FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS. MBA em Gerenciamento de Projetos

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1 FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS MBA em Gerenciamento de Projetos TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO O GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO NA VISÃO DE UM COORDENADOR DE PROJETOS Carlos P. Galassi SALVADOR 2011

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3 Carlos P. Galassi O Gerenciamento da Comunicação na visão de um Coordenador de Projetos Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerencia de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getúlio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerência de Projetos. Salvador Novembro 2011

4 FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERÊNCIAMENTO DE PROJETOS O Trabalho de Conclusão de Curso O GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO NA VISÃO DE UM COORDENADOR DE PROJETOS elaborado por Carlos Pacioni Galassi, e aprovado pela Coordenação Acadêmica do Curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pósgraduação, nível de especialização do Programa FGV Management. Rio de Janeiro, / / André Valle Coordenador Acadêmico Executivo

5 TERMO DE COMPROMISSO O aluno Carlos Pacioni Galassi, abaixo assinado, do Curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma GP14 do Programa FGV Management, realizado nas dependências do ICEF, no período de Novembro de 2009 a Novembro de 2011, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado O Gerenciamento da Comunicação na visão de um Coordenador de Projetos, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva. Salvador, 30 de Novembro de 2011 Carlos Pacioni Galassi

6 Dedicatória Para minha esposa Adriana, que me acompanha no meu projeto mais importante.

7 AGRADECIMENTOS Agradeço aos professores e colegas da GP14 do MBA em Gerenciamento de Projetos da Fundação Getúlio Vargas pela troca de experiências e aprendizado necessários para a realização do curso e deste trabalho, com agradecimento especial ao caro colega e líder de turma André Coelho e aos professores Rodrigo Navarro, Fred Port e André Valle pelas melhores aulas que tive o privilégio de assistir e pela troca de experiência que se estendeu fora da sala de aula.

8 É impossível para um homem aprender aquilo que ele acha que já sabe. (Epíteto)

9 RESUMO A etapa de projeto possui papel fundamental para o sucesso dos empreendimentos imobiliários da construção civil em termos de prazo de execução e ganhos financeiros, e sua gestão, desempenhada pela Coordenação de Projetos, vem ganhando cada vez mais espaço nas empresas do setor, assim como o uso de metodologias de gerenciamento de projetos também é crescente nesta área: em 2009 eram 35% contra 45% das empresas pesquisadas em 2010 (PMSURVEY 2009 e 2010). Falhas no gerenciamento do grande fluxo atual de informações das novas interfaces do desenvolvimento dos empreendimentos imobiliários, que ocorrem entre a concepção do produto e a etapa de projeto, durante o desenvolvimento dos projetos e entre a passagem dos projetos para a construção, têm sido apontadas pelas empresas construtoras como razão para grande parte das suas perdas atuais. Este trabalho visa fundamentalmente demonstrar, sob o ponto de vista de um Coordenador de Projetos, como os conceitos, processos e ferramentas do Gerenciamento da Comunicação de projetos contidas no Guia PMBOK Quarta Edição, podem ser aplicados de forma prática na Coordenação de Projetos de um empreendimento imobiliário. Palavras chave: Comunicação; Construção Civil; Coordenação de Projetos; PMBOK; Projetos.

10 ABSTRACT The design stage has a primary role in the success of real estate construction, considering terms of execution time and financial gain, and its management, performed by the Project Coordination, is gaining more space inside the companies acting in this business area, as well as the use of project management methodologies is also growing: in 2009 were 35% versus 45% of companies surveyed in 2010 (PMSURVEY 2009, 2010). Failures during the management of the large flow of information, due by the new interfaces of real estate development, which can occur between the product conception stage and the design stage, during the development of the projects and also during the passage of the projects to the construction crew, have been identified by the major construction businesses as a reason for much of their actual losses. This paper is mainly aimed at demonstrating, from the point of view of a Project Coordinator, how the concepts, processes and management tools of Communication Management contained in the PMBOK Guide, can be applied in practice by Project Coordination of real estate. Keywords: Communication; Construction; Project Coordination; PMBOK; Project.

11 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Contextualização Objetivo Delimitação do Estudo Relevância FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A Coordenação de Projetos na Construção Civil O Coordenador de Projetos A equipe de Projetos A comunicação na Coordenação de Projetos A Gerência da Comunicação segundo o Guia PMBOK VISÃO DE GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO NA COORDENAÇÃO DE PROJETOS Principais partes interessadas Principais eventos Formas e Canais de Comunicação Considerações sobre o Plano de Gerenciamento das Comunicações CONCLUSÕES REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 45

12 LISTA DE FIGURAS Figura 01 Ciclo de vida simplificado de um empreendimento imobiliário 13 Figura 02 Aspectos da Coordenação de Projetos 20 Figura 03 Organograma típico de empresa Incorporadora e Construtora 23 Figura 04 Equipe multidisciplinar de projeto 28 Figura 05 Visão geral do gerenciamento das comunicações do projeto 33

13 LISTA DE TABELAS Tabela 01 Etapas do ciclo de vida de um empreendimento imobiliário 14 Tabela 02 Objetivos da Coordenação de Projetos 19 Tabela 03 Principais atividades da Coordenação de Projetos 20 Tabela 04 Competências do Coordenador de Projetos 25 Tabela 05 Habilidades do Gerente de Projetos segundo Kerzner e Shtub 26 Tabela 06 - Grupos de processos de gerenciamento da comunicação 32 Tabela 07 - Matriz de análise das principais partes interessadas 36 Tabela 08 Principais eventos no desenvolvimento de projetos executivos de um empreendimento imobiliário 37 Tabela 09 Modelo de Matriz de Comunicação 40 Tabela 10 Exemplo de histórico de desenvolvimento de projeto 41

14 LISTA DE ABREVIATURAS AGESC - Associação de dos Gestores e Coordenadores de Projeto (AGESC) AsBEA Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura ABECE Associação Brasileira de Engenharia e Consultoria Estrutural ABRASIP Associação Brasileira de Engenharia de Sistemas Prediais ABRAVA Associação Brasileira de Refrigeração, Ar Condicionado, Ventilação e Aquecimento. PMI Project Management Institute Guia PMBOK - Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos Secovi-SP Sindicato das Empresas de Compra e Venda de Imóveis do Estado de São Paulo SindInstalação Sindicato da Industria de Instalação do Estado de São Paulo SindusCon-SP Sindicato da Industria da Construção no Estado de São Paulo

15 13 1. INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização A Indústria da Construção Civil Brasileira voltada para os empreendimentos imobiliários amargou um longo período de acentuada dificuldade, passando por diversas crises econômicas e de mercado que a manteve adormecida. Nos últimos anos, graças à estabilidade e ao crescimento econômico do país, que tem trazido consigo entre outros benefícios o aumento de renda da população e maior oferta de crédito, esta realidade vem mudando, trazendo para este setor um grande aquecimento. Este aquecimento trouxe também a necessidade de reestruturação competitiva nas empresas construtoras e incorporadoras, que na busca de reduzir custos e adequar a realidade dos produtos ofertados às novas condições de mercado, tem revisto os seus processos de produção de empreendimentos imobiliários no sentido de reduzir custos e atender prazos menores com qualidade cada vez maior. Apesar de ser difícil estabelecer um consenso no mercado da construção civil a respeito do ciclo de vida de um empreendimento imobiliário, em parte por conta das diferentes naturezas dos empreendimentos (comercial, residencial, industrial, etc.), dos diversos segmentos de mercado (popular, médio e alto padrão), e das diferentes estruturas organizacionais e de negócio das empresas (incorporadora, construtora, incorporadora e construtora), podemos considerar basicamente 03 etapas básicas, como demonstra a Figura 01: CICLO DE VIDA DE UM EMPREENDIMENTO IMOBILIÁRIO CONCEPÇÃO PROJETO CONSTRUÇÃO VIABILIDADE E PLANEJAMENTO DEFINIÇÃO DO PRODUTO PROJETO PRELIMINAR PROJETO LEGAL PROJETO EXECUTIVO EXECUÇÃO DE OBRA USO E OCUPAÇÃO Figura 01 Ciclo de vida simplificado de um empreendimento imobiliário (concepção própria) Cada etapa possui um objetivo e produtos específicos, sendo que estas são consideradas sequenciais e interdependentes. A Tabela 01 descreve sinteticamente cada uma delas.

16 14 CONCEPÇÃO PROJETO CONSTRUÇÃO Identificação das oportunidades de negócios, da viabilidade do empreendimento, seu planejamento (de público alvo, vendas e marketing) e definição e concepção de produto, alinhado às diretrizes estratégicas e técnicas da empresa; Desenvolvimento e detalhamento do produto que fornece os elementos necessários para obtenção das licenças e permissões necessárias para a construção e posterior uso e ocupação da edificação; Planejamento e execução da construção do empreendimento, que quando da sua conclusão ocorre a ocupação e uso pelos usuários finais; Tabela 01 Etapas do ciclo de vida de um empreendimento imobiliário (concepção própria) Nesta revisão de processos, algumas empresas têm dado mais importância à etapa de projeto das edificações, dadas as possibilidades e potencialidades dos projetos de fornecer subsídios quanto aos procedimentos, controles, sequencias e detalhes para execução da obra e de suas partes, possibilitando uma execução mais racionalizada e eficiente, eliminando incertezas e reduzindo custos. É nesta fase onde se encontram as maiores oportunidades de intervenção e agregação de valor ao empreendimento (MELHADO, 2005). O conceito de projeto na construção civil possui basicamente duas dimensões: enquanto produto, na forma de documentos contendo discriminações técnicas e geométricas, confundindo-se com o produto final do empreendimento; e enquanto processo, visando atender necessidades e exigências requeridas, e buscando, portanto, soluções para os problemas de construção do produto final (OLIVEIRA, 2004). Portanto, o projeto deve ser entendido como uma atividade ou serviço integrante do processo de construção responsável pelo desenvolvimento, organização, registro e transmissão das características físicas e tecnológicas específicas para uma obra, a serem considerados na fase de execução (OLIVEIRA, 2004). Até pouco tempo atrás, a etapa de projeto de uma edificação era composta por um projeto de arquitetura que estava associado a projetos complementares (instalações prediais de água, esgoto, elétrica, telefonia, elevadores e etc.), vistos como projetos isolados que eram muitas vezes desenvolvidos de forma fragmentada, independente e desintegrada, focados unicamente

17 15 na dimensão de projeto enquanto produto, não considerando a dimensão de processo do projeto e como ferramenta de auxílio nas atividades de construção do empreendimento. Com o aumento da complexidade dos empreendimentos imobiliários e a introdução de inovações tecnológicas em materiais, equipamentos, métodos e sistemas construtivos, surgiram um grande número de especialidades de projetos (disciplinas) e consequente aumento do número de projetistas (intervenientes) necessários ao desenvolvimento dos projetos, tornando esta etapa multidisciplinar e interdisciplinar. De maneira a atender esta nova complexidade e dimensão de projeto enquanto processo, e dada à necessidade de integração, não apenas entre os novos envolvidos na etapa de projeto, mas também do projeto em todo o ciclo de vida do empreendimento, percebeu-se a necessidade de uma efetiva gestão desta etapa de desenvolvimento dos projetos. É neste contexto que surge e começa ganhar importância no mercado da construção civil a Coordenação de Projetos, que entendida como atividade de suporte ao desenvolvimento dos projetos de um empreendimento imobiliário (MELHADO, 2005), tem suas atividades voltadas à consolidação dos requisitos de produto, definidos pelos empreendedores, a partir do desenvolvimento integrado das diversas especialidades de projetos, e ainda à passagem destes para a equipe responsável pela etapa de construção do empreendimento imobiliário, sendo, portanto, a responsável pela gestão da etapa de projeto. Como já pode ser percebido e será demonstrado no decorrer deste trabalho, apesar das terminologias especificas utilizadas nos diversos mercados de trabalho, a Coordenação de Projetos da construção civil exerce aproximadamente a mesma função e atividades que a Gerencia de Projetos sob a ótica e conceitos estabelecidos pelo Project Management Institute (PMI) e consolidadas no Guia PMBOK. Não apenas as mesmas funções e atividades são compartilhadas, mas também as mesmas dificuldades. O estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos realizado em 2010 aponta que as falhas de comunicação estão em terceiro lugar com 40,1% (PMSURVEY 2010) na lista de problemas que ocorrem com mais frequência durante os projetos. Falhas no gerenciamento do grande fluxo atual de informações das novas interfaces do desenvolvimento dos empreendimentos imobiliários, que ocorrem entre a concepção do produto e a etapa de projeto, durante o desenvolvimento dos projetos e entre a passagem dos

18 16 projetos para a construção, têm sido apontadas pelas empresas construtoras como razão para grande parte das suas perdas atuais. Como principais consequências destas falhas temos o desenvolvimento de soluções técnicas desvinculadas dos requisitos do empreendimento, baixa qualidade técnica dos projetos, falta de integração e compatibilidade entre as diversas disciplinas de projeto e também destes com a cultura construtiva das empresas. Projetistas sofrem com a grande quantidade de retrabalhos e os canteiros de obra sofrem com redução da eficiência do processo construtivo, que em ambos os casos, trazem consequências nos prazos de execução e aumento geral dos custos de construção dos empreendimentos. 1.2 Objetivo O objetivo central deste trabalho é apresentar uma visão de como as melhores práticas de Gerenciamento da Comunicação descritas no Guia PMBOK Quarta Edição podem ser aproveitadas no desenvolvimento das atividades de um Coordenador de Projetos de Empreendimentos Imobiliários da Indústria da Construção Civil durante a etapa de desenvolvimento dos projetos de um empreendimento imobiliário, contribuindo assim para o seu sucesso. Para tanto, foi necessário que alguns objetivos parciais e complementares fossem contemplados na estruturação do trabalho. Inicialmente, na contextualização, é feita a caracterização da etapa de projeto e sua importância no desenvolvimento de um empreendimento imobiliário, demonstrando de forma sucinta o papel e importância da Coordenação de Projetos nesta etapa. No momento seguinte, enquanto é caracterizada a Coordenação de Projetos, é traçada também a sua semelhança com a Gerência de Projetos sob a ótica e conceitos estabelecidos pelo PMI e consolidadas no Guia PMBOK, focando no papel importante da gestão da comunicação durante o desenvolvimento das atividades da etapa de projetos. Após apresentado um ponto de vista, ou uma visão do Gerenciamento da Comunicação, são feitas as considerações finais, sendo sugeridos outros temas de estudo da Gerencia de Projetos voltados para a construção civil. 1.3 Delimitação do Estudo O trabalho não apresenta estudo de casos e nem foi estruturada uma coleta de dados empíricos, mas dialoga com a experiência prática do autor na Coordenação de Projetos de empreendimentos imobiliários em empresas construtoras de grande porte e com a revisão da

19 17 bibliografia nacional durante estudos relacionados ao Gerenciamento de Projetos e à temática da Coordenação de Projetos, sendo que para esta última área, atualmente é composta por diversos artigos técnicos, alguns livros publicados e por grande número de dissertações e teses apresentadas às diversas instituições de ensino, sendo possível perceber em muitas destas peças não só a influência e alusão, mas também em algumas o estudo e aplicação de conceitos de Gerenciamento de Projetos definidos no Guia PMBOK. Além da abordagem genérica sobre a Coordenação de Projetos em relação a suas atividades e atribuições, é feita uma correlação sintética entre esta e a Gerencia de Projetos, evidenciando a similaridade entre as duas áreas, onde procura-se destacar como as ferramentas e melhores práticas da Gerencia de Comunicação definidos no Guia PMBOK podem ser utilizadas no desenvolvimento das atividades de um Coordenador de Projetos da construção civil. Considera-se ainda para o desenvolvimento deste trabalho que o Coordenador faça parte do quadro de empresa incorporadora e construtora, atuando na fase de desenvolvimento dos projetos executivos de um empreendimento imobiliário e da entrega destes para a equipe de construção, delimitadas como fases C, D e E do Manual de Escopo de Coordenação de Projetos pela Associação dos Gestores e Coordenadores de Projeto (AGEC), especificadas ao longo deste trabalho. 1.4 Relevância A etapa de Projeto possui papel fundamental para o sucesso dos empreendimentos imobiliários da construção civil em termos de prazo de execução e ganhos financeiros, e sua gestão, desempenhada pela Coordenação de Projetos, vem ganhando cada vez mais espaço nas empresas do setor, assim como o uso de metodologias de gerenciamento de projetos também é crescente nesta área: em 2009 eram 35% contra 45% das empresas pesquisadas em 2010 (PMSURVEY 2009 e 2010). Fomentar o estudo da Gerencia de Projetos com foco na construção civil contribui não apenas para o aumento do uso de metodologias no setor, mas também para a profissionalização e melhor desempenho dos profissionais atuantes nesta área. A ênfase dada às melhores práticas da Gerencia da Comunicação levam em consideração que coordenar o fluxo de informações entre os intervenientes para o desenvolvimento de todas as fases do projeto, definindo e distribuindo as informações pertinentes para cada projeto, além de ser fator crítico para o sucesso de um projeto (MENDES et al, 2009), é apontada como umas das principais atividades do Coordenador de Projetos. Ao mesmo tempo, as falhas atribuídas ao desempenho desta função, que geram erros de comunicação e consequente falta de informações adequadas e no momento certo, são apontadas como as principais causas

20 18 geradoras de perdas no setor em virtude de retrabalhos, gerando não apenas comprometimento dos prazos mas também grande desgaste entre os profissionais envolvidos no ciclo de vida de um empreendimento imobiliário.

21 19 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 A Coordenação de Projetos na Construção Civil Como já mencionado, a Coordenação de Projetos é uma atividade de suporte ao desenvolvimento dos projetos de um empreendimento imobiliário, sendo voltada à consolidação dos requisitos de produto definidos pelos empreendedores a partir do desenvolvimento integrado das diversas especialidades de projetos e da passagem destes para a equipe responsável pela etapa de edificação do empreendimento imobiliário, sendo a responsável pela gestão da etapa de projetos. Vale destacar que o termo projeto nesta etapa de desenvolvimento do trabalho refere-se à dimensão enquanto produto da construção civil na forma de documentos contendo discriminações técnicas e geométricas das diversas especialidades necessárias para a edificação do empreendimento. Da análise da bibliografia disponível, podemos estabelecer que os principais objetivos da Coordenação de Projetos são: OBJETIVOS DA COORDENAÇÃO DE PROJETOS Garantir definição clara e precisa dos objetivos, escopos e parâmetros a serem seguidos na elaboração dos projetos, de forma a atender à necessidades dos clientes do empreendimento; Garantir a obtenção de projetos completos e coerentes entre as diversas especialidades; Identificar e contratar os projetistas, especialistas e demais recursos necessários ao desenvolvimento dos projetos; Coordenar e gerenciar o desenvolvimento do projeto, distribuindo tarefas e estabelecendo prazos; Fomentar a comunicação e disciplinar o fluxo de informação entre os participantes e demais envolvidos no desenvolvimento dos projetos e do próprio empreendimento; Controlar e garantir a qualidade técnica dos projetos; Integrar as soluções dos projetos com o processo produtivo da empresa; Tabela 02 Objetivos da Coordenação de Projetos (concepção própria) Desta forma, podemos considerar que a Coordenação de Projetos possui dois aspectos distintos, mas interligados, como exemplificado na Figura 02: o da gestão da coordenação, relacionada à iniciação, planejamento, execução e controle da etapa de projeto; e o da

22 20 coordenação técnica, relacionada com a integração técnica entre as diversas especialidades de projeto, com a compatibilização entre projetos e a integração entre os projetos e os sistemas de produção das obras. COORDENAÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DA COORDENAÇÃO COORDENAÇÃO TÉCNICA PLANEJAMENTO INTEGRAÇÃO ENTRE PROJETOS EXECUÇÃO COMPATIBILIZAÇÃO ENTRE PROJETOS CONTROLE INTEGRAÇÃO PROJETOS E OBRA Figura 02 Aspectos da Coordenação de Projetos (concepção própria) Considerando a necessidade de caracterização destes dois aspectos distintos, a Tabela 03 resume as atividades inerentes a cada um: GESTÃO DA COORDENAÇÃO Documentação das características de uso do produto e especificações técnicas de desempenho definidas para o empreendimento (briefing); Identificação de todas as atividades necessárias ao desenvolvimento dos projetos; Planejamento e controle das atividades no tempo; Identificação das capacitações/especialidades necessárias COORDENAÇÃO TÉCNICA Estabelecimento de diretrizes e parâmetros técnicos do empreendimento a partir das características do produto, do processo de produção e das estratégias da empresa; Padronização de documentos técnicos escritos (memoriais) e gráficos (plantas); Identificação e caracterização das interfaces a serem solucionadas; Análise das soluções técnicas e do grau de solução global atingida;

23 21 para atendimento ao briefing do empreendimento; Definição de escopos dos projetos, segundo cada especialidade; Planejamento dos recursos para o desenvolvimento dos projetos e da coordenação; Contratação de projetistas e consultores; Planejamento e controle dos custos do desenvolvimento dos projetos; Planejamento das etapas e prazos de desenvolvimento, no todo e por especialidades; Estabelecimento e controle de cronogramas; Aprovação e validação das etapas intermediárias e de seus projetos pelos empreendedores e construtores; Planejamento e gerenciamento do fluxo de informações; Planejamento e garantia a qualidade das soluções técnicas adotadas; Decisão sobre as necessidades de integração das soluções entre projetos e entre projetos e processos de produção; Compatibilização dos projetos das diferentes especialidades; Controle e registro das mudanças de projetos; Validação da qualidade dos projetos quanto ao conteúdo técnico e explicitação gráfica; Validar a entrega das etapas intermediárias e de seus projetos conforme critérios e escopo estabelecidos; Coordenação e sistematização do fluxo de informações entre os agentes intervenientes para o desenvolvimento dos projetos; Tabela 03 Principais atividades da Coordenação de Projetos Percebemos que a Coordenação de Projetos possui diversas atividades que se assemelham ou podem ser consideradas as mesmas atividades desenvolvidas pela Gerencia de Projetos, resguardadas as demandas específicas da construção civil e, assim como ocorre com a Gerencia de Projetos, possui limites de atuação dentro da estrutura organizacional de cada empresa. Por não existir atualmente na bibliografia estudada um modelo de processos para a Coordenação de Projetos na mesma linha do modelo para o Gerenciamento de Projetos apresentado pelo PMBOK, e também por conta do uso de termos específicos de cada área de atuação este paralelo fica prejudicado. Contribui ainda o fato de que as atividades da Coordenação de projetos estão descritas de forma genérica, enquanto o mapa do PMBOK estas são bem detalhadas.

24 22 Como exemplo, podemos fazer uma comparação das atividades das duas áreas quanto ao Gerenciamento de Aquisições. É de entendimento dos Coordenadores de Projeto que a atividade de contratação de projetistas e consultores inclui: a emissão de cartas convites para diversos especialistas da mesma área para tomadas de preços dos serviços com base em escopos definidos; comparativo das propostas em critérios de avaliação pré-estabelecidos; formalização do contrato; medições e liberação de pagamentos por etapas de contrato; e encerramento do contrato. Comparando outra área, apesar de não ser normalmente feita alusão ao gerenciamento de riscos nas atividades da Coordenação de Projetos, alguns autores, como MANSO (2006), já defendem o estudo e tratamento dos riscos no desenvolvimento dos projetos conforme conceitos estabelecidos no PMBOK, já sendo classificados e tipificados alguns dos riscos que podem afetar o desenvolvimento dos projetos em três categorias, chamados de riscos técnicos (exemplo: mudanças na tecnologia), riscos de gerenciamento (exemplo: alocação precária de tempo e recursos) e riscos externos (exemplo: mudanças de mercado, legais ou de regulamentações). Recentemente a Associação de dos Gestores e Coordenadores de Projeto (AGESC), em parceria com outras associações como AsBEA, Abece, Abrasip, SindInstalações, SidusCon- SP e Secovi-SP, publicou o Manual de escopo de coordenação de projetos (AGESC, 2006), que trouxe um novo parâmetro setorial para a atividade de Coordenação de Projeto, descrevendo detalhadamente suas atividades. Segundo este manual, a Coordenação de Projetos envolve seis etapas ao longo do ciclo de vida do empreendimento, transcritas a seguir: Fase A Concepção do Produto: apoiar o empreendedor nas atividades relativas ao levantamento e definição do conjunto de dados e de informações que objetivam conceituar e caracterizar perfeitamente o partido do produto imobiliário e as restrições que o regem, e definir as características demandadas para os profissionais de projeto a contratar; Fase B Definição do produto: coordenar as atividades necessárias à consolidação do partido do produto imobiliário e dos demais elementos do empreendimento, definindo todas as informações necessárias à verificação de sua viabilidade técnica, física e econômico-financeira, assim como a elaboração dos projetos legais; Fase C Identificação e solução de interfaces: coordenar a conceituação e caracterização claras de todos os elementos do projeto do empreendimento, com as definições de projeto necessárias a todos os agentes nele envolvidos, resultando em um projeto com soluções para as interferências

25 23 entre sistemas e todas as interfaces resolvidas, de modo a subsidiar a análise de métodos construtivos e a estimativa de custos e prazos de execução; Fase D Detalhamento das especialidades: coordenar o desenvolvimento do detalhamento de todos os elementos do projeto do empreendimento, de modo a gerar um conjunto de documentos suficientes para a perfeita caracterização das obras e serviços a serem executados, possibilitando a avaliação dos custos, métodos construtivos e prazos de execução; Fase E Pós-entrega do projeto: garantir a plena compreensão e utilização das informações de projeto e a sua correta aplicação, e avaliar o desempenho do projeto em execução; Fase F Pós-entrega da obra: coordenar o processo de avaliação e retroalimentação do processo de projeto, envolvendo os diversos agentes do empreendimento e gerando ações para melhoria em todos os níveis e atividades envolvidos. (AGESC, 2006, p.9) Apesar do Manual recomendar a participação da Coordenação de Projetos em todo o ciclo de vida do empreendimento, muitas construtoras de grande porte, dada a sua estrutura organizacional, separa estas fases em departamentos funcionais distintos, responsáveis por fases específicas do ciclo de vida de um empreendimento imobiliário. A Figura 03 exemplifica um modelo de estrutura funcional típica de uma empresa incorporadora e construtora de grande porte. Figura 03 Organograma típico de empresa Incorporadora e Construtora (concepção própria) As fases A e B, usualmente fazem parte do escopo do departamento comumente chamado de Produto, componente da Diretoria de Incorporação. As fases C, D e E, delimitadas neste trabalho, são de responsabilidade do departamento de Projetos, comumente atrelado à Diretoria Técnica da empresa.

26 24 A experiência prática em algumas empresas de grande porte mostra que infelizmente estas ainda não atingiram grau de maturidade suficiente para o desenvolvimento padronizado e eficaz da Fase F, apesar de todas apresentarem em seu quadro funcional o departamento de Assistência Técnica e Garantias, ligada geralmente à Diretoria de Construção. Apesar das atividades deste departamento estarem voltadas para o período de uso e ocupação da edificação pelo cliente final, solucionando em grande parte problemas de vícios de construção e inconformidades de qualidade, não existe ainda um procedimento formal de avaliação e retroalimentação para os outros departamentos. 2.2 O Coordenador de Projetos A depender do porte da empresa, a Coordenação de Projetos pode ser feita com base no modelo tradicional, onde é exercida pelo arquiteto autor do projeto inicial do empreendimento imobiliário, uma vez que esta disciplina é tida como a definidora das diretrizes a serem seguidas pelos demais projetos. Como este não faz parte do quadro da empresa, a Coordenação é executada externamente. Ainda sob esta filosofia de Coordenação Externa, algumas empresas do setor recorrem à contratação de empresas ou profissionais especializados para exercer esta função no desenvolvimento de alguns empreendimentos. Em empresas de grande porte é comum a presença de um Coordenador Interno, funcionário contratado para tanto e integrante do departamento de Projetos, como mostrado na Figura 03. Este Coordenador de Projetos é o principal agente na gestão do processo de projeto e tem como principais atribuições realizar e fomentar ações de integração entre projetistas, coordenar e controlar os projetos e as trocas de informações, de forma a garantir que o processo de projeto ocorra da forma planejada e cumpra os prazos e objetivos estabelecidos para o empreendimento imobiliário. Rodrigues, citado por Melhado (2003), afirma que o coordenador de projetos é o profissional responsável por realizar e fomentar ações de coordenação, controle e troca de informações entre projetistas, para que os projetos sejam elaborados de forma organizada, nos prazos especificados e com o cumprimento dos objetivos definidos para cada um dos mesmos. As responsabilidades típicas do Coordenador de Projetos envolvem iniciar o processo de projeto, com base nas informações e premissas estabelecidas para o produto, planejar o processo de projeto do empreendimento imobiliário, gerenciar a equipe de projeto, garantir a compatibilidade entre as soluções das várias disciplinas de projeto, controlar o fluxo de

27 25 informações entre projetistas e, ao final da etapa de projeto, encaminhar os projetos à equipe de execução, garantindo o entendimento dos projetos. Considera-se importante que Coordenador possua habilidades ligadas ás áreas administrativas e de gestão e liderança, para poder gerenciar as equipes multidisciplinares de projetos, e ainda as relacionadas à capacidade de planejamento e controle do andamento do processo de projeto. Além disso, é fundamental que o Coordenador tenha amplo conhecimento relativo às diversas especialidades de projeto e é de extrema utilidade que conheça técnicas construtivas e possua experiência quanto à execução de obras (AGESC, 2006). A Tabela 04 relaciona 13 competências e conhecimentos do Coordenador de Projetos, descritas por Melhado (MELHADO et al,2005): COMPETÊNCIAS E CONHECIMENTOS DO COORDENADOR DE PROJETOS Facilidade de lidar com problemas complexos e multidisciplinares; Capacidade de seleção e formação de equipe segundo as capacitações/especialidades demandadas pela natureza do empreendimento a ser projetado; Capacidade de identificação das atividades necessárias ao desenvolvimento do projeto; Conhecimentos de planejamento e programação de processos para distribuição das atividades no tempo; Capacidade de gestão dos custos e programação dos recursos para o projeto; Capacidade de previsão e controle dos prazos; Capacidade de tomada de decisões de caráter gerencial, como a aprovação de produtos intermediários e a liberação para inicio de etapas do projeto; Formação e experiência para identificação e caracterização das interfaces técnicas entre especialidades; Capacidade para estabelecer diretrizes e parâmetros técnicos relativos às características dos produtos, dos processos de aquisição e dos processos de execução envolvidos; Capacidade para ordenação do fluxo de informações entre os agentes envolvidos; Capacidade para analisar as soluções técnicas e o grau de solução global atingida; Liderança e presença de espírito para mediar conflitos e conduzir soluções negociadas; Agilidade nas decisões e na validação das soluções de projeto propostas. Tabela 04 Competências do Coordenador de Projetos (fonte: MELHADO, 2005, p.75) Uma comparação adequada entre o as atribuições e competências do Coordenador de Projetos e o Gerente de Projetos fica comprometida uma vez que boa parte da literatura técnica sobre as atribuições dos dois profissionais apresenta definições muito variadas. Grande parte dos estudos sobre o papel e perfil do Gerente de projetos, por exemplo, tem como elemento referencial a comparação com a atividade desempenhada por maestros e pilotos de avião. Resumidamente, Mendes (2006) sugere que habilidades de comunicação, sobretudo conhecer as necessidades de comunicação do seu projeto, credibilidade administrativa, liderança e

28 26 motivação, credibilidade técnica e gerenciamento de conflito são características fortemente recomendadas ao Gerente de Projeto. Em seus estudos, Rabechini Júnior (2007) indica que espera-se do Gerente de Projetos habilidades na formação e condução de equipes, na proatividade em vencer os desafios da comunicação e na negociação com fornecedores, trabalhando ainda num ambiente marcado pelas restrições temporais que implicam em limitações orçamentárias e exigem primor nas inspeções de qualidade e rigor no atendimento de metas. O mesmo autor cita ainda os estudos sobre as competências do Gerente de Projetos elaborados por Kerzner (1992) e Shtub et al (1994), combinadas e sintetizados na Tabela 05, que apresentam não apenas as preocupações com habilidades técnicas, mas também o envolvimento com aspectos gerenciais. HABILIDADE 1. Construção de Equipes CARACTERÍSTICAS Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho e estabelecer recursos necessários às várias fases do projeto. 2. Liderança Capacidade de influenciar a equipe e os steakholders do projeto, de estabelecer metas e de fazê-las cumprir. 3. Negociação Capacidade de negociar com as várias entidades que participam do projeto. 4. Competência Técnica Capacidade em coordenar as ações técnicas do projeto e em definir o objetivo e o escopo do projeto. 5. Planejamento Capacidade de elaborar planos e executá-los. 6. Organização Capacidade em estabelecer os critérios de trabalho no âmbito do projeto. 7. Empreendedor Capacidade em gerar e gerenciar negócios para o projeto. 8. Administração Capacidade em desenvolver técnicas de controle, em elaborar e gerenciar orçamento, etc. 9. Suporte Gerencial Capacidade em gerenciar as interfaces com os steakholders principalmente com a alta administração. 10. Relação humana Capacidade em gerenciar as relações humanas, de identificar e resolver os conflitos no âmbito do projeto e de estimular pessoas. 11. Administrador do Tempo Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto.

29 Comunicação Capacidade de estabelecer um sistema de informação. 13. Relação com clientes Capacidade em contratar fornecedores e de se relacionar com clientes. Tabela 05 Habilidades do Gerente de Projetos segundo Kerzner (1992) e Shtub et al (1994) (fonte: RABECHINI JR, 2007, p.72 a p73, adaptada pelo autor) No caso de uma analise das Tabelas 04 e 05 isoladamente, eliminando qualquer referencia ao profissional que está tendo as suas habilidades descritas, podemos facilmente concluir que ambas descrevem o mesmo profissional, sendo o único diferencial entre estas é que enquanto uma (Tabela 05) é genérica, a outra (Tabela 04) é apenas mais específica. Percebe-se aqui que o trabalho do Coordenador de Projetos na construção civil apresenta uma ligação muito forte com o trabalho do Gerente de Projetos. 2.3 A equipe de Projetos Com o aumento da complexidade dos empreendimentos imobiliários e a introdução de inovações tecnológicas em materiais, equipamentos, métodos e sistemas construtivos, surgiram um grande número de especialidades de projetos (disciplinas) e consequente aumento do número de projetistas (intervenientes) necessários ao desenvolvimento dos projetos. Neste novo formato de equipe, de caráter multidisciplinar e interdisciplinar, além da necessidade de integração entre os diversos projetistas, é necessário que seja garantido o atendimento das diretrizes de produto e de adequação dos projetos à cultura construtiva das empresas. Desta maneira, o Coordenador de Projetos, enquanto principal agente na gestão do processo de projeto e representante formal da empresa responsável pelo empreendimento imobiliário, para que consiga exercer as suas atividades de gestão e técnicas, acaba tendo uma posição central na formatação atual das equipes de projeto. A Figura 04, proposta por Melhado (2005), demonstra de forma genérica a atual composição e inter-relacionamento da equipe com base na abordagem e delimitação deste trabalho para a Coordenação de Projetos.

30 28 Figura 04 Equipe multidisciplinar de projeto (fonte: MELHADO, 2005, p.72) Deve ficar claro, no entanto, que apesar da representação deste novo formato sugerir uma posição centralizadora para o Coordenador de Projetos, que este não deve assumir esse papel, mas sim o de liderança de um processo colaborativo, voltado para o trabalho em equipe, no qual a interdependência e integração das atividades são características cruciais no desenvolvimento do projeto. 2.4 A comunicação na Coordenação de Projetos A troca de informações e a integração entre os intervenientes no processo de projeto têm grande influência no desenvolvimento do processo de projeto, cabendo ao Coordenador de Projetos fomentar e gerenciar de forma eficiente este fluxo de informações.

31 29 A gestão da comunicação nos projetos de edificações deve promover uma comunicação integrada e eficiente entre todos os participantes do projeto, determinando procedimentos para a geração, classificação, registro e troca de informações, tanto gerais quanto técnicas, durante todo o processo de desenvolvimento dos projetos. Cunto, citando Jacques (2006), afirma ainda que necessidade de comunicação de ideias e soluções de projeto não se restringe apenas ao grupo de projetista. A influência que o projeto mantém sobre as atividades de execução demonstra a importância da participação da equipe de construção nas decisões de projeto. Considerando ainda a estrutura funcional apresentada e a segmentação em etapas do ciclo de vida do empreendimento, é necessária e natural também a participação e envolvimento da equipe de desenvolvimento do empreendimento enquanto produto, visando garantir o atendimento das características de uso e especificações técnicas de desempenho definidas para o empreendimento. Desta forma podemos concluir que o Coordenador de Projetos está envolvido em cinco principais interfaces de comunicação durante o processo de projeto: Com a equipe de desenvolvimento do produto; Com a equipe de projeto (projetistas e consultores); Com cada projetista (disciplina) envolvido no projeto; Com a equipe de construção do empreendimento; Com os membros da sua equipe (quando existir); A comunicação nestas interfaces envolve um conjunto diversificado de canais ou meios, tanto formais, como reuniões, documentos escritos, troca de s e sistemas colaborativos de gestão de arquivos, como os informais, sendo os principais telefonemas e conversas. Atualmente as grandes empresas da construção civil já possuem nos seus ativos de processos organizacionais alguns procedimentos e ferramentas padrão que devem ser adotados quanto aos canais formais de comunicação, normalmente estipulando: Sequencia pré-estabelecida de reuniões com objetivos definidos; Padronização de documentos, como pautas e atas de reunião, relatórios e check lists; Padronização de documentos eletrônicos, como sequencia de numeração e nomeação dos arquivos;

32 30 Padronização dos arquivos de projetos (plantas) no formato CAD (Computer Aided Design); Uso de sistema colaborativo de armazenamento e troca de documentos eletrônicos e arquivos de projetos; Entre estes, o uso de sistemas colaborativos vem ganhando força nas empresas de grande porte, não só pela facilidade de registro, controle e distribuição de arquivos e informações, mas também pela oportunidade do seu uso se estender além da etapa de projeto, facilitando também a comunicação e integração da equipe da etapa de execução do empreendimento. Esta ferramenta tem modificado a forma de organização da comunicação, que tem se tornado centralizado na Coordenação de Projetos, que passa a ser responsável pela mediação e controle das informações e seu fluxo entre os diversos participantes do processo de projeto. A aparente centralização, no entanto, pode prejudicar a interatividade entre os projetos e diminuir a agilidade na comunicação caso o Coordenador de Projetos não seja ágil no recebimento, avaliação e distribuição da informação. Reforça-se aqui a premissa de que o Coordenador não deve assumir esse papel centralizador, mas sim o de liderança de um processo colaborativo. Apesar de fornecer ferramentas valiosas para o fluxo de informações, os procedimentos apresentados não garantem que seja alcançada uma eficiência na gestão da comunicação, uma vez que estão voltadas especialmente para importantes premissas técnicas do fluxo de informações dentro do ciclo de vida do empreendimento, como objetividade, acessibilidade, rastreabilidade das informações e padronização de documentos. O Coordenador de Projetos deve ter em mente ainda questões subjetivas que também determinam a eficiência da comunicação, que estão relacionadas à seletividade e ao momento adequado para disponibilização e disseminação das informações, à utilização correta dos canais de comunicação e a percepção das expectativas dos envolvidos no desenvolvimento dos projetos. Não é necessário que todos os projetistas tenham conhecimento de todas as informações do empreendimento ou ainda de todas as especialidades. Por exemplo, o projetista de paisagismo não precisa ter acesso às premissas para desenvolvimento dos projetos de ar condicionado. O excesso de informação, em alguns casos, além de atrapalhar o desenvolvimento dos projetos, pode levar a interpretação equivocada das necessidades do empreendimento pelos projetistas.

33 31 Problemas de comunicação causados pelo uso equivocado de um canal de comunicação podem gerar conflitos que desmotivem e inclinem o projetista a não dar a devida atenção ao projeto, voltando sua atenção para o desenvolvimento do projeto de outro empreendimento onde a relação entre a equipe seja harmoniosa. Muitas outras situações podem ser descritas e exemplificadas, e como podemos observar, apesar da importância do fluxo de informações no desenvolvimento dos projetos de um empreendimento imobiliário, o seu gerenciamento não se trata de tarefa simples, uma vez que é necessário identificar todos os interessados e participantes do processo de projeto do empreendimento imobiliário, suas necessidades, que tipo de informação precisam, quando precisam e com que frequência, além de fazer uso de ferramentas e de canais de comunicação adequados para disponibilizar a informação. 2.5 A Gerência da Comunicação segundo o Guia PMBOK O Guia PMBOK fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos descrevendo normas, métodos e processos com base nas melhores práticas já reconhecidas e praticadas pelos profissionais de gerenciamento de projetos. Nele estão estabelecidos 42 processos divididos em nove áreas de conhecimento e agrupados em cinco grupos de processo, ou fases interdependentes, relacionadas a: Iniciação: são os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase; Planejamento: os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos pra os quais o projeto foi criado; Execução: os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo; Monitoramento e controle: os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes; Encerramento: os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase (Guia PMBOK, 2008, p.39). A gerência da comunicação é a sétima área estudada, sendo que o Guia PMBOK coloca que: O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. [...] Uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vários

34 32 ambientes culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execução ou nos resultados do projeto. (Guia PMBOK, 2008, p.243) O gerenciamento da comunicação possui cinco processos caracterizados por objetivos específicos, que interagem entre si e com os processos das outras áreas de conhecimento, transcritos a seguir: 1. Identificar as partes interessadas: O processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. 2. Planejar as comunicações: o processo de determinação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação. 3. Distribuir as informações: o processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado. 4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas: o processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrem. 5. Reportar o desempenho: O processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. (Guia PMBOK, 2008, p.243) Estes cinco processos estão relacionados à apenas quatro fases do projetos, como demonstra a Tabela 06: Processos de área de conhecimento GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Gerenciamento da Comunicação Identificar as partes interessadas Planejar as Comunicações Distribuir Informações Gerenciar as expectativas das partes interessadas Reportar o desempenho Tabela 06 - Grupos de processos de gerenciamento da comunicação (fonte: Guia PMBOK, 2008, p.43, adaptado pelo autor) A Figura 05, também extraída do Guia PMBOK (2008), demonstra uma visão geral do gerenciamento das comunicações e dos seus processos, onde cada um possui um conjunto próprio de ferramentas e técnicas que, após processarem informações e documentos prédeterminados, ou entradas, e geram documentos de apoio à gerencia da comunicação, também

35 33 chamados de saídas, como relatórios de desempenho, solicitações de mudanças e o próprio plano de gerenciamento das comunicações. Figura 05 Visão geral do gerenciamento das comunicações do projeto (fonte: Guia PMBOK, 2008, p.244) Já foi comentado que o Guia PMBOK é um guia de melhores práticas que fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos, mas cabe ao Gerente de Projetos verificar a real pertinência

36 34 e aplicação de cada processo dentro do seu projeto ou área de atuação, uma vez que para qualquer projeto específico, o Gerente de Projetos, em colaboração com a equipe de projetos, sempre é responsável por determinar quais os processos são apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um (Guia PMBOK, 2008, p.39). Com base nesta premissa do próprio Guia PMBOK é que propõe-se a seguir um Modelo para a Gerencia da Comunicação voltada a Coordenação de Projetos da Construção Civil.

37 35 3. VISÃO DE GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO NA COORDENAÇÃO DE PROJETOS Considerando todos os conceitos descritos, podemos resumidamente definir que o gerenciamento da comunicação é a área de conhecimento responsável pelos processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e distribuição das informações do projeto de forma adequada e oportuna, onde é determinado ainda quem produz a informação, quando e como as produz, a quem é repassada e quando é repassada. Dentro desta conceituação, levaremos em consideração as interfaces de comunicação durante a fase de desenvolvimento dos projetos executivos de um empreendimento imobiliário em que o Coordenador de Projetos está envolvido, e ainda os processos do gerenciamento da comunicação descritos no Guia PMBOK para estabelecer esta visão, que tem como objetivo fornecer uma estrutura geral para montagem de um plano de Gerenciamento da Comunicação, sendo focadas as principais partes interessadas, os principais eventos de comunicação e as formas e canais de comunicação, sendo feitas ainda algumas recomendações sobre elementos a ser considerados na montagem de um Plano de Gerenciamento da Comunicação. 3.1 Principais partes interessadas Processo fundamental no planejamento da comunicação de um projeto, podemos considerar que as partes interessadas, ou steakholders, são essencialmente o público, interno e externo, com o qual o Coordenador de Projetos interage ao longo do desenvolvimento dos projetos. Neste público estão todos os envolvidos, diretamente ou indiretamente, no desenvolvimento do empreendimento. Deve estar claro para o Coordenador quais são estes steakholders, qual é o papel de cada um e suas expectativas individuais, além da forma adequada de comunicação a ser estabelecida com cada um. A Tabela 07 representa uma matriz de análise das principais partes interessadas considerando o modelo de estrutura funcional típica de uma empresa incorporadora e construtora de grande porte demonstrado na Figura 03 e as interfaces de comunicação durante o processo de projeto.

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