhoria iniciada, estabeleceu-se uma fase de transformação do conhecimento tácito em explícito. Em seguida, após sua aprovação pelos grupos, esse conhecimento criado foi registrado (codificado) em procedimentos operacionais padrão (POPs) para poder ser compartilhado. Evidenciou-se, assim, que o processo de melhoria contínua por meio dos grupos efetivamente criou ferramentas para o compartilhamento dos registros para todos os colaboradores que necessitavam desse conhecimento para melhorias do processo industrial. O resultado final, demonstrado pela análise do desempenho de dois grupos estudados, foi a constatação da contribuição da melhoria contínua na criação, compartilhamento e utilização do conhecimento no processo industrial têxtil, verificando-se substancial melhoria tanto nos índices históricos de qualidade dos produtos, quanto no desempenho e eficiência geral do processo industrial. Foi evidenciada, também, a satisfação da participação dos operadores nos grupos de melhoria, pelo seu comprometimento na aplicação das ações desenvolvidas. Palavras-chave: Melhoria contínua. Criação e compartilhamento de conhecimento. Aprendizagem.

8 ABSTRACT The literature review has shown that continuous improvement is a very important tool for organizational adaptation in an ever changing market. The principal aim of this dissertation is to analyze how the utilization of this type of improvement can contribute to knowledge creation, dissemination and utilization in industrial processes of the textile sector. By means of simple statistics tools, specific continuous improvements were developed in the finishing industrial processes of a textile company which was selected for analysis. In the aim of verifying the contribution of this type of improvement to knowledge generation, sharing and utilization, two specific working groups were chosen for detailed analysis. With the help of interviews carried out with a leadership group and use of participant observation, the constitution and development of improvement working groups were studied in their abilities and expertise of effectively contributing to knowledge creation and dissemination processes. The research has evidenced that subsequent to continuous improvement, knowledge transformation processes from tacit to explicit forms have been established within the studied groups. In the following, after approval of these working groups, the created knowledge was registered (codified) into standard operational processes (sops) to be thus shared. The continuous improvement processes observed through the working groups have created codified tools for sharing registered knowledge with all collaborators that needed it, so that industrial process improvement would progress along time. The results, as shown by the analyzed performance of two selected groups, for which detailed research was carried out, evidenced effective contribution of continuous improvement to knowledge creation and utilization, within the studied textile industrial processes. Increased rates of better quality products in company s tracking records, as well as better performance and greater general efficiency in industrial processes were found. Additionally, personal satisfaction has increased for the participant members in the improvement groups, as shown by their personal commitment to the developed actions. Keywords: Continuous improvement. Knowledge creation. Learning.

9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 Referencial do uso da informação nas estratégias das organizações Figura 2 Processo de melhoria contínua Figura 3 Organograma do setor de acabamento da têxtil Gráfico 1 - Segunda qualidade relativa a todas as manchas da produção Gráfico 2 - Segunda qualidade relativa a todas as quebraduras da produção. 116

10 LISTA DE QUADROS E TABELAS Quadro 1 Tópicos para observação dos grupos de melhoria contínua Quadro 2 Pesquisa empírica empresa Têxtil instrumento de coleta de informações Quadro 3 Síntese comparativa entre Garvin (2000), Imai (1994) e Nonaka e Takeuchi (1997) na implantação da melhoria contínua Quadro 4 - Síntese comparativa entre Garvin (2000), Imai (1994) e Nonaka e Takeuchi (1997) após implantação da melhoria contínua Tabela 1 Índice de segunda qualidade provocada por tecidos manchados na Têxtil Tabela 2 Índice de segunda qualidade provocada por tecidos quebrados (com vincos) na têxtil

11 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS PCP PDCA POP PTE RH SDCA Planejamento e controle da produção Planejar Fazer verificar agir Procedimento operacional padrão Padrões técnicos Recursos Humanos Padronizar fazer verificar agir

12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Investigação Problema de pesquisa Justificativa Objetivos Objetivo principal Objetivo secundário REFERENCIAL TEÓRICO O caminho de Deming para a melhoria contínua As organizações vistas como cérebros A aprendizagem das organizações e o processo de aprender a aprender As organizações vistas como sistemas holográficos A importância da informação nas organizações do conhecimento A melhoria da comunicação em equipe As organizações e a informação Definindo conhecimento para a organização Criando conhecimento organizacional produtivo A empresa que aprende O processo de melhoria contínua Kaizen O processo de melhoria contínua modelo ocidental O processo de melhoria contínua Kaizen Modelo oriental Modelo de melhoria contínua Kaizen para criação do conhecimento Contribuição do referencial teórico para a pesquisa METODOLOGIA Apresentação da instituição pesquisada Tipo de pesquisa e método Coleta de dados Ferramenta de melhoria contínua Semana e Ano kaizen A programação de uma Semana Kaizen melhoria contínua... 80

13 Estrutura do grupo de melhoria contínua kaizen Os passos para a melhoria contínua ANÁLISE DOS RESULTADOS Histórico de formação dos grupos de melhoria contínua kaizen Análise dos dados coletados de 2003 a Formação de grupos para solução de problemas (criação do conhecimento) Negociação dentro dos grupos Identificação do problema no local de trabalho Discussão do problema Planejamento das ações Execução das ações Análise dos questionários com as lideranças A determinação dos objetivos do grupo e o trabalho para seu atingimento fortalecem a sensação de trabalho em equipe Os membros do grupo compartilham e coordenam melhor as suas respectivas funções É melhorada a comunicação entre a mão-de-obra e a administração, bem como de funcionários de diferentes idades Melhora-se muito o moral Os operários adquirem novas habilidades e conhecimento, desenvolvendo atitudes cooperativas O grupo sustenta a si próprio e resolve problemas que, em outros tempos, seriam deixados para a administração Relações entre mão-de-obra e administração são muito melhoradas Análise dos resultados dos trabalhos em grupo CONCLUSÕES Principais contribuições Sugestão para trabalhos futuros Limitações do trabalho REFERÊNCIAS ANEXOS E APÊNDICE

14 14 1 INTRODUÇÃO A indústria têxtil sempre teve no Brasil um enfoque profundamente mecanicista, nos moldes taylorianos (ANGELONI, 2003). Como um setor tradicional na economia brasileira, sempre utilizou mão-de-obra abundante e sem necessidade de especialização. É um segmento econômico de grande influência na sociedade brasileira, principalmente por garantir a manutenção de milhares de empregos e ser um setor de grande geração de impostos (GIROLETI, 2002). Com a abertura do mercado brasileiro ao mundo, no início da década de 1990, e a necessidade de se adaptar aos novos produtos e concorrentes que apareceram em seu mercado, a indústria têxtil brasileira teve que buscar o realinhamento dos seus sistemas gerenciais e processos industriais. O objetivo principal era sua adaptação aos novos mercados, muito mais competitivos 1. A indústria brasileira, de modo geral e entre elas a têxtil, encontrava-se, naquele momento, com o maquinário tecnologicamente defasado, assim como desatualizado em seu corpo técnico, devido ao monopólio exercido pela indústria têxtil e às restrições aos importados, que deixaram o mercado brasileiro isolado durante décadas (CASTRO, 2003). A atualização do parque industrial têxtil tornou-se uma necessidade iminente. Aos empresários desse setor restava a opção de se fazerem investimentos em maquinários modernos e eficientes, caso contrário, ficariam em desvantagem tecnológica, não conseguindo se igualar aos custos de seus concorrentes internacionais que entravam no mercado brasileiro. A atualização dos maquinários foi feita em curto espaço de tempo, por algumas médias e 1

15 15 grandes empresas. Aproveitando-se da paridade entre o Real e o Dólar, os empresários brasileiros renovaram seu parque industrial com novas tecnologias, novos bens de capital e financiamentos internacionais (CASTRO, 2003). Iniciouse na década de 1990 um novo momento na indústria têxtil brasileira, maquinário de fiação, tecelagem, acabamento e confecção, moderno e eficaz. Com base nesse quadro, não houve, nas décadas de 1980 e 1990, preocupação gerencial em qualificar a mão-de-obra para as necessidades tecnológicas, gerando, assim, um distanciamento entre a nova necessidade de especialização que surgia no mercado e a força trabalhadora disponível. Conforme será discutido na abordagem atual do mercado, esse distanciamento se mostraria efetivamente no princípio do século XXI. No contexto atual de mercado, para uma indústria manter vantagem competitiva baseada exclusivamente em tecnologia, é praticamente impossível, pois os concorrentes copiam e aperfeiçoam novos produtos e métodos de produção rapidamente. O mercado consumidor, cada vez mais, exige maior valor agregado pela capacidade de inovação constante nas empresas e em seus produtos, tornando as mesmas competitivas em um mercado que muda com rapidez nunca antes pensada. Para atender essa nova necessidade do mercado, a indústria tem que procurar formas que possam garantir sua diferenciação perante seus concorrentes. Em termos técnicos, todos se equiparam. A tecnologia está disponível para quem quer e pode investir. A diferenciação no mercado passa para outro grau de entendimento. Se tecnicamente não existe diferenciação entre os concorrentes, a única possibilidade de diferenciação será criada a partir das forças internas e expertises disponíveis em cada indústria individualmente.

16 16 Cria-se dessa forma a necessidade de adaptações internas, nas quais o principal ator passa a ser a pessoa que detém, desenvolve e repassa seu conhecimento na organização ou em qualquer ambiente que esteja. Desta forma, um dos principais geradores de valor passa a ser o conhecimento ou, mais especificamente, quem o possui. Não apenas o conhecimento encontrado em livros ou na web, mas a notícia, a opinião, a diversão, a comunicação, o conhecimento criado, mantido e compartilhado por todos (STEWART, 1998). A forma encontrada para gerar valor passa então a ser o indivíduo, que conhece o processo, a tecnologia disponível e está em contato direto com o processo produtivo. Esse indivíduo aprende dia após dia, muitas vezes inconscientemente, como acertar o sistema para melhor atingir os objetivos da indústria e de gerar valor com a velocidade e necessidade que o mercado consumidor está impingindo às indústrias, em especial, neste trabalho, a indústria têxtil. Essa melhoria diária das práticas de trabalho, também conhecida como melhoria contínua, é definida por Imai (1994) como kaizen. A melhoria contínua definida por Imai (1994) pode ser dividida entre kaizen e inovação. Kaizen em japonês significa: Kai mudança; e Zen melhor, para melhor entendimento, melhoria contínua das práticas de trabalho. Kaizen, então, seriam pequenos melhoramentos feitos no processo produtivo, industrial ou administrativo, como resultado de esforços contínuos dos indivíduos. Esses esforços contínuos gerados por melhoramentos individuais também são considerados por Imai (1994) como inovação e chamados por ele de inovação incremental, dentro de um processo ou sistema produtivo. A inovação, para esse autor, que envolve uma melhoria disruptora em um processo, como resultado de um grande investimento em nova tecnologia, equipamento ou sistema

17 17 administrativo é chamada por ele de inovação disruptora. A implantação de um processo de melhoria contínua ou a inovação incremental de um processo industrial vai sempre depender da necessidade do momento na indústria e poderá ser facilitada pelo estágio do conhecimento em que vive a organização. O ponto de partida para a melhoria é a descoberta da necessidade. Isto provém da descoberta de um problema ou não conformidade, como também é conhecido. A melhoria contínua ou kaizen enfatiza a conscientização ou conhecimento do problema pelos componentes da organização, oferecendo indícios para sua identificação. Quando identificado o problema, o mesmo precisa ser resolvido. Portanto, a melhoria contínua kaizen é um processo de resolução de problemas. A cada resolução de uma não conformidade, novos patamares de conhecimento organizacional são atingidos, o mesmo acontecendo com cada participante na resolução dos mesmos, ampliando-se, assim, a satisfação individual dos componentes da organização. A ferramenta do processo de melhoria contínua, quando bem aplicada e utilizada na organização, depois de implantada a inovação incremental ou kaizen, poderá levar à inovação disruptora. Seria como um processo natural, pois a mesma estará embasada em um processo de conhecimento sólido e contínuo de resolução de problemas cujo resultado maior poderá ser a inovação disruptora com um rendimento privilegiado em relação à inovação somente pela atualização tecnológica aplicada em um processo (IMAI, 1994). Em 1911, Frederic Winslow Taylor 2 (apud MOTTA, 1991) publicou Princípios da Administração Científica, onde são lançadas algumas das bases do movimento de administração científica, fazendo parte da escola clássica da 2 TAYLOR, F.W. Os princípios da administração científica. 1911, apud MOTTA (1991). São lançadas as bases da administração científica da escola clássica de administração.

18 18 administração. Taylor define que: a principal função do administrador é determinar a única maneira certa de executar o trabalho, ou seja, se descoberta esta maneira e adotada, ela maximizará a eficiência no trabalho (MOTTA, 1991, p.7). Para Taylor (1911 apud MOTTA, 1991), além de determinar a única maneira certa para exercer a função, era também necessário encontrar quem pudesse realizá-la e, segundo o autor, existem pessoas ideais para cada tipo de trabalho. Com isso, os administradores, tornar-se-iam muito mais importantes e seriam peça chave no cumprimento de seu resultado. Operários deveriam executar estritamente as operações planejadas pelos seus chefes, sem questionar se atenderiam ou não as necessidades da empresa. Esta pesquisa, além de pretender comprovar que a melhoria contínua kaizen contribui para a criação do conhecimento, também tentará demonstrar que os processos e sistemas industriais aos quais Taylor se referiu não têm como ficar estagnados em uma economia em que a necessidade de aperfeiçoamento dos produtos e métodos de produção é cada vez mais rápida em um momento caracterizado pela mobilidade, livre fluxo de idéias e tecnologia amplamente disponível (PRUSAK,1998). O desenvolvimento deste trabalho ocorrerá em uma empresa do setor têxtil, mais especificamente uma indústria produtora de tecidos planos 3 para as indústrias de confecção. A base do estudo será a aplicação de uma abordagem de melhoria contínua, onde serão utilizados os princípios dos conceitos relativos à gestão do conhecimento empresarial, com o objetivo de se alinhar o 3 Tecidos planos tecidos produzidos pelo trabalho de entrelaçamento entre fios de urdume, comprimento do tecido e fios de trama, fios transversais na largura do tecido.

19 19 desenvolvimento dos processos industriais e contribuir para os objetivos estratégicos da unidade da empresa em estudo. Estabelecidos os objetivos neste capítulo, será mostrado no capítulo 2 o referencial teórico, que dará suporte, a partir de vários autores, à teoria desenvolvida para a aplicação da melhoria contínua e à criação do conhecimento. No capítulo 3 será apresentada a metodologia utilizada para a pesquisa, para a coleta e levantamento dos dados e para aplicação e avaliação da melhoria contínua e criação do conhecimento. No capítulo 4 os resultados serão avaliados e o capítulo 5 será reservado para as conclusões. 1.1 Investigação Em face da realidade dinâmica do mercado têxtil, seus clientes, técnicas, metodologias e competição, a área industrial passa a desempenhar papel decisivo como agregadora de valor ao produto final. Para atender a essa nova necessidade, busca-se então a inovação incremental dos processos produtivos com a estruturação do processo de melhoria contínua da produção como parte da estratégia do negócio, não como uma atividade isolada. No caso da unidade da têxtil, nome fictício da empresa em estudo, ela é formada por colaboradores antigos, alguns vindos da empresa original, com ampla experiência e conhecimento do processo. Também possui colaboradores mais novos, com pouca experiência e, em alguns casos, sem conhecimento do processo, devido à idade do maquinário.

20 20 A situação da empresa têxtil é interessante para a aplicação de um processo de melhoria contínua, pois, segundo a definição de Imai (1994), trata-se de uma operação fixada em um nicho de mercado. A empresa selecionada como estudo de caso encontra-se tecnicamente defasada. Adicionalmente, competidores estrangeiros começam a competir no mercado, gerando um ambiente propício à aplicação do processo de melhoria contínua e condução do estudo. Portanto, é gerada a oportunidade de se criar ambiente propício à explicitação e utilização do conhecimento individual e expertise, ou seja, o compartilhamento de conhecimento entre colaboradores novos e antigos. 1.2 Problema de pesquisa Quais são as contribuições do processo de melhoria contínua para a criação de novos conhecimentos em uma empresa do setor têxtil? 1.3 Justificativa Em um mercado de alta competitividade, composto principalmente de commodities, como o do setor têxtil, e utilizando tecnologia de terceira geração, a principal diferenciação pode passar a ser produzida pelo conhecimento gerado pelos seus colaboradores e disseminado objetivamente pela empresa por meio de uma ferramenta de melhoria contínua. Segundo Stewart (1998), os ativos intangíveis - habilidades, capacidades, expertise, culturas, lealdades e vários

21 21 outros - são os ativos de conhecimento que compõem o capital intelectual e que contribuem para o sucesso ou o fracasso da organização. Sendo assim, a implantação de novas ferramentas de gestão, tal como de melhoria contínua, serve para desenvolver o conhecimento na organização, estimular a troca desse conhecimento entre os indivíduos, melhorando a expertise geral e o trabalho em equipe, desenvolvendo o aprendizado organizacional e até o individual. Também ajuda a melhorar o comprometimento do indivíduo em relação à equipe e à empresa como um todo, atingindo, assim, os objetivos estratégicos. 1.4 Objetivos Objetivo principal Identificar as principais contribuições geradas pela aplicação da ferramenta de melhoria contínua para a criação do conhecimento em uma empresa do setor têxtil Objetivos secundários Analisar a aplicação da ferramenta de melhoria contínua no processo de produção de uma empresa do setor têxtil.

22 22 Analisar como os processos e sistemas industriais, através da melhoria contínua, podem agregar valor ao produto final em uma empresa têxtil. Mostrar a melhoria dos resultados obtidos no processo industrial têxtil, através da aplicação de um processo de melhoria contínua.

23 23 2 REFERENCIAL TEÓRICO Os programas de melhoria contínua nas empresas proliferam à medida que as organizações se esforçam para aprimorar-se e conquistar novos trunfos. Felizmente, a quantidade de casos de sucessos vem aumentando, estando ainda um pouco abaixo dos casos de fracassos, pois a maioria das empresas ainda não captou a verdade básica, ou seja, a essência da transformação dos modos de produção modernos. A melhoria contínua exige comprometimento da organização com o aprendizado, a informação, a geração do conhecimento e sua gestão (GARVIN, 2000). Para Garvin (2000), a solução de problemas e a melhoria nos produtos ou em processos exigem nova visão de mundo e novas formas de atuação compatíveis entre si. Na falta de aprendizado, as empresas e as pessoas simplesmente repetem as velhas práticas. As mudanças são apenas cosméticas e as melhorias efêmeras. Alguns poucos executivos visionários reconheceram a conexão entre aprendizado e melhoria contínua, começando a refocalizar as organizações em torno dessa realidade. Acadêmicos se juntaram a essa nova visão e aderiram às empresas criadoras de conhecimento e organizações que aprendem. Nos setores em rápida mutação, essas idéias disseminam-se rapidamente. De acordo com Imai (1994, p. 24), porém, os processos de melhoria contínua kaizen são especialmente indicados para atuações em setores da economia de crescimento lento, caracterizadas por altos custos de energia e materiais, excesso de

24 24 capacidade e mercados estagnados, processos defasados tecnicamente, onde a inovação incremental se faz mais presente no dia-a-dia da organização. Para desenvolvimento do referencial teórico como suporte do processo de melhoria contínua kaizen, será primeiramente apresentada a proposta de Deming 4 (1951, apud SCHERKENBACH, 1993), chamada ciclo de Deming ou PDCA, pois é um dos pensamentos iniciais e base de aplicação de um processo de melhoria contínua, juntamente com o sistema SDCA definido por Imai (1994). Em seguida será feita a apresentação da metáfora de Morgan (1996), das organizações vistas como cérebros e sistemas holográficos para a melhor compreensão do sistema de criação do conhecimento e sistema de aprendizagem organizacional. Também será abordada a importância da informação no processo de criação do conhecimento e no processo decisório da organização e sua importância no processo de melhoria contínua. Seguindo, será tratado o processo de criação e desenvolvimento do conhecimento nas organizações, a importância da empresa que aprende e como colocar a organização nessa condição, por meio da visão de vários autores. A apresentação do kaizen como um processo de melhoria contínua definido por vários autores, sua aplicação no processo produtivo de uma empresa têxtil para criação do conhecimento encerrará o referencial. 4 DEMING, W.E. Elementary Principles of the Statistical Control of Quality. Nippon Kagaku Gijutsu Remmei. Tokyo, 1951.

25 O caminho de Deming para a melhoria contínua No caminho para o processo de melhoria contínua, segundo Deming 5 (1986, apud SCHERKENBACH, 1993), os gerentes precisam conquistar um saber profundo nos seguintes tópicos: teoria do conhecimento, para entender como as pessoas, as organizações e os povos aprendem, comunicam-se e gerenciam as informações para o benefício do todo; pensamento sistêmico, que privilegia a visão holística dos diversos sistemas ou processos e fornece a compreensão de que o todo é maior que a soma das partes; pensamento estatístico, para que se possa entender a viabilidade como um elemento natural de todos os sistemas; pensamento de psicologia, que irá fornecer o embasamento necessário sobre o inter-relacionamento humano, como as pessoas trabalham, sentem, desejam e se motivam. A melhoria contínua é um processo de mudanças dentro da organização como um todo e deve ser orientado por metas objetivas e globais, não pode ser localizado, deve haver um objetivo maior, compartilhado pela diretoria da empresa, que gere melhoria em relação à situação anterior. O ciclo Deming ou PDCA (planejar, fazer, checar, agir), em inglês plan, do, check e act (SCHERKENBACH, 1993), define com propriedade as oito etapas necessárias para o desenvolvimento de um plano de melhoria contínua, conforme se segue: 5 DEMING, W.E. Out of Crisis. MIT. Center for advanced engineering study. Cambridge, 1986.

26 26 Planejar (plan) - desenvolver um plano de melhoria Etapa 1: identificar a oportunidade de melhoria. Etapa 2: documentar o processo atual. Etapa 3: criar um ponto de vista do processo melhorado. Etapa 4: definir a abrangência do esforço de melhoria. Agir (do) - pôr o plano em prática. Etapa 5: conduzir as mudanças propostas em pequena escala, com os clientes e por certo período de tempo. Estudar (check) - estudar os resultados. Etapa 6: observar o que foi aprendido sobre a melhoria do processo. Executar (act) - adaptar o processo, com base no conhecimento recémadquirido Etapa 7: operacionalizar a nova combinação de recursos. Etapa 8: repetir as etapas (ciclo) na próxima oportunidade. Conforme Scherkenbach (1993, p.68) o processo de mudança é a base da melhoria contínua e envolve três aspectos humanos: o físico, o emocional e o lógico. Pessoas e culturas diferentes partilham os mesmos conceitos, mas usam palavras, metáforas ou símbolos diferentes para representá-los. Para alterar padrões de comportamento e arquétipos de personalidade, esses três aspectos devem ser afetados. Como as organizações são formadas por pessoas, será utilizada como base para facilitação do estudo a metáfora das organizações vistas como cérebros e sistemas holográficos (MORGAN, 1996), para melhor desenvolvimento da idéia das mudanças estruturais e intrínsecas nas organizações que passam por um processo de melhoria contínua.

27 As organizações vistas como cérebros Em um famoso experimento, o psicólogo americano Karl Lashley, (MORGAN, 1996) removeu crescentes quantidades de cérebros de ratos que haviam sido ensinados a correr em um labirinto. Descobriu que, a menos que não se removesse o córtex visual, não os cegando, poderia remover 90% do córtex dos ratos sem deterioração significativa da sua capacidade de encontrar o caminho dentro do labirinto. Não existe máquina feita pelo homem para a qual isso seja verdade. Se removerem-se nove décimos de um rádio, ele não dará mais sinal. Parece que cada pedaço específico de memória está distribuído nas diversas partes do cérebro como um todo. O cérebro repousa sobre padrões de crescente refinamento e não, como fazem as máquinas feitas pelo homem, sobre cadeias de causa e efeito. À medida que organizações são construídas sobre princípios mecanicistas, desenvolve-se uma racionalidade instrumental, na qual se valorizam as pessoas com habilidade de se encaixarem e contribuírem para a operação de uma estrutura pré-determinada. Essa situação atende a uma atividade fixa em um ambiente estável, mas quando a situação desestabiliza, as organizações que trabalham dentro desses moldes acabam encontrando muitos problemas (MOTTA, 1991). Sob circunstâncias que mudam, é importante que os elementos da organização sejam capazes de questionar a propriedade daquilo que estão fazendo e modifiquem sua ação para levar em conta novas situações. Isso requer uma atividade organizacional que seja substancialmente racional, no sentido de que a ação manifesta a inteligência das relações dentro das quais a ação é

28 28 desejada: a ação substancialmente racional não é empreendida cegamente, mas dentro de uma consciência de que seja apropriada (SCHERKENBACH, 1993). É precisamente por esse tipo de capacidade que o cérebro é conhecido. O cérebro é um sistema que dá início à ação inteligente, permanecendo supremo entre todos os sistemas naturais e os criados pelo homem de que se tem conhecimento. Dessa forma, o cérebro oferece uma metáfora muito consistente para a organização, como se as mesmas fossem cérebros criando formas de organização que difundam capacidades semelhantes às do cérebro, ao invés de confiná-las em unidades ou partes específicas. Sempre se concebeu o cérebro como um sistema de processamento de informações. Ele tem sido visto como um computador complexo, um aparelho telefônico, um sistema de televisão, uma sofisticada biblioteca com avançado sistema de armazenamento e outras formas. Mais recentemente, tem sido considerado um sistema holográfico, onde a imagem projetada como em um disco fotográfico pode ser iluminada para recriar a informação original, holograma. Caso ele se quebre em diversas partes, cada parte isoladamente pode recriar o holograma original a partir de qualquer uma dessas partes. Nesta mesma linha de raciocínio, considerando-se a metáfora das organizações como cérebros e cada parte sendo constituída por uma pessoa que tem seu próprio conhecimento, quando essa pessoa começa a compartilhar seu conhecimento com o grupo, inicia-se o processo de melhoria continua, mesmo sendo um compartilhamento informal de troca de informação. Cada parte completa individualmente o todo, que é a organização, transformando seus conhecimentos pessoais (tácitos) em conhecimento coletivo (explícito), com o

29 29 objetivo de melhorar o trabalho e os processos como um todo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). A partir do processo de troca de informação e criação do conhecimento, a cibernética conduz a teoria da comunicação e aprendizagem, ressaltando quatro princípios chave. que os sistemas devem ter a capacidade de sentir, monitorar e explorar aspectos significantes do seu ambiente; que eles devem também ser capazes de relacionar essa informação com as normas operacionais que guiam o sistema comportamental; que eles devem ser capazes de detectar desvios significativos dessas normas; que eles devem ser capazes de iniciar ação corretiva quando são detectadas discrepâncias. Se essas quatro condições forem satisfeitas, um processo contínuo de troca de informação é criado entre um sistema e o seu ambiente, permitindo ao sistema monitorar mudanças e iniciar respostas apropriadas, criando um processo de melhoria contínua e de criação de conhecimento. Dessa forma, o sistema pode operar de maneira inteligente e auto-reguladora. Sistemas cibernéticos mais avançados, tais como o cérebro humano ou computadores mais complexos, possuem essa capacidade. É esse tipo de habilidade de autoquestionamento que permite a esses sistemas aprender a aprender e se auto-organizar.

30 A Aprendizagem das organizações e o processo de aprender a aprender A capacidade de aprender varia de uma organização para outra. Algumas organizações tornaram-se proficientes na aprendizagem de circuito único, desenvolvendo a habilidade de perscrutar o ambiente, de estabelecer objetivo e de monitorar o desempenho geral do sistema em relação a esses objetivos. Esses objetivos foram institucionalizados a partir de indicadores de vendas, despesas, lucros e outros indicativos de desempenho que asseguram que as atividades organizacionais mantenham-se dentro dos limites estabelecidos em processos orçamentários gerais (MORGAN,1996). Já a aprendizagem em circuito duplo depende da habilidade de se olhar duplamente a situação, questionando-se a relevância das normas de funcionamento. Entretanto, a habilidade de atingir resultados em termos de aprendizagem de circuito duplo é comprovadamente mais imprevista. Segundo Morgan (1996), algumas organizações têm sido bem sucedidas, institucionalizando sistemas que revêem e desafiam normas básicas, políticas e procedimentos operacionais em relação a mudanças que ocorrem em seus ambientes, por exemplo, encorajando o debate contínuo e a inovação. Muitas empresas falham em fazer isso, notadamente as organizações burocráticas, pois seu modus operandi tradicional obstrui o processo de aprendizagem. Três tipos de obstruções merecem especial atenção, pois podem atingir organizações nãoburocráticas. Primeiro, enfoques burocráticos nas organizações impõem estruturas fragmentadas de pensamento, não encorajando os empregados a pensarem por si mesmos. Objetivos organizacionais, metas, estruturas e papéis criam padrões

31 31 claramente definidos de atenção e responsabilidade, fragmentando o interesse no que a organização está produzindo. Quando as divisões hierárquicas são claramente definidas e exercidas, as informações e os conhecimentos raramente fluem de maneira livre, provocando uma visão setorial muitas vezes diferente da realidade do todo organizacional. Desenvolvem-se, assim, sistemas políticos que provocam ainda maiores barreiras na forma de aprendizagem. A racionalidade limitada cria barreiras, sendo os empregados encorajados a manter um lugar prédeterminado no todo, sendo recompensados por isso. Segundo, a aprendizagem em circuito duplo muitas vezes é impedida, pois os empregados são mantidos como responsáveis por seus desempenhos num sistema que pune as falhas e recompensa o sucesso, gerando, a partir daí, formas fraudulentas de se autoproteger. Cria-se nesse sistema a tentação de sempre informar ao gerente somente o que ele gostaria de ouvir. Se os sistemas de imputabilidade fomentam esse tipo de defesa, uma organização raramente será capaz de tolerar altos níveis de incerteza. Terceiro, há defasagem entre o que as pessoas dizem e aquilo que fazem. Indivíduos, grupos e departamentos podem desenvolver teorias que, ao serem utilizadas, efetivamente os impedem de compreender e lidar com os seus problemas. A aprendizagem de circuito duplo requer que se ligue esse hiato entre a teoria e a realidade, de tal forma que se torne possível desafiar os valores e as normas embutidas nas teorias utilizadas, assim como aquelas que são adotadas. Uma nova filosofia de administração é necessária para dar raízes ao processo de organizar sob forma de investigação aberta. O processo de aprender a aprender é contingente à habilidade de permanecer aberto às mudanças que estão ocorrendo no ambiente e à habilidade de desafiar hipóteses operacionais

32 32 de maneira mais fundamental. Desta forma, os sistemas holográficos contribuem de maneira positiva na iniciação do compartilhamento das informações, facilitando, desta forma, a aprendizagem organizacional, pois a informação do todo sempre estará circulando pelas partes componentes do sistema de acordo com as capacidades requeridas As organizações vistas como sistemas holográficos Um disco holográfico abrange todas as informações necessárias à produção de uma imagem completa em cada uma das suas partes, tal qual o funcionamento de um cérebro. É possível estender essa imagem para criar uma visão da organização na qual as capacidades requeridas no todo estão embutidas nas partes, permitindo, assim, ao sistema aprender e se auto-organizar-se, bem como manter um sistema completo de funcionamento mesmo quando partes significativas funcionarem mal ou forem removidas. Nas organizações, construindo-se padrões de rica condutividade entre partes semelhantes, sistemas especializados ou genéricos podem ser criados. Também existe a possibilidade de reorganizar a estrutura interna e as funções de forma que elas aprendam a enfrentar desafios impostos por novas solicitações. O princípio holográfico tem muito a contribuir nesse sentido (MORGAN, 1996) Por causa disso, as capacidades do cérebro já estão distribuídas através das organizações modernas, pois todos os funcionários possuem cérebros e os computadores são essencialmente cérebros eletrônicos. Dessa forma, aspectos do todo já estão embutidos nas partes. Portanto, o

33 33 desenvolvimento das organizações holográficas baseia-se na realização de um potencial já existente, como facilitar a auto-organização. Princípios de planejamento holográfico (MORGAN,1996): garanta o todo em cada parte; crie conexão e redundância; crie simultaneamente especialização e generalização; crie a capacidade de auto-organização. A partir da forma pela qual o cérebro está organizado e dos princípios da cibernética, são identificados quatro princípios de interação. O princípio das funções redundantes mostra um meio de se construírem os todos em cada parte, criando redundância e condutividade, bem como especialização e generalização. O princípio da variedade de requisito ajuda a promover orientações práticas para o planejamento das relações da parte-todo, mostrando quanto do todo deve estar presente em cada parte. Os princípios do aprender a aprender e da mínima especialização crítica mostram como se podem desenvolver capacidades de autoorganização. A partir de estudos de organizações altamente inovadoras e em busca da excelência, Thomas Peters e Robert Waterman (MORGAN, p , 1996) substituíram o rigoroso pré-planejamento e o controle cerrado do trabalho por um processo de aprendizagem de ação mais experimental que é identificado com a auto-administração holográfica. Enfatizam a habilidade dessas organizações de desenvolverem um sentido comum de identidade, missão e cultura corporativa, que também têm identificação com o modelo holográfico.

34 34 As tecnologias de microprocessamento que difundem a informação, comunicações e controle introduzidos nas organizações são fortes tendências holográficas. Essas tecnologias criam a capacidade das redes de informação de trocarem e interbloquearem controles que tornam muitos aspectos da hierarquia desnecessários. Essa quebra da hierarquia facilita a comunicação entre os atores do sistema, possibilitando, desta forma, uma condição facilitadora para criação da comunicação, gerando o início do processo de criação do conhecimento com vistas à melhoria do processo, conforme a proposta do ciclo de Deming (SCHERKENBACH, 1993). A criação do conhecimento só é possível por meio da troca de informações facilitada por sistemas de comunicação eficazes. As informações, quando internalizadas pelas pessoas, são modificadas e adaptadas através dos conhecimentos e experiências anteriores de cada indivíduo; e depois de processadas por ele, criam um novo nível de conhecimento, que é repassado para o grupo, criando-se o processo de trocas e crescimento coletivo. O processamento de informações relevantes ao sistema facilita a criação do conhecimento que, por sua vez, irá induzir a tomada de decisões de forma mais consistente, pois está baseada num contexto criado a partir do compartilhamento do conhecimento, facilitando, desta forma, a manutenção ou a criação do processo de melhoria contínua na organização.

35 A Importância da informação nas organizações do conhecimento As organizações são sistemas de informações, de comunicação e de tomada de decisão. Nas organizações mecanicistas, esses sistemas são altamente rotinizados. Nas organizações matriciais e orgânicas, são mais temporários e fluem livremente. Enquanto as primeiras são baseadas em informação e sistemas de tomada de decisão, que são altamente programados e pré-planejados, segundo Morgan (1996), as últimas são tipicamente baseadas em processos mais flexíveis e temporários. Nas organizações orgânicas, a prudência e o julgamento são mais enfatizados, bem como maior confiança é depositada no feedback do que na programação como um meio de controle. Independentemente do sistema que prevalece na organização, se mecanicista ou orgânico, sua base está na informação e na forma como a mesma é disponibilizada aos seus usuários. Saber distinguir entre dados, informação e ruído, é importante no processo de gestão da informação para a criação do conhecimento, pois a distinção bem feita levará a organização a tomadas de decisão mais precisas. Portanto, tais conceitos serão definidos para que sejam evitadas dúvidas no processo de comunicação. Para Devenport (1998, p.2), dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. É a matéria prima bruta, sem significado, desvinculada de realidade; quando armazenada é a matéria prima da informação. Nas organizações, dados geralmente são armazenados ou lançados em algum sistema pelos setores produtores dos mesmos, tais como setor de finanças, contabilidade, marketing, produção, entre outros. Geralmente, são

36 36 disponibilizados a partir de pedidos de computadores pessoais, da intranet ou internet, dependendo da situação de cada empresa. Todas as organizações precisam de dados e alguns setores industriais são dependentes deles. Os registros e manutenção de dados são de importância vital para o sucesso das organizações e sua gestão. Algumas empresas acumulam dados para criarem a ilusão de exatidão científica. Dados em excesso podem dificultar a identificação e a extração de significado de dados que realmente importam. Dados descrevem apenas parte do acontecimento, não fornecem julgamento nem interpretam qualquer base sustentável para tomada de decisão. Dados não podem dizer o que fazer, mas são matéria-prima para a criação da informação (DAVENPORT, 1998), A informação é o resultado do encontro de uma situação de decisão com um conjunto de dados, ou seja, são dados contextualizados que visam a fornecer solução para determinada situação de decisão ou problema (MacDONOUGH apud LUSSATO, 1991). A informação pode então ser considerada como dados processados e contextualizados por um indivíduo com determinado conhecimento. Para Malhotra (1993), informação é a matéria-prima para obter-se conhecimento (ANGELONI, 2003). O grande desafio na tomada de decisão nos processos de melhoria contínua é o de transformar dados em informação e informação em conhecimento, minimizando as interferências individuais em um processo de transformação. Para Lago (2001), Davenport (1998) e Pereira e Fonseca (1997), dotar os dados, as informações e os conhecimentos de relevância não é tão simples

37 37 quanto parece. As características individuais que formam o modelo mental de cada pessoa podem acarretar distorções individuais que poderão criar problemas no processo de comunicação. Para evitar essas distorções, deve-se ter consciência de que: [...] existem diferenças entre o que queremos dizer e o que realmente dizemos; entre o que dizemos e o que os outros ouvem; entre o que ouvem e o que escutam; entre o que entendem e lembram: entre o que lembram e retransmitem; - as pessoas só escutam aquilo que querem e como querem, de acordo com suas próprias experiências, paradigmas e pré-julgamentos; - existem informações que os indivíduos não percebem e não vêem e não ligam; informações que vêem e não entendem ou não decodificam; informações que vêem e usam; informações que procuram; informações que advinham; - nosso estado de espírito e humor pode afetar a maneira como lidamos com a informação; - as abordagens informacionais normalmente privilegiam os atributos racionais, seqüenciais e analíticos da informação e de seu gerenciamento, em detrimento a outros igualmente importantes, senão mais, como os relacionados às abordagens intuitivas e não lineares (ANGELONI, 2003, p.18). Desta forma o decisor deve estar consciente de que o maior desafio é o de aceitar as distorções que ocorrem no processo de codificação/ decodificação na obtenção dos dados, informações e conhecimentos pelos indivíduos e de que existem formas para amenizá-las no processo decisório para a melhoria contínua. Em um processo decisório, a importância de se terem dados, informações e conhecimentos disponíveis no momento certo é o diferencial. Infelizmente, os mesmos normalmente encontram-se dispersos, fragmentados e armazenados nos indivíduos e sofrem interferência de seus modelos mentais. Para amenizar essa situação, o processo de comunicação e o trabalho em equipe desempenham papel importante na resolução de algumas dessas dificuldades no processo de tomada de decisão. Pelo processo de comunicação pode-se buscar o consenso que permitirá prever a adequação dos planos individuais de ação em função do convencimento e não da imposição e pelo

38 38 trabalho em equipe, segundo Gutierrez (1999), é possível obter o maior número de informações e perspectivas de análises possíveis, pois a discussão em equipe valida propostas mais convincentes no confronto argumentativo. A melhoria da comunicação e o envolvimento das pessoas no processo de melhoria contínua para a tomada de decisão alavanca a qualidade das decisões organizacionais e merece acompanhamento mais abrangente A Melhoria da comunicação em equipe O processo de comunicação é seqüência de acontecimentos no qual dados, informações e conhecimentos são transmitidos de um emissor para um receptor. Para Davenport (1998), uma das características da informação consiste na dificuldade de sua transferência com absoluta fidelidade e sendo o conhecimento a informação dotada de valor, consequentemente a transmissão fica mais difícil. A informação torna-se provida de valor porque alguém deu a ela um contexto, um significado, acrescentou sua própria sabedoria, gerando conhecimento. O conhecimento, por sua vez, é tácito e de difícil explicitação. Para Nonaka e Takeuchi (1997), quem quer que já tenha tentado transferir conhecimento entre pessoas ou grupos sabe como é árdua a tarefa. Os receptores devem não apenas usar a informação, mas também reconhecer o que de fato constitui conhecimento.

39 39 Para melhorar a qualidade da comunicação, as pessoas devem desenvolver as habilidades de se expressar e de ouvir. Geralmente, estão predispostas a defender seus pontos de vista, portanto, enquanto um está apresentando suas idéias, o outro já está pensando em sua argumentação para defender seu ponto de vista, interferindo na qualidade da comunicação. Uma relação comunicativa realmente eficaz ocorre quando as pessoas estão livres de autodefesas e buscando chegar a um acordo sobre determinada situação de decisão, ouvindo e respeitando outros pontos de vista. Apoiando esse conceito, Gutierrez (1999, p.38) pressupõe que um conjunto de pessoas, com preparação intelectual, informações e interesse em chegar a um acordo, debate todas as alternativas possíveis até constituir um plano de ação coletivo consensual. O indivíduo passa a contribuir para o benefício do todo e para a melhoria contínua do processo, segundo Piaget apud Gutierrez (1999, p.41), quando conseguem, no processo do diálogo, colocar-se no lugar do outro e perceber, a partir dessa nova perspectiva, suas razões e interesses. Partindo-se do princípio de que ninguém é capaz de deter todas as informações e conhecimentos organizacionais e que nem sempre essas informações estão explicitadas e disponíveis, a tomada de decisão em equipe é uma forma de superar as barreiras das informações e conhecimentos parciais; compartilhando informações no grupo cria-se mais conhecimento (ANGELONI, 2003). Segundo Angeloni (2003), nos processos de melhoria a partir de decisões tomadas por equipes heterogêneas, compostas de mulheres, homens, jovens, idosos, tende-se a resultados de melhor qualidade. Pessoas com pontos de vista e experiências diferentes decodificam a situação de decisão de maneira

40 40 diferente. Ouvir e compreender essas visões leva ao aprimoramento da tomada de decisão para o melhoramento contínuo. Decisões tomadas em equipes tendem a ser mais sólidas que as tomadas individualmente, apesar de levarem mais tempo. Quando se fala em melhoria contínua e nos processos de tomada de decisão, a gestão da informação passa a ter papel fundamental nesse processo, agregando valor e facilitando a troca de informações e o compartilhamento do conhecimento, principalmente para o trabalho em equipe e suporte dos tomadores de decisão para a gestão das organizações As organizações e a informação Cohen (2002) identificou que as empresas utilizam atualmente a informação visando a seis estratégias genéricas: redução de custos, criação de valor, inovação, redução de risco, virtualização e diferenciação de produto. E ainda afirmou que se destacam as empresas que conseguem criar a interação entre os atores econômicos, tirar proveito da interconectividade e sincronizar suas operações em um processo de melhoria contínua. A informação é capaz de reduzir os custos em qualquer parte da organização (PORTER, 1985b). Em um processo industrial, por exemplo, a redução dos custos pode ser viabilizada pelo processamento de informações necessárias para o melhoramento contínuo e controle de estoques de matériaprima, índices de qualidade e reprocessos, hora/máquina disponível, produtividade, controle de set-up, etc. A redução de custo pelo uso estratégico da

41 41 informação acarreta ganho para a competitividade da organização e contribui para agregação de valor para o produto e na própria cadeia de valor da empresa. Valor é quanto os consumidores estão dispostos a pagar a mais por um produto ou serviço (PORTER, 1985a). Um negócio torna-se lucrativo à medida que o valor criado ultrapassa seus custos. E o uso intensivo da tecnologia da informação possibilita a ampliação desse ganho; e quando acompanhada de um processo de melhoria contínua pode alavancar a performance da empresa. Contribuindo ainda mais nesse processo, as organizações devem separar os recursos focados no produto para uma estratégia de recursos voltados para o cliente e ao mesmo tempo unificar as informações sobre os clientes dispersas na empresa, de forma a maximizar sua utilidade e aplicação em grupos de melhoria contínua. A criação de valor pela informação se dá a partir da conexão das várias atividades geradoras de valor, formando um sistema de atividades que possam caracterizar o negócio como único e tornar difícil sua replicação. O uso da informação proporciona novos tipos de produtos e serviços, o que leva à customização em massa e à inovação (ALTER, 1996). Na economia da informação, as empresas estão inovando com o processo de melhoria contínua na interação entre os seus departamentos de desenvolvimento de produtos e a engenharia de produção, evitando, assim, o tradicional desperdício produzido no processo de tentativa e erro (EPPINGER, 2001). Para Lemos (1999), é necessário considerar que uma empresa não inova sozinha, pois as fontes de informações, conhecimentos e inovação podem se localizar tanto dentro quanto fora dela. O processo de inovação é, portanto, interativo, realizado a partir da contribuição dos indivíduos, grupos de melhoria,

42 42 agentes econômicos e sociais com diferentes tipos de informações e conhecimentos, capazes de reduzir ou minimizar em muito os riscos inerentes de inovações. Virtualizar significa ter nova forma de operar (GARTNER GROUP, 1999). Uma integração virtual significa ganho em velocidade, agilidade e foco em competências. As seguintes características determinam a virtualização: velocidade os negócios são processados em minutos ou horas; estratégia focada em competências e na criação de elos com fornecedores, subcontratados e parceiros, com o objetivo de fortalecer o modelo de negócio com a competência de agentes externos; customização através do relacionamento com clientes pela web e com a cadeia de valor estabelecida; arquitetura de TI componentizada na qual diversos aplicativos se interrelacionam buscando ligar clientes, fornecedores, parceiros e funções internas, de forma a otimizar a capacidade dos sistemas; equipes providas de ferramentas e sistemas de comunicações, garantidas por cultura distinta que promove respostas rápidas, qualidade empresarial e foco no cliente. A diferenciação de produto ou serviço por meio da informação é uma estratégia que visa a conquistar vantagem competitiva (PORTER, 1985). Novos produtos têm sido ofertados através do reconhecimento, do compartilhamento e do desenvolvimento de diferentes conteúdos informacionais dentro da organização pelas equipes formadas para o processo de melhoria contínua.

43 43 Inicia-se, desta forma, a discussão de que dado, informação e conhecimento são elementos essenciais para o desenvolvimento de melhorias e na tomada de decisões, portanto, não podem ficar confinados na cabeça dos indivíduos. Devem, sim, ser compartilhados por processos de melhoria contínua e de sistemas de comunicação bem estabelecidos, desde que na cultura da organização não se considerem dados, informações e conhecimentos como forma de poder. O uso das informações predispõe as organizações a alcançarem melhor posicionamento competitivo no mercado, direcionando seus esforços para as seis estratégias genéricas abordadas (FIG. 1). FIGURA 1 Referencial do uso da informação nas estratégias das organizações. Fonte: Cohen (2002).

44 44 O trabalho em equipe desenvolvido a partir do processo de melhoria contínua, com base na gestão de informações, prepara a organização para suportar o crescente volume e rapidez de informações e a gerar conhecimento relevante ao ambiente organizacional. O grande diferencial está em conseguir separar as informações significativas para a criação e desenvolvimento do conhecimento na empresa, conseguindo atingir seus objetivos estratégicos. 2.4 Definindo conhecimento para a organização A transformação da informação em conhecimento pelo indivíduo ocorre a partir dos seguintes trabalhos mentais ou rotinas organizacionais (DAVENPORT, 1998) Comparação: de que forma as informações relativas a essa situação se comparam a outras situações conhecidas? Conseqüências: que implicações essas informações trazem para as decisões e tomadas de ação? Conexões: quais as relações desse novo conhecimento com o conhecimento já acumulado? Conversação: o que as outras pessoas pensam dessa informação? Para as pessoas, o conhecimento é mais amplo, profundo e rico do que os dados e informação. Segundo Davenport (1998, p.6): Conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos

45 45 conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais (DAVENPORT, 1998, p.6). O conhecimento pertence às pessoas, está dentro delas, fazendo parte da complexidade e imprevisibilidade humanas, os ativos do conhecimento não são identificáveis como algo definível ou concreto. Fica claro que as atividades criadoras de conhecimento são produzidas pelas pessoas e compartilhadas entre elas, por simples contato ou por sistemas de aprendizado. Já Nonaka e Takeuchi (1997) vêem o conhecimento como sendo basicamente tácito, ou seja, dificilmente visível e exprimível. O conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de se formalizar, dificultando sua transmissão e compartilhamento com os outros. Fazem parte dessa categoria as conclusões, insights e palpites. O conhecimento tácito está enraizado nas ações e experiências do indivíduo, suas emoções, seus valores e ideais. Como exemplos, têm-se as habilidades de um artesão que, depois de anos de experiência, possui o know how, ou seja, capacidade informal ou de difícil definição. O conhecimento tácito contém uma importante dimensão cognitiva, consistindo em esquemas, modelos mentais, crenças e percepções tão arraigadas que são tomadas como certas. Essa dimensão cognitiva do conhecimento tácito reflete a imagem que o indivíduo tem da realidade (o que é) e a visão deste do futuro (o que deveria ser). Esses modelos implícitos moldam a forma com que as pessoas percebem o mundo. O conhecimento explícito é a outra parte importante da formação do conhecimento, juntamente com o conhecimento tácito, segundo Nonaka e Takeuchi (1997). O conhecimento explícito pode ser processado por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em bancos de dados,

46 46 também é passado no convívio social e através da comunicação falada e escrita. A criação ou desenvolvimento do conhecimento nas organizações acontece na conversão de conhecimento tácito, pela ação realizada em nome desse conhecimento, em conhecimento explícito, que reinterpretado transforma-se em tácito. O reconhecimento do conhecimento tácito e sua importância dão origem a uma perspectiva completamente diferente da organização, pois a mesma passa a ser vista como um organismo vivo, formada por pessoas que adquirem e transformam o conhecimento de acordo com sua realidade pessoal e não como uma máquina de processamento de informações. Nessa perspectiva, o compartilhamento e a compreensão do que a empresa representa e o que realmente quer são definidos como missão e visão por Tavares (2005). Como resposta tanto para o mercado como para seus colaboradores, passa a ser o resultado do processamento de informações objetivas em um processo de melhoria contínua para a criação do conhecimento. A transformação da missão e visão da empresa, na realidade, acontece quando se transforma o conhecimento em ação na organização. Inicia-se, dessa forma, o desenvolvimento do processo para a criação do conhecimento na organização. 2.5 Criando conhecimento organizacional produtivo Nas organizações, o conhecimento é valioso por estar associado à ação, muito mais do que os dados e informações. O conhecimento deve ser avaliado pelas decisões e tomadas de ações às quais leva. O grau maior de conhecimento leva à eficiência mensurável em desenvolvimento de produtos e na

47 47 sua produção. Decisões são mais acertadas quando ele é usado em relação a: estratégia, clientes, concorrentes, distribuição e ciclos de vida dos produtos e serviços (DAVENPORT, 1998). Em uma economia de incertezas o conhecimento é fonte segura de vantagem competitiva. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), as empresas de sucesso são aquelas que criam novos conhecimentos, compartilham-nos por toda a organização e os incorporam em novos produtos e inovação contínua, essas são atitudes de uma empresa criadora de conhecimento. O conhecimento pode ser desenvolvido ao longo do tempo através da experiência ou ação em relação ao que fizemos e ao que aconteceu conosco no passado. Experiência e expert são palavras relacionadas, derivadas do latim, que significam submeter a teste. Expertos ou expert são pessoas com profundo conhecimento, que foram testadas e treinadas pela experiência (DAVENPORT, 1998). A criação de novos conhecimentos, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), não é apenas o processamento de informações objetivas. É dependente do aproveitamento dos insights, das intuições e dos palpites tácitos e por vezes subjetivos dos diversos colaboradores, que transformam essas contribuições em testes, possibilitando seu uso em toda a organização. Numa abordagem mais holística efetuada pelas empresas japonesas, não se considera a empresa uma máquina, mas um organismo vivo, sendo, portanto, capaz de desenvolver um senso de identidade e um propósito fundamental coletivos. Sob esse aspecto, a empresa criadora de conhecimento envolve tanto ideais quanto idéias e isto fomenta a inovação, tanto incrementais quanto disruptoras. Criar novos conhecimentos significa recriar a organização e

48 48 todas as pessoas que a compõem, em um processo ininterrupto de melhoria contínua, tanto pessoal quanto organizacional (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Na empresa criadora de conhecimento, a geração de conhecimento não é atividade da área de pesquisa e desenvolvimento, marketing ou planejamento estratégico. É, na verdade, uma forma de comportamento, pois todos são trabalhadores do conhecimento, ou seja, empreendedores (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Segundo os autores, o conhecimento deve ser construído por si mesmo, com interação intensiva e trabalhada entre os membros da organização. A participação externa também é muito importante, pois sem a colaboração de fornecedores, clientes, rivais e especialistas externos o compartilhamento de experiências poderá enfraquecer a internalização das habilidades externas, dificultando o crescimento e atualização do conhecimento na organização. O conhecimento possui a verdade fundamental, ou seja, saber o que realmente funciona e o que não funciona. Segundo Davenport (1998), a importância da experiência e da verdade fundamental no conhecimento é indicar a capacidade do conhecimento de lidar com a complexidade. Geralmente, decidese melhor sabendo mais do que sabendo menos, não se deve fingir que algumas complexidades não existem, para facilitar a decisão. Para Karl Weick (apud DAVENPORT, 1998, p.11): Quando as pessoas evitam a comparação, criam-se ilusões de exatidão..., mas num ambiente dinâmico, competitivo e em contínua mudança, as ilusões de exatidão têm vida curta, desfazendo-se sem aviso prévio. Confiar numa única e indiscutível fonte de dados pode dar às pessoas a sensação de onisciência, mas como aqueles dados têm falhas não reconhecidas, eles levam a atos incompatíveis com a realidade (WEICK apud DAVENPORT 1998, p.11).

49 49 O discernimento no conhecimento julga novas situações e informações à luz do que já é conhecido e julga a si mesmo e se aprimora em novas situações e informações. O conhecimento pode ser comparado a um ser vivo que, em contato com o meio ambiente, interage e se modifica. O conhecimento se desenvolve pelo processo de tentativa e erro e experiência e observação. A heurística, na linguagem da comunidade de inteligência artificial, ou normas práticas, são atalhos para soluções de problemas advindos da vivência de soluções anteriores por trabalhadores experientes (DAVENPORT, 1998), os quais, dotados de conhecimento, aplicam padrões prédesenvolvidos apropriadamente. Não há necessidade de se iniciar a construção de uma nova resposta a cada nova situação. As organizações são constituídas por pessoas com diferentes valores e crenças que influenciam seus pensamentos e atos. Essas pessoas vêem diferentes coisas em uma mesma situação e organizam seu conhecimento em função de seus valores. Sendo assim, as organizações montam suas histórias a partir dos atos e palavras das pessoas que as formam através da expressão de seus valores e crenças corporativas (DAVENPORT, 1998). Segundo Kleiner e Roth (2000), a experiência é a melhor mestra; por que esse ditado não é aplicado na vida corporativa? Após algum grande evento positivo ou negativo, as empresas continuam tropeçando, esquecidas das crises já vividas. Erros se repetem, mas não as decisões inteligentes. Ou pior, as velhas maneiras de pensar continuam atuantes e em condições de disseminar os mesmos erros. Falta o compartilhamento ou uma forma de repassar esse conhecimento para gerar o aprendizado individual e coletivo. Faltam ferramentas

50 50 para captar e disseminar a experiência corporativa, falta aprendizagem organizacional. Quando se fala em aprendizagem organizacional ou uma forma de se compartilhar o conhecimento individual em um mundo interligado e com negócios cada vez mais complexos e dinâmicos, o trabalho e os trabalhadores precisam ligar-se em profundidade à aprendizagem. Segundo Senge (1998), as empresas de sucesso serão as que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização, compartilhando o conhecimento individual para a criação do conhecimento coletivo, desenvolvendo um sistema de aprendizagem organizacional que consiga criar, desta forma, a empresa que aprende. 2.6 A empresa que aprende Peter Senge (1998, p.37) define organizações que aprendem como: Organizações nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamentos novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas (SENGE, 1998, p.37). As organizações, para terem sucesso, precisam desenvolver e cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização. Aprender faz parte da natureza humana. A equipe que produz resultados excelentes não começou excelente, aprendeu a produzir resultados excelentes (SENGE, 1998).

51 51 Segundo os engenheiros, uma nova idéia só é inventada quando funciona comprovadamente em laboratório. Essa nova idéia só se torna inovação quando é iniciada sua reprodução em escala industrial a custo acessível. Sendo a inovação muito importante ou disruptora, conforme Christensen e Scott (2005), ela será uma inovação básica, criando um novo setor da economia ou transformando um já existente. Nesse mesmo sentido, as organizações que aprendem foram inventadas, mas não constituem inovação (SENGE, 1998). Para a Engenharia, quando se passa da idéia da invenção para a inovação, é necessária a junção de diversas tecnologias componentes. Essas tecnologias são resultados de pesquisas, desenvolvimentos, progressos de diversos campos de pesquisa, que formam, em conjunto, um sistema de tecnologias imprescindíveis ao sucesso umas das outras (GRAHAM apud SENGE, 1998). Nessa mesma linha de pensamento, Senge (1998) acredita que existem cinco tecnologias componentes que estão convergindo para inovar as organizações que aprendem. Apesar de serem desenvolvidas individualmente, cada uma delas é muito importante no desenvolvimento e sucesso das outras, como em qualquer sistema. Cada tecnologia componente representa uma dimensão vital (SENGE, 1998, p.40) na construção das organizações realmente capazes de aprender e ampliar continuamente suas aspirações e metas. Essas cinco disciplinas são definidas por esse autor como: A) Pensamento sistêmico É um quadro de referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padrões como um todo e ajuda a ver como devem ser modificados. Para Nonaka e Takeuchi (1997), é o

52 52 conhecimento explícito que é transmissível em linguagem formal e sistemática, com o intuito de facilitar a visão na organização do sistema de aprendizagem e em quais pontos poderão ser feitas intervenções quando necessárias. Como exemplo, quando se vê o céu carregado de nuvens escuras, sabe-se que vai chover. É sabido que, após a tempestade, a água da chuva irá alimentar os lençóis d água a quilômetros de distância e que pela manhã tudo voltará ao normal. Só é possível entender o sistema da tempestade contemplando o todo; as partes individualmente não traduzem a realidade. O mesmo ocorre nos sistemas das organizações e nos seres humanos que a compõem, pois todos estão ligados por fios invisíveis de ações inter-relacionadas, que normalmente levam anos para manifestar seus efeitos umas sobre as outras. B) Domínio pessoal É a disciplina de esclarecimento contínuo e aprofundamento da visão pessoal, concentração de energias, desenvolvimento de paciência e da visão objetiva da realidade. Pessoas com alto nível de domínio pessoal conseguem concretizar suas metas. Também é considerado o alicerce espiritual da organização, sendo que sua capacidade e comprometimento em aprender não poderão ser maiores que a de seus integrantes. O domínio pessoal esclarece quais são as coisas realmente importantes para o indivíduo, levando-o a viver direcionado as suas mais altas aspirações. Normalmente, a organização não propicia espaço para o desenvolvimento do domínio pessoal, embora a aprendizagem organizacional esteja diretamente ligada à aprendizagem individual e ao seu desenvolvimento.

53 53 C) Modelos mentais São pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. São as expressões de crenças e valores definidas por Davenport, (1998). É também definido por Nonaka e Takeuchi (1997, p.65), como conhecimento tácito, que é pessoal, específico ao contexto e, assim, difícil de ser formulado e comunicado. Esses modelos mentais ou crenças e valores definem o comportamento dos indivíduos e destes nas organizações, que são influenciadas por todos. Muitas idéias novas não são postas em prática devido à dificuldade de mudança, imposta por modelos mentais implícitos e profundamente arraigados na organização. O início do trabalho com modelos mentais consiste em virar o espelho para dentro; aprender a levar nossas imagens internas do mundo para fora e mantê-las sob rígida análise, construindo conversas ricas em aprendizado, equilibrando indagação e argumentação e que as pessoas estejam abertas para expor seus próprios pensamentos e a adquirir influências dos outros. D) A construção de uma visão compartilhada Ter uma imagem compartilhada do futuro é uma capacidade das organizações, que dá idéia de liderança a qual se pretende atingir. Quando existe visão compartilhada genuína, as pessoas dão tudo de si e aprendem porque querem e não porque são obrigadas. A prática da visão compartilhada estimula o compromisso e o envolvimento, em lugar da mera aceitação. É difícil visualizar uma organização que tenha mantido posição de liderança com ausência de metas, valores e missões profundamente compartilhada na organização. As pessoas precisam estar reunidas em torno de uma identidade e um senso de

54 54 destino comum. Sempre se opta por perseguir um objetivo nobre, não apenas nas crises, mas o tempo todo. O que falta é algo que traduza a visão individual em visão compartilhada, com um conjunto de princípios e práticas orientadoras. E) Aprendizagem em equipe As equipes podem aprender e normalmente nos negócios aprendem muito mais rápida e eficientemente do que se o trabalho fosse individualmente produzido e imposto pela liderança. Quando ocorre o aprendizado em equipe, ele não só produz resultados muito bons, como seus integrantes crescem com mais rapidez. O aprendizado em equipe começa pelo diálogo, pelo pensamento em conjunto, deixando de lado suas idéias pré-concebidas. Para os gregos, dia-logos era o livre fluxo de significado em um grupo, permitindo novas idéias e percepções que os indivíduos não teriam sozinhos. A disciplina do diálogo deve reconhecer os padrões de interação que dificultam a aprendizagem em equipe. Os padrões de defesa estão profundamente enraizados na forma de operação da equipe. Não sendo detectados impedem o aprendizado, se detectados podem acelerar o processo de aprendizagem. A aprendizagem em equipe é vital, pois as equipes são as unidades de aprendizagem fundamental nas organizações modernas. A prática de uma disciplina não consiste na cópia de um modelo de sucesso. Normalmente, as inovações gerenciais são descritas como as melhores práticas das empresas líderes. Senge (1998) acredita que essas descrições podem causar mais danos do que benefícios, levando à eterna tentativa de imitação de modelo, que pode não ser o ideal para o crescimento de uma determinada organização, por não ser compatível com sua realidade. Certamente

55 55 não se pode alcançar a grandeza individual somente copiando uma grande personalidade. A convergência das cinco disciplinas de aprendizagem não criará a organização que aprende, mas uma onda de experimentação e progresso. De acordo com Senge (1998), o pensamento sistêmico é a quinta disciplina que integra todas as outras, transformando-as em um corpo coerente de teoria e prática. Ampliando-se cada uma delas, o pensamento sistêmico mostra constantemente que a soma das partes pode exceder o todo. As novas idéias são essenciais para o desenvolvimento do aprendizado. Criações originais, por meio de percepções súbitas de idéias ou acessos de criatividade, podem também ser geradas por fontes externas à organização. Independentemente da origem, as novas idéias podem ser a fonte das melhorias organizacionais. Conforme Senge (1998), deve-se trabalhar a aprendizagem em equipe, sendo que nesta a participação de pessoas, independentemente da origem - se internas ou externas à organização - e suas idéias têm que ser compartilhadas para criação e prática de novos conhecimentos (DAVENPORT, 1999). Sem mudanças nos métodos de trabalho, tudo se limita a potencial de melhoria. Numa empresa, o conhecimento precisa ser compartilhado, ser parte da memória coletiva, tornando-se base das percepções compartilhadas. A criação de um ambiente no qual as pessoas tenham a oportunidade de dispor de seus conhecimentos livremente é um passo para a empresa iniciar um grande processo de mudança, criando, assim, espaço para desenvolvimento do ser vital da organização (FIRSTENBERG; RUBINSTEIN; MOSHE, 2000). Para Garvin (2000), são os blocos de construção das organizações que aprendem.

56 56 Segundo Firstenberg, Rubinstein, Moshe (2000), organização provém da palavra organismo, que significa um ser vital, vivo. Uma empresa sintonizada com as idéias de seu pessoal é um organismo. Sendo um organismo e para sobreviver eficazmente, a empresa precisa estar acompanhando o seu espaço, ou seja, estar em sintonia com o seu mercado externo, fornecedores, clientes e concorrentes e ao mesmo tempo estar em perfeita harmonia com seus órgãos internos, tais como seus lideres, colaboradores e processos e estes em perfeito estado de diálogo entre si. Garvin (2000) relata que o aproveitamento entusiástico do conhecimento alheio está substituindo a síndrome do não inventado aqui. Na empresa pensante, a interação dos membros é estimulada, bem-vinda e recompensada. A verdade é que a conversa incita a criatividade e a inovação. Parte-se para a visão compartilhada definida por Senge (1998), em que as pessoas dão tudo de si e aprendem porque querem, formando, assim, um organismo em harmonia (FIRSTENBERG; RUBINSTEIN; MOSHE, 2000). A empresa que aprende transforma-se gradativamente, com a aquisição e formação de conhecimentos, em uma empresa pensante que reconhece mudanças quando elas estão ocorrendo. É da natureza da mente humana que o pensamento necessite de rótulos. Se existe um rótulo para algo, o ser humano é capaz de lidar mentalmente com a realidade; sem esse rótulo a classificação de objetos não existe para a mente humana. Firstenberg, Rubinstein e Moshe (2000, p.24) definem ser pensante o que avalia os rótulos com todo o cuidado para ter a certeza de que não se estão desvirtuando os processos de pensamento. Um mesmo pensamento pode ser rotulado de diversos modos. É o que Garvin (2000) chama de solução de problemas de maneira sistemática, em que a aplicação de métodos científicos,

57 57 utilização de dados ao invés de pressupostos e uso de ferramentas estatísticas simples auxiliam na manutenção da exatidão e precisão dos fatos para que ocorra o aprendizado. A menos que se esteja pensando conscientemente no processo, perdese a noção de que há diferentes pontos de vista e de que existem múltiplas maneiras de se ver uma mesma situação. E que todas podem ser válidas. Não é uma questão de certo ou errado, mas de atingirem-se os objetivos por intermédio do pensar as realidades conforme são interpretadas e criadas pelas pessoas envolvidas (FIRSTENBERG; RUBINSTEIN; MOSHE, 2000). É o pensamento sistêmico definido por Senge (1998) que é compartilhado para esclarecer os padrões como um todo e que ajudar a ver como modificá-los efetivamente. O pensamento criativo possui um processo muito diferente do pensamento racional. O primeiro exige que se formem novas categorias e rótulos, enquanto que o segundo depende de rótulos e categorias preestabelecidos. O pensamento racional leva ao encontro de similaridades entre experiências novas e anteriores para que possam ser tratadas da mesma forma, enquanto o pensamento criativo procura as diferenças entre experiências, buscando maneiras singulares de interpretar situações e agir em relações a elas. O pensamento racional confirma; o criativo inventa. Os dois são necessários ao pensamento (FIRSTENBERG; RUBINSTEIN; MOSHE, 2000, p.36). As organizações que aprendem são habilidosas em cinco atividades principais: (GARVIN, 2000, p.55): Solução de problemas de maneira sistemática. Experimentação de novas abordagens. Aprendizado com as próprias experiências e antecedentes.

58 58 Aprendizado com as experiências e melhores práticas alheias. Transferência de conhecimentos rápida e eficiente em toda a organização. As empresas serão mais eficazes na gestão do aprendizado e criação do conhecimento, segundo Garvin (2000), mediante a criação de sistemas ou processos de melhorias contínuas que suportem essas atividades e as integrem de maneira contínua nas operações cotidianas das mesmas. 2.7 O processo de melhoria contínua kaizen O processo de melhoria contínua modelo ocidental Os programas de treinamento das empresas concentram-se basicamente em técnicas de solução de problemas, recorrendo a exercícios e a exemplos práticos. Garvin (2000) propõe atividades baseado na filosofia e nos métodos do movimento da qualidade para a solução de problemas de maneira sistemática, amplamente aceitas, que incluem: Trabalhar com métodos científicos, e não com estimativas, para o diagnóstico de problemas (o que Deming chama de ciclo planejar, fazer, verificar, agir ). Ter dados no lugar de pressupostos, como base do processo decisório ( gestão baseada em fatos ).

59 59 Utilizar ferramentas estatísticas simples (histogramas, gráficos de Pareto, correlações, diagramas de causa e efeito) para organizar dados e extrair inferências (ANEXO A). Essas ferramentas são relativamente diretas e de fácil comunicação, entretanto, o desenvolvimento da necessária atitude mental é algo mais difícil. Os colaboradores devem ser mais disciplinados no raciocínio e mais atentos aos detalhes, insistindo na obtenção de provas, mesmo que a sabedoria convencional as considere desnecessárias. Caso contrário, a organização poderá continuar prisioneira de fatos intuitivos e do raciocínio tortuoso, impedindo o aprendizado. A atividade de experimentação envolve a busca sistemática e o teste de novos conhecimentos. É essencial a utilização do método científico e os paralelos em relação à solução de problemas de maneira sistemática. A experimentação geralmente almeja o aproveitamento de oportunidades e a ampliação de horizontes e não somente a resolução de problemas e dificuldades de processo. A experimentação geralmente utiliza programas de melhorias contínuas, geralmente destinados a produzir, de forma ininterrupta, ganhos incrementais no conhecimento, principalmente em fábricas e oficinas (GARVIN, 2000) Os processos de melhoria contínua, quando bem sucedidos, apresentam características em comum, como, assegurar um fluxo constante de novas idéias, mesmo que sejam de fora da organização. Os colaboradores devem sentir que os benefícios da experimentação excedem os custos, para se sentirem aptos a colaborar. Nessa situação, os gerentes devem manter a responsabilidade e o controle sobre os experimentos, procurando não tolher a criatividade com punições por fracassos.

60 60 Os programas de melhoria contínua necessitam de gerentes e funcionários treinados nas funções necessárias à execução e avaliação dos experimentos. Tais habilidades geralmente precisam ser aprendidas, como métodos estatísticos, técnicas de gráficos, análises de processos e técnicas de criatividade para manter o fluxo de novas idéias. Garvin (2000) referencia que os programas de melhorias contínuas buscam evoluir do conhecimento superficial para a compreensão profunda. Consiste em saber distinguir como as coisas são feitas, know how, e saber por que as coisas ocorrem, know why. O saber como baseia-se em normas de comportamento, padrões de prática e ajustes de equipamentos. O saber por que capta as relações de causa e efeito e admite exceções, adaptações e eventos inesperados. No aprendizado com as próprias experiências, as empresas devem analisar seus sucessos e fracassos de maneira sistemática e registrar seus ensinamentos abertamente e de forma acessível aos seus funcionários. O objetivo é o de se evitarem erros do passado atrapalhando o presente e impedindo o desenvolvimento do futuro ou, conforme citação do filósofo George Santayana, apud Garvin (2000), os que não conseguem lembrar-se do passado estão condenados a repeti-lo. Garvin, (2000, p.65) descreve o cerne da abordagem como: Uma atitude mental que... capacita a empresa a reconhecer o valor do fracasso produtivo, em contraste com o sucesso improdutivo. O fracasso produtivo é aquele que induz a novas idéias e conhecimentos, agregando valor à sabedoria predominante na organização. O sucesso improdutivo ocorre quando algo dá certo, mas ninguém sabe como ou por que (GARVIN, 2000, p.65).

61 61 Para que o aprendizado seja mais que um assunto local, a transferência de conhecimentos deve acontecer de forma eficiente e rápida por toda a organização. As idéias compartilhadas causam mais impacto do que quando mantidas em poucas mentes. Para o compartilhamento, utilizam-se apresentações orais ou escritas, programas de rodízio de pessoal, programas de educação e treinamento e programas de padronização. A abordagem dependerá do sistema de comunicação adotado em cada empresa e sua necessidade de compartilhamento do conhecimento adquirido. Garvin (2000) observou que, infelizmente, nem todo processo de melhoria contínua pode ser acompanhado de imediato ou apresenta resultados visíveis imediatamente após sua implantação. Diante desse fato, é necessário que se adote um referencial mais abrangente para o monitoramento do progresso. Em geral, o aprendizado organizacional pode ser monitorado em três fases seqüenciais ou superpostas. Na primeira, cognitiva, os colaboradores assimilam as novas idéias, ampliando seus conhecimentos, e começam a pensar de maneira diferente. Na segunda, comportamental, os colaboradores internalizam as novas idéias, alterando seu comportamento. Na terceira fase, melhoria do desempenho, as mudanças de comportamento podem acarretar melhorias quantificáveis nos resultados: qualidade superior, melhor entrega, aumento da participação de mercado ou outros ganhos tangíveis. Como as mudanças cognitivas e comportamentais precedem as melhorias de desempenho, a completa auditoria do processo de melhoria contínua deve abranger as três fases (GARVIN, 2000). Ferramentas como levantamentos, questionários e entrevistas são úteis para avaliação das fases cognitiva e comportamental. No nível cognitivo, o foco

62 62 se concentra nas atitudes e na profundidade da compreensão, por exemplo: será que os colaboradores entenderam o significado do autogerenciamento e do trabalho em equipe? No nível comportamental, os levantamentos e questionários podem ser complementados pela observação direta, não existe substituto para a observação dos empregados em ação (GARVIN, 2000) O processo de melhoria contínua kaizen modelo oriental Os processos de melhoria contínua kaizen, quando bem sucedidos, devem assegurar um fluxo constante de novas idéias, inclusive de fora da organização, sempre baseados em normas comportamentais, padrões de prática e de ajustes de equipamentos, captando as relações de causa e efeito, admitindo exceções, adaptações e eventos inesperados (IMAI, 1994). Nonaka e Takeuchi (1997) verificaram que o elemento crítico desse processo é o comprometimento pessoal, o senso de identidade dos empregados com a empresa. Da mesma forma que as pessoas, a organização é capaz de desenvolver senso de identidade e propósito fundamental coletivos. Criar novos conhecimentos significa recriar a organização e todas as pessoas que a compõem em um processo ininterrupto de auto-renovação pessoal e organizacional. É a aplicação do processo de melhoria contínua kaizen, para o desenvolvimento de todos e principalmente da organização. Dessa forma, o processo de melhoria contínua leva à criação do conhecimento e esse novo conhecimento instiga os indivíduos à criação de novos processos de melhoria contínua; um está intrinsecamente vinculado ao outro.

63 63 O modelo proposto por Nonaka e Takeuchi (1997) para a criação do conhecimento está ancorado no pressuposto de que o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre os indivíduos ou, mais especificamente, interação entre o conhecimento tácito e conhecimento explícito. Por exemplo, quando se compartilha o conhecimento sobre os desejos de clientes, este pode se transformar em conhecimento conceitual explícito sobre o conceito de um novo produto através da socialização e externalização. Esse conhecimento conceitual torna-se uma diretriz para a criação do conhecimento sistêmico através da combinação. Por exemplo, o conceito de um novo produto guia a fase de combinação, na qual tecnologias de componentes já existentes são combinadas, para a criação de um protótipo. O processo de produção simulada para um novo produto transforma-se em conhecimento operacional para a produção em massa desse produto através da internalização. O conhecimento operacional baseado na experiência muitas vezes dá origem a um novo ciclo de criação do conhecimento. Como exemplo, o conhecimento operacional tácito dos usuários a respeito de um produto freqüentemente é socializado, iniciando-se, assim, o processo de melhoria contínua de um produto existente ou o desenvolvimento de uma inovação. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), a organização não pode criar conhecimento sozinha. O conhecimento tácito individual é a base da criação do conhecimento na organização. A organização tem que mobilizar o conhecimento tácito ampliando-o. A isso os autores chamam de espiral do conhecimento, que começa no nível individual e se amplia entre seções, departamentos, divisões e na organização. Um exemplo desse processo é o

64 64 desenvolvimento de produtos, que envolve uma comunidade interativa de indivíduos com históricos e modelos mentais completamente diferenciados. A função da organização, no processo de criação do conhecimento organizacional, é o de viabilizar condições capacitadoras. São cinco condições em nível organizacional que promovem a espiral do conhecimento, conforme Nonaka e Takeuchi (1997) e também definido como filosofia kaizen de melhoria contínua por Imai (1994). A primeira condição, a intenção, é definida como a aspiração de uma organização às suas metas. Os esforços para alcançar a intenção assumem a forma de estratégia empresarial. Do ponto de vista da criação do conhecimento organizacional, a essência da estratégia está em criar capacidade organizacional de adquirir, criar, acumular e explorar conhecimento. Sem a intenção não se pode julgar a veracidade de um determinado conhecimento ou o valor da informação ou do conhecimento percebido ou criado. A segunda condição é a autonomia. No nível individual, todos os membros de uma organização devem agir de forma autônoma conforme as circunstâncias. Indivíduos autônomos atuam como parte da estrutura holográfica, na qual o todo e cada parte compartilham as mesmas informações. Idéias originais emanam de indivíduos autônomos, difundem-se dentro da equipe, transformando-se em idéias organizacionais. Em uma organização, uma ferramenta poderosa para a criação de circunstâncias nas quais os indivíduos possam agir de forma autônoma é a equipe auto-organizada ou equipe kaizen de melhoria contínua (IMAI, 1994), composta geralmente de indivíduos de diferentes áreas da organização, que se juntam para a resolução, implantação ou adaptação de projetos de inovação.

65 65 A terceira condição para promover a espiral do conhecimento são a flutuação e o caos criativo, que estimulam a interação entre a organização e o ambiente externo. A flutuação trata-se de uma ordem cujo padrão é difícil de prever inicialmente (GLEIK, 1987, apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997). A flutuação também é definida por Firstenberg, Rubinstein e Moshe (2000) como um estado de incerteza, uma situação confusa e indefinida, em que o problema não é exatamente definido, é o princípio do estado de caos. É comum uma flutuação ambiental iniciar um colapso dentro da organização a partir do qual é preciso criar o novo conhecimento. Alguns chamam esse fenômeno de criação de ordem a partir do caos. A quarta condição é a de redundância, que é a existência de informações que excedem as exigências operacionais imediatas dos membros da organização. Para que se crie o conhecimento organizacional, é preciso que o conceito criado por um indivíduo ou grupo seja compartilhado por outros, que talvez não necessitem de utilizar o conceito imediatamente. O compartilhamento de informações redundante promove o compartilhamento de conhecimento tácito, pois os indivíduos conseguem sentir o que os outros estão tentando expressar. Esse processo acelera a criação do conhecimento. A redundância é importante no estágio de desenvolvimento do conceito, quando é essencial expressar imagens baseadas no conhecimento tácito. A quinta condição diz respeito à variedade de requisitos. Ashby (1956) apud Nonaka e Takeuchi (1997) comenta que a diversidade interna de uma organização deve corresponder à variedade e à complexidade do ambiente para permitir que ela enfrente os desafios impostos pelo ambiente. Ou seja, as

66 66 informações devem fluir livremente em todos os níveis da organização, facilitando, assim, o trabalho, e reduzindo etapas desnecessárias. Para Imai, (2000), para implantar-se um processo de melhoria contínua é preciso que exista estabilidade nesse processo. O ciclo PDCA definido por Deming (SCHERKENBACH, 1993) para Imai (1994) consiste no processo de melhoria, pois, para o autor, qualquer processo de trabalho, no início, é instável, portanto, é necessário que esse processo seja estabilizado em um sistema definido por ele como SDCA (padronizar - fazer - verificar - agir), ou seja, o processo deve estar padronizado para depois de estabilizado conseguir-se a melhoria. O ciclo SDCA padroniza e estabiliza os processos atuais, referindo-se à manutenção, enquanto o PDCA os melhora. Inicia-se, assim, o processo de melhoria contínua (FIG. 2). FIGURA 2 Processo de melhoria contínua. Fonte: adaptado do ciclo PDCA Deming (SCHERKENBACH, 1993) e ciclo SDCA (IMAI, 1994).

67 Modelo de melhoria contínua kaizen para criação do conhecimento Nonaka e Takeuchi, (1997) apresentaram um modelo integrado composto de cinco fases para criação de conhecimento organizacional, que compreende: Compartilhamento do conhecimento tácito. Criação de conceitos. Justificação dos conceitos. Construção de um arquétipo. Difusão interativa do conhecimento. Segundo os autores, o processo de criação do conhecimento organizacional começa com o compartilhamento do conhecimento tácito, que corresponde à etapa de socialização, o conhecimento dos indivíduos precisa ser ampliado dentro da organização. Na segunda fase, o conhecimento tácito compartilhado, desenvolvido por uma equipe auto-organizada é convertido em conhecimento explícito por meio de um novo conceito, conforme o processo de externalização. Esse conceito precisa ser justificado na terceira fase, quando a organização determina se existe viabilidade no novo conceito. A quarta fase, estando o conceito aprovado, é convertê-lo em um arquétipo, assumindo a forma de um protótipo, um mecanismo ou processo operacional, um novo valor para a organização ou um sistema organizacional. Na última fase, o conhecimento criado é ampliado para a organização como um todo - ou para setores ou para as outras pessoas que fazem parte do

68 68 processo ou até para atores externos - constituindo o que os autores chamam de difusão interativa do conhecimento. Esses atores externos podem ser clientes, empresas afiliadas, universidades e outros. Imai (1994) ressalta que as atividades em pequenos grupos multifuncionais, sejam os mesmos informais ou formalmente constituídos e autoorganizados, representam uma maneira informal e sem confrontações de resolução dos problemas e introdução de melhoramentos. As vantagens das atividades em pequenos grupos tornam-se aparentes logo após o seu início (IMAI, 1994). A determinação dos objetivos do grupo e o trabalho para a realização deles fortalecem a sensação de trabalho em equipe. Os membros do grupo compartilham e coordenam as suas respectivas funções de maneira melhor. É melhorada a comunicação entre a mão-de-obra e a administração, bem como entre operários de diferentes idades. Melhora-se muito o moral. Os operários adquirem novas habilidades e conhecimento, desenvolvendo atitudes cooperativas. O grupo sustenta a si próprio e resolve os problemas que, em outros tempos, seriam deixados para a administração. As relações entre mão-de-obra e administração são muito melhoradas. Os grupos multifuncionais, devido à sua diversidade de componentes, facilitam o desenvolvimento de novas idéias, pois o não conhecimento da área em si ajuda a expressar opiniões sem constrangimento em relação ao conhecimento

69 69 mais profundo da área em questão. Existem muitas maneiras de se ver uma situação e todas podem estar corretas (FIRSTENBERG; RUBINSTEIN; MOSHE, 2000). 2.9 Contribuição do referencial teórico para a pesquisa Os processos de melhoria contínua kaizen estão se disseminando nas empresas a partir da maior necessidade dessas em se aprimorar e conquistar novas posições de mercado. Criar novos conhecimentos, aprender a aprender e compartilhar os novos conhecimentos são condições até pouco tempo desconhecidas por muitas empresas. Garvin (2000) sugere que para que realmente se passe do conceito e inicie-se o processo de criação do conhecimento, as organizações devem passar para a ação que seja de fácil aplicação. Segundo o autor, é necessário criar na organização que aprende a habilidade de criar, adquirir e transferir conhecimentos, sendo a mesma capaz de modificar o seu comportamento, refletindo, assim, seus novos conhecimentos e idéias. Imai (1994) e Garvin (2000) propõem que as atividades de melhoria contínua - kaizen para criação do conhecimento sejam baseadas na filosofia e nos métodos do movimento da qualidade, amplamente conhecidas e aceitas. Além das já mencionadas (adoção do PDCA, da informação substituindo os pressupostos e de ferramentas estatísticas simples), seriam elas: Assegurar um ambiente de confiança através do fluxo constante de novas idéias entre os participantes.

70 70 Saber reconhecer o valor da informação antes de julgar a veracidade do conhecimento. Criar autonomia aos membros das equipes para disponibilização de seus conhecimentos individuais. Criar condições de compartilhamento fácil e produtivo na organização para transferência dos novos conhecimentos criados pelos grupos. Padronizar os processos criados no ciclo SDCA padronizar, fazer, verificar e agir, gerando, assim, nova oportunidade de se criarem melhorias através da padronização. Garvin (2000) propõe a medição do aprendizado na organização em três fases: na primeira, cognitiva, os membros da organização são expostos a novas idéias, ampliam seus conhecimentos e começam a pensar de maneira diferente. A segunda fase é comportamental, os colaboradores internalizam novas idéias e alteram comportamentos. A terceira é de melhoria de desempenho, quando as mudanças de comportamento acarretam melhorias quantificáveis nos resultados: qualidade superior, entrega no prazo, aumento de participação de mercado, redução de custos e outros ganhos. Como as fases cognitiva e comportamental precedem à fase de melhoria de desempenho, a medição do aprendizado deve incluir cada uma das três fases, sendo a terceira fase de mensuração mais objetiva. Ferramentas como levantamentos, questionários e entrevistas são indicadas para esse propósito. Para a fase cognitiva, o foco seriam a atitude e a profundidade de compreensão. Na fase comportamental, a complementação da observação direta do local de trabalho traz mais retorno junto com os levantamentos e questionários. Os indicadores de desempenho utilizados pela

71 71 empresa podem ser utilizados, assim como novos indicadores podem ser propostos pelos grupos quando da implantação das melhorias. A melhoria contínua kaizen gera benefícios em uma abordagem simples e com objetivos claros. Entre eles, é possível destacar algumas mais importantes, inclusive para a conscientização das lideranças (IMAI, 1994). As necessidades de melhoria em um processo são identificadas com mais facilidade pelas pessoas que trabalham no processo. Alguém no processo está sempre pensando em todo tipo de problema e solução. A resistência à mudança é minimizada. Um ajuste contínuo torna-se possível. É possível obter soluções baseadas na realidade. As soluções são simples e práticas, voltadas para o método. As pessoas começam a gostar de melhorar, ficando inspiradas. A consciência da melhoria contínua kaizen e a eficiência no trabalho podem ser simultaneamente ampliadas. Os trabalhadores podem pensar em melhoria enquanto trabalham. Nem sempre é necessário obter aprovação da alta gerência para efetuar mudanças. A criação do conhecimento nas empresas não acontece do dia para a noite. Os exemplos de sucesso são os produtos de atitudes, comprometimentos e processos gerenciais cuidadosamente implantados. Qualquer empresa que queira transformar-se em uma organização criadora de conhecimentos deve começar com passos simples.

72 72 3 METODOLOGIA 3.1 Apresentação da instituição pesquisada A empresa têxtil objeto deste estudo, que terá o nome fictício de Têxtil, possui maquinário desatualizado tecnologicamente em relação aos seus maiores concorrentes, pois não sofreu a atualização ocorrida em seu mercado na década de 1990 e precisa modificar a visão que o mercado tem em relação aos seus produtos. Além disso, é oriunda de processo falimentar, tendo sido adquirida pelos novos proprietários com o intuito de recuperar sua imagem e posição de mercado. A unidade de acabamento, uma das unidades industriais da Têxtil, é o alvo do estudo e aplicação do processo de melhoria contínua - kaizen. O organograma da unidade (FIG. 3) à época da implantação do processo de melhoria contínua era o seguinte: gerente de produção, supervisores de qualidade, de produção, de planejamento e controle de produção, de laboratório e de manutenção; líderes de turno A, B e C; operadores de produção. Contava, ainda, com o apoio da área de recursos humanos, com o trabalho direto no processo industrial do supervisor de treinamento.

73 73 FIGURA 3 - Organograma do setor de acabamento da têxtil. Fonte: elaborado pelo autor (2006). Possui o maquinário mais antigo, entre as unidades, além de ser a única capaz de atender à necessidade de mudança proposta em sua estratégia de reposicionamento no mercado. A necessidade de inovação, requerida pelo mercado, em seus produtos deve ser acompanhada por seus colaboradores e pelo processo na área industrial. Para que isso ocorra, foi efetuada a implantação da ferramenta de melhoria contínua, visando à otimização do processo produtivo em qualidade, produtividade, entregas e redução de custos, ou seja, o cumprimento dos objetivos estratégicos da produção final. Como estratégia para diferenciação, a empresa posicionou-se no mercado como produtora de tecidos e idéias. Ela passou a vender soluções para a indústria de confecção, ou seja, um novo conceito de valor para seus clientes. Tal mudança tornou o conhecimento vital para a organização, fazendo com que todas as áreas mudassem seu comportamento, inclusive a área de

74 74 produção. O comportamento do setor industrial teve que mudar e se integrar à estratégia organizacional, conforme Prahalad (2005) 6 : se o perfil inovador está em mutação para atender mercados emergentes, a cadeia produtiva não poderia ficar estagnada. Produtor e consumidor precisam interagir. 3.2 Tipo de pesquisa e método A partir da proposta de Vergara (2005), é possível classificar esta pesquisa em dois aspectos, quanto aos fins e quanto aos meios de investigação. Quanto aos fins, ou objetivo específico, definido por Gil (1999), ela é exploratória, pois tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, propiciando a resolução e formulação de problemas mais precisos para estudos posteriores, sendo flexível em seu planejamento. A pesquisa exploratória proporciona visão geral do tipo aproximativo, acerca de determinado fato. Contribui em pesquisas cujo tema é pouco explorado e com dificuldade de se formularem hipóteses precisas e operacionalizáveis. Esta pesquisa também é definida por Gil (1999) como descritiva, pois tem como objetivo primordial o estabelecimento de relações entre variáveis, e contribui nos processos de aplicação prática, caso do presente projeto. Quanto aos meios ou delineamento da pesquisa, definidos por Gil (1999), esta pesquisa é bibliográfica, documental, participante e um estudo de caso. 6 em 14/11/2005

75 75 Sendo assim, todo o referencial teórico para embasamento do estudo foi feito por meio de pesquisa bibliográfica, tal como revisão da literatura disponível em livros, artigos de revistas e periódicos, anais de congressos, dissertações, teses e publicações sobre o assunto e via internet. Para Gil (1999), a pesquisa bibliográfica é o conjunto de materiais que contém informações já elaboradas a respeito do tema pesquisado. A pesquisa documental está também caracterizada neste trabalho, pois foram utilizados dados e documentos produzidos na empresa pesquisada, que não receberam organização e nem tratamento analítico e publicação (GIL, 1999; SANTOS, 1998). A caracterização desta pesquisa como um estudo de caso se deu através da realização do projeto em uma empresa do setor têxtil no mercado mineiro, onde foi efetuada a investigação de um fenômeno contemporâneo no seu contexto da vida real, segundo a definição de Yin (2001). Yin (2001) relata que, como investigação, o estudo de caso baseia-se em várias fontes de evidências e beneficia-se do desenvolvimento prévio de propostas teóricas para conduzir a coleta e análise de dados a partir da metodologia criada para a pesquisa. De acordo com a definição de Scharamm (1971) apud Yin (2001), a essência de um estudo de caso é que ele tenta esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões, ou seja, o motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados. A limitação do estudo de caso está na dificuldade de generalização dos resultados obtidos (GIL, 1999). Esta pesquisa pode ser classificada como aplicada, pois possui como característica principal o interesse na aplicação, utilização e conseqüências

76 76 práticas dos conhecimentos (GIL, 1999). Estando seu desenvolvimento voltado para aplicação imediata em uma realidade circunstancial, pode ser considerada uma pesquisa aplicada. Devido ao fato de o pesquisador estar inserido no quadro de funcionários da empresa pesquisada, fica caracterizada a pesquisa participante (YIN, 2001). A pesquisa participante proporciona adequada participação do pesquisador dentro dos grupos observados, estabelecendo confiança e condições favoráveis à melhor captação da informação. 3.3 Coleta de dados Por se tratar de um estudo de caso exploratório, a aplicação do processo de melhoria contínua kaizen teve lugar na unidade de acabamento de uma empresa têxtil em Belo Horizonte e o acompanhamento ocorreu entre janeiro de 2004 e junho de Para o objetivo deste projeto, foram analisados os resultados de dois processos de melhoria contínua kaizen: kaizen antimanchas e kaizen anti-quebraduras. Garvin (2000) observou que a mensuração de um processo de melhoria contínua não é possível de acompanhamento imediato, isto é, logo após a sua implementação. Devido a tal impossibilidade, foi adotado o referencial de abril de 2003, início do processo da melhoria contínua, até junho de 2005, quando o processo foi encerrado. A monitoração do processo acontece, segundo o mesmo autor, em três estágios seqüenciais ou superpostos já mencionados: a fase, cognitiva (os colaboradores assimilam as novas idéias ampliando seus

77 77 conhecimentos e começam a pensar de maneira diferente); a fase comportamental (os colaboradores internalizam as novas idéias, alterando seu comportamento; a terceira fase (melhoria do desempenho e mudanças de comportamento podem acarretar melhorias quantificáveis nos resultados: qualidade superior, melhor entrega ou outros ganhos tangíveis). A coleta de dados foi feita em duas etapas, por meio de dois instrumentos de coleta. Na primeira, utilizou-se o instrumento de coleta 1 (QUADRO 1), caracterizado pelo acompanhamento das reuniões efetuadas e pelos resultados obtidos até o final dos trabalhos dos dois grupos já definidos. Nas reuniões foram observados os comportamentos dos participantes e seus comentários foram anotados, relativamente à possibilidade de criação do conhecimento, ao compartilhamento de informações, ao processo de aprendizagem dos participantes dos grupos de trabalho e ao processo de integração das pessoas e equipes, conforme a metodologia apresentada no subitem São transcritos para o trabalho os comentários de quatro colaboradores de diversas áreas do processo produtivo e de um fornecedor de produtos químicos. Na segunda etapa empregou-se o instrumento de coleta 2 (APÊNDICE A), caracterizado por questionário aplicado ao término do trabalho na têxtil no ano de Foi realizada uma pesquisa de campo com as cinco principais lideranças da área industrial e de recursos humanos utilizando questionário aberto. Os cincos respondentes são oriundos dos setores de planejamento e controle de produção, treinamento industrial, produção, segurança do trabalho e recursos humanos. Foram escolhidos para avaliar-se a percepção em relação ao desenvolvimento dos operadores quanto às melhorias propostas por Imai (1994).

78 78 O QUADRO 1 contém as informações sobre os instrumentos de coleta de dados para a pesquisa empírica na empresa têxtil. QUADRO 1 Pesquisa empírica empresa Têxtil - instrumentos de coleta de informações Instrumentos de coleta Caracterização geral Forma de utilização Instrumento 1 Instrumento 2 Acompanhamento das reuniões e andamento de grupos específicos de melhoria contínua (QUADRO 1). Acompanhamento de dois grupos de melhoria contínua: kaizen antimanchas kaizen antiquebraduras. Objetivo Avaliar a criação do conhecimento a partir da proposta de Nonaka e Takeuchi (1997) e Imai (1994), definido no subitem Fonte: elaborado pelo autor (2006). Questionário (APÊNDICE A) para grupo de liderança. Aplicada a cinco líderes da área industrial, o questionário foi respondido individualmente. Determinar se as sete vantagens definidas por Imai (1994) no subitem 2.8, das atividades de pequenos grupos, são percebidas pelas lideranças Ferramenta de melhoria contínua Semana e Ano kaizen A metodologia desenvolvida para o estudo de caso Semana Kaizen, como o próprio nome diz, é aplicada no prazo de uma semana comercial, ou seja, de segunda à sexta-feira em reuniões diárias de no máximo duas horas de duração. O Ano Kaizen foi adotado no trabalho, pois, conforme Garvin (2000), os resultados da aplicação de um processo de melhoria contínua só são quantificáveis após um determinado período de tempo, neste caso três períodos de um ano.

79 79 São formados grupos com aproximadamente 10 funcionários, em média, dos diversos setores da produção e administração, independentemente de seu cargo ou função, nível de escolaridade, tempo de casa ou setor de atuação. O objetivo desses grupos é o estudo para a solução de problemas já pré-definidos pela gerência, geralmente qualidade da produção e do processo, para facilitar, inicialmente, a aplicação do método. No futuro, quando a metodologia estiver assimilada pelos colaboradores, eles mesmos formarão o grupo a partir das necessidades verificadas no dia-a-dia. Na primeira reunião dos grupos, a metodologia é apresentada por um monitor, o tema do grupo é passado e é realizada uma visita ao local onde ocorre o problema, para análise e conhecimento, principalmente para os participantes que não são provenientes da área. Também é eleito o líder e o co-líder do grupo, que terão como funções marcar as reuniões, passar as atas, criar os controles para informação do andamento do grupo e o estágio do trabalho para todos os participantes. Deverá ser traçada a meta a ser cumprida, em percentual, tempo ou a melhor forma de se expressar uma medida eficaz para o acompanhamento dos resultados a serem obtidos em um período definido de tempo de atuação do grupo. Nas reuniões seguintes são definidas as possíveis causas do problema, por meio de brainstorming (ANEXO C), suas soluções, o que deverá ser feito, se mudanças no processo, treinamento operacional ou o que quer mais que seja possível para se atingirem as metas determinadas. Através de plano de ação (ANEXO B) montado, o trabalho deverá ser desenvolvido e aplicado pelo próprio grupo e somente haverá ajuda externa quando houver necessidade de alguma função na qual não haja qualquer capacitação no grupo.

80 80 Na última reunião da semana, o trabalho é fechado e uma nova reunião deve ser marcada para no máximo 30 dias. Todo planejamento definido na semana deverá ser posto em prática e o trabalho deve ser monitorado e passado para todos, conforme definido na Semana Kaizen. Ao final do tempo definido pelo grupo para sua atuação, haverá uma última reunião em que os resultados alcançados serão mostrados a todos A programação de uma Semana Kaizen melhoria contínua Na Semana Kaizen as atividades são programadas para serem realizadas durante a jornada de trabalho de cada funcionário participante, ficando o mesmo disponível no período para atuação no grupo de melhoria. A base do trabalho do grupo é o ciclo PDCA, que será usado na definição do trabalho e depois será feito o ciclo SDCA, cujo objetivo é manter o processo de acordo com o que foi definido ao final do trabalho do grupo. Seqüencialmente, o processo foi o seguinte: Segunda-feira treinamento nos conceitos da metodologia kaizen; Terça-feira o grupo faz a análise do processo e formula melhorias; Quarta-feira promoção das mudanças no processo e implantação de melhorias; Quinta-feira efetuam-se medições e há refinamento do trabalho pelo acompanhamento no local; Sexta-feira preparação e apresentação das melhorias efetuadas e seus resultados aos responsáveis pelo setor junto com o planejamento de acompanhamento e ações futuras.

81 Estrutura do grupo de melhoria contínua - kaizen O grupo de melhoria contínua kaizen é formado a partir da necessidade de determinado setor ou de determinado problema que se pretenda resolver, por estar gerando anomalias ou refugo, atrapalhando de alguma forma a qualidade do produto final. Para resolução do problema, alguns funcionários são convidados ou se apresentam para formação do grupo. Para participar do processo não há regra, qualquer funcionário, independentemente do cargo, função, setor ou tempo de casa pode participar. O grupo terá a seguinte constituição: Líder cuja função será a coordenação dos trabalhos do grupo. Deve conhecer o setor e os problemas na prática e fará o PDCA (planejar fazer verificar agir); será eleito pelos participantes ou indicado pelo monitor. Co-líder sua função é auxiliar e acompanhar de perto o grupo, dando retorno de todo o andamento das fases aos participantes e ao líder; deverá aplicar o SDCA (padronizar fazer verificar agir). Participantes cinco a oito pessoas poderão participar do grupo, deverão ter pessoas da área de origem do problema e pessoas de outros setores que não conhecem o setor ou o problema (equipe multidisciplinar). É também necessária a participação de um mecânico para poder aplicar as mudanças necessárias imediatamente.

82 Os passos para a melhoria contínua Os passos para a melhoria contínua são definidos por uma seqüência de atividades que o grupo deve cumprir para alcançar as metas estabelecidas por seus participantes na terceira reunião. É a constituição do ciclo do PDCA e do SDCA, em fases bem distintas e objetivas, visando à solução dos problemas levantados pelo grupo. A atuação é a seguinte: Primeiro Passo selecionar uma área, um alvo e estabelecer uma meta de melhoria (início do PDCA - Deming); Segundo Passo compreender a situação atual; Terceiro Passo ir à raiz do problema; Quarto Passo simular e confirmar processos; Quinto Passo prevenir a repetição dos processos; Sexto Passo padronizar os métodos de melhorias (início do SDCA). Quando atingido e efetuado o sexto passo, fecha-se o ciclo do PDCA e inicia-se o ciclo do SDCA conforme definido por Imai (1994). A padronização do processo modificado é efetuada pela implantação e treinamento do pessoal envolvido, por meio do procedimento operacional padrão (POP) no processo trabalhado pelo grupo. A melhoria contínua está iniciada, pois quando houver a redundância e se retornar ao ciclo PDCA, uma nova melhoria será iniciada, promovendo, assim, o ciclo de melhoria contínua. O QUADRO 2 identifica na aplicação da ferramenta de melhoria contínua os tópicos para observação do comportamento dos participantes dos

83 83 grupos de trabalho e dos resultados no processo dos dois grupos de melhoria contínua, kaizen antimanchas e kaizen antiquebraduras. QUADRO 2 Tópicos para observação dos grupos de melhoria contínua Fase I Cognitiva: observação da assimilação de novas idéias pelos participantes dos grupos. II Comportamental: internalização das novas idéias e mudança de comportamento. III Melhoria do desempenho Observação dos resultados produzidos pela introdução da melhoria. Fonte: elaborado pelo autor (2006). Na implantação dos grupos de trabalho Negociação dentro dos grupos, identificação dos problemas no local do trabalho, discussão do problema e planejamento das ações. Planejamento das ações, execução das ações. Avaliação do resultado obtido ao final da aplicação da ferramenta para os grupos de kaizen antimanchas e kaizen antiquebraduras. Após implantação dos grupos de trabalho Melhoria do moral do grupo. Atitudes cooperativas, iniciativa na resolução de problemas, melhoria da relação e comunicação entre mão-de-obra e administração,fortalecimento do trabalho em equipe. Avaliação do resultado obtido ao final da aplicação da ferramenta para os grupos de kaizen antimanchas e kaizen antiquebraduras.

84 84 4 ANÁLISE DOS RESULTADOS Neste capítulo são apresentados os resultados da análise documental e de campo. Para identificar a contribuição do processo de melhoria contínua kaizen para a criação, compartilhamento e registro do conhecimento, foram analisadas todas as etapas necessárias à implementação da melhoria contínua pelas três fases propostas por Garvin (2000), mencionadas anteriormente. O subitem 4.1 é resultado da pesquisa documental e mostra o histórico da implementação do processo de melhoria contínua na empresa. No subitem 4.2 é feita a análise dos dados coletados de 2003 a 2005, obtidos em pesquisa documental, comentários e opiniões dos trabalhadores e fornecedor, coletadas a partir de acompanhamentos dos grupos às reuniões, para fechar o resultado na primeira e segunda fases. O subitem 4.3 apresenta resultados para a segunda fase também, pois ocorre a análise do questionário proposto (APÊNDICE A) para avaliação da percepção da supervisão e gerência em relação ao processo de melhoria contínua na proposta de Imai (1994) das vantagens das atividades de pequenos grupos. Na terceira fase, apresentada no subitem 4.4, procede-se à análise da melhoria dos resultados obtidos de dados quantitativos do processo produtivo da Têxtil em relação aos índices de qualidade durante o período de aplicação do processo de melhoria contínua kaizen de 2003 a 2005.

85 Histórico de formação dos grupos de melhoria contínua kaizen Os grupos de melhoria contínua, após o nascimento das idéias de formação em março de 2003, passaram por diferentes fases até atingir o estágio em que o desempenho das tarefas estavam plenas e favorecia a organização, o que aconteceu no ano de O ano de 2003 serviu de preparação e conhecimento, pelos colaboradores, da metodologia da ferramenta de melhoria contínua kaizen. Nesse ano os participantes dos grupos conheceram as ferramentas estatísticas (BRASSARD, 1985) apresentada no ANEXO A e aprenderam a utilizá-las o mais objetivamente possível. Os dados aqui mencionados foram coletados pelo autor desta dissertação em arquivo da gerência da área. A primeira reunião ocorrida em abril de 2003 contou com a apresentação da metodologia de melhoria contínua kaizen e explicações de como seriam formados os grupos de trabalhos. Estavam presentes aproximadamente 23 pessoas e, dentre estas, um grupo de trabalho foi formado focando o defeito de manchas, constituído de 12 participantes. O grupo formado foi dividido conforme a estrutura proposta: um líder, um co-líder, um mecânico e os demais participantes entre colaboradores que conheciam e que não conheciam o problema. O processo de melhoria contínua - kaizen, baseado nas reuniões, iniciou suas atividades no dia 19 de maio de 2003, com a formação do primeiro grupo: kaizen antimanchas, que tinha o objetivo de reduzir os índices de tecidos manchados na produção, estabelecendo metas e formando um plano de ação a

86 86 ser cumprido. O grupo teve durante o mês de maio de 2003 seis reuniões, totalizando sete horas de trabalhos focados nesse defeito. O segundo grupo de trabalho foi formado no dia 24 de maio de 2003, kaizen antiquebraduras, com o objetivo de reduzir os índices de tecidos marcados por vincos na produção, chamados comumente de quebraduras. O grupo, formado por 12 participantes, trabalhou em seis reuniões, totalizando sete horas trabalhadas. Os dois grupos comprometeram-se a se reunir no início de todo mês, em dias distintos, para analisarem seus resultados e acompanharem o andamento dos planos de ação. Iniciou-se o mês de junho de 2003 com a formação do terceiro grupo de melhoria contínua - kaizen focando os defeitos causadores dos tecidos fora de largura. O grupo kaizen na largura, com seis colaboradores num trabalho semanal de sete horas, teve o objetivo de reduzir os índices de reprocessos dos artigos acima ou abaixo da largura e também o índice de segunda qualidade por este problema. Por solicitação do grupo kaizen antiquebraduras e por constar em seu plano de ação, iniciou-se no dia 10 de junho de 2003 um treinamento prático e teórico da correta utilização da máquina de costura em toda a empresa, incluindose as unidades do interior. Foram treinados 85 colaboradores nesse mês, com total de 38 horas na unidade da capital e 16 horas nas duas unidades da empresa localizadas no interior. Houve também, nesse mês, a formação do quarto grupo kaizen de trabalho focalizado, kaizen marca de costura, cujo objetivo era reduzir o volume

87 87 de tecido classificado como de segunda qualidade 7 por esse defeito. O grupo contou com sete colaboradores, num total de sete horas trabalhadas na semana. No dia 18 de agosto de 2003, formou-se o quinto grupo kaizen de trabalho, Kaizen Skew 8, que tinha o objetivo de reduzir os índices de tecidos reprocessados por movimentos fora de especificações. O grupo contou com nove colaboradores que trabalharam na semana cerca de sete horas. Por constar no plano de ação desse grupo e por ser de necessidade imediata, formulou-se um treinamento com os colaboradores das máquinas: ramas, lavadeiras 9 e o laboratório de testes químico e físico. Esse treinamento foi administrado para 32 colaboradores, perfazendo um total de quatro horas. Foram realizadas no mês de dezembro de 2003 reuniões de avaliação dos resultados das equipes de trabalho em dias alternados, com seus respectivos colaboradores. Em seguida, elaborou-se um planejamento para o ano seguinte com várias propostas dos colaboradores presentes. Propostas estabelecidas para o ano de 2004 pelos colaboradores participantes dos grupos durante a reunião de fechamento do ano de 2003: Acompanhamento de artigo específico, pois na sua origem está com problemas de estrutura. Trabalhar grupo sobre peças viradas. A manutenção preventiva ser prioritária, trabalhando nos pontos mais críticos. Melhorar a qualidade dos tecidos na preparação. Verificar a qualidade dos produtos químicos. 7 Classificação dos tecidos que apresentam qualquer tipo de defeito. 8 Skew: tipo de inclinação do tecido plano que deve ter acompanhamento laboratorial. 9 Rama: máquina de amaciamento. Lavadeira: máquina de lavagem.

88 88 Melhorar a qualidade da revisão dos tecidos. Trabalhar os testes de estiramentos dos artigos. Ter segurança no teste de Skew, ou seja, o resultado emitido pelo controle de processo tem que ser o valor aplicado na máquina. Rever treinamento operacional do teste de Skew. Montar grupos de trabalhos: kaizen de comunicação, kaizen da estação de repouso, kaizen da tecelagem, kaizen do depósito de tecido cru e outros. Trabalhar a estrutura dos líderes e quebrar certos paradigmas como o medo. Intensificar os trabalhos do grupo de kaizen - antimanchas. 4.2 Análise dos dados coletados de 2003 a 2005 O ano de 2004 foi marcado por fases importantes desde a normatização e desempenho dos grupos de trabalho até a coesão e a identificação dos membros da equipe. Relações mais próximas entre os membros, sentimentos e cooperações freqüentemente surgiram entre os grupos. A troca de informações tendia a ser mais aberta e espontânea, havendo mais tolerância nas divergências dos grupos com os outros setores. As lideranças dos grupos definiam juntos os papéis, as tarefas e as responsabilidades de cada um no grupo, assim como as cobranças dos planos de ação dos grupos feitos pelo grupo.

89 89 O desempenho dos grupos e a execução das atividades, uma vez tendo sido aceitas e transformadas em normas de comportamento e metas a serem atingidas, era repassado pelas lideranças. Todo o grupo ficava voltado para a realização das tarefas. Pode-se dizer que foi a fase em que os grupos entraram em sintonia entre si e entre os colaboradores participantes. Os comentários aqui analisados foram obtidos de anotações durante as reuniões dos grupos, mais especificamente kaizen antimanchas e kaizen antiquebraduras, ou de depoimentos espontâneos dos participantes dos grupos, sem indução por qualquer pessoa ou condição. Esses comentários iniciaram-se após a estabilização do processo de melhoria contínua kaizen, aproximadamente no primeiro bimestre de 2004, quando os grupos estavam sendo formados por pessoas que realmente queriam fazer parte do contexto, queriam integrar-se. Excetuando-se os primeiros dois grupos de trabalhos, todos os outros posteriormente foram formados por voluntários. As seis etapas necessárias à implementação do processo de melhoria contínua kaizen são discutidas uma a uma, conforme os tópicos a seguir. Somente a sétima etapa, relativa aos resultados obtidos, será discutida à parte, no subitem Formação de grupos para solução de problemas (criação do conhecimento) A geração de conhecimento através da solução de problemas é ampliada quando se trabalha em grupo, pois a oportunidade de troca de conhecimentos é muito maior com maior número de pessoas pensando e

90 90 trocando informações objetivas. É criada uma nova forma de comportamento, pois todos são trabalhadores do conhecimento, ou seja, empreendedores, conforme ressaltado por Angeloni (2003) e Nonaka e Takeuchi (1997). O conhecimento deve ser construído por si mesmo, com interação intensiva e trabalho dos membros dos grupos. A participação externa por meio de fornecedores, clientes e especialistas fortalece a internalização das habilidades externas, facilitando a atualização da organização e seu crescimento. Os colaboradores assimilam as novas idéias, ampliando seus conhecimentos e começando a pensar de forma diferente, contribuindo, assim, para a fase cognitiva. Os depoimentos a seguir ilustram este fato: Aqui você tem a total liberdade, você decide o que é bom para o tecido junto com os colegas de trabalho, o grupo que participo, o kaizen de quebraduras, já desempenhou algumas tarefas importantes na minha máquina e ela ficou boa. Você tem responsabilidade porque é bom, se acontecer coisa ruim você é responsável também (Trabalhador IV, 2004). Com as mudanças que estão ocorrendo ficou muito mais fácil nosso trabalho no desenvolvimento de novos processos e produtos. Anteriormente, os funcionários fugiam da gente com medo que os chefes os pegassem conversando com os técnicos, deixando de fazer seu serviço. Agora eles se sentem mais confiantes, pois sabem que o que todos querem é que eles se conheçam para fazer sua parte bem(fornecedor de produtos químicos, 2004). O comentário do fornecedor de produtos químicos corrobora a análise comportamental, pois mostra a mudança ocorrida no comportamento dos operadores, que passaram a procurar sua ajuda com o objetivo de melhorar seu desempenho geral.

91 Negociação dentro dos grupos O ambiente de negociação nos grupos que foram formados dependeu do estilo pessoal dos membros que compunham a equipe, bem como das regras gerais da empresa às quais estavam submetidos esses grupos de trabalho. O comportamento dos participantes começou a mudar conforme o aprimoramento do conhecimento nos grupos, os colaboradores começaram a entender melhor o que se devia fazer e os meios de que dispunham para isso. Nessa fase, os grupos passaram por conflitos internos e externos, pois estavam mexendo com aspectos e características pessoais como o orgulho das pessoas de outros setores que, de certa forma, também estavam envolvidos no processo. O conflito, uma vez identificado, era passado para o gerente do processo produtivo, que agia como membro de apoio de todos os grupos. Iniciava-se um processo de ajuste ou negociação - ajuste no sentido de estabelecer o que seria realizado, por quem e de qual maneira. O depoimento do gerente mostra a importância da etapa de negociação para a criação do conhecimento, com a reflexão sobre o pensamento sistêmico e dos modelos mentais definidos por Senge (1998): Primeiramente, o trabalhador, seja ele do meu setor ou de outro setor, tem que estar susceptível a todas as inovações, todas as modificações, treinamento, todas estas técnicas novas, ele tem que ter total abertura para estar recebendo tudo isso. Um trabalhador bastante ativo tem que ser bastante participativo, tem que gostar da empresa, tem que estar vestindo a camisa da empresa, e também tem que estar participando de todos estes projetos da empresa. Agora, o importante é ter mente aberta quando ele está recebendo treinamento, recebendo orientações, recebendo coisas novas e ferramentas novas que são colocadas. (Gerente, 2003).

92 92 A aceitação de inovações e modificações de comportamento através de treinamentos e conhecimento de técnicas novas identifica a contribuição na fase cognitiva e comportamental da análise de Garvin (2000) Identificação do problema no local de trabalho A partir do momento em que o grupo identifica o problema no local de trabalho, os colaboradores iniciam o processo de ampliação de seus conhecimentos e começam a mudar seu comportamento, pois estão vendo outras situações e passam a compreender o processo de outra forma. Para Garvin (2000), os colaboradores devem ser mais disciplinados no raciocínio e mais atentos aos detalhes, insistindo na obtenção de provas, mesmo que a sabedoria convencional as considere desnecessárias. Caso contrário, a organização poderá ficar prisioneira da intuição e do raciocínio tortuoso, impedindo a criação do conhecimento. O próximo depoimento ilustra a participação do funcionário buscando alternativas de participação e sugestão de idéias, mesmo não tendo certeza do fato: Para permanecer na empresa, você tem que ser participativo, participar de tudo que puder dentro da firma. Conforme disse o gerente, você tem que participar. Se você não disser nada, não tentar mostrar onde está o problema, você vai ficando um zero à esquerda e é preferível você ser reconhecido do que não reconhecido (Trabalhador II, 2004). A empresa criadora do conhecimento envolve tanto ideais quanto idéias, fomentando, desta forma, a inovação incremental. No caso deste projeto, essa abordagem só é possível quando se passa a enxergar a empresa como um

93 93 organismo vivo, composta de seres humanos, desenvolvendo, assim senso de identidade e propósito fundamental coletivos. Como um organismo em plena capacidade de funcionamento, a empresa deve estar em harmonia com o seu espaço tanto externo quanto interno (FIRSTENBERG; RUBINSTEIN; MOSHE, 2000). Antes eu era operador de alvejamento, só um operador. Hoje não! Eu sou o J.oão Batista 10, operador do alvejamento. Então, quando falam João Batista, o operador do alvejamento, eles sabem quem é. Antigamente não. Era o operador e pronto, você não tinha muita autonomia (Trabalhador I, 2004). Esse depoimento ilustra a importância da descoberta, pelo operador, da sua identidade e do seu papel e importância no contexto do processo. Ele percebe que não é apenas mais um, mas que faz parte de um contexto maior, conforme definido por Davenport (1998) Discussão do problema A principal contribuição deste subitem para criação do conhecimento é justamente a ampliação do conhecimento, ou seja, cognitiva e comportamental. Nessa fase, os operadores discutem as possíveis causas da formação de um problema, criando a oportunidade de se desenvolver conhecimento individual a partir da visão que os outros têm do problema, ou seja, saber respeitar a opinião dos outros. Possuir visão compartilhada de futuro é uma capacidade das organizações, que dá a idéia de liderança a qual se pretende atingir. Ter visão 10 João Batista: é um nome fictício do operador do alvejamento.

94 94 compartilhada faz as pessoas se envolverem com os problemas e iniciar o processo de aprendizagem porque querem e não porque são obrigadas. A prática da visão compartilhada estimula o compromisso e o envolvimento no lugar da mera aceitação do problema. O depoimento a seguir mostra a satisfação do funcionário, provavelmente contribuindo até com a melhoria do desempenho pessoal: Antes a sua opinião não valia muito, não. Você era o empregado e pronto. Hoje não, por parte da chefia e com essa gerência que está aí, o que você fala eles escutam. Quando você trabalha tipo eu, oito anos na máquina, eu tenho que conhecer a máquina. A política de trabalho aqui é: você tem opinião própria, você pode questionar, você tem liberdade de ir à sala do gerente conversar, dar uma opinião (Trabalhador III, 2004). Aceitar a opinião alheia é uma mudança comportamental que, como benefício, traz a melhoria de produtividade. Não é uma questão de certo ou errado, mas de atingir os objetivos por intermédio do pensar as realidades conforme são interpretadas e criadas pelas pessoas envolvidas (FIRSTENBERG; RUBINSTEIN; MOSHE, 2000) Planejamento das ações O planejamento de ações é a forma como o conhecimento é compartilhado a partir de ações oriundas do trabalho do grupo ao identificar as soluções para seu problema. O plano de ação (ANEXO B), por meio de suas perguntas, direciona as ações que o grupo deve adotar, através do responsável pela ação, cobrando resultados efetivos. O planejamento das ações muda o comportamento e faz com que os operadores tenham mudança de idéias e

95 95 conceitos, pois começam a assumir a responsabilidade pelo que estão planejando. O pensamento sistêmico definido por Senge (1998) é um quadro de referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidas para esclarecer os padrões como um todo e ajudar a ver como devem ser modificados. Esses depoimentos corroboram com os comentários: A máquina não funciona sozinha, então a visão que você tem do seu pessoal é a seguinte: ele é um colaborador seu e ele está no dia-a-dia com você e você tem que investir nele, tem que melhorar o nível dele e a empresa não funciona só de máquina. O capital humano é extremamente importante e nenhuma empresa será grande se ela não tiver realmente um capital humano muito grande, isso não há dúvida nenhuma, e quem não tiver essa visão não vai a lugar nenhum (Gerente do RH, 2004). O planejamento das ações a serem realizadas é justamente a boa realização de um plano de ação pelo grupo. Se o grupo não estiver de acordo, com datas combinadas e fechadas com os responsáveis pela tarefa ou tarefas, o planejamento poderá não ser aplicável ou não ser efetuado pelo responsável (Gerente, 2004). O comentário da gerente do RH mostra que com a melhoria do conhecimento individual a empresa cresce como um todo e proporcionalmente ao crescimento do seu colaborador, ou seja, o conhecimento da empresa é do tamanho do conhecimento de seus trabalhadores. A responsabilidade pela efetivação das ações do grupo é posta em dúvida pelo gerente ao questionar o envolvimento e aceitação por todos do grupo do que deverá ser feito individualmente pelos membros no plano de ação, o que vai de encontro aos conceitos de Imai (1994) sobre a efetiva participação e envolvimento dos colaboradores.

96 Execução das ações A transferência ou compartilhamento de conhecimentos deve acontecer de forma eficiente e rápida por toda a organização (GARVIN, 2000). As idéias compartilhadas causam mais impacto do que quando mantidas em poucas mentes. Para o compartilhamento utilizam-se apresentações orais ou escritas, programas de rodízio de pessoal, programas de educação e treinamento e programas de padronização. A abordagem dependerá do sistema de comunicação adotado em cada empresa e sua necessidade de compartilhamento do conhecimento adquirido. A execução das ações dependia unicamente da programação dos planos de ação (ANEXO B) de cada grupo e das datas fechadas para conclusão de cada tarefa, conforme exemplo: Foi iniciado no dia 10 de junho de 2003 um treinamento prático e teórico da correta utilização da máquina de costura em toda a empresa. Foram treinados 85 colaboradores nesse mês na unidade da capital e nas duas unidades localizadas no interior. A mudança de comportamento do grupo de trabalho gerou a interação com outros trabalhadores das demais unidades, proporcionando a criação de conhecimento e o pensamento no seu cliente. A partir do momento da proposta do treinamento para os fornecedores, no caso as unidades de tecelagem, as mudanças de pensamento e no comportamento começam a atingir outro patamar muito mais elevado de interação e compartilhamento de conhecimento entre os colaboradores da empresa.

97 97 Conforme foi acompanhado nos depoimentos, houve interação entre os conhecimentos tácitos e explícitos, de acordo com a proposta de Nonaka e Takeuchi (1997), propiciando, dessa forma, a criação de novos conhecimentos e inovação, neste caso inovação incremental. O QUADRO 3 mostra, de forma sintética, a comparação entre as ferramentas de melhoria definidas por Garvin (2000), de implantação de melhoria contínua definida por Imai (1994) e de criação do conhecimento por Nonaka e Takeuchi (1997). QUADRO 3 Síntese comparativa entre Garvin (2000), Imai (1994) e Nonaka e Takeuchi (1997) Fase I Cognitiva: Assimilação de novas idéias pelos participantes dos grupos. II Comportamental: Internalização das novas idéias e mudança de comportamento. III Melhoria do desempenho Observação dos resultados produzidos pela introdução da melhoria. Fonte: elaborado pelo autor (2006). na implantação da melhoria contínua Implantação dos grupos Criação do conhecimento de melhoria contínua Formação de grupos para a Criação do conhecimento solução de problemas. através de novas idéias. Negociação dentro dos Aprendizagem e grupos. compartilhamento do conhecimento. Identificação dos problemas Socialização e no local do trabalho. compartilhamento do conhecimento. Discussão do problema. Flutuação e caos criativo. Planejamento das ações. Registro e externalização do conhecimento. Execução das ações. Criação de conhecimento tácito e explícito. Desempenho obtido ao final da aplicação da ferramenta para os grupos de kaizen antimanchas e quebraduras Resultado obtido pela criação do conhecimento.

98 Análise do questionário com as lideranças O objetivo deste questionário foi o de avaliar se todas as propostas definidas por Imai (1994) foram atingidas e se a melhoria contínua kaizen realmente havia atingido o objetivo no processo da empresa, conseguindo criar o ambiente proposto na metodologia e se as lideranças perceberam tais mudanças. É interessante notar que essas lideranças, em sua maioria, já estavam na empresa antes do início da implantação do processo de melhoria contínua, sendo relevante sua contribuição no processo final. Cada respondente sabia o objetivo do questionário e ficou livre para responder com tranqüilidade e pensar sobre o processo como um todo. A identificação dos funcionários foi efetuada através da função e não pelo nome, preservando, assim a identidade dos mesmos. É necessário ressaltar que o questionário havia sido proposto para ser respondido inicialmente por toda a liderança industrial e alguns operadores que haviam sido líderes de grupo de trabalho, o que daria um total de 15 pessoas. Infelizmente, ao receber as respostas, percebeu-se que a maioria não havia conseguido interpretar as questões corretamente, inviabilizando, assim, sua adoção no trabalho. Para avaliação do questionário, somente foi possível a utilização de cinco respondentes. Os respondentes foram: supervisor de planejamento e controle da produção (PCP), 12 anos de empresa, era funcionário da antiga organização; supervisora de segurança, 10 anos de empresa, também funcionária anterior ao processo de concordata; supervisor de produção, cinco anos de empresa; supervisor de treinamento, cinco anos; gerente de RH, um ano e meio - quando

99 99 chegou já se havia iniciado o processo de melhoria contínua, mas auxiliou muito no desenvolvimento dos grupos. Todos os respondentes participaram de algum grupo, como eram supervisores não chegaram a ser líderes, para evitar a inibição dos participantes das equipes ou até para não constranger o pessoal, por ocuparem posição de chefia na empresa. Excetuando-se a gerente de RH, nenhuma outra gerência participou integralmente dos grupos de melhoria, a participação era restrita à primeira reunião, quando eram apresentados os objetivos do trabalho e qual a visão da gerência em relação aos grupos que estavam sendo constituídos. Essa restrição deveu-se justamente para propiciar ambiente mais favorável à troca natural de idéias, sem pressões por algum motivo. Em alguns treinamentos anteriores, foi observado que algumas pessoas simplesmente travavam quando em uma sala com a gerência ou diretoria da empresa. São descritos a seguir os resultados do questionário aplicado com o objetivo de conhecer a percepção dos líderes da empresa Têxtil sobre a melhoria contínua e os seus benefícios para o trabalho em equipe e criação do conhecimento. As questões foram formuladas levando-se em consideração as sete vantagens das atividades em pequenos grupos, que ficam aparentes logo após o início de sua aplicação (IMAI, 1994) e dispostas nos sete tópicos a seguir. Como o questionário foi aplicado ao final do processo de melhoria contínua, é conveniente destacar que houve praticamente 100% de aceitação em relação às vantagens das atividades em pequenos grupos observadas pelas lideranças. É necessário que seja esclarecido que durante o ano de 2003, o tempo utilizado com os grupos foi para construir o processo de aquisição de

100 100 conhecimento e formas de aprendizagem e compartilhamento, sem o qual este resultado final possivelmente não seria obtido A determinação dos objetivos do grupo e o trabalho para seu atingimento fortalecem a sensação de trabalho em equipe Esta análise levou em consideração as questões 1 e 2 do questionário para avaliação do processo (APÊNDICE A). Todos responderam positivamente a esse item, inclusive com comentário unânime de que houve maior comprometimento de todos os participantes, que os grupos ficaram mais focados na busca de resultados e que houve mais interação das pessoas, que começaram a falar a mesma linguagem, facilitando o trabalho de todos. Quase todos os participantes começaram a agir como agentes de mudança, compartilhando positivamente a experiência dos grupos de melhoria contínua, o que facilitou a ampliação do projeto rapidamente. Foi percebida a sensação de valorização pessoal, pois conseguiram expor suas idéias e sugestões para melhoria na realização de seu trabalho. Como essas sugestões, em quase todos os casos, foram imediatamente implantadas, resolvendo-se os problemas citados por eles, esse fato aumentou o comprometimento do pessoal, principalmente nos resultados gerados. Em conseqüência, os colaboradores passaram a se sentir parte integrante do resultado da empresa, integrando toda a equipe na busca do objetivo. Essa resposta pode ser observada no comentário do supervisor de treinamento:

101 101 Os grupos de trabalho ficaram mais sintonizados com os objetivos dos setores que atuavam através da participação dos colaboradores e de sua valorização como membro do grupo. Atuavam como uma espécie de agente de mudanças. Percebeu-se maior comprometimento através dos índices estabelecidos e planos de ações realizados para a sua busca (Supervisor de Treinamento, 2005). Senge (1998), ao definir a disciplina de aprendizagem em equipe, propõe que normalmente as equipes nos negócios aprendem muito mais rápida e eficientemente do que se o trabalho fosse individualmente produzido e imposto pela liderança. Quando ocorre o aprendizado em equipe, ele não só produz resultados muito bons, como seus integrantes crescem mais rapidamente. O aprendizado em equipe começa pelo diálogo, pelo pensamento em conjunto, deixando de lado suas idéias pré-concebidas. Para os gregos, dia-logos era o livre fluxo de significado em um grupo, permitindo novas idéias e percepções que os indivíduos não teriam sozinhos Os membros do grupo compartilham e coordenam melhor as suas respectivas funções A questão 3 do questionário (APÊNDICE A) propiciou a análise deste tópico, mostrando que houve significativa melhoria no desempenho das funções. Os participantes também tiveram a oportunidade de tirar ou esclarecer suas dúvidas nos grupos. A participação de funcionários de outros setores facilitou muito o esclarecimento de dúvidas, pois o pessoal de manutenção presente nas reuniões facilitava esse esclarecimento. Houve também divulgação de materiais mais interessantes nos quadros de avisos de informações dos grupos para os

102 102 outros funcionários que não haviam participado dos grupos. O depoimento que se segue ilustra bem esse fato, comprovando a situação de compartilhamento e melhoria no desempenho das funções: Os colaboradores que participaram foram treinados e orientados a fazer a coisa certa, ou seja, a lutarem pela melhoria e bem-estar no ato da operação da máquina. Houve os que divulgaram no quadro do kaizen informações sobre o equipamento, fazendo relatórios para o plano de ação e segurança do trabalho. Em reuniões com a participação de gerentes (produção, RH e manutenção) comentaram sobre os problemas operacionais, defeitos das máquinas, falhas de líderes, etc., tudo visando à melhoria e ao aumento de produção e da qualidade. Isso trouxe melhor desempenho (Supervisor de Produção, 2005). Uma empresa sintonizada com as idéias de seu pessoal é um organismo. Como tal, e para sobreviver eficazmente, precisa estar acompanhando o seu espaço, ou seja, estar em sintonia com o seu mercado externo, fornecedores, clientes e concorrentes e ao mesmo tempo estar em perfeita harmonia com seus órgãos internos, como seus lideres, colaboradores e processos - e estes em perfeito estado de diálogo entre si. Quando os colaboradores percebem a oportunidade que a convivência lhes permite, começam realmente a se comportar de forma mais produtiva, tanto em relação a si mesmo como em relação ao processo. Os colaboradores começam a se ajudar mutuamente (FIRSTENBERG; RUBINSTEIN; MOSHE, 2000) É melhorada a comunicação entre a mão-de-obra e a administração, bem como de funcionários de diferentes idades A análise deste tópico é proporcionada pelas questões 4, 5 e 6 do questionário (APÊNDICE A).

103 103 A principal contribuição neste item foi a melhora obtida principalmente dos operadores, ao começarem a falar a mesma linguagem, entendendo-se melhor. Os coordenadores dos grupos davam suporte aos participantes em informações no quadro de avisos dos grupos de melhoria contínua kaizen, onde todas as informações necessárias ao andamento do grupo eram disponibilizadas, como: metas, resultados obtidos semanalmente e acumulado, projeções e várias outras. Isso possibilitou mais troca de informações entre os funcionários, de forma mais técnica e objetiva, uniformizando e melhorando a comunicação entre todos. Houve mais aproximação entre os operadores e suas lideranças, devido ao melhor entendimento de todas as partes das necessidades da empresa, melhorando a comunicação entre eles. A comunicação passou a existir, ao invés de somente cobrança por resultados. Os resultados deveriam ser obtidos por todos, os operadores passaram a dar sugestões aos líderes. Os depoimentos ilustram bem a situação: Houve uma maior aproximação das lideranças junto aos seus colaboradores, com melhora na comunicação entre eles (Gerente de RH, 2005). Como o programa permite que todos tenham acesso às informações, como metas, resultados, projeções, etc., é comum que os funcionários troquem as informações de forma técnica, melhorando e uniformizando a comunicação entre os colaboradores (Supervisor de Produção, 2005). Segundo Angeloni (2003), os processos de melhoria a partir de decisões tomadas por equipes heterogêneas compostas de mulheres, homens, jovens e idosos tendem a resultados de melhor qualidade. Pessoas com pontos de vista e experiências diferentes decodificam a situação de decisão de maneira diferente. Ouvir e compreender essas visões leva ao aprimoramento da tomada de decisão para o melhoramento contínuo.

104 104 O processo de melhoria contínua kaizen visa ao cumprimento das metas projetadas pela administração. Isso força naturalmente a quebra de barreiras devido à conscientização dos colaboradores em relação aos objetivos gerais. Pelo fato de haver colaboradores da área administrativa da empresa participando nos grupos, a comunicação passa a ser mais fluída, pois todos começam a se entender melhor Melhora-se muito o moral A sétima questão do (APÊNDICE A) propicia a análise deste item, mostrando que durante o processo de melhoria contínua kaizen, as pessoas começaram a se sentir parte do processo, pois suas opiniões e idéias estavam sendo ouvidas e aproveitadas. Isso melhorou a auto-estima do grupo. Os próprios colaboradores passaram a ser os multiplicadores no processo. O fato de os próprios colaboradores poderem coordenar os grupos e o respeito adquirido pelos membros cria equilíbrio para os participantes. O ambiente fica mais comunicativo e saudável. O pessoal chegou a repassar treinamentos ou a procurar formas de realmente ajudar seus companheiros. Os problemas passaram a ser compartilhados por todos e não por pessoas ou processos individualmente. Essa situação pode ser ilustrada com o comentário da gerente de RH: As pessoas começaram a se sentir parte do processo, que as suas opiniões e idéias eram ouvidas. Com isto melhorou a auto-estima do grupo (Gerente de RH, 2005).

105 105 Em uma empresa, as informações precisam ser compartilhadas, ser parte da memória coletiva, tornando-se base das percepções compartilhadas. A criação de um ambiente no qual as pessoas tenham a oportunidade de dispor de seus conhecimentos livremente é um passo para a empresa iniciar um grande processo de mudança. Cria-se, desta forma, espaço parao desenvolvimento do ser vital da organização (FIRSTENBERG; RUBINSTEIN, MOSHE, 2000). Para Garvin (2000), são os blocos de construção das organizações do conhecimento Os operários adquirem novas habilidades e conhecimento, desenvolvendo atitudes cooperativas As questões 8 e 9 (APÊNDICE A) contribuem para análise deste item, comprovado pela realização das tarefas dos planos de ação. Verificou-se preocupação com o resultado final - todos em busca do mesmo objetivo, sendo isto possível somente com a colaboração de todos. O sentimento comum era de que hoje eu vou ajudar porque amanhã posso ser eu a precisar de ajuda no meu setor (comentário de colaborador, 2004). A aquisição ou ampliação de habilidades foi conseqüência do processo, pois participaram pessoas de todos os níveis sociais e culturais no trabalho, todos trabalhavam buscando o mesmo resultado e todos aprenderam a manusear e compreender várias ferramentas da qualidade que em muitos casos nem imaginariam em conhecer. O treinamento operacional acabou sendo o ponto forte, foi dividida em duas etapas: uma teórica, com apostilas, e outra pratica, com a

106 106 formatação dos POPs e os padrões técnicos (PTE). O depoimento a seguir ilustra bem esse processo: Nós tivemos pessoas de todos os níveis sociais e culturais envolvidas neste trabalho, onde todos trabalhavam buscando o mesmo resultado e todos aprenderam a manusear muitas ferramentas da qualidade que com certeza nunca pensaram em conhecer (Supervisor do PCP, 2005). Nonaka e Takeuchi (1997) preconizaram que, para que se crie o conhecimento organizacional, é preciso que o conceito criado por um indivíduo ou grupo seja compartilhado por outros, que talvez não necessitem utilizar o conceito imediatamente O grupo sustenta a si próprio e resolve problemas que, em outros tempos, seriam deixados para a administração A análise do item é propiciada pela 10ª questão (APÊNDICE A). Após terem passado pelo processo de melhoria contínua kaizen, houve significativa melhora na resolução de problemas, principalmente devido às orientações, comprometimento e melhora na comunicação entre líderes e setores. Como há a criação do conhecimento e sua disponibilização a todos os participantes, o know how saber como e know why saber por que permanecem com os colaboradores, sendo sempre usado quando há necessidade (GARVIN, 2000). O próximo comentário sugere que a continuidade do processo possibilita a resolução de problemas: Acredito que a filosofia do kaizen deve ser reforçada a cada momento, a pessoa não perde as habilidades adquiridas, mas se não forem estimuladas elas podem ficar adormecidas (Supervisora do Trabalho, 2005).

107 As relações entre mão-de-obra e administração são muito melhoradas A 11 a questão (APÊNDICE A) mostra que as necessidades de discussão dos melhoramentos fizeram com que os colaboradores procurassem a administração, melhorando a comunicação entre os setores. Foi praticamente eliminada a barreira de comunicação, todos sabiam a princípio o que se estava buscando, portanto, as dificuldades de entendimento tenderam a diminuir. O depoimento do supervisor de produção corrobora esse achado: A empresa mudou a sua cara, fazendo com que os operadores de chão de fábrica buscassem e discutissem sempre junto à diretoria e gerência o implemento ou aprovação de um dos itens do plano de ação que havia sido elaborado por eles mesmo (Supervisor de Produção, 2005). Para melhorar a qualidade da comunicação, as pessoas tiveram que desenvolver as habilidades de se expressar e de ouvir. Angeloni (2003) propõe que geralmente as pessoas estão predispostas a defender seus pontos de vista, logo, enquanto uma está apresentando suas idéias, o outro já está pensando em sua argumentação para defender seu ponto de vista, interferindo na qualidade da comunicação. Uma relação comunicativa realmente eficaz ocorre quando as pessoas estão livres de autodefesas e buscando chegar a um acordo sobre determinada situação de decisão, ouvindo e respeitando outros pontos de vista. A visão compartilhada faz com que as pessoas contribuam de forma mais eficaz com seu conhecimento, quebrando barreiras e facilitando a troca de conhecimentos, vivências e experiências que em outros tempos nem admitiriam ser possível. As pessoas passam a contribuir para o benefício do todo e para a melhoria contínua do processo quando conseguem, no processo do diálogo,

108 108 colocar-se no lugar do outro e perceber, a partir dessa nova perspectiva, suas razões e interesses (PIAGET apud GUTIERREZ, 1999, p.41). Conforme ficaram constatadas nas questões, as vantagens das atividades de pequenos grupos multifuncionais, devido à sua diversidade de componentes, facilitam o desenvolvimento de novas idéias, pois o não conhecimento da área em si ajuda a expressar opiniões sem constrangimento em relação ao conhecimento mais profundo da área em questão (IMAI, 1994). De acordo com Firstenberg, Rubinstein e Moshe (2000), existem muitas maneiras de se ver uma situação e todas podem estar corretas. O QUADRO 4 mostra a comparação entre as ferramentas de melhoria contínua definidas por Garvin (2000), as melhorias protagonizadas após a implantação, definidas por Imai (1994), e de criação do conhecimento definido por Nonaka e Takeuchi (1997).

109 109 QUADRO 4 Síntese comparativa entre Garvin (2000), Imai (1994) e Nonaka e Takeuchi (1997) após a implantação da melhoria contínua Fase I Cognitiva: Assimilação de novas idéias pelos participantes dos grupos. II Comportamental: Internalização das novas idéias e mudança de comportamento. Fonte: elaborado pelo autor(2006) Após implantação dos grupos de melhoria contínua Melhoria do moral do grupo. Aquisição de habilidade e conhecimento gerando atitudes cooperativas. Iniciativa na resolução de problemas. Melhoria da relação entre mãode-obra e administração. Fortalecimento do trabalho em equipe. Melhoria da comunicação entre mão-de-obra e administração Os participantes compartilham e coordenam suas funções de maneira melhor. Criação do conhecimento Criação de ambiente de aprendizagem. Redundância e autonomia. Autonomia, flutuação e caos criativo. Compartilhamento de informações. Autonomia, compartilhamento do conhecimento explícito. Compartilhamento de informações. Redundância e compartilhamento de conhecimento tácito. 4.4 Análise dos resultados dos trabalhos em grupo Neste item são apresentados os resultados obtidos da aplicação do processo de melhoria contínua kaizen para os dois grupos de melhoria contínua kaizen, kaizen antimanchas e kaizen antiquebraduras. São avaliados os resultados que os grupos alcançaram no decorrer do período de acompanhamento do processo. De acordo com Garvin (2000), o processo de melhoria contínua não pode ser acompanhado de imediato ou não apresenta resultados visíveis

110 110 imediatamente após sua implantação. Diante deste fato, é necessário que se adote um referencial mais abrangente para o monitoramento do progresso. Um dos resultados obtidos foi a elaboração de normas e procedimentos a partir das ações que foram organizadas pelo grupo seguido de treinamento dos operadores para registro, tornando-se procedimento operacional padrão da área (POP) e implantado no processo. Ressalta-se que a etapa de elaboração de POP é fundamental para o registro do conhecimento da equipe: Os procedimentos operacionais listados a seguir foram desenvolvidos pelo grupo Kaizen antimanchas e transformados em POP no setor. Chegue dentro da seção e à sua máquina pelo menos cinco minutos antes de iniciar o seu turno de trabalho. Pratique sempre organização e limpeza de sua máquina e em volta dela. Mantenha-se sempre na postura de pé na frente ou na saída da máquina, preocupando-se em fazer o patrulhamento e revisão do tecido, em curtos períodos de tempos. Faça as anotações de sua produção na folha de produção. E nas ordens de beneficiamento 11 anote as anomalias de seu processo, juntamente com os dados do artigo. Nunca se esqueça de avisar ao seu encarregado (líder) das anomalias ocorridas no processo, assim como de colher sua assinatura na ordem de beneficiamento e sua autorização para continuar o processo. 11 Ordem de beneficiamento ou ordem de serviço é uma autorização para processar os artigos.

111 111 Só pare sua máquina com a guia ou ponteira 12, para evitar a queima ou a mancha pela parada. Também, quando houver parada por manutenção corretiva na máquina. Retirar amostra do tecido manchado de graxa ou óleo no primeiro processo em que o tecido passar, caso este esteja manchado. O objetivo é analisar a mancha e averiguar sua origem. Colocar sempre um plástico no chão, evitando que o tecido suje ao fazer passamento do tecido no castelo 13 de entrada e foulard 14 das ramas. Não colocar peças de manutenção em cima da mesa da máquina de costura, pois pode conter graxas/ óleos que sujarão o tecido; Costure sempre em linha reta. E nunca deixe de verificar se as extremidades dos tecidos estão bem costuradas, evitando que se rasguem na máquina provocando quebraduras e manchas. A TAB. 1 mostra os resultados do grupo Kaizen antimanchas, relativos ao trabalho em equipe proporcionado por ações tomadas pelo grupo para alcançar a meta estipulada pelo mesmo em 2,70%, ou seja, o equivalente a aproximadamente metros/ mês de tecidos com manchas de diversos tipos. É possível notar a evolução positiva, abaixo da meta estipulada pelo grupo, no índice de segunda qualidade 15 para o ano de 2004, com o atendimento das metas. Para o ano de 2005, houve crescimento do defeito, provavelmente 12 Ponteira: pedaço de tecido resistente, geralmente de poliéster, que serve para iniciar o processo. 13 Castelo: é a parte superior, com vários cilindros na entrada das máquinas têxteis. 14 Foulard: é uma prensa com dois cilindros de borracha, utilizado para retirar o excesso de líquido. 15 Índice de segunda qualidade percentual de material produzido fora de especificação em relação à produção total no processo.

112 112 devido à situação de descontinuidade dos grupos de melhoria contínua. A FIG. 3 mostra um gráfico com a visão da evolução da segunda qualidade dos anos de 2003 a 2005, relativa à meta estabelecida pelo grupo Kaizen antimanchas. É possível observar no GRAF. 1 que durante o período de maio de 2003 a junho de 2005, vigência do processo de melhoria contínua kaizen antimanchas, o resultado de qualidade manteve-se ou abaixo ou muito próximo da meta estipulada pelo grupo - o que não ocorre fora desse período, quando o nível de segunda qualidade tende a subir além da meta estipulada.

113 113 GRÁFICO 1 - Segunda qualidade relativa a todas as manchas da produção. Fonte: Têxtil, gerente, As ações foram definidas pelo grupo kaizen antiquebraduras para registro do conhecimento segundo normas e procedimentos do setor, sendo efetuado em seguida treinamento dos operadores, tornando-se procedimento operacional padrão da área, implantada no processo: Informar, anotando nas ordens de beneficiamento e levando ao conhecimento do setor de PCP, a quantidade em metros de tecido com quebraduras e as máquinas que provavelmente provocaram tal vinco. Colocar um cilindro rosca 16 dentro da caixa de vaporização 17 para abrir os tecidos (esse cilindro só existe na saída da máquina de alvejar tecido). Disponibilizar um operador auxiliar para as máquinas mercerizadeira e de alvejamento contínuo. 16 Cilindro rosca : é uma espécie de cilindro que tem roscas sem-fim, em forma de espiral saindo do meio do cilindro para as extremidades. 17 Caixa de vaporização: é o local da máquina de alvejar tecidos onde ocorrem as reações químicas.

114 114 Redesenhar, modificando o formado da peça tirador de ourela 18, principalmente para o processo dos artigos com lycra, evitando que saia, que se solte do tecido dentro da máquina. Conscientizar os operadores da inspeção e limpeza dos roletes das máquinas a cada troca de rolo de tecido processado. Orientar e cobrar a atenção dos operadores e também da liderança nos processos. Colocar avisos nas máquinas de costura, chamando a atenção para efetuarem costura perfeita, sem pontos quebrados ou com curvas. Colocar quadros de avisos na produção informando, dando feedback aos operadores. Conscientizar e cobrar o cumprimento do plano de manutenção preventiva e corretiva. Conscientizar os operadores e lideranças de que máquina sem condições de rodar, ou seja, com o funcionamento precário, deve ficar parada. A máquina deve ser entregue para a manutenção corretiva. Não tentar o funcionamento à base de gambiarras ou jeitinho, pois as conseqüências podem ser danosas aos tecidos. A TAB. 2 mostra os resultados do grupo kaizen antiquebraduras, relativos aos trabalhos em equipe e proporcionados pelas ações desenvolvidas pelo grupo para alcançar a meta estipulada por eles em 2,0%, ou seja, o equivalente a metros/ mês de tecidos com víncos de diversos tipos. 18 Tirador de ourela: peça de ferro ou celeron (resina e madeira prensada) utilizada para desdobrar as extremidades dos tecidos dentro das máquinas em movimento.

115 115 É possível notar a evolução, abaixo da meta estipulada pelo grupo, no índice de segunda qualidade dos tecidos com quebraduras no ano de 2004, com atendimento das metas. Para o ano de 2005, foi constatado crescimento do defeito provavelmente devido à interrupção do processo de melhoria contínua. O GRAF. 1 permite a visibilização da evolução da segunda qualidade dos anos de 2003 a 2005 em relação à meta proposta pelo grupo. Já o GRAF. 2 mostra que durante o período de maio de 2003 a junho de 2005, vigência do processo de melhoria contínua kaizen antiquebraduras, o resultado de qualidade manteve-se ou abaixo ou muito próximo da meta estipulada pelo grupo, o que não acontece fora desse período, quando o nível de segunda qualidade tende a subir além da meta estipulada.

116 116 GRÁFICO 2 - Segunda qualidade relativa a todas as quebraduras da produção. Fonte: Têxtil, gerente, Em ambos os casos, os resultados atingidos durante a aplicação do processo de melhoria contínua kaizen apresentaram melhora substancial no quesito qualidade do processo. Essa melhora de qualidade foi obtida pela participação das pessoas nos grupos. Suas idéias foram postas em prática e os resultados vieram em conseqüência dessa participação. Como não foi possível a participação de todos os envolvidos, as ações propostas, depois de comprovada sua eficácia, foram transformadas em procedimentos operacionais, registradas e transmitidas através de treinamento aos colaboradores que faziam parte do processo estudado pelos colegas que participaram do grupo de melhoria. No caso do grupo de quebraduras, um dos operadores prontificou-se em fazer acompanhar 100% dos tecidos que entravam no processo, com o objetivo de verificar se eles já vinham do processo anterior com vincos ou dobraduras que pudessem provocar vincos no final do processo de acabamento. Em função desse acompanhamento, foi passado para o setor de tecelagem um mapa de todas as peças processadas em um determinado período, com os