Saiba quais são os impactos do envelhecimento da força de trabalho para as empresas, as novas gerações e a sociedade

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1 NA PRÁTICA Branding Os benefícios de uma boa administração da marca ESTILO Comportamento Dicas para lidar com colegas e chefes difíceis Maio/2013 Ano 36 - nº 323 Saiba quais são os impactos do envelhecimento da força de trabalho para as empresas, as novas gerações e a sociedade

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3 Editorial O país não pode perder as oportunidades Até recentemente considerado um país jovem, o Brasil começa a enfrentar agora os dilemas decorrentes do envelhecimento da população. Criação de um aparato de saúde e cuidados com os idosos mais abrangente e competente é o mais óbvio deles. Penso ainda na necessidade de mudança cultural em um país que valoriza por demais a juventude e pouco celebra a experiência dos mais velhos, ao contrário do que acontece em muitas sociedades, notadamente na japonesa. Essa mudança na maneira de enxergar os mais velhos é determinante para diminuir os efeitos dos conflitos de gerações que se estabelecem nas empresas. Cada vez mais, os profissionais vão adiar a aposentadoria, tanto por questões econômicas, já que os benefícios nem sempre são suficientes para um sustento com conforto, tanto por questões de saúde, pois os avanços da medicina proporcionam uma vida mais saudável e longeva. Portanto, entender desde cedo que cada idade tem seus atributos próprios, apesar da visível decadência física, é determinante para uma convivência equilibrada dentro das organizações, que possa tirar o melhor de cada geração: dos mais jovens, o ímpeto à inovação e às mudanças; dos mais velhos, a avaliação profunda de cada situação e a experiência adquirida. É uma questão de atribuir a cada um o papel que lhe cabe. Tudo isso, no entanto, parece fácil quando comparado à questão previdenciária, que, sem dúvida, é a mais complexa de resolver. Temos exemplos semelhantes em países, como os europeus, que já envelheceram há mais tempo e nem por isso encontraram uma solução adequada. Nenhum país fecha as contas quando a população economicamente ativa não é suficiente para sustentar a quantidade de beneficiários do sistema de previdência. O Brasil ainda vive o chamado bônus demográfico ou janela demográfica, ou seja, ainda temos uma população economicamente ativa que supera aquela que precisa de benefícios. Este, portanto, é o momento de equacionar e reformar o sistema de previdência social. Não pode faltar senso de urgência aos atores envolvidos para encontrar o consenso. Do contrário, o período de crescimento que temos vivido atualmente será apenas um hiato em nossa história. Nos últimos anos, a sociedade brasileira tem cobrado mais dos seus governantes, principalmente no aspecto ético. Ainda é preciso cobrar mais nesse sentido, mas também é hora de exigir resultados daqueles que lideram o país e foram colocados no poder para fazer o que tem de ser feito. As reformas, como a da previdência social, precisam ser realizadas agora. MARCELO MARQUES Adm. Walter Sígollo Presidente do Conselho Regional de Administração de São Paulo - CRA-SP 3

4 facebook.com/ oficial.crasp twitter.com/ cra_sp Presidente Administrador Walter Sigollo Diretoria Adm. José Alfredo Machado de Assis Vice-presidente Administrativo Adm. Milton Luiz Milioni Vice-presidente de Relações Externas Adm. Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker Vice-presidente de Planejamento Adm. Hamilton Luiz Corrêa Vice-presidente para Assuntos Acadêmicos Adm. Teresinha Covas Lisboa 1ª Secretária Adm. Roberto Carvalho Cardoso 2ª Secretário Adm. Antonio Geraldo Wolff 1º Tesoureiro Adm. Álvaro Augusto Araújo Mello 2º Tesoureiro Conselheiros Arlindo Vicente Junior, Carlos Antonio Monteiro, Edgar Kanemoto, Luiz Carlos Marques Ricardo, Luiz Carlos Vendramini, Marco Antônio Sampaio de Jesus, Nelson Reinaldo Pratti, Rogério Góes, e Silvio Pires de Paula (representante do CRA-SP no CFA) Conselho Editorial para RAP 2011/2012 Coordenador: José Alfredo Machado de Assis. Integrantes: Hamilton Luiz Corrêa, Luiz Carlos Marques Ricardo, Luiz Carlos Vendramini, Milton Luiz Milioni, Roberto Carvalho Cardoso, Teresinha Covas Lisboa e Maria Cecilia Stroka Redação Editora-chefe Maria Cecilia Stroka (Mtb ) Editora Loraine Calza Repórteres Marcos Yamamoto Katia Carmo Publicidade Publicidade Nominal Representações Diagramação e arte Propagare Comercial Ltda. Impressão Plural Editora e Gráfica Ltda. Tiragem exemplares A RAP é uma publicação mensal do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP), órgão regulamentador da profissão de administrador, sob a responsabilidade do seu Conselho Editorial. As reportagens não refletem necessariamente a opinião do CRA-SP. Rua Estados Unidos, 889 Jd. América SP Tel.: (11) atendimento@crasp.gov.br SÃO JOSÉ DO RIO PRETO PRESIDENTE PRUDENTE BAURU SOROCABA RIBEIRÃO PRETO CAMPINAS SANTOS GRANDE SÃO PAULO SÃO JOSÉ DOS CAMPOS Seccionais CRA-SP Seccional de Bauru Delegado: Adm. William Lisboa Simas Coordenador Regional: Adm. Carlos Eduardo Sperança Av. Nações Unidas, quadra 17-17, sala 109, Vila Santo Antônio Bauru - SP Tel.: (14) seccional.bauru@crasp.gov.br Seccional de Campinas Coord. Regional: Adm. Elcio Eidi Itida Rua Maria Monteiro, 830, cj. 53, Cambuí Campinas SP Tel.: (19) seccional.campinas@crasp.gov.br Seccional de Presidente Prudente Analista responsável: Adm. Manoel Barreto de Souza Av. Cel. José Soares Marcondes, 871, sala 132,Bosque Presidente Prudente - SP Tel.: (18) seccional.prudente@crasp.gov.br Seccional de Ribeirão Preto Delegado: Adm. Marcos Silveira Aguiar Coordenadora Regional: Adm. Fátima Angélica R. Moura Av. Braz Oláia Acosta, 727, cj Jardim Califórnia Ribeirão Preto - SP Tel.: (16) seccional.ribeiraopreto@crasp.gov.br Seccional de Santos (Baixada Santista e Vale do Ribeira) Coordenadora Regional: Adm. Renata Farias Pizarro Busch Av. Ana Costa, 296, sala 14, Campo Grande Santos - SP Tel.: (13) seccional.baixadasantista@crasp.gov.br Seccional de São José do Rio Preto Coordenador Regional: Adm. Eduardo Gomes de Azevedo Junior Rua Imperial, 59, salas 1 e 2, Vila Imperial São José do Rio Preto - SP Tel.: (17) seccional.riopreto@crasp.gov.br Seccional de São José dos Campos (Vale do Paraíba e Litoral Norte) Coordenador Regional: Adm. Dejair Dutra de Souza Rua Euclides Miragaia, 700, sala 25, Centro São José dos Campos - SP Tel.: (12) seccional.valedoparaiba@crasp.gov.br Seccional de Sorocaba Delegado: Adm.Edson Conceição Júnior Coordenadora Regional: Adm. Aida Rodrigues Avenida Antônio Carlos Comitre, 510, sala 86, Parque Campolim Sorocaba - SP Tel.: (15) seccional.sorocaba@crasp.gov.br

5 Os benefícios de uma boa administração da marca em Na Prática getty images Sumário 3 Editorial 6 Na Prática Além do logotipo Os benefícios de uma boa administração da marca getty images Saiba como lidar com pessoas difíceis em Estilo 10 Conhecimento Negócios de Família Por que a maioria das empresas familiares não sobrevive à primeira geração 14 Perfil Administrador Manoel Horacio Francisco da Silva, presidente do Conselho de Administração da TIM Como o envelhecimento da força de trabalho pode impactar nos negócios e na sociedade em Capa GETTY IMAGES 18 Capa Aposentadoria adiada Como o envelhecimento da força de trabalho pode impactar nos negócios e na sociedade 24 Estilo Comportamento Saiba como lidar com pessoas difíceis 28 Notícias Informações sobre o CRA-SP e o mercado 34 Opinião Adm. Flavio Dias Santana

6 Na Prática por Marcos Yamamoto Branding, além do logotipo A administração eficaz da marca traz uniformidade na comunicação corporativa e a eleva ao patamar de exclusividade diante da concorrência A cena é típica diante de uma prateleira de supermercado: na hora de decidir entre duas ou mais opções de um mesmo produto, o escolhido será aquele que apresentar algum diferencial diante dos rivais. Já há algum tempo, as empresas perceberam que a imagem e reputação são um importante fator nessa disputa e podem determinar o sucesso ou fracasso do produto. Fica por conta dos administradores apresentarem os valores agregados por meio da administração da marca ou branding, atividade que tem como objetivo a sua construção e o gerenciamento em um trabalho que inclui desde a concepção do próprio produto, o logotipo, o design da embalagem até o posicionamento claro da mensagem a ser trabalhada ao público. A marca é a identidade institucional de todos nós que atuamos dentro da organização. Além disso, o branding é um poderoso instrumento de gestão, fundamental para que as marcas de produtos e serviços o usem como uma suprema ferramenta de negócios e de relacionamento, afirma Jaime Troiano, presidente do Grupo Troiano de Branding. É comum que o conceito de marca seja limitado ao logotipo, porém a sua aplicação é bem maior. Para Carlos Dranger, diretor da Cauduro Associados, um 6

7 GETTY IMAGES bom design, capaz de comunicar atributos e diferenciais, é um ótimo começo. A estratégia e o posicionamento bem definidos previamente são essenciais para avaliar corretamente se o design é bom ou ruim, se comunica o almejado, ou não, diz Dranger. Além do processo de criação artística da identidade visual e do registro para evitar eventuais plágios, a preocupação do profissional de marketing encarregado de administrar a marca deve ser o seu desenvolvimento contínuo, fazendo com que deixe de ser somente uma imagem bonita em meio a tantas outras disponíveis no mercado. A Apple não é apenas uma empresa que entrega um smartphone ou tablet de qualidade, ela é referência em inovação tecnológica, cujos produtos chegam a ser o estado da arte para os fãs, argumenta Eduardo Tomiya, diretor geral da BrandAnalytics, con- sultoria de análise em branding. Sendo a marca um ativo amplo e valioso da empresa, ela tampouco deve se limitar a uma campanha promocional ou à remodelação do portfólio da corporação. O branding acontece no longo prazo e em sintonia com uma visão mercadológica abrangente. Construir e gerenciar uma marca corporativa forte implica construir relacionamentos fortes com diversos segmentos 7

8 Na Prática DIVULGAÇÃO Para Troiano, a marca é a identidade institucional de quem atua na organização da fachada, mas também dentro de cada integrante da equipe, a partir da seleção criteriosa e embasada de novos colaboradores. É como contratar um atendente de uma loja de time de futebol. O candidato à vaga precisa conhecer a história do esporte, quem são os craques. Para a estratégia da empresa, não tem cabimento contratar alguém que não possua noções disso, pondera Tomiya. A reputação da marca é um diferencial em outra questão importante para o futuro de qualquer empresa: a retenção de talentos. Segundo a pesquisa Empresa dos Sonhos dos Jovens, realizada pelo Grupo DMRH e a Nextview People com líderes brasileiros de alta gerência à presidência, 50% dos entrevistados consideram importante o conjunto de valores e crenças que cercam a imagem da companhia, bem como a admiração que ela desfruta em seu segmento de atuação e produto/serviços. O estudo mostra que as duas principais fontes de informação no employer branding o posicionamento da marca como empregadora são a imagem que esta passa com seus produtos e serviços (28%) e o reda sociedade. A marca tem uma grande responsabilidade com sua atitude social, com o meio ambiente, a cidadania, qualidade de vida e comunidade. São elementos fundamentais para a construção de um brand equity e, assim, eliminar riscos da empresa em seu segmento de atuação, argumenta a consultora de Branding e Gestão de Design, Márcia Auriani, formada em Administração de Empresas. De forma pragmática, o branding possui uma relação direta com a lucratividade. Em todas as operações de fusão e aquisição, as normas contábeis FASB 142 e IAS 38 exigem um parecer de valor de marca, informa Tomiya. Não basta trabalhar apenas o objeto social da organização, já que todos os elementos que a cercam podem ser decisivos na hora da boca do caixa. No segmento de venda de tênis, por exemplo, o objetivo deve ir além da comercialização do produto. Trabalhar o ambiente, a vitrine, investir num atendimento de qualidade, qualquer que seja o ponto comercial, em shopping ou rua, são dinâmicas que podem ser aplicadas neste ou em qualquer outro segmento e que estimulam a lembrança à marca, impulsionando e favorecendo a empresa caso ela venha a oferecer um novo mix de produtos no futuro, demonstra Adriano Obeid, sócio-diretor do Grupo Authentic Feet, formado pelas marcas Authentic Feet, Artwalk, Magic Feet e Tennis Express. Atualmente, quando o assunto é gestão de marcas, não é possível ignorar o poder da interação online. Levantamento promovido pelo grupo de marketing ExactTarget revela que 93% dos consumidores são assinantes e recebem informações por de pelo menos uma empresa; 58% deles curtem uma marca pelo Facebook; enquanto 46% seguem marcas e recebem informações sobre novos produtos no Twitter. Os consumidores estão mudando de uma interação através de um único canal, para uma relação cross-channel, avalia Jeff Rohrs, vice-presidente de Pesquisa de Marketing & Educação da ExactTarget. Público interno A construção de valor sustentável à organização, no entanto, não acontece apenas do lado de fora Princípios básicos da estratégia de branding AFASTAR A VAIDADE CORPORATIVA E ALIMENTAR A ESTRATÉGIA DAS MAR- CAS A PARTIR DE UM SÓLIDO CONHECIMENTO DOS CLIENTES E CONSUMI- DORES. PRESERVAR A CONSISTÊNCIA DA MARCA. EVITAR QUE, AO LONGO DO TEM- PO, ELA SOFRA MUDANÇAS PROFUNDAS EM SUA IDENTIDADE. GARANTIR QUE O BRANDING ORIENTE ADEQUADAMENTE O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO INTEGRADA DA MARCA, MESMO DIANTE DA MULTIPLICIDA- DE DE MEIOS DE CONTATO, ANALÓGICOS OU DIGITAIS. Fonte: Grupo Troiano de Branding CREDITO 8

9 DIVULGAÇÃO AS MARCAS BRASILEIRAS MAIS VALIOSAS DE 2013 MARCA US$ MILHÕES MARCA US$ MILHÕES Tomiya: nas fusões e aquisições, normas contábeis exigem parecer sobre o valor da marca trato falado da organização, fornecido por pessoas que já estiveram ou ainda estão na ativa. É preciso envolver este cliente interno, com uma linguagem acessível, explicando que as marcas que continuarem a vender apenas produtos e serviços morrerão: os funcionários, via de regra, são aqueles que ajudam, no dia a dia, a vender uma experiência, um valor que conversa com o consumidor, analisa Obeid. Para Troiano, haverá cada vez mais profissionais nas empresas que serão CBO Chief Brand Officer. Embora todos os colaboradores tenham algum nível de participação nas definições de branding, as empresas precisam de um guardião da marca, alguém que saiba identificar como ela se manifesta em cada ponto de contato com os seus inúmeros públicos ou stakeholders. O CBO é quem deve garantir a sinergia desse processo de integração de contatos, prevê. Afinal, como declarou o CEO da Amazon, Jeff Bezos, marca é o que dizem de você quando você não está presente Fonte: Ranking Dinheiro/BrandAnalytics 9

10 Conhecimento por Loraine Calza GETTY IMAGES 10

11 Negócios de família Problemas de sucessão, principalmente a resistência do líder atual em abrir mão do poder, e fracasso nas negociações entre os membros da família impedem que as empresas durem mais do que uma ou duas gerações Nem sempre uma administração eficiente é capaz de fazer com que uma empresa familiar sobreviva às diferentes gerações. Os índices exatos podem variar de país para país, mas estima-se que, de 100 empresas familiares, menos de 30 sobrevivam à primeira geração. A mortalidade é causada por diversos motivos: venda do negócio, perda de interesse da família, desafios imprevisíveis, mudanças no setor de atuação da empresa, oportunidades perdidas, conflito familiar, má gestão e problemas de sucessão. A sucessão não é o principal desafio das empresas familiares, mas, sem dúvida, é um dos mais importantes. As organizações não lidam bem com isso, reflete o professor John Davis, responsável pelo programa de educação executiva Families in Business: from Generation to Generation, na Harvard Business 11

12 Conhecimento lolastudio.com.br/zen "É preciso ter em mente que o maior poder que temos é o poder de mudar o jogo", afirma Ury School. Segundo ele, que é considerado atualmente uma das maiores autoridades mundiais em gestão de empresas familiares, uma sucessão tranquila geralmente significa que a família pode produzir o próximo CEO ou presidente do Conselho, ou, às vezes, assumir o papel de liderança a partir da governança ou da propriedade. O desinteresse da família ou a falta de alguém qualificado para liderar ou conduzir a organização é apenas um dos fatores que impedem uma sucessão tranquila na empresa. Davis cita mais quatro: má escolha dos novos líderes ou do modelo de liderança; má seleção e preparação dos novos proprietários; apego do líder atual ou dos líderes ao poder; e despreparo da empresa para o futuro, a fim de ter sucesso na geração seguinte. Um dos processos mais complexos da sucessão é fazer com que o líder abra mão do poder. Em geral, eles acreditam que são indispensáveis, acham que ninguém está preparado para substituí-los ou fará melhor que eles e não têm uma visão de longo prazo do sucesso da família, explica Davis. Por isso, não acredito que é o líder que deve decidir quando passar o bastão. Ele deve fazê-lo assim que a próxima geração estiver pronta para liderar. O processo de retirada pode ser facilitado quando o líder reconhece que abrir mão do poder será carregado de emoções e desafios, encara a sucessão como uma mudança do seu papel, não como a eliminação do seu cargo, e cria confiança no seu sucessor, endossando formalmente o processo de transição. O líder também precisa ter garantida sua segurança financeira, adquirir novos ativos em novos negócios e participar de atividades externas, fora da empresa. Sucessores interessados e preparados são essenciais. Planos, boa governança e recursos são importantes. Assessores são úteis. Entretanto, uma sucessão tranquila começa com um líder que enfrenta todas as questões, inclusive sua resistência em abrir mão do poder, argumenta Davis. Gestão de conflitos A falta de planejamento da sucessão também pode exacerbar os conflitos familiares. Reclamações de injustiças, discordâncias sobre o processo, percepções de privilégios, falta de diálogo franco e sincero, facções, nepotismo, fofocas e maledicências são sinais de advertência que podem levar a um acirramento cujo resultado é o fim do negócio familiar. Nessas horas, o principal antídoto é negociar, uma habilidade que não é nada fácil, mas que pode ser adquirida e aprimorada. Em uma negociação, a competência mais importante é a comunicação de ida e volta para chegar a um Ninguém na família está interessado ou é qualificado para liderar ou conduzir a empresa 5 FATORES QUE PODEM DESCARRILAR A SUCESSÃO EM UMA EMPRESA FAMILIAR Escolha de novos líderes que carecem de apoio da família ou de habilidade ou experiência necessária para gerir, liderar ou governar a empresa. Escolha de modelo de liderança inadequado às realidades da família ou do negócio Má seleção e preparação dos novos proprietários Apego do líder atual ou dos líderes ao poder Despreparo da empresa para o futuro, para ter sucesso na geração seguinte, seja porque não reinvestiu ou diversificou o bastante; seja porque a organização e a governança não são suficientemente fortes 12

13 Davis: uma sucessão tranquila significa que a família pode produzir o próximo presidente ou CEO lolastudio.com.br/zen acordo. Também é fundamental saber dar um passo atrás para mudar sua suposição e suas abordagens, orienta William Ury, um dos maiores especialistas em negociação e gestão de conflitos do mundo, cofundador do Program on Negociation, na Harvard University, e fundador e chairman da iniciativa Caminho de Abraão, que tem como objetivo contribuir para a paz e o entendimento no Oriente Médio. Segundo Ury, algumas atitudes impedem o sucesso das negociações entre os membros da família. Como há muita emoção envolvida, nossa tendência de agir sem pensar e reagir só piora a situação. Quando a pessoa está zangada, ela faz o melhor discurso para se arrepender depois. A alternativa é o autodomínio, a capacidade de buscar um lugar de calma e perspectiva e conseguir manter os 'olhos no prêmio. Outro desafio é saber ser duro com o problema e brando com as pessoas. Em outras palavras, ter a habilidade de traçar uma linha entre o problema que deve ser atacado e as questões emocionais. Em muitos casos, um conselho externo tem papel importante para ajudar a família. É preciso ter em mente que o maior poder que temos é o poder de mudar o jogo, sentencia Ury. Se as negociações fracassarem, talvez não seja o caso de manter o negócio. Nem todas as empresas familiares foram feitas para passar para a geração seguinte. Algumas devem ser vendidas ou fundidas; algumas devem ser geridas por pessoas de fora da família; e algumas precisam ser conduzidas por outras pessoas. Nesse caso, a família continua proprietária, mas deixa a governança, pondera Davis. John Davis e William Ury estiveram no Brasil para participar como palestrantes do Fórum HSM Family Business 2013 A Gestão da Empresa Familiar no Século 21: Como construir o futuro com sucesso, realizado pela HSM entre 7 e 8 de maio na capital paulista CARACTERÍSTICAS DE UM BOM NEGOCIADOR, SEGUNDO WILLIAM URY Saber ouvir mais do que falar. Ouvir é a concessão mais barata que uma pessoa pode dar em uma negociação. Significa respeito pelo outro. Ir além da posição das pessoas e ver os interesses adjacentes (necessidades, medos e preocupação que as movem). Ter a capacidade de se colocar no lugar do outro, mudar de suposições e mentalidade. Saber dizer não de uma forma positiva. Buscar uma solução que cuide das necessidades de cada um. 13

14 Perfil por Loraine Calza Liderança e Competência Homenageado com a distinção Administrador Destaque, concedida pelo CRA-SP, Manoel Horacio Francisco da Silva fala nesta entrevista da sua longa experiência na presidência de várias empresas nacionais e internacionais e do momento atual da economia brasileira MARCELO KURA Atualmente presidente do Conselho de Administração da TIM e membro do Conselho de Administração do Banco Fator, o administrador Manoel Horacio Francisco da Silva possui grande experiência presidindo empresas nacionais e internacionais que operam no Brasil. Foi presidente do Banco Fator de 2003 a Antes disso, presidiu empresas como Telemar, a Divisão de Papel e Celulose da Cia. Vale do Rio Doce, Vale do Rio Doce Energia, Vale do Rio Doce Navegação (Docenave), Sharp Equipamentos Eletrônicos, Ficap e Matec Matel Tecnologia de Telecomunicações (Grupo Ericsson). Manoel Horacio teve uma carreira cuja ascensão foi em alta velocidade e ficou conhecido pelo trabalho de reestruturação feito nas empresas por onde passou. Nesta entrevista concedida à RAP em razão da homenagem Administrador Destaque, feita a ele pelo CRA-SP, Manoel Horacio fala da sua vida de executivo e do momento atual do Brasil, com inflação preocupante e baixo investimento. Graduado em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC- -SP), fez cursos de especialização na Harvard Business School e no Corpus Christi College (University of Oxford). Ele também participou de diversos conselhos de Administração de grandes empresas brasileiras, como Ficap, Caraíba Metais, Coplasa, Tess, Sadia, Docenave, Bahia Sul Celulose, Telemar e Gradiente. 14

15 RAP: O que foi determinante para que o sr. construísse tão rápido uma carreira de sucesso? Manoel Horácio: Para ter sucesso na vida, é preciso muita determinação e esforço, principalmente quando você vem de um lar de imigrantes, como eu que cheguei ao Brasil com 2 anos de idade no pós-guerra. Desde o meu primeiro trabalho, como aprendiz de arquivista, sempre tive em mente que deveria fazer da melhor forma o possível o que eu pudesse fazer, tentando ser melhor. O segundo princípio que me fez realmente crescer na carreira, e de forma bastante rápida, foi nunca ter me contentado com o que fazia. Aprendia com uma facilidade formidável e ficava de olho no meu chefe, o que ele fazia e como, o que significava o seguinte: quando havia disponibilidade de alguma vaga, era candidato, porque eu tentava estar preparado. Já naquela época, buscava ser multifuncional. RAP: Os jovens não parecem ter esse perfil? Manoel Horácio: Os jovens de hoje não querem investir em uma empresa. Esse é um grande problema da geração Y. Eles simplesmente entram em um desvio de carreira pelo menor aumento salarial, quer dizer, ninguém hoje tenta ganhar tempo e experiência dentro de um lugar de trabalho. A lealdade e a fidelidade desapareceram. Não acho que a pessoa deva ficar presa a uma função ou a uma empresa por fidelidade, mas existe um tempo de aprendizado. O jovem quer sair da faculdade e já ser presidente, pois não tem paciência. É realmente a juventude da internet: você faz a faculdade através da internet, procura o que quiser e vai se informando pela web, e acha que a sua vida e sua experiência caminham na mesma velocidade. Não é verdade. Experiência é um acúmulo que prepara você para chegar a cargos de maior responsabilidade. Embora seja sempre bom mudar, não podemos viver mudando o tempo todo. RAP: Por falar em mudança, ao longo dos anos, o sr., que foi presidente de várias empresas, mudou o seu estilo de gestão? Manoel Horácio: Embora eu tenha falado da ansiedade desses jovens, eu mesmo cheguei a diretor de uma multinacional com 26 anos. Então, quando você cresce rapidamente, se julga, não vou falar o super-homem, mas capaz de tudo. A sua liderança é muito mais de força, porque você até diz assim: Ah, se você não fizer, eu mesmo faço. O tempo, porém, me ajudou a ter certeza de que, por mais eficiente e inteligente que eu seja, o grupo tem muito mais poder de fazer do que apenas uma pessoa. Aprendi como lidar com o poder e a liderar as pessoas não pela força, simplesmente pelo mandar fazer, mas pela capacidade de ser realmente um vendedor de sonhos. Um bom líder é um vendedor de sonhos. Cito o exemplo de um líder que entra em uma empresa que está quebrada ou em uma situação ruim. A virada só vai dar certo se ele acreditar que é capaz de mudar a situação e conseguir vender seu sonho para outras pessoas, porque elas vão ser parceiras dele nessa mudança, O tempo me ajudou a ter certeza de que, por mais eficiente e inteligente que eu seja, o grupo tem muito mais poder de fazer do que apenas uma pessoa o que é fundamental, pois sozinho não se muda nada. RAP: O sr. liderou processos de reestruturação em que foi preciso demitir muita gente, como é esse momento para o executivo? Manoel Horácio: É muito difícil. Uma vez, fui entrevistado por um grande jornal quando tinha acabado de demitir 900 pessoas de uma empresa de A jornalista estava fazendo a matéria com o foco na frieza e na racionalidade dos negócios. Eu disse para ela que a situação depende de como você a vê: um copo meio cheio ou meio vazio. Eu achava que tinha de deixar o copo meio vazio para tentar enchê-lo de volta. Uma empresa quebrada, trazendo prejuízo, nunca está com o copo totalmente cheio, ao contrário, vai ficar vazio. Então, mantive metade dessa estrutura funcionando para tentar completá- -la de novo. Mas quem olha de fora só pensa: ele mandou 900 pessoas embora... Eu contei para a jornalista que o dia que tive de tomar essa decisão, cheguei a minha casa por volta das 10 horas da noite, amargurado, e fui dar um beijo na milha filha. Minha mulher me viu e perguntou como havia sido meu dia, respondi um inferno, aí ela disse que meu pai estava morrendo em Portugal. Então, foi um dia 15

16 Perfil terrível para mim. Com a idade, acho que não tenho mais coração para fazer isso, mesmo acreditando realmente que salvei metade do grupo. Acredito que a grande contribuição que esses administradores podem dar ao país é ter uma empresa rentável, dar lucro e reinvestir dentro de nossa economia RAP: Com tanta pressão por resultados, é possível os executivos terem qualidade de vida? Manoel Horácio: Eu acho que esse é um problema que no discurso vai muito bem, mas as pessoas são traídas por elas mesmas, porque, com esse mundo MARCELO KURA da internet, ficam conectadas 24 horas por dia, sete dias por semana. Pessoalmente, sempre trabalhei muito, mas desligava o celular quando chegava a minha casa. Fazia o mesmo nos finais de semana. Muita gente reclamava: Ah enviei um , você não respondeu? Eu falava: Ia resolver algo no sábado ou no domingo? Ou ia resolver depois das 8 horas da noite? Olhar nessas horas simplesmente atrapalha a sua noite bem dormida (risos). Acho sinceramente que as pessoas estão extremamente preocupadas com estilo de vida, há milhares de eventos e especialistas falando sobre isso, mas a vida profissional hoje é extremamente competitiva. Você não pode tirar férias integrais de 30 dias, pois o mundo muda a cada dia, cada mês. É difícil, mas a qualidade de vida tem de realmente ser perseguida. Consegui fazer isso na maturidade, pois não tenho mais carreira para correr atrás, mas para os jovens é difícil. RAP: Com base na sua longa experiência em conselhos de administração, o sr. acha que as questões relacionadas à governança corporativa têm evoluído no Brasil? Manoel Horácio: Tais questões têm evoluído por força regulatória e do mercado. Um controlador forte não gosta de ver tanta transparência. Poder é poder e, se sou o maior, quem define as regras sou eu. Mas há o domínio do mercado e uma percepção de valor das organizações com governança e transparência. Portanto, as empresas que querem entrar no mercado precisam realmente ter uma gestão transparente e uma governança em que os minoritários participem da gestão e dividam o poder. RAP: O Brasil está formando bons administradores? Como eles podem contribuir para o país? Manoel Horácio: Excelentes administradores, tanto é que alguns foram para fora do país e estão tendo muito sucesso no exterior. Da mesma forma, quando converso com alguns administradores lá de fora, que são importantes, não vejo nada que realmente a gente fique devendo para eles. O Brasil melhorou muito nesse sentido. O setor privado aprendeu nas décadas de 1980 e 1990 a ser extremamente competente. A nova geração que está chegando agora é ainda melhor: mais globalizada, cursou faculdades com excelente conteúdo. É claro que há faculdades ruins, mas o próprio mercado 16

17 vai fazendo a seleção. Há uma grande quantidade de administradores, mas muita qualidade também, tanto de homens como de mulheres. Acredito que a grande contribuição que esses administradores podem dar ao país é ter uma empresa rentável, dar lucro e reinvestir dentro da nossa economia. Eu muitas vezes reestruturei empresas, demiti muitos funcionários, mas, no segundo momento, eu gerei muito mais empregos do que demiti lá trás. RAP: Esse modelo de crescimento do país baseado no consumo e no crédito já deu sinal de esgotamento, qual é a saída que o senhor imagina para o Brasil continuar crescendo? Manoel Horácio: Acho que a saída passa pelo aumento do investimento, não pelo consumo. Boa parcela desse investimento tem de vir do governo, que precisa parar de expandir o seu gasto, para investir mais. De alguma forma, já caiu a ficha sobre isso, tanto é que, em agosto do ano passado, a presidente Dilma lançou alguns programas de expansão portuária, ferroviária e rodoviária, mas o problema é que eu vejo o governo com a capacidade brutal de gastar e com pouco talento para investir. Um exemplo é o PAC [Programa de Aceleração do Crescimento], em que não se consegue fazer o que está programado. Outra questão é não termos um projeto de nação para 30 anos. Temos programas que duram apenas os quatro anos de governo. Veja um exemplo: muito embora nosso problema educacional nos impeça de ganhar produtividade no mercado, não vejo um projeto de educação bem estruturado para um longo prazo. Acho que a saída passa pelo aumento do investimento, não pelo consumo RAP: O modelo de Parcerias Público Privadas (PPPs) pode contribuir para a ampliação do investimento? Manoel Horácio: As PPPs contribuem bastante, são um caminho correto. Entretanto, é preciso ter serenidade para atrair o setor privado, que só vai entrar em um negócio se tiver lucro. Do contrário, ele vai investir em outros países. Com a concorrência, é possível limitar o tamanho desse lucro, mas todo empresário realmente almeja isso, senão é como investir em um projeto social. O empresário tem de ter lucro, não para deixar simplesmente parado no banco, mas para movimentar a economia. RAP: Qual é a expectativa em relação ao crescimento do PIB e ao controle da inflação? Manoel Horácio: É difícil prever, mas acho que o crescimento do PIB deve ficar entre 2,5% e 3% - são os números que os economistas do Banco Fator têm trabalhado. Já em relação à inflação, considero preocupante o retorno da mentalidade inflacionária, ou seja, as pessoas voltaram a pensar assim: vou aumentar o meu preço antes que eu perca a minha parte. A saída para o controle da inflação é, portanto, o Banco Central trabalhar em cima da taxa de juros, mostrar-se atuante para tentar segurar essa inflação. Se você me perguntar se o Brasil vai descarrilar, eu vou responder: não. Tenho até um amigo que já foi ministro que diz: O Brasil foi colocado nos trilhos. A gestão da economia vai acelerar ou desacelerar a velocidade do trem. Se crescer a 2,5%, com uma boa gestão, demoraremos muito mais tempo para chegar lá. Agora é preciso ter na cabeça que estamos vivendo o chamado bônus demográfico até 2030, em que a maior parcela da população brasileira é produtiva. A partir de 2030, o Brasil começa a ficar velho, e, se nós ficarmos velhos sem crescer o suficiente, teremos mais gente paga pelo estado do que recurso para pagar. Caso isso aconteça, nunca seremos um país rico, vamos ser sempre medíocres. RAP: A crise europeia tem contaminado a economia brasileira? Manoel Horácio: Já está contaminando, tanto que a balança de exportações para Europa ficou deficitária nos últimos doze meses. Somos exportadores básicos de commodities, quer dizer, os preços das commodities caindo nos afeta, o volume das outras economias diminuindo nos afeta. Do ponto de vista industrial, com todo nosso tamanho e carga tributária em cima, a mão de obra subindo como está subindo, tudo isso nos tira a competitividade. O que acontece? Estamos importando cada vez mais, o que leva realmente a diminuir o superávit da balança comercial e aumentar o buraco na conta corrente. Como consequência, estamos perdendo a atratividade de capitais para o Brasil. 17

18 Capa por Loraine Calza 18

19 Aposentadoria adiada O envelhecimento da população brasileira e, como resultado, da força de trabalho já é uma realidade. Esse cenário traz novos desafios para as empresas, os administradores, que têm de lidar com equipes cada vez mais multifacetadas, e para a própria sociedade, que enfrenta as consequências do amadurecimento tardio dos jovens Aos 62 anos de idade, o aposentado Vicente Prisco continua na ativa. Como gerente de Gestão e Controladoria da Crowe Horwath Brasil, ele convive diariamente com colegas de trabalho que têm, em média, entre 20 e 25 anos. Parar de trabalhar, por enquanto, não é uma opção para Prisco, que pretende daqui a alguns anos, no máximo, reduzir a jornada de trabalho para três dias por semana, dividindo seu tempo com atividades de voluntariado. Formado em Administração de Empresas, Jair Gagliego, de 58 anos, também pensa em diminuir a jornada, mas só daqui a um bom tempo. O objetivo agora, como chairman da Hello Research, empresa de pesquisas, é continuar se reciclando para acompanhar as mudanças do mercado e formar um futuro sucessor. Nem um pouco raros, os exemplos de Prisco e Gagliego vão ser cada vez mais comuns no mercado de trabalho brasileiro. O envelhecimento populacional é um fenômeno mundial que se repete no Brasil como resultado das taxas elevadas de crescimento, dada à alta fecundidade no passado em comparação com a atual, e da redução da mortalidade nas idades avançadas. Como reflexo, há um gradativo envelhecimento da força de trabalho, com o aumento do número de postos ocupados por pessoas com mais de 40 anos de idade. Em 1940, a população idosa representava 4,1% da população total brasileira, e passou a representar 12,1% em O contingente, em valores absolutos, aumentou de 1,7 milhão para cerca de 23,5 milhões no mesmo período. Por outro lado, diminuiu a proporção da população jovem. Esta tendência irá se acentuar nas próximas décadas, informa o Comunicado nº 157 do IPEA (Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas) sobre tendências demográficas, publicado em outubro do ano passado. Graças aos avanços da medicina e à 19

20 Capa Oliveira: os mais experientes devem exercer o papel de mentores dos mais jovens melhoria das condições de higiene e saúde da população, a expectativa de vida do brasileiro também tem aumentado nos últimos anos. Segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) divulgados em 2012, houve um acréscimo de 25,4 anos em um período de 50 anos no Brasil. Atualmente, a expectativa é de 74 anos e 29 dias o índice aumentou 0,31 ano (três meses e 22 dias) em relação a 2010 e 3,65 anos (três anos, sete meses e 24 dias) se comparado ao ano A mudança na estrutura etária do país, seguida pelo aumento da expectativa de vida da população, proporcionará a continuidade de pessoas com idade para se aposentar a prolongar a sua vida útil no mercado de trabalho. Mesmo com inovações tecnológicas que exigem um novo tipo de conhecimento, as pessoas DIVULGAÇÃO de mais idade estão dispostas a aprender, analisa Jorge Martins, gerente da Divisão de Vendas & Marketing da Robert Half, empresa de recrutamento especializado de profissionais. É muito difícil às pessoas mais velhas mudarem seus conceitos, a maioria acredita que o modelo antigo é melhor e que o passado foi melhor, mas, para se fazer respeitar nesse mundo competitivo de hoje, é preciso acompanhar as mudanças, alimentar-se com o que está acontecendo de novo, aconselha Gagliego, que convive com profissionais que têm 30 anos em média. Ele cita como exemplo um motorista de caminhão: Hoje, ele só consegue tirar um caminhão da garagem se fizer um treinamento e se reciclar, porque tudo é rastreado por satélite. De modo geral, porém, as organizações não estão preparadas para o cenário que mostra o envelhecimento da força de trabalho. Não existem muitas práticas para atrair e reter profissionais mais velhos nas equipes. A maioria das empresas não possui campanhas específicas para contratação de pessoas com mais de 50 anos, que é hoje a idade limite para a contratação de diretores, por exemplo, destaca Nunes. Restrições Essa também foi a conclusão da pesquisa Envelhecimento da Força de Trabalho no Brasil, realizada em conjunto pela PwC e a FGV-Eaesp, cujos principais resultados foram mostrados na edição passada da RAP. A análise dos resultados da pesquisa permite concluir que as empresas não estão preparadas e que o profissional mais velho ainda pode enfrentar alguns preconceitos dentro da organização. Umas das mais importantes mudanças que precisam ser consideradas para integrar os profissionais mais velhos à força de trabalho das empresas é o caráter cultural. Gerentes e empregadores precisam ser educados sobre esses profissionais a fim de não alimen- 20

21 tar estereótipos e preconceitos nocivos, recomenda o estudo da PwC. De acordo com a pesquisa, as principais dificuldades que as empresas percebem em ter profissionais mais velhos em suas equipes de trabalho são: falta de flexibilidade e adaptação às mudanças ocorridas na empresa; dificuldade em lidar com as novas tecnologias; dificuldade em se manter atualizado em relação às novas exigências do mercado; acomodação por conta da aposentadoria; e dificuldade de reconhecimento da liderança quando os mais velhos são liderados pelos mais novos. Um exemplo que destoa da maioria das organizações é o da Apsen Farmacêutica. A empresa alguns anos atrás chegou até a ter uma bandeira em prol da contratação de profissionais mais experientes; hoje, porém, adotou uma política de contratação sem restrições, que seleciona um profissional não pela sua idade, mas, sim, pelas suas competências técnicas e comportamentais. Dos 780 funcionários da empresa, atualmente, 40% têm entre 29 e 35 anos; 22% entre 36 e 42; e 14% acima de 42 anos. A Apsen vê com bons olhos e não discrimina os mais velhos. Pelo contrário, acredita que eles trazem um tempero às equipes ao contribuir para a troca de informações e vivência com os mais jovens. Não temos concorrência entre as gerações, o que é atestado pelos bons índices de nossas pesquisas de clima organizacional, diz o gerente de Gestão Marcílio Neto. Para ele, as especificidades do mercado de saúde também facilitam a contratação desse perfil de trabalhador. Até por conta de o ritmo de inovações ser mais lento, o segmento tem retomado produtos que já foram trabalhados no passado. Com isso, a afinidade dos profissionais mais velhos com o produto e a experiência deles é muito importante para o negócio. A experiência profissional é o benefício mais visível da contração dos mais velhos. Comprometimento e senso de responsabilidade, capacidade de disseminar a cultura e os comportamentos esperados pela organização para os mais jovens também pendem a balança para o lado dos experientes. Equipes multigerenciais são consideradas mais bem preparadas para responder às rápidas mudanças associadas à globalização. Além disso, os profissionais de mais idade tendem a ser leais ao empregador, POSITIVO E NEGATIVO Os especialistas apontam os principais pontos positivos e negativos da presença dos mais experientes nas empresas: POSITIVO NEGATIVO Experiência Comprometimento e senso de responsabilidade Capacidade de disseminar a cultura e os comportamentos Ganhos de produtividade Velocidade de inovação mais lenta Mais dificuldade em lidar com as novas tecnologias Falta de flexibilidade e adaptação às mudanças Acomodação por conta da aposentadoria 21

22 Capa Marcílio Neto: política de contratação sem restrições de idade na Apsen DIVULGAÇÃO a apresentar uma postura mais ética no ambiente corporativo e têm disposição para atuar em diversas condições de trabalho, enumera Nunes, que complementa: Outro aspecto a ser considerado é vislumbrar a alta expectativa de vida como uma saída para problemas como o apagão de mão de obra qualificada. Especialista em conflitos de gerações, o consultor Sidnei Oliveira vai além, ao citar outros impactos positivos da permanência dos veteranos na empresa, como ganhos de produtividade, pois a incidência de erros é menor, diminuição da rotatividade, porque eles têm mais a perder se saíram da empresa pela dificuldade de recolocação, e manutenção do conhecimento tácito. Por outro lado, ele enxerga aspectos negativos, como a redução na capacidade de inovação da organização, que naturalmente passa a ser feita em uma velocidade mais lenta, e o atraso no desenvolvimento do jovem. Oliveira costuma dar um exemplo para ilustrar essa situação: Se você tem uma roupa nova, você dá para uma passadeira que está há três anos com você ou para uma que trabalha há duas semanas? Acaba acontecendo o mesmo na empresa. O jovem se torna refém e dependente do veterano. Como consequência, ele nunca está pronto par suprir os desafios da organização. Ele também pode desanimar e ir embora, o que obriga a empresa a recorrer ao mercado para suprir a vaga. A saída para uma convivência harmônica, que aproveite o melhor de ambos os lados, é dar aos veteranos o papel de mentores dos jovens talentos, conforme os especialistas. Assim, o principal benefício da presença dos mais velhos seria aplicar sua experiência para ajudar os menos experientes a se desenvolverem. Na definição do Instituto Brasileiro de Coaching, o mentoring é uma espécie de tutoria, em que um profissional mais velho e mais experiente orienta e compartilha com profissionais mais jovens, que estão iniciando no mercado de trabalho ou numa empresa, experiências e conhecimentos no sentido de dar-lhes orientações e conselhos para o desenvolvimento de suas carreiras. Uma vantagem do mentoring é que o profissional pode até mudar de empresa, mas sempre pode manter uma conexão com o seu Quem trabalha tem mais saúde Publicado recentemente, um estudo do Institute of Economics Affairs (IEA), centro de estudos sediado em Londres, apontou que a aposentadoria leva a um "drástico declínio da saúde" no médio e longo prazo. Realizado em onze países europeus, com uma amostra de 7 mil pessoas entre 50 e 70 anos, o estudo comparou aposentados com aqueles que continuaram a trabalhar mesmo após terem alcançado a idade mínima para parar de trabalhar. Segundo a pesquisa, a aposentadoria pode elevar em 40% as chances de desenvolver depressão, enquanto aumenta em 60% a possibilidade do aparecimento de um problema físico. O efeito é o mesmo em homens e mulheres. 22

23 A polêmica desaposentadoria Muitos aposentados que voltaram a trabalhar e a contribuir para a Previdência Social estão renunciando ao benefício atual para obterem um novo, em condições mais favoráveis a chamada desaposentadoria. O objetivo é conseguir um benefício mais vantajoso, dependendo do valor da contribuição e do novo tempo de serviço. O tema é polêmico. O projeto de lei que regulamenta a questão ainda tramita no Senado, devendo seguir para a Câmara dos Deputados para ser aprovado e virar lei. Como o Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) argumenta que a medida é inconstitucional e nega os pedidos feitos diretamente ao órgão, a questão vem sendo resolvida na Justiça. Recentemente, a Primeira Seção do Superior Tribunal de Justiça (STJ) concedeu a um aposentado o direito de renunciar ao benefício atual e requerer nova aposentadoria. Os benefícios previdenciários são direitos patrimoniais disponíveis e, portanto, suscetíveis de desistência pelos seus titulares, dispensando-se a devolução dos valores recebidos da aposentadoria a que o segurado deseja renunciar para a concessão de novo e posterior jubilamento, assinalou o relator do caso, ministro Herman Benjamin. A palavra final sobre o tema, porém, vai ser dada pelo Supremo Tribunal Federal. mentor. Tenho proposto que a pauta do mentoring seja colocada dentro dos programas de desenvolvimento de lideranças das empresas, comenta Oliveira. De uma maneira informal, é o que Prisco tem feito na Crowe Horwath. Eu lembro os jovens que não tenho mais ambição de ascensão profissional, estou atingindo o meu limite. Por isso, eles devem aproveitar a minha experiência ao máximo enquanto eu estiver trabalhando. Por outro lado, também tenho muita vontade de aprender com eles para levar esse novo conhecimento ao meu próximo trabalho. É uma relação de dar e receber, define. Na sociedade O envelhecimento da população traz ainda enormes desafios para a sociedade brasileira. O Comunicado nº 157 do IPEA cita o aumento na demanda por cuidados de longa duração e por serviços de saúde e a necessidade de pagamento de benefícios previdenciários e assistenciais por um período de tempo mais longo uma questão que preocupa todos os países. Como o Brasil vive o chamado bônus demográfico, período em que o número de pessoas economicamente ativas supera amplamente o de dependentes, agora é o momento certo para a realização de reformas profundas no modelo de previdência a fim de evitar uma falência do sistema no futuro. Outros impactos para a sociedade do envelhecimento da população e a consequente permanência dos mais velhos no mercado de trabalho são percebidos por Oliveira. Entre os positivos, o retorno aos estudos dos profissionais veteranos fundamental para quem quer se manter no mercado de trabalho, o que acaba beneficiando a sociedade em razão da maior qualificação e do conhecimento. Já o ruim é o retardamento da maturidade dos jovens. Essa nova realidade provoca jovens imaturos, desconectados dos problemas da sociedade, o que tem como consequência o aumento da violência, porque o jovem passa a agir de forma inconsequente o que chamamos de adolescência civil, como é o caso daqueles que provocam acidentes de trânsito por dirigirem embriagados ou em alta velocidade. O resultado é a degradação da sociedade, alerta Oliveira. Um problema que afeta a todos, mesmo quem ainda acha que não tem nada com isso. 23

24 Estilo por Mayara Marboza Como lidar com pessoas difíceis? Essa é uma incógnita para muita gente, mas, segundo os especialistas, é possível encontrar espaço para a convivência ao adotar posturas como não entrar em confronto direto, manter o equilíbrio e ser flexível na medida do possível GETTY IMAGES 24

25 Ao digitar no Google a frase como lidar com pessoas, o termo difícil aparece em terceiro lugar das pesquisas, o que só comprova: o modo de se relacionar com pessoas classificadas como tal é uma incógnita para a maioria e um desafio para as empresas e seus gestores. De acordo com o livro Lidando com Pessoas Difíceis, da Harvard Business School, as chamadas pessoas difíceis estão em toda parte e cabe aos gestores aprender a lidar com elas. Independentemente da forma que assume, o comportamento difícil representa um peso para as empresas. Os custos incluem alta rotatividade de pessoal e absenteísmo, além de decréscimos da produtividade e falta de ânimo, alerta o livro. Alguns padrões de comportamento se repetem nessas pessoas. Existe o sabe-tudo acha que sempre sabe de tudo e um pouco mais; o Reclamão só reclama das coisas; o Grosso desconhece o que a palavra gentileza significa; o Fofoqueiro quer saber tudo dos outros para divulgar por aí; e o Inconveniente que pode ser o pior tipo de pessoa difícil, pois sempre causa alguma situação constrangedora. Médico, professor e pesquisador na área de neurociência do comportamento, o Dr. Jô Furlan tem uma classificação própria para os indivíduos com essa característica: São aqueles que possuem um alto grau de inflexibilidade, que normalmente enxergam tudo como pessoal e posicionam os outros como pessoas que estão sempre contra eles, define. A pior situação acontece quando tal pessoa é justamente o chefe da equipe. Um chefe é considerado 25