Concurso - EPPGG Prof. Leonardo Ferreira Turma EPPGG-2013 Aulas 18,19,20 e 21

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1 Concurso - EPPGG 2013 Prof. Leonardo Ferreira Turma EPPGG-2013 Aulas 18,19,20 e 21

2 Conteúdo Programático Tema 9: 8. Gestão de Pessoas: Liderança, Gerenciamento de Conflitos, Gestão por Competência, Motivação, Avaliação de Desempenho, sistemas de incentivo e responsabilização; flexibilidade organizacional; trabalho em equipe. Comentários: Tópico que buscou preservar o conteúdo de Administração Geral do edital de 2009, é uma abordagem parcial dos conteúdos tradicionais de gestão de pessoas. Destaco os conteúdos de motivação, liderança, avaliação de desempenho, bem como gestão por competência como os mais relevantes do tópico gestão de pessoas. 2

3 Referências Bibliográficas...(P9) Tema 9: 8. Gestão de Pessoas: Liderança, Gerenciamento de Conflitos, Gestão por Competência, Motivação, Avaliação de Desempenho, sistemas de incentivo e responsabilização; flexibilidade organizacional; trabalho em equipe. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro. Editora Campus FLEURY, Maria Tereza Leme. As pessoas na organização. São Paulo. Editora Gente.2002 ROBBINS, Sthephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo Gestão por competências em organizações de governo. ENAP Escolas de Governo e Gestão por Competências. ENAP Decreto nº 5.707/2006. Decreto nº 7.133/

4 PODER - LIDERANÇA De um modo geral, a liderança é, de certa forma, um tipo de poder pessoal. Pela liderança, uma pessoa influencia outras em função dos relacionamentos existentes. A influência significa uma transação interpessoal por meio da qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra de maneira intencional. 4

5 PODER - LIDERANÇA O poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre outra(s), que pode ou não ser exercido. O poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as decisões e ações das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posição que ocupa em uma estrutura organizacional. Autoridade é o poder legal e socialmente aceito. 5

6 TIPOS PODER Poder Coercitivo Poder de recompensa Poder legitimado Poder competência Poder referência French e Raven Tipos diferentes de poder 6

7 TIPOS PODER Poder coercitivo é o poder baseado no temor e coerção. O liderado percebe que o fracasso em atender às exigências do líder poderá levá-lo a sofrer algum tipo de punição ou penalidade que ele quer evitar. Poder de recompensa é o poder que se apóia na esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado espera obter. 7

8 TIPOS PODER Poder legitimado é o poder que decorre do cargo ou posição ocupada pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional. Em uma organização formal, o supervisor de primeira linha é percebido como alguém que tem mais poder que os operários, o gerente tem mais poder que o supervisor e o diretor tem mais poder de que o gerente. É a nivelação hierárquica que estabelece os escalões de autoridade dentro da organização. 8

9 TIPOS PODER Poder competência é o poder baseado na especialidade, no talento, na competência, na experiência ou conhecimento técnico da pessoa. É também chamado de poder de perícia. Os liderados percebem o líder como alguém que possui competências que excedem os seus próprios conhecimentos ou conceitos. 9

10 TIPOS PODER Poder referência é o poder baseado na atuação e no apelo. O líder é admirado por certos traços de personalidade desejáveis possui poder referencial. É um poder popularmente conhecido como carisma. O poder de referência emana da admiração e do desejo de se parecer com o líder. 10

11 DEPENDÊNCIA O aspecto mais importante do poder é o fato de que ele é uma função da dependência. Quanto maior a dependência de um subordinado em relação ao seu chefe, maior é o poder do chefe sobre o subordinado. Se o chefe possui algo que somente ele possui e controla e que os subordinados precisam, ele os transforma em dependentes e passa a ter poder sobre eles. A dependência é tanto maior quando o recurso controlado é importante, escasso e não-substituível. 11

12 TÁTICAS DE PODER Razão Amabilidade Coalização Barganha Afirmação Utilização de fatos e dados para realizar uma apresentação lógica ou racional de ideias. Utilização de elogios, criação de um clima de boa vontade, postura humilde, e tentativa de parecer amigável. Obtenção de apoio de outras pessoas na organziação p/ det. Ideia. Uso de negociação por meio de troca de benefícios, favores e vantagens. Utilização de uma abordagem direta e vigorosa, lembretes repetidos, ordens para cumprimento ou citação de regras que exige obediência. Autoridades Superiores Sanções Obtenção de apoio dos níveis altos da organização para a ideia. Utilização de recompensas e punições, como promessas ou ameaças em relação a salários, avaliação do desempenho ou promoções. 12

13 POLÍTICA A política significa o poder em ação, ou seja, a aplicação do poder e da autoridade para alcançar um resultado desejado.na verdade, quando as pessoas convertem seu poder em ação dentro das organizações, elas estão fazendo política. As pessoas que tem habilidades políticas sabem utilizar com eficácia suas bases de poder. Geralmente, as pessoas se agregam em grupos seja para exercer influência, receber recompensas e progredir na vida profissional. 13

14 LIDERANÇA - CONCEITOS Liderança é uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar. 14

15 LIDERANÇA - TEORIAS Teoria dos Traços de Personalidade Teorias Comportamentais Teorias Situacionais e Contingenciais Novas Abordagens sobre Liderança 15

16 Teoria dos Traços de Personalidade Os primeiros estudos sobre liderança começaram com a identificação e localização de traços de personalidade típicos do líder. A mais antiga concepção de liderança a teoria dos traços procurava identificar os traços de personalidade que diferenciavam a grande pessoa da massa. A história da humanidade oferece vários exemplos: Jesus Cristo, Moisés, Napoleão, Getúlio Vargas, etc. Foram líderes que devido a qualidades pessoais se diferenciaram das demais pessoas. 16

17 Teoria dos Traços de Personalidade Certos traços se relacionam com o sucesso pessoal, os quais, quando identificados, poderiam ser utilizados para selecionar líderes. Graças às diferença individuais, esses traços inteligência, assertividade, coragem, astúcia ou algo assim seriam responsáveis pelo comportamento de liderança. 17

18 Teoria dos Traços de Personalidade A teoria dos traços apresenta várias limitações: 1. Não existe nenhum traço universal que possa prever a liderança em qualquer situação. 2. Os traços prevêem o comportamento mais em situações fracas do que em situações fortes. 3. As evidências são pouco claras quanto à separação entre causa e efeito. 4. Os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. 18

19 Teoria dos Traços de Personalidade Várias razões dentre elas as inadequadas teorizações, a dificuldade na mensuração desses traços e não reconhecimento de diferenças nas situações fizeram com que a teoria dos traços caísse em descrédito. Todavia, hoje se considera que certos traços de personalidade em combinação com outros aspectos da liderança como comportamento, atitudes, assertividade formam a base das atuais teorias. 19

20 Teorias Comportamentais 1 Pesquisa Universidade de IOWA 2 Pesquisa Universidade Michigan 3 Pesquisa da Universidade de Ohio State 20

21 Teorias Comportamentais Da mesma forma como a teoria dos traços, as teorias comportamentais assumem que a liderança é fundamental no desempenho, graças às diferenças individuais. As principais teorias comportamentais abordam estilos de liderança. 21

22 Teorias Comportamentais Pesquisa da Universidade de Iowa Na década de 1930, Kurt Lewin e um grupo de colaboradores realizaram os primeiros estudos e identificaram três estilos de liderança: liderança autocrática, liderança liberal (laissez-faire) e a liderança democrática. 22

23 Teorias Comportamentais Pesquisa da Universidade de Iowa Liderança autocrática: o líder fixa as diretrizes, centraliza o poder e a tomada de decisão. Em outras palavras, toma decisões, informa ao grupo o que ele deve fazer e supervisiona cerradamente. O líder é dominador e pessoal nos elogios e críticas ao grupo. Liderança liberal: o líder tem participação mínima, supervisão totalmente afastada e dá completa liberdade para as decisões grupais ou individuais. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular as ações do grupo. 23

24 Teorias Comportamentais Pesquisa da Universidade de Iowa Liderança democrática: o líder esboça as diretrizes que são debatidas pelo grupo, incentiva a participação do grupo nas decisões e descentraliza autoridade. O líder conduz e orienta o grupo e limita-se aos fatos em seus elogios e críticas ao grupo. 24

25 Teorias Comportamentais Pesquisa da Universidade de Michigan Na década de 1940, os pesquisadores da UM fizeram uma pesquisa sobre o comportamento de liderança para identificar os padrões de liderança que proporcionam desempenho eficaz. Entrevistaram grupos de elevado e de baixo desempenho em diferentes organizações e encontraram duas formas básicas de comportamento de liderança: A liderança centrada no empregado. Trata-se da liderança focada nas relações humanas no trabalho. Liderança centrada na produção. Trata-se da liderança focada nos resultados do trabalho. 25

26 Teorias Comportamentais Pesquisa da Universidade de Ohio State A UOE desenvolveu uma pesquisa simultaneamente com a UM. Os pesquisadores identificaram duas dimensões similares aos resultados encontrados nos estudos de Michigan: Consideração com as pessoas.(sentimentos) Foco na estrutura do trabalho.(agenda trabalho) 26

27 Teorias Comportamentais Conclusões da UM e UOE: 1. Supervisores centrados nos empregados tinham grupos de trabalhos mais produtivos que dos supervisores centrados na produção. 2. Um líder com elevada consideração e calor sócio-emocional tem subordinados altamente satisfeitos ou de melhor desempenho. 3. Estudos posteriores mostraram que líderes com elevado volume de consideração e foco na estrutura do trabalho apresentam os mesmos resultados. 27

28 Grade de Liderança Blake e Mouton A grade de gerencial (Managerial Grid) foi desenvolvida para medir a preocupação com as pessoas e a preocupação e plotar os resultados em uma grade com nove posições. Trata-se de um modelo tridimensional baseado em cinco estilos de liderança colocados em uma grade com eixos vertical (preocupação com as pessoas) e horizontal (preocupação com a produção). Cada eixo tem uma escala de 9 pontos, sendo 1 uma baixa preocupação e 9 uma elevada preocupação. 28

29 Preocupação Pessoas 9 Grade de Liderança Blake e Mouton Gestão Clube Campo (1.9) Gestão de Equipes (9.9) 5 Gestão do meio do caminho (5.5) Gestão Pobre (1.1) Autoridade Submissão (9.1) 1 5 Preocupação Produção 9 29

30 Grade de Liderança Blake e Mouton A gestão de equipes (9.9) é considerada o estilo mais eficaz e mais recomendável pelo fato de que os membros do trabalho se juntaram para cumprir as tarefas. O estilo (1.9) ocorre quando a ênfase é colocada mais nas pessoas do que nos resultados do trabalho. O estilo (9.1) ocorre quando a eficiência nas operações é a orientação dominante. O estilo (5.5) reflete um volume moderado de preocupação com as pessoas e com a produção. Por fim, o estilo (1.1) significa a ausência de uma filosofia administrativa que faz com que as pessoas exerçam um mínimo de esforço seja nas relações interpessoais, seja no cumprimento do trabalho. 30

31 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA Nas teorias situacionais de liderança, os traços e comportamento atuam em conjunto com as contingências situacionais para determinar os resultados. As contingências situacionais representam aspectos da situação em que ocorre a liderança. As teorias situacionais procuram incluir a liderança no contexto ambiental em ela ocorre, levando em conta o líder, os liderados, a tarefa, a situação, os objetivos etc. Constituem um avanço em relação às teorias baseadas exclusivamente no estilo de liderança. 31

32 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA Tannenbaum e Schmidt foram os precursores da teoria situacional de liderança. Consideram que os lideres deve escolher os padrões de liderança mais adequados para cada situação em que se encontra. Para eles a liderança é um fenômeno situacional que se baseia em três aspectos: forças no líder, força nos subordinados e forças na situação. 32

33 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA Forças na Situação Estilo de liderança a ser adotado Forças no Líder Forças nos subordinados 33

34 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA Forças nos Líder: ou seja, as características pessoais do líder, seus valores e convicções pessoais, sua confiança no subordinados, suas inclinações sobre como liderar, vontade de delegar, tolerância para ambigüidade e facilidade de comunicação etc. Forças nos Subordinados: ou seja, características dos subordinados, sua necessidade de autonomia, desejo de assumir responsabilidades, tolerância para incerteza, compreensão do problema, competências e conhecimentos, desejo de participar das decisões, etc. 34

35 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA Forças na Situação: Ou seja, as condições dentro das quais a liderança é exercida, como as características da situação sua estrutura e cultura, ambiente de trabalho, clima organizacional. Diante dessas três forças, o líder pode escolher o padrão de liderança adequado para cada situação, de modo a ajustar suas forças pessoais com as forças dos subordinados e as forças da situação. 35

36 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA O continuum de padrões de liderança 36

37 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA O líder que atua à esquerda do continuum é influenciado por forças pessoais, grupais e situacionais que resultam em um estilo autocrático e impositivo. Essa poderá ser a abordagem adequada para enfrentar as forças do momento. O líder que atua à direita do continuum é influenciado por forças que resultam em um estilo democrático e participativo. 37

38 TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANÇA Da abordagem situacional da liderança, pode-se inferir algumas proposições: Quando as tarefas são simples, rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente cerrada e feita na base de controles pelo líder, que utiliza um padrão próximo ao extremo esquerdo do gráfico. O líder pode assumir diferentes padrões de liderança, cada qual apropriado e específico para cada subordinado, de acordo com as forças envolvidas. Também para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança ao longo do tempo e conforme a situação envolvida. 38

39 TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM LIDERANÇA DE FIEDLER Fred Fiedler propõe combinar o estilo de liderança com a situação organizacional. A idéia básica é simples: adequar o estilo de liderança com a situação mais favorável para o seu sucesso. O diagnóstico do estilo de liderança e da situação organizacional permite a adequação correta. Para ele, a eficácia do grupo depende de uma adequação entre o estilo do líder e as demandas da situação. Existem dois tipos de liderança: a liderança orientada para as relações e a liderança orientada para tarefa. 39

40 TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM LIDERANÇA DE FIEDLER Fiedler baseia-se em três variáveis: Poder de posição do líder (forte ou fraca), ou seja, o grau de autoridade do líder para recompensar ou punir e sua expertise em relação à tarefa. Estrutura da tarefa (alta ou baixa), ou seja, a compreensão dos membros quanto aos objetivos das tarefas, procedimentos e orientações. Relações entre líder e membros (boas ou deficientes), ou seja, a maneira como os membros apóiam o líder. 40

41 TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM LIDERANÇA DE FIEDLER FATORES SITUACIONAIS Poder de Posição do Líder FAVORABILIDADE SITUACIONAL Maior poder de posição do líder Muita autoridade formal Alto nível hierárquico DESFAVORABILIDADE SITUACIONAL Menor poder de posição do líder Pouca autoridade formal Baixo nível hierárquico Estrutura da Tarefa Relações entre o Líder e o Subordinado Tarefa estruturada, rotineira e programada Fácil de desempenhar, de executar e de aprender Bom relacionamento entre o líder e os membros do grupo Tarefa não-estruturada, variada e não programada Difícil de desempenhar, de executar e de aprender Mau relacionamento entre o líder e os membros do grupo. 41

42 TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM LIDERANÇA DE FIEDLER 42

43 TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM LIDERANÇA DE FIEDLER A liderança orientada para a tarefa é mais adequada quando há grande favorabilidade situacional(tarefas claras, o líder tem poder e as relações com os membros são ótimas) ou grande desfavorabilidade situacional (tarefas ambíguas, o líder não tem poder e as relações com os membros são precárias). Situações (I,II,III e VII,VIII) A liderança orientada para relações (pessoas) é mais eficaz em situações de moderada favorabilidade, quando o líder tem razoável poder, as tarefas têm alguma ambigüidade e os relacionamentos são bons. Situações (IV,V,VI) 43

44 TEORIA DA LIDERANÇA EM PASSOS GRADATIVOS DE HOUSE Outra abordagem situacional e contingencial da liderança foi desenvolvida por Robert House baseando-se em trabalhos anteriores de outros autores. Ela é também denominada teoria do caminho-meta ou teoria voltada para os objetivos, e procura demonstrar como o líder influência a percepção das metas de trabalho dos subordinados, suas metas de auto-desenvolvimento e os caminhos para atingir tais metas. 44

45 TEORIA DA LIDERANÇA EM PASSOS GRADATIVOS DE HOUSE A teoria do caminho-meta - ou dos meios objetivos afirma que a responsabilidade do líder é aumentar a motivação dos subordinados para alcançar objetivos individuais e organizacionais. Para essa teoria, as atitudes, a satisfação, o comportamento e o esforço de uma pessoa no trabalho podem ser previstos a partir dos seguintes aspectos: O grau em o trabalho ou o comportamento é percebido pela pessoa como o caminho que conduz aos resultados esperados.(expectativas). As preferências da pessoa por esses resultados. (valências). 45

46 TEORIA DA LIDERANÇA EM PASSOS GRADATIVOS DE HOUSE A teoria assume que a função básica do líder é ajustar o seu comportamento para complementar as contingências situacionais encontradas no ambiente de trabalho. Grande parte do trabalho do líder consiste em mostrar ao liderado o tipo de comportamento que tem maior probabilidade de levar à consecução da meta. Essa atividade é conhecida como esclarecimento do caminho a seguir. 46

47 TEORIA DA LIDERANÇA EM PASSOS GRADATIVOS DE HOUSE Tipos de Liderança Situação Impacto sobre o subordinado Liderança Diretiva Liderança Apoiadora Liderança Orientada para Resultados Liderança Participativa Trabalho ambíguo Subordinado não tem autoconfiança Falta de desafio no trabalho Recompensas Inadequadas Esclarecer os caminhos em direção às metas para obter as recompensas Aumentar a confiança dos subordinados para alcançar as recompensas do trabalho Estabelecer objetivos elevados e desafiadores Diagnosticar as necessidades dos subordinados e ajustar as recompensas 47

48 TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE HERSEY E BLANCHARD A teoria situacional de liderança de Hersey e Blanchard é uma extensão das teorias bidimensionais e sumarizadas na grade gerencial que estudamos há pouco. O ponto de destaque é que os subordinados variam quanto ao nível de maturidade. De um lado, os subordinados podem apresentar baixa maturidade nas tarefas devido à sua pouca habilidade ou falta de treinamento ou insegurança e necessitam de um estilo de liderança diferente daqueles subordinados que apresentam elevada maturidade, com boas habilidades, capacitação, confiança e vontade de trabalhar. 48

49 TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE HERSEY E BLANCHARD Prontidão é a extensão em que as pessoas têm a habilidade e vontade de cumprir uma tarefa específica. Os autores argumentam que a liderança situacional requer o ajustamento do líder em relação aos comportamentos de tarefa (como dar orientação e direção) e aos comportamentos de relacionamento (como proporcionar apoio socioemocial) de acordo com a prontidão dos seguidores em desempenhar tarefas. Precisamos conhecer os quatro estilos de liderança. 49

50 TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE HERSEY E BLANCHARD 50

51 TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE HERSEY E BLANCHARD Estilo de Comandar O estilo de comandar (E1) é o melhor para seguidores de baixa prontidão. A direção proporcionada por esse estilo define os papéis das pessoas que são inábeis ou sem vontade para assumir responsabilidades por si próprias. O líder elimina qualquer insegurança a respeito da tarefa a ser feita. Estilo de Vender O estilo de vender (E2) é melhor para seguidores de baixa a moderada prontidão. Esse estilo oferece tanto direção da tarefa como apoio para as pessoas que são inábeis mas com vontade de assumir responsabilidades pela tarefa. Envolve combinação de uma abordagem diretiva com explanação e reforço no sentido de manter entusiasmo. 51

52 TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA DE HERSEY E BLANCHARD Estilo Participativo O estilo participativo (E3) é mais indicado para seguidores com moderada a elevada prontidão. Pessoas capazes mas sem vontade requerem comportamento de apoio no sentido de aumentar sua motivação. Ao levar os seguidores a compartilhar o processo decisório, esse estilo ajuda a melhorar o desejo de desempenhar uma tarefa. Estilo Delegativo O estilo delegativo (E4) é o mais indicado para elevada prontidão. Ele proporciona pequena direção e apoio para a tarefa, de um lado, mas leva seguidores capazes e com vontade a assumir a responsabilidade das atividades a serem feitas. 52

53 NOVAS ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA LIDERANÇA CARISMÁTICA A liderança carismática está relacionada com a força das habilidades pessoais que permitem um profundo e extraordinário efeito sobre os seguidores. Carisma é um conceito estudado por Robert House ao analisar líderes políticos e religiosos e que são caracterizados por autoconfiança e confiança dos subordinados, visão ideológica e o uso do exemplo pessoal. Os seguidores dos líderes carismáticos identificam-se como o líder e a missão do líder, exibem extrema lealdade e confiança no líder, copiam os valores e comportamento do líder e derivam auto-estima do seu relacionamento com o líder. 53

54 LIDERANÇA TRANSACIONAL E LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL Liderança Transacional 1. Recompensas Contingentes - Troca recompensas por esforços ou promessa de recompensa pelo bom desempenho, reconhecimento de sucesso. Liderança Transformacional ou Carismática 1. Carisma Proporciona visão e senso de missão, estimula o orgulho, ganha respeito e confiança Líder transformador. 2. Líder negociador 2. Inspiração Líder inspirador 3. Liderança baseada na promessa de recompensas ou ameaças aos subordinados 3. Estimulação intelectual Líder revolucionário agente de mudanças 4. Liderança Manipulativa 4. Consideração Pessoal 5. Liberalidade ( Laissez-faire) 5. Líder renovador 54

55 Gestão de Conflitos...Notas...Iniciais Um fator importante no atingimento de metas organizacionais é a extensão em que os grupos, tanto formais como informais, veem suas metas como congruentes com as das organizações. Essa percepção da congruência de metas é uma das bases para cooperação e colaboração. Evidentemente, quanto maior for o número desses diversos grupos numa organização, mais difícil poderá ser o desenvolvimento de uma sensação de metas compartilhadas. Este problema varia, entretanto, em função dos padrões de interdependência entre os grupos (ou seja, até que ponto um ato ou mudança num grupo afeta um outro). 55

56 Relações Intergrupais (1) Thompson identificou três tipos dessa interdependência: conjunta, sequencial e recíproca. A interdependência conjunta descreve uma situação em que dois ou mais grupos funcionam paralelamente, executando o mesmo conjunto de tarefas, e sendo coordenados por um grupo superior. Um banco com uma matriz e diversas agências. Essa interdependência conjunta apresenta pouca probabilidade de conflito, já que as áreas geográficas servidas pelas agências são diferentes, e a interação intergrupal é, em sua maior parte, através da organização inteira. 56

57 Relações Intergrupais (2) Thompson identificou três tipos dessa interdependência: conjunta, sequencial e recíproca. A interdependência sequencial se refere a uma situação onde um grupo precisa concluir uma tarefa antes que um outro possa iniciar sua tarefa. Um subconjunto, como por exemplo um motor, precisa estar terminado antes que se possa passar para a montagem final de um carro ou caminhão. Como isso envolve maior necessidade de coordenação e planejamento, há uma grande possibilidade de conflitos. 57

58 Relações Intergrupais (3) Thompson identificou três tipos dessa interdependência: conjunta, sequencial e recíproca. A interdependência recíproca se refere a uma situação onde o trabalho feito por um grupo é necessário para manter a continuidade do trabalho do outro, e este processo tem um efeito feedback sobre o primeiro grupo. Cada grupo influência e é influenciado pelos demais. Um exemplo é processo de inovação de produtos, no qual se envolvem pesquisa e desenvolvimento, produção, suprimentos e marketing, para modificar o produto. Probabilidade máxima de conflitos. 58

59 Conflito Intergrupal - Conceitos O conflito intergrupal se refere a divergências ou discordâncias entre os membros ou representantes de dois ou mais grupos, quanto à autoridade, metas, territórios ou recursos. Conflito é um processo que tem início quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que considera importante. 59

60 Conflito Intergrupal - Razões O conflito pode ocorrer devido a uma série de razões: Disputa de Papéis. Escassez de Recursos. Mal-entendimentos. Diferenciação de Tarefas. Orientações diferentes em relação a tempo, estrutura e relacionamentos interpessoais. 60

61 Transições na conceituação de conflitos Visão Tradicional versus Interacionista Visão Tradicional de Conflito Crença que todo conflito é disfuncional e deve ser evitado a todo custo. Visão Interacionista de Conflito Crença de que o conflito é não apenas uma força positiva no grupo, mas absolutamente necessário para que seu desempenho seja eficaz. 61

62 Efeitos Benéficos dos Conflitos (1) São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa. Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois em qualquer episódio de conflito pode haver diferentes ganhadores (independentemente das percepções anteriores). 62

63 Efeitos Benéficos dos Conflitos (2) Rompem o equilíbrio da rotina. Desafiam acomodação de ideias e posições. Desvendam problemas escondidos. Aguçam a percepção e o raciocínio. Excitam a imaginação. Estimulam a criatividade para soluções originais. 63

64 Conflitos Níveis (1) O conflito também ocorre a diversos níveis: latente, percebido, sentido, manifestado e o desfecho. O conflito latente se refere à fonte do conflito, tal como o conflito de papéis ou competição por recursos escassos. A suposição é, que devido a certas condições anteriores, o conflito deveria ocorrer. O conflito percebido é a conclusão de que há um conflito, porém nenhuma das partes se incomoda com isso. O conflito percebido pode acompanhar o conflito latente ou ocorrer sem ele. 64

65 Conflitos Níveis (2) O conflito também ocorre a diversos níveis: latente, percebido, sentido, manifestado e o desfecho. Por exemplo, se houver uma questão sobre qual dentre dois departamentos terá vagas abertas para nos colaboradores, mas nenhum deles estiverem preocupados com o resultados final, este é um caso de conflito percebido. O conflito sentido, por outro lado, poderia ocorrer na mesma situação, se as pessoas nesses departamentos estivessem aborrecidas com essa situação, mas não fizessem nada a respeito. Os resultados do conflito sentido costumam ser a tensão e o stress. 65

66 Conflitos Níveis (3) O conflito também ocorre a diversos níveis: latente, percebido, sentido, manifestado e o desfecho. O conflito manifestado é o nível seguinte, e geralmente é aquele que imaginamos, quando pensamos em conflitos. A diferença entre o conflito sentido e o manifestado é que o segundo envolve comportamentos declaradamente agressivos. A agressão explícita pode variar desde a resistência passiva branda, passando pela sabotagem, até o conflito físico. 66

67 Conflitos Níveis (4) O conflito também ocorre a diversos níveis: latente, percebido, sentido, manifestado e o desfecho. O desfecho do conflito ou resultado, que, se o conflito tiver sido efetivamente solucionado, pode levar a uma satisfação maior entre os participantes, num clima harmonioso. Se o conflito não tiver sido resolvido, o que pode parecer uma solução satisfatória poderá ser apenas um dos níveis anteriores de conflito. 67

68 O processo do conflito Stephen Robbins 68

69 Gestão de Conflitos Idalberto Chiavenato Abordagens Estruturais Distribuição de Recursos Fixação de Objetivos comuns. Sistemas de recompensas grupais. Reagrupamentos de pessoas. Rotação de pessoal. Separação de pessoas. Abordagens de Processos Agir no conflito Desativação do processo. Confrontação direta. Colaboração. Abordagens Mistas Definição de regras e regulamentos. Formação de grupos e equipes de trabalho. Papéis de ligação. Papéis integradores. 69

70 Administração do Conflito Intergrupal Gestão de Conflitos Até certo ponto, os conflitos entre grupos nas organizações, são algo inevitável. Em virtude da diferenciação que existe nas organizações complexas da atualidade, a integração e coordenação de diversos grupos pode ser difícil. Assim, ao invés de pensarmos em termos de resolver ou eliminar totalmente esses conflitos, podemos examinar diversas maneiras em que os grupos lidam com tais conflitos. Há duas dimensões subjacentes às intenções dos grupos envolvidos numa situação de conflito: (1) Cooperatividade (disposição para satisfazer os desejos do outro grupo). (2) Assertividade (tentativa de satisfazer os desejos do próprio grupo). Essas duas dimensões se refletem nos cinco modos de se lidar com conflitos: Evitar, Competir, Acomodar, Comprometer-se e Colaborar. 70

71 Modelo Bidimensional Conflitos 71

72 Modelo Bidimensional Conflitos Evitação/Fuga: trata-se de estilo considerado não-assertivo e não cooperativo; evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existência e o contato com as pessoas que podem causá-lo. É comum se optar por não resolver o conflito. 72

73 Modelo Bidimensional Conflitos Competição: busca satisfação dos interesses, independentemente do impacto que isto possa causar na outra parte envolvida; tenta convencer a outra parte de que sua conclusão está correta e a dela está equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer. Uso de discussões, Autoridade, Ameaças ou Força Física. 73

74 Modelo Bidimensional Conflitos Acomodação: trata-se de estilo considerado não-assertivo e cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situação, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus. Costuma negligenciar suas próprias preocupações ou metas. 74

75 Modelo Bidimensional Conflitos Compromisso: Este estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes. Posição neutra que envolve sacrifício mútuo. 75

76 Modelo Bidimensional Conflitos Colaboração: contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas. Um modo assertivo e cooperativo de se atender aos anseios de ambos os grupos. 76

77 Gestão por Competência... Notas...Iniciais 77

82 Competência... Notas...Iniciais 82

85 GPC PONTOS COMUNS 85

86 CHA MEMORIZE! 86

87 CHA MEMORIZE! 87

88 Competências - Níveis 88

89 Competências - Classificação 89

92 O Modelo de Gestão por Competências 92

93 Modelo Gestão Competências 93

94 Modelo Gestão por Competências Use o modelo para a prova discursiva! Pode-se afirmar que a gestão de competências se configura no processo que, com base na estratégia da organização, identifica às competências necessárias para o alcance dos objetivos e busca desenvolvê-las na organização. 94

95 Modelo Gestão por Competências Em uma primeira etapa, temos a definição da estratégia, oportunidade em que são definidos sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos. Definindo-se quais são os objetivos da organização, é possível identificar as competências que serão essenciais para concretizar o desempenho esperado, as competências que serão imprescindíveis para a organização. 95

96 Modelo Gestão por Competências Numa segunda etapa, realiza-se o diagnóstico ou mapeamento das competências, ou seja, identifica-se o chamado gap, traduzido por lacuna existente entre as competências necessárias ao alcance do desempenho esperado e as competências já disponíveis na organização. Quais as técnicas de mapeamento? 96

97 Modelo Gestão por Competências Na terceira etapa, vamos preencher esta lacuna, ou seja, adquirir as competências que estão faltando, a organização pode realizar a captação, que diz respeito à seleção de competências externas e sua integração ao ambiente organizacional, ou então desenvolver as competências internamente, por meio da aprendizagem no nível individual e por intermédio de investimentos no nível organizacional. 97

98 Modelo Gestão por Competências Na quarta etapa, temos a formulação dos planos operacionais de trabalho e gestão, bem como definição de indicadores de desempenho e remuneração de equipes e indivíduos. 98

99 Modelo Gestão por Competências Na última etapa, temos o acompanhamento e avaliação, que funciona como um mecanismo de feedback, à medida que os resultados alcançados são comparados com aqueles que eram esperados. 99

100 Motivação Conceitos Motivação é um processo que começa com uma deficiência fisiológica ou psicológica ou necessidade que ativa um comportamento ou com um impulso orientado para um objetivo ou incentivo. A chave para compreender o processo de motivação reside no significado e no relacionamento entre necessidades, impulsos e incentivos. (1) Motivação é processo responsável pela direção, intensidade, persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de determinada meta.(2) 100

101 O Processo Motivacional...Etapas Necessidades as necessidades são criadas quando surge um desbalanceamento fisiológico ou psicológico. As necessidades são variáveis, situadas dentro de cada indivíduo, e dependem de variáveis culturais. Em suma, uma necessidade significa uma carência interna da pessoa, como fome, insegurança, solidão. O organismo se caracteriza por um estado de equilíbrio. Esse equilíbrio é rompido toda vez que surge uma necessidade. A necessidade quando não satisfeita, cria tensão e estimula algum impulso no indivíduo, visando à sua redução ou atenuação. 101

102 O Processo Motivacional...Etapas Impulsos os impulsos ou motivos são os meios que aliviam as necessidades. O impulso gera um comportamento de busca e pesquisa para localizar objetivos ou incentivos que, se atingidos, satisfarão a necessidade e produzirão redução da tensão. Os impulsos fisiológicos e psicológicos são orientados para a ação e proporcionam as condições energizadoras no sentido de alcançar um incentivo. Os impulsos são o coração do processo motivacional. 102

103 O Processo Motivacional...Etapas Incentivos no final do ciclo motivacional está o incentivo, definindo como algo que pode aliviar uma necessidade ou reduzir um impulso. O alcance de um incentivo tende a restaurar a balança fisiológica ou psicológica e pode reduzir ou eliminar o impulso. Em geral, os incentivos estão situados fora do indivíduo e variam enormemente conforme a situação. 103

104 Motivação depende...dip Direção Significa onde focar o comportamento. O esforço deve ser direcionado para o alcance de um objetivo que define a direção. O objetivo pode ser organizacional (definido pela organização) ou individual (desejado pela pessoa). Intensidade representa o esforço que a pessoa aplica na direção definida. Nem sempre a intensidade do esforço leva em conta a sua qualidade, ou seja, a coerência do esforço em relação ao que se pretende alcançar, isto é, o objetivo desejado. Persistência significa o quanto tempo a pessoa consegue manter seu esforço. Uma pessoa motivada tende a persistir no comportamento até seu objetivo seja plenamente alcançado. 104

105 Teorias de Motivação...Prova...Atenção Teorias de Conteúdo Teorias de Processo Teoria da Hierarquia de Necessidades. Teoria ERC. Teoria dos Dois Fatores. Teoria das Necessidades Adquiridas. Teoria X e Y. Teoria da Equidade. Teoria da Definição de Objetivos. Teoria da Expectância. Teorias de Reforço Teoria do Reforço. 105

106 Teoria da Hierarquia das Necessidades A teoria motivacional de Maslow se baseia na chamada hierarquia das necessidades. O fundamento da sua teoria é que as necessidades podem ser hierarquizadas, ou seja, distribuídas em uma hierarquia de importância e de influenciação do comportamento humano. 106

107 Teoria da Hierarquia das Necessidades 107

108 Teoria da Hierarquia das Necessidades 1. Necessidades fisiológicas são as necessidades de comida, água, sexo, sono e repouso. No ambiente organizacional temos a remuneração e benefícios, horário de trabalho, intervalos de descanso e conforto físico. São também denominadas necessidades biológicas e exigem satisfação cíclica e reiterada a fim de garantir a sobre vivência do indivíduo. 108

109 Teoria da Hierarquia das Necessidades 2. Necessidades segurança são as necessidades de autonomia, liberdade, proteção contra violência, abrigo. No ambiente organizacional temos trabalho seguro, permanência no emprego, proteção. 3. Necessidades sociais são as necessidades de família, amigos, grupos sociais, comunidade. No ambiente organizacional temos amizade dos colegas, integração com o cliente, chefia amigável, camaradagem. 109

110 Teoria da Hierarquia das Necessidades 4. Necessidades de estima são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e auto-avalia,como a auto-estima, auto-apreciação e autoconfiança. Temos como exemplo de satisfação fora do trabalho: a aprovação da família, dos amigos, reconhecimento da comunidade. No ambiente organizacional temos o reconhecimento, a responsabilidade, o orgulho e as promoções. 110

111 Teoria da Hierarquia das Necessidades 5. Necessidades de auto-realização são as necessidades mais elevadas do ser humano e que o levam a se realizar maximizando suas aptidões e capacidades potenciais. Temos como exemplo de satisfação fora do trabalho: educação, crescimento pessoal, passatempos, religião. No ambiente organizacional temos trabalho desafiante, diversidade, autonomia, crescimento pessoal, participação nas decisões. 111

112 Teoria da Hierarquia das Necessidades Argumentos...Prova 1. As necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento, dirigido-o para metas ou objetivos individuais.uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento. 2. Cada pessoa nasce com uma certa bagagem de necessidades fisiológicas, que são as necessidades inatas ou hereditárias. 3. A partir de certa idade, a pessoa ingressa em uma longa trajetória de aprendizagem de novos padrões de necessidades. 4. À medida que pessoa passa a controlar suas necessidades primárias, surgem lenta e gradativamente as necessidades secundárias em função da aprendizagem. 112

113 Teoria da Hierarquia das Necessidades Argumentos...Prova 5. O comportamento do indivíduo passa a ser influenciado por um grande número de necessidades concomitantes que se articulam na hierarquia. 6. Contudo, á medida que uma necessidade mais baixa não é satisfeita, ela se torna imperativa e passa a predominar provisoriamente no comportamento até que seja parcial ou totalmente satisfeita. 7. As necessidades mais baixas requerem um processo motivacional mais rápido (comer, dormir), enquanto as mais elevadas requerem um ciclo extremamente longo. 8. A teoria de Maslow está construída sobre a premissa de que as pessoas têm necessidade de crescer e desenvolver, pressuposto válido para algumas pessoas, mas não para todas elas. 113

114 Teoria ERC ou ERG Clayton Aldefer fez um trabalho com a hierarquia de Maslow para alinhá-la melhor com a pesquisa empírica e condensou nas necessidades de existir, relacionar-se e crescer (TEORIA ERC). 1. Necessidades de existência: são as necessidades de bem-estar físico: existência, preservação e sobrevivência. Incluem as necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow. 114

115 Teoria ERC 2. Necessidades de relacionamento: são as necessidades de relações interpessoais. Referem-se ao desejo de interação social com outras pessoas, isto, à sociabilidade e ao relacionamento social. Incluem as categorias sociais e os componentes externos da necessidade de estima de Maslow. 3. Necessidades de crescimento: são as necessidades de desenvolvimento do potencial humano e desejo de crescimento e competência pessoal. Incluem os componentes intrínsecos da necessidade de estima de Maslow, bem como a necessidade de auto-realização. 115

116 Teoria ERC Comparações 1. Aldefer substitui as cinco necessidades básicas de Maslow por apenas três. 2. Mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo. 3. Se uma necessidade de nível mais alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nível mais baixo deverá aumentar. O fenômeno é conhecido como mecanismo de frustração- regressão. 4. Enquanto a hierarquia de necessidades de Maslow representa etapas consecutivas, a teoria ERC não representa uma hierarquia rígida na qual uma necessidade inferior deva ser satisfeita antes de focar uma necessidade mais elevada. 116

117 Teoria dos dois fatores Herzberg Fatores Higiênicos referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, engloba as condições físicas e ambientais de trabalho, salário e benefícios sociais, políticas da organização, estilo de liderança recebido, clima de relações entre a direção e os empregados, regulamentos internos, oportunidades de crescimento, relacionamento com os colegas. Na prática, constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para obter motivação das pessoas. Contudo, os FH são limitados em sua capacidade de influenciar as pessoas. Quando são excelentes evitam a insatisfação. Porém, quando precários provocam a insatisfação. Por isso são chamados fatores insatisfacientes. 117

118 Teoria dos dois fatores Herzberg Fatores Motivacionais : referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades relacionadas com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência. Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles elevam substancialmente a satisfação das pessoas. Quando são precários, provocam ausência de satisfação. Por isso são chamados fatores satisfacientes. Os FM estão relacionados com as condições internas do indivíduo que conduzem a sentimentos de satisfação e auto-realização. 118

119 Teoria dos dois fatores Herzberg Conclusões! 1. Os fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação. O oposto de satisfação não é a insatisfação e sim nenhuma satisfação. Da mesma maneira, o oposto de insatisfação não é a satisfação, mas nenhuma insatisfação. 2. As abordagens de Maslow e Herzberg, embora diferentes, apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma abordagem mais rica a respeito da motivação humana para o trabalho. Vamos conhecê-las? 119

120 Teoria das necessidades adquiridas de McClelland De acordo com a teoria, existem três motivos ou necessidades básicas na dinâmica do comportamento humano: necessidade de realização, necessidade de poder e necessidade de afiliação. 1. Necessidade de realização (need for achievement ou nach): é a necessidade de êxito competitivo, de busca de excelência, de se realizar em relação a determinados padrões e de lutar pelo sucesso. Algumas pessoas têm inclinação natural para o sucesso e buscam a realização pessoal mais do que a recompensa pelo sucesso em si. Buscam situações em que possam assumir a responsabilidade de encontrar soluções para os problemas. 120

121 Teoria das necessidades adquiridas de McClelland 2. Necessidade de poder (need for power ou npow) : é a necessidade de controlar ou influenciar outras pessoas, de fazer com que as pessoas se comportem de uma maneira que não o fariam naturalmente. Representa o desejo de impactar, de ter influência e de controlar as outras pessoas, de estar no comando. Pessoas com essa necessidade preferem situações competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestígio e influência do que com o desempenho eficaz. 121

122 Teoria das necessidades adquiridas de McClelland 3. Necessidade de afiliação (need for afilliation ou naff): é a necessidade de relacionamento humano, de manter relações interpessoais próximas e amigáveis. Representa o desejo de ser amado e aceito pelos outros. As pessoas que possuem essa necessidade buscam amizade, preferem situações de cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam compreensão mútua. 122

123 Teoria das necessidades adquiridas de McClelland Conclusões! 1. As pessoas com elevada necessidade de realização dão preferência a atividades com muita responsabilidade, retroação e algum grau de risco. 2. As necessidades de realização não garantem um forte desempenho como executivo em grandes organizações. 3. Alta necessidade de poder e baixa necessidade de associação quando juntas parecem estar relacionadas com o sucesso gerencial. 4. As pessoas podem ser treinadas para desenvolver sua necessidade de realização por meio de programas de treinamento que focalizam conquistas, lutas, vitórias e sucessos. 123

124 Teorias de Conteúdo...Resumo...Prova Teoria da Hierarquia de Necessidades Teoria ERC Teoria dos Dois Fatores Teoria das Necessidades Adquiridas Auto- Realização Crescimento Realização Estima Motivacionais Poder Sociais Relacionamento Afiliação Segurança Fisiológicas Existenciais Higiênicos 124

125 Teorias de processo - Teoria Eqüidade É a primeira das teorias de motivação relacionadas com o processo motivacional. Foi desenvolvida por Adams e se baseia na comparação que geralmente as pessoas fazem a respeito de suas contribuições e de suas recompensas em relação às contribuições e recompensas dos outros. Quando essa comparação produz uma percepção de que essas relações são iguais, dizemos que existe um estado de eqüidade. Quando ocorre a percepção de que essas relações são desiguais, as pessoas experimentam uma tensão negativa que conduz à necessidade de uma ação corretiva no sentido de eliminar quaisquer injustiças. 125

126 Teorias de processo - Teoria Eqüidade Cada pessoa define um estado eqüidade iniqüidade negativa ou iniqüidade positiva em suas comparações. Existem quatro referenciais que a pessoa pode utilizar na comparação: Próprio-interno: a experiência da própria pessoa em outra posição na mesma organização. Próprio-externo: a experiência da própria pessoa em uma mesma posição fora de sua atual organização. Outro-interno: comparação com outra pessoa da mesma organização. Outro-externo: comparação com outra pessoa de outra organização. 126

127 Teoria da Definição de Objetivos Para Edwin Locke, a intenção de lutar pelo alcance de um objetivo constitui a maior fonte de motivação. O objetivo sinaliza à pessoa o que precisa ser feito e quanto esforço ela terá de despender para o seu alcance. O objetivo sinaliza à pessoa o que precisa ser feito e quanto esforço ela terá de despender para o seu alcance. Assim surgiu a teoria da definição de objetivos para avaliar o impacto da especificação do objetivo, o desafio e a retroação sobre o desempenho das pessoas. 127

128 Teoria da definição de objetivos Locke procura mostrar vários aspectos da definição dos objetivos: 1. A importância dos objetivos na motivação das pessoas. 2. Como os objetivos bem definidos melhoram o desempenho das pessoas. 3. Como os objetivos mais difíceis, quando aceitos, melhoram mais o desempenho do que os objetivos mais fáceis. 4. A retroação a respeito do alcance de objetivos provoca melhor desempenho. 128

129 Teoria da definição de objetivos Pressupostos 1. Objetivos bem definidos e mais difíceis de serem alcançados levam a melhores resultados do que metas genéricas e abrangentes.a especificação do objetivo tem o papel de um estímulo interno. 2. Se a pessoa aceita o objetivo e é capacitada, quanto mais difícil ele for, tanto mais elevado o nível de desempenho. 3. A pessoa trabalha melhor quando recebe retroação quanto ao seu progresso em relação ao objetivo, o que a ajuda a perceber a distância entre o que está fazendo e o que deve fazer para alcance do objetivo. A retroação constitui um guia para o comportamento. 129

130 Teoria da definição de objetivos Pressupostos 4. Existem pessoas que preferem trabalhar com objetivos estabelecidos pela chefia. Mas quando a pessoa participa ativamente da definição de seus próprios objetivos, ela tende a se comprometer mais, como uma meta desejável a atingir. 5. A auto-eficácia significa a convicção íntima de que a pessoa é capaz de realizar determinada tarefa que lhe foi confiada. Quanto maior a auto-eficácia, tanto maior a confiança de que a tarefa será realizada com êxito. 6. A definição individual de objetivos não funciona igualmente para todas as tarefas. O processo funciona melhor quando a tarefa é simples, conhecida e independente. Nas tarefas com elevada interdependência, a definição de objetivos em grupo funciona melhor. 130

131 A Teoria da Expectância ou Expectativa O modelo básico de motivação é chamado de teoria das expectativas (VIE). Essencialmente, o modelo supõe que a motivação é uma função de três componentes: (1) uma expectativa de esforço-desempenho, no sentido de que um esforço maior trará um bom desempenho (Expectativa/ Expectância), (2) uma percepção de desempenhoresultado, no sentido de que um bom desempenho trará certos resultados ou recompensas (Instrumentalidade), e (3) o valor ou atração de uma certa recompensa ou resultado para a pessoa (valência). 131

132 Teorias de Processo da Motivação : A Teoria das Expectativas Esforço Individual Desempenho Individual Recompensas Organizacionais Metas Pessoais 1 Expectância 2 Instrumentalidade 3 Valência 132

133 Teoria da Expectância Lawler III Necessidades Não Satisfeitas - Crenças que o dinheiro satisfará as necessidades - Crença de que a obtenção de dinheiro requer desempenho Motivação para Desempenhar! 133

134 Teoria do Reforço! A teoria do reforço é uma abordagem comportamental que defende que o reforço é que condiciona o comportamento. A teoria estuda o comportamento provocado no ambiente sem abordar os eventos cognitivos internos. O comportamento é uma função de suas conseqüências. Se a conseqüência é positiva e favorável, o comportamento é reforçado. Assim, o que condiciona o comportamento é o reforço isto é, a conseqüência que, após a resposta, aumenta a probabilidade de que aquele comportamento volte a se repetir. 134

135 Teoria do Reforço! As premissas básicas dessa teoria estão baseadas na lei de efeito de Thorndyke: o comportamento que proporciona um resultado agradável tende a se repetir, enquanto o comportamento que proporciona um resultado desagradável tende a não se repetir. Existem quatro estratégias de modificação do comportamento organizacional: Reforço positivo, Reforço negativo, Punição e Evitação. 135

136 Teoria do Reforço! Reforço Positivo: para aumentar a freqüência ou intensidade do comportamento desejável, relacionando-o com as conseqüências agradáveis e contingentes à sua ocorrência. Reforço Negativo: para aumentar a freqüência ou a intensidade do comportamento desejável, pelo fato de evitar uma conseqüência desagradável e contingente à sua ocorrência. 136

137 Teoria do Reforço! Punição: para diminuir a freqüência ou eliminar um comportamento indesejável pela aplicação da conseqüência desagradável e contingente à sua ocorrência. Evitação: para diminuir a freqüência ou eliminar um comportamento indesejável pela remoção de uma conseqüência agradável e contingente à sua ocorrência. 137

138 Avaliação de Desempenho e Resultados Sistemas de incentivo e responsabilização A gestão do desempenho compreende o conjunto de atividades por meio do qual uma organização busca elevar o nível de desempenho de um indivíduo, grupo e, em última análise, da própria organização, enquanto a avaliação de desempenho se refere ao sistema por meio do qual é possível identificar o nível de desempenho de determinada pessoa ou grupo. 138

139 Avaliação de Desempenho e Resultados Sistemas de incentivo e responsabilização De acordo com Guimarães e Brandão (2001, p.12): (...) a gestão de desempenho faz parte de um processo maior de gestão organizacional, uma vez que permite rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a correção de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade à organização. 139

140 Avaliação de Desempenho e Resultados Sistemas de incentivo e responsabilização A gestão de desempenho em uma organização é, portanto, uma tarefa complexa e árdua, tendo em vista a diversidade de aspectos que influenciam a definição de uma política dessa natureza e o fato de que são inúmeros os aspectos que afetam o desempenho organizacional e individual. 140

141 Avaliação Desempenho Conceitos! Avaliação de desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se apóia na análise de cargos e procura determinar quais áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto-chave de todo sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização. 141

142 Avaliação Desempenho - Focos FOCO DAS AVALIAÇÕES OBJETIVOS Aferição de Potencial Predizer a adequação futura do profissional a determinada situação ou objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho potencial de uma pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização. Análise Comportamental Dar feedbacks de determinados comportamentos observáveis, alinhados a valores, missão e objetivos da empresa. Propor-se a promover autoconhecimento e contribuir para identificação de pontos fortes e oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de comportamentos considerados críticos para a empresa. Desenvolvimento Profissional Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional como subsídio à distribuição de responsabilidades, à definição de ações de capacitação e movimentações salariais e de carreira. Realização de Metas e Resultados Orientar o desempenho para metas e objetivos da organização. Permite aferir, quantitativamente, o gap entre resultados individuais/grupais esperados e resultados efetivamente alcançados. 142

143 Avaliação do Desempenho Questões... Por que avaliar o desempenho? Qual o desempenho que deve ser avaliado? Como avaliar o desempenho? Quem deve avaliar o desempenho? Quando avaliar o desempenho? Como comunicar a avaliação do desempenho? 143

144 Por que avaliar o desempenho? A AD proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, até, demissões de funcionários. Através da AD pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento, atitudes, habilidades ou conhecimentos. A AD permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho. 144

145 Avaliação Desempenho Debates... Avaliação Desempenho A AD deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. A AD deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A AD deve ser aceita por ambos as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefícios para a organização e para o funcionário. A AD deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficácia e eficiência. 145

146 Avaliação Desempenho Debates... Avaliação Desempenho Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho percebem como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado. Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A iniqüidade prejudica profundamente o processo de avaliação. Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliado. Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém. 146

147 Quem deve avaliar o desempenho? Auto-avaliação? O gerente? O indivíduo e o gerente? A equipe de trabalho? A avaliação de 360º? A avaliação para cima? A comissão de avaliação do desempenho? 147

148 Métodos Tradicionais de AD Método das Escalas Gráficas. Método da Escolha Forçada. Método da Pesquisa de Campo. Método dos Incidentes críticos. Listas de Verificação ou Check-lists. Outros. 148

149 Método das Escalas Gráficas (1) O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulário de dupla entrada: no eixo vertical estão os chamados fatores de avaliação e no eixo horizontal os graus de medição do desempenho em cada um desses fatores. Os fatores de avaliação são escolhidos em função do desempenho ideal e devem permitir uma comparação do desempenho. Definem-se então os graus de variação, tais como: ótimo, bom, regular, sofrível, fraco. 149

150 Método das Escalas Gráficas PRÓS E CONTRAS VANTAGENS DESVANTAGENS Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação. Simplicidade e facilidade compreensão e de utilização. Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho. Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receberá bom em todos os demais fatores. Peca pela categorização e homogeneização das características individuais. Rigidez e reducionismo no processo de avaliação. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado. Avalia apenas o desempenho passado. 150

151 Método Escolha Forçada (2) O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dela. Daí a denominação escolha forçada. 151

152 ESCOLHA FORÇADA PRÓS E CONTRAS VANTAGENS DESVANTAGENS Evita o efeito de generalização na avaliação. Complexidade no planejamento e construção do instrumento. Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade. Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação. Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. Não provoca retroação de dados, nem permite comparações. Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado. 152

153 Método Pesquisa de Campo (3) É um método de avaliação de desempenho com base em entrevistas com o superior imediato, por meio das quais se avalia o desempenho dos subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho. É um método de avaliação mais amplo que permite, além de um diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização. 153

154 PESQUISA DE CAMPO PRÓS E CONTRAS VANTAGENS DESVANTAGENS Envolve responsabilidades de linha e função de staff na avaliação de desempenho. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialistas. Permite planejamento de ações para o futuro (programas de treinamento, orientação, aconselhamento). Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados. Processo de avaliação lento e demorado. Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências. Proporciona profundidade na avaliação do desempenho. Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff. 154

155 Método Incidentes Críticos (4) O método dos incidentes críticos baseia-se no fato de que no comportamento humano existem características extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). O método não se preocupa com características situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas características extremamente positivas ou negativas. As exceções positivas devem ser realçadas e mais utilizadas, enquanto as exceções negativas devem ser corrigidas e eliminadas. 155

156 INCIDENTES CRÍTICOS PRÓS E CONTRAS VANTAGENS DESVANTAGENS Método de fácil montagem e fácil utilização. Não se preocupa com os aspectos normais do desempenho. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua tendenciosidade e parcialidade. Avalia o comportamento excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. Assim, o método dos incidentes críticos focaliza, APENAS, as exceções positivas, ou negativas no desempenho das pessoas. 156

157 Listas de Verificação (5) A lista de verificação (check-lists) funciona como uma forma de aviso, a fim de que o gestor responsável analise somente características essências das pessoas. Segundo Chiavenato, é uma simplificação do método de escalas gráficas, visto que o resultado apresentado é uma reunião de comportamentos, adjetivos ou descrições das pessoas avaliadas. Na lista de verificação, o avaliador assinala os aspectos que foram observados no funcionário, e deixa de marcar os que não foram observados. Ou então, baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados a respeito de cada funcionário, cada um desses fatores recebe uma avaliação quantitativa. 157

158 Método de Comparação aos Pares (6) É um método de avaliação de desempenho que compara dois a dois empregados, de cada vez, e se anota aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. Por ser um processo simples e pouco eficiente, recomenda-se a aplicação do sistema de comparação aos pares apenas quando os avaliadores não têm condições de usar métodos mais sofisticados. 158

159 Método das Frases Descritivas (7) Esse método é diferente do método da escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (com um + ou um S ) e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho (com um - ou um N ). 159

160 MÉTODOS TRADICIONAIS AD CRÍTICAS Apresentam características ultrapassadas e negativas. São geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos. Tratam as pessoas como sendo homogêneas e padronizadas. São auto-contidos pelo fato da avaliação funcionar como um fim e não como meio. Falta-lhes liberdade de forma e conteúdo. 160

161 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: DISFUNÇÕES! Existem alguns cuidados que merecem atenção especial na implementação de processos de avaliação. Em primeiro lugar, é necessário lembrar que o campo de avaliação de pessoas é repleto de nuances e subjetividade: de forma geral, o mesmo comportamento ou competência pode ser percebido e interpretado de maneira diversa pelas pessoas. Isso significa que um dos principais problemas associados aos sistemas de avaliação refere-se as diferenças de percepção dos envolvidos, o que pode comprometer a precisão das avaliações.

162 Avaliação Desempenho Erros! O erro de halo é aquele que resulta de observações globais feitas pelo chefe sobre o desempenho do servidor, baseadas em impressões favoráveis ou desfavoráveis. Exemplo: Numa ocasião, um servidor desempenhou determinada tarefa com excepcional competência. Este desempenho foi tão marcante que, a partir daí, tudo o que o servidor fez foi considerado excelente pelo chefe. 162

163 Avaliação Desempenho Erros! O erro de leniência decorre da inabilidade do chefe em observar e identificar as diferenças no desempenho dos servidores, nivelando desempenho desiguais e caracterizando-os sempre de forma positiva. Exemplo: Um chefe dirige uma equipe de sete servidores. Ao geri-los, ignora as características, habilidades e dificuldades individuais, creditando-lhes somente aspectos positivos dos seus desempenhos indiscriminadamente. 163

164 Avaliação Desempenho Erros! O erro de severidade resulta da inabilidade do chefe em observar e identificar diferenças de desempenho, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de forma negativa. Exemplo: Um chefe dirige uma equipe de sete servidores. Ao geri-los, ignora as características, habilidades e dificuldades individuais, creditando-lhes somente aspectos negativos dos seus desempenhos indiscriminadamente. 164

165 Avaliação Desempenho Erros! O erro de tendência central decorre da inabilidade do chefe em não identificar as diferenças de desempenho que existem entre diferentes servidores, caracterizando-os como medianos. Exemplo: Um chefe dirige uma equipe de sete servidores. Ao geri-los, ignora as características, habilidades e dificuldades individuais, creditando-lhes somente aspectos medianos dos seus desempenhos indiscriminadamente. 165

166 Avaliação Desempenho Erros! Contraste O chefe usa a percepção que tem de si mesmo como padrão de referência para observar o desempenho dos servidores, considerando-os em direção oposta à maneira como ele se percebe. Exemplo: Um chefe que se julga excelente considera os servidores péssimos. Outro chefe que tem baixa auto estima considera os servidores ótimos. 166

167 Avaliação Desempenho Erros! Similaridade O chefe usa sua autopercepção como padrão de referência para observar o desempenho dos servidores, considerando-os de forma congruente com a maneira como percebe a si mesmo. Exemplo: Um chefe que tem elevada auto estima considera os servidores bons trabalhadores. Já outro chefe que não tem uma boa apreciação por si mesmo tende a considerar negativamente os outros. 167

168 Avaliação Desempenho Erros! Recência É a tendência do chefe de se lembrar apenas dos aspectos mais recentes do desempenho do servidor, esquecendo-se dos demais, ocorridos há mais tempo. Exemplo: Durante os últimos meses, o servidor sempre chegou atrasado. Apenas quando está próxima uma entrevista de retorno ou a entrevista final, o servidor observa o horário de chegada. Por ocasião da entrevista de retorno ao estabelecer os escores, o chefe "esquece" o passado e considera acima dos padrões estabelecidos a atuação do servidor no fator cumprimento de horário. 168

169 Avaliação Desempenho Erros! Tendenciosidade O chefe distorce suas observações sobre os subordinados, influenciado pelas características e tendências pessoais, preconceitos, idade, personalidade, sistema de valores e outros. Exemplo: O chefe não aprecia o modo de vestir do seu subordinado e, por essa razão, compromete a avaliação do desempenho desse servidor 169

170 GESTÃO DE PESSOAS TIPOS DE AVALIAÇÃO CUIDADOS ESPECIAIS! Alguns procedimentos, entretanto, contribuem para que isso seja minimizado: Utilização de critérios claros de avaliação, negociados e legitimados, como instrumento adequado de acompanhamento do profissional ou grupo.esses instrumentos devem originar-se das necessidades da organização contrapostas a sua cultura, crenças, valores e objetivos.

171 GESTÃO DE PESSOAS TIPOS DE AVALIAÇÃO CUIDADOS ESPECIAIS! Alguns procedimentos, entretanto, contribuem para que isso seja minimizado: Ampla comunicação de objetivos, etapas e impactos do processo, criando-se um significado e enfatizando seus resultados positivos para a empresa e para cada profissional que dela faz parte. Capacitação dos usuários do sistema(avaliadores e avaliados) quanto à importância e utilidade de cada um dos instrumentos de avaliação utilizados e à compreensão das ações deles decorrentes.

172 GESTÃO DE PESSOAS TIPOS DE AVALIAÇÃO CUIDADOS ESPECIAIS! Alguns procedimentos, entretanto, contribuem para que isso seja minimizado: Apresentação da avaliação como elemento de apoio ao desenvolvimento organizacional e profissional, desmistificando a relação usualmente estabelecida entre avaliação e punição. Adoção de uma sistemática que transcenda a dimensão unidirecional (chefe-subordinado), estimulando a autoavaliação e avaliação com múltiplas fontes.

173 Método Modernos Avaliação Desempenho As organizações estão buscando novos métodos mais participativos e impulsionadores de avaliação. A preocupação atual é desenvolver métodos capazes de dirigir os esforços das pessoas para objetivos e metas que sirvam ao negócio da empresa e aos interesses individuais das pessoas, na melhor forma possível de integrar objetivos organizacionais e objetivos individuais, sem conflitos, e reforçando a colocação de que a avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas. 173

174 Avaliação Participativa por Objetivos - APPO Algumas organizações estão adotando um avançado sistema de administração do desempenho no qual participam ativamente o funcionário e o seu gerente. Nesse sistema se adota uma técnica de intenso relacionamento e de visão proativa. É a volta da velha Administração por Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem os traumas provocados pela arbitrariedade, autocracia e contínuo estado de tensão e aflição dos envolvidos que caracterizam a sua implantação na maioria de nossas organizações. 174

175 APPO - ETAPAS Formulação de objetivos consensuais. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para alcance dos objetivos. Desempenho. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados. Retroação intensiva e continua avaliação conjunta. 175

176 AVALIAÇÃO 360º - CONCEITO Meu Deus! A avaliação do desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de 360º. Memorizar! 176

177 AVALIAÇÃO 360º - ASPECTOS A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. No entanto, é preciso que tanto o avaliado, quanto os avaliadores tenham grande maturidade profissional para lidar com a sistemática proposta. É uma nova visão da questão da avaliação dentro das organizações. Boa parte das mesmas não estão preparadas para sua implementação. 177

178 AVALIAÇÃO 360º - Visão USP Avaliação 360 graus também conhecida como feedback 360 graus, feedback com múltilas fontes, avaliação multivisão tem sido uma prática cada vez mais frequente em organizações ocidentais.

179 AVALIAÇÃO 360º - Visão USP Como técnica utilizada principalmente em programas de desenvolvimento gerencial, a avaliação 360 graus consiste em coletar feedbacks dos comportamentos de liderança dos principais gestores no ambiente interno e no externo da organização. Quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do avaliado e que fazem parte de seu network: superior imediato, pares, subordinados, clientes e outros stakeholders.

180 Auto-Avaliação Visão USP Além disso, há a auto-avaliação, na qual o receptor dos feedbacks registra as próprias percepções. Contrastar a auto-imagem profissional com as percepções de colegas de trabalho é um dos momentos de maior aprendizagem e reflexão, o que contribui para o autoconhecimento do participante. Nesse processo, é possível identificar claramente os pontos fortes e as oportunidades de melhoria.

181 AVALIAÇÃO DESEMPENHO TENDÊNCIAS (1) Estabelecimento de um compromisso cada vez mais direto dos modelos de avaliação de desempenho com a estratégia da empresa. Utilização de modelos que integram as diferentes funções de gestão de pessoas, ou seja, a aplicação de sistemas que orientem tanto a gestão do desempenho quanto ações de seleção, desenvolvimento, carreiras, promoção, etc. 181

182 AVALIAÇÃO DESEMPENHO TENDÊNCIAS (2) Avaliação cada vez mais compreendida como um espaço para negociação e equilíbrio entre as expectativas da empresa e da pessoa, devendo-se balizar decisões que contribuam para ambas as partes. Fortalecimento do papel dos gerentes como coaches no apoio ao desenvolvimento e melhoria do desempenho. Em paralelo, reforça-se o papel dos avaliados como gestores das próprias competências e carreiras. 182

183 AVALIAÇÃO DESEMPENHO TENDÊNCIAS (3) Avaliação seguida de um processo de feedback e encarada como uma oportunidade de autoconhecimento. Nesse sentido, cada vez mais têm-se utilizado auto-avaliação, contrapondo-as a avaliações de outras fontes. Utilização de diversas ferramentas de avaliação, cada qual muito bem definida quanto ao foco e aos resultados pretendidos. 183

184 AVALIAÇÃO DESEMPENHO TENDÊNCIAS (4) Sistematização prévia de possíveis ações decorrentes de um processo de avaliação como subsídio à decisão gerencial. Utilização de avaliações com múltiplas fontes (avaliação 360º) com feedbacks de chefias, pares, subordinados e clientes internos e externos. 184

185 Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática... Decreto nº 7.133/2010 Art. 1o Ficam aprovados, na forma deste Decreto, os critérios e procedimentos gerais a serem observados para a realização das avaliações de desempenho individual e institucional e o pagamento das seguintes gratificações de desempenho

186 Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática... Decreto nº 7.133/2010 Art. 2o Para efeito de aplicação do disposto neste Decreto, ficam definidos os seguintes termos: I - avaliação de desempenho: monitoramento sistemático e contínuo da atuação individual do servidor e institucional dos órgãos e das entidades de lotação dos servidores integrantes dos planos de cargos e de carreiras abrangidos pelo art. 1o, tendo como referência as metas globais e intermediárias destas unidades; 186

187 Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática... Decreto nº 7.133/2010 Art. 2o Para efeito de aplicação do disposto neste Decreto, ficam definidos os seguintes termos: II - unidade de avaliação: o órgão ou a entidade como um todo, um subconjunto de unidades administrativas de um órgão ou entidade que execute atividades de mesma natureza, ou uma unidade isolada, conforme definido no ato de que trata o caput do art. 7o, a partir de critérios geográficos, de hierarquia organizacional ou de natureza de atividade; 187

188 Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática... Decreto nº 7.133/2010 Art. 2o Para efeito de aplicação do disposto neste Decreto, ficam definidos os seguintes termos: III - equipe de trabalho: conjunto de servidores que faça jus a uma das gratificações de desempenho de que trata o art. 1o, em exercício na mesma unidade de avaliação; IV - ciclo de avaliação: período de doze meses considerado para realização da avaliação de desempenho individual e institucional, com vistas a aferir o desempenho dos servidores alcançados pelo art. 1o e do órgão ou da entidade em que se encontrem em exercício; e 188

189 Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática... Decreto nº 7.133/2010 Art. 2o Para efeito de aplicação do disposto neste Decreto, ficam definidos os seguintes termos: V - plano de trabalho: documento em que serão registrados os dados referentes a cada etapa do ciclo de avaliação, observado o disposto no art. 6o. 189

190 Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática... Decreto nº 7.133/2010 Art. 3o Os valores referentes às gratificações de desempenho referidas no art. 1o serão atribuídos aos servidores que a elas fazem jus em função do alcance das metas de desempenho individual e do alcance das metas de desempenho institucional do órgão ou entidade de lotação do servidor. 190

191 Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática... Art. 4º - 1º 191

194 Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática

197 Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática... Art. 7º - P1 197

198 Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática... Art. 7º - P2 198

199 Avaliação de Desempenho e Resultados Na prática... Art. 10º - Etapas 199