OFICINA DA PESQUISA. Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos

Transcrição

1 OFICINA DA PESQUISA DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos

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3 Objetivos desta apostila: Ao final desta apostila, o aluno deverá ser capaz de: 1. Definir liderança; 2. Relacionar liderança com poder e administração; 3. Conhecer as principais características das teorias dos traços, teorias comportamentais e contingenciais; 4. Saber os princípios que levam a uma liderança eficaz;

4 Conceitos de Liderança A liderança é um tema de pesquisas constantes na área de psicologia social e administração (comportamento organizacional). De 1930 até meados da década de 50, os estudos sobre boa liderança eram fartos e constituído de muitos livros e artigos que eram verdadeiros tratados filosóficos teóricos (no estilo de manual de conselhos), mas com pouquíssimos dados para sustentar as opiniões ali externadas (BOWDITCH e BUONO, 2011). Na visão de Robbins et al (2010), liderança é a capacidade de influenciar pessoas para alcançar metas. Em uma visão mais abrangente e detalhada, Bowditch e Buono (2011) definem liderança como um processo de influência (de uma pessoa ou grupo) através do qual uma pessoa ou grupo de pessoas é orientado para o estabelecimento e atingimento de metas.

5 Poder e Liderança Bowditch e Buono (2011) relacionam poder e liderança, ao definir que liderança é uma relação entre pessoas em que o poder e a influência foram distribuídos de maneira desigual em uma base legítima (contratual ou consensual), e que a liderança não ocorre no isolamento (ou seja, não há líderes se não houver seguidores). Neste contexto, o poder pode ser definido como a capacidade de influenciar resultados. Quando o poder é sancionado de maneira formal por uma organização (de forma contratual) ou apoiado de maneira informal por pessoas ou grupos (de forma consensual) ele é definido como poder legítimo. É interessante ressaltar que, muitas vezes, uma pessoa (ou grupo) recebe uma autoridade (situação de receber formalmente uma posição de liderança), mas isso não significa que ela será eficaz ao liderar.

6 Tipos de Poder Quando Bowditch e Buono (2011) relacionam poder e liderança, eles distinguem a liderança nomeada (forma de poder mais comum por meio de um contrato formal) e a liderança natural (quando um grupo de pessoas outorga poder a uma pessoa ou grupo). Muitas vezes o papel de líder nomeado e líder natural é exercido por pessoas diferentes. O poder de um líder nomeado tem características organizacionais, baseadas em recompensas (por exemplo, aumento de mérito, promoção) e punições (por exemplo, ameaça de demissão), ou seja, seu poder de influência sobre as pessoas depende do poder de recompensa e coerção. O poder de um líder natural é baseado em suas características pessoais. Um líder natural também tem controle sobre algumas recompensas (por exemplo, respeito e estima) e punições (por exemplo, reprovação social).

7 Tipos de Poder Além do poder nomeado e natural, Bowditch e Buono (2011) relacionam ainda os seguintes tipos de poder: Poder do conhecimento: É aquele baseado no domínio de uma pessoa sobre certos assunto, quando e se isso for percebido como um recurso valioso. Se este conhecimento tiver nas mãos de uma pessoa de status inferior, isso levará a uma situação de incongruência de status (já vista na teoria dos grupos). Poder de referência: É aquele baseado no magnetismo ou carisma pessoal (como veremos mais tarde em liderança carismática). Nesse caso, as pessoas se identificam com um líder graças a traços comuns de personalidade, e pode ser tão forte que extrapola as fronteiras de atuação formal da pessoa que possui este poder. Em geral, os líderes naturais combinam os dois tipos de poder: o de conhecimento e o de referência.

8 O poder como variável dependente Os casos de poder vistos anteriormente (poder nomeado, natural, do conhecimento e de referência) são processos em que a liderança decorrente desse poder funciona com variável independente, ou seja, como agente causador de um comportamento que leve a um objetivo, ou o poder de fazer as coisas acontecerem. Entretanto, Bowditch e Buono (2011) relatam que há momentos em que o poder é uma variável dependente, por que ele depende das situações, a saber: Capacidade de lidar com a incerteza: Se uma pessoa ou setor dentro de uma organização puder fazer previsões com exatidão sobre ciclos de demanda de produtos e serviços, esta pessoa ou setor terá poder a partir de sua capacidade de lidar com a incerteza.

9 O poder como variável dependente Substitutibilidade: Ninguém é insubstituível. Entretanto é fato que algumas pessoas são muito difíceis de serem substituídas, e isso confere poder a este tipo de pessoa. Centralidade organizacional: Quanto mais central uma pessoa ou grupo for para os processos de negócios de uma organização, maior será o poder desta pessoa ou grupo. Interdependência do papel e da tarefa: Se as atividades de uma pessoa ou grupo dependem das atividades de outra pessoa ou de outro grupo, isto significa que, no segundo caso, há um controle maior, e, consequentemente, um poder maior. Assim, o poder pode ser visto como causa de certos comportamentos (variável independente) ou a consequência de certas situações (variável dependente).

10 O poder como variável dependente Bowditch e Buono (2011) também fazem distinção entre poder aberto e reservado como situações em que poder aparece como consequência de uma situação. Poder aberto: Refere-se a situações em que o poder é utilizado para produzir um resultado desejado entre um conflito entre partes distintas, ou seja, usado abertamente para derrotar a oposição. Poder reservado: Refere-se a situações em que o poder é utilizado para evitar conflitos, ou seja, para evitar que conflitos venham à tona, tentando manter a ordem existente. Nestes dois casos, o poder aparece como resposta a uma situação (provocar o conflito no primeiro caso, e evitar o conflito no segundo), ou seja, é uma variável dependente.

11 A necessidade de poder Na visão de Bowditch e Buono (2011), é necessário ter poder para o exercício da liderança. Em outras palavras, líderes eficazes costumam ter uma grande motivação para o poder. As pesquisas demonstram que pessoas com probabilidade de se tornarem líderes tem desejo pelo poder, possui baixa necessidade de afiliação (necessidades de relacionamento social pouco intensas) e grande autonomia (capacidade de trabalhar de maneira independente). Os mesmos autores ressaltam que, apesar do desejo de poder, os líderes eficazes devem saber restringir o uso de poder, para que não sejam percebidos como impulsivos, coercivos ou manipulativos. Nesse caso, a imagem que deve ser passada é o uso do poder com cautela, sempre em prol de uma causa e nunca em benefício próprio ou dominância.

12 A necessidade de poder Outro aspecto levantado por Bowditch e Buono (2011) é o resultado de uma pesquisa realizada em 1977 que demonstrou que os gerentes são impotentes até que seus seguidores lhe concedam a autoridade para conduzi-los. Em outras palavras, nas grandes organizações, a autoridade formal conferida a um cargo nem sempre dá poder suficiente a um gerente para conseguir fazer o que precisa ser feito. Para conseguir isso, o gerente tem que ser líder, ou seja, ele vai ter poder quando aqueles que são o alvo do poder consentirem em seu uso. Assim, existe uma falta de poder que é o resultado da diferença entre o poder que lhe foi atribuído pelo cargo e o poder necessário para atingir as metas e objetivos da organização. Para conseguir essa parcela de poder, são necessários alguns atos e habilidades (chamadas de bases de poder adicional ) que se ganha com o tempo, a saber:

13 A necessidade de poder Bases de poder adicionais (BOWDITCH e BUONO, 2011, p.120): 1. Saber como obter informações e ideias; 2. Avaliar que tem poder relevante para questões específicas; 3. Criar boas relações de trabalho para com aqueles que tenham interesses envolvidos; 4. Imaginar e criar programas de ação válidos; 5. Aperfeiçoar as habilidades de diagnóstico e interpessoais; 6. Construir redes de cooperação e apoio; 7. Manter uma boa imagem e um bom histórico. Assim, podemos ver que o poder não é algo que cai de paraquedas no colo de alguém, mas sim um processo de construção que demanda tempo e esforço.

14 Teorias da Liderança: a Teoria dos Traços De acordo com Robbins et al (2010), é comum o surgimento de grandes líderes ao longo da história. Apenas para dar alguns exemplos, podemos citar Buda, Cristo e Maomé (no campo da religião), Napoleão, Gandhi, Churchill e Getúlio Vargas e Nelson Mandela (no campo da política), Steve Jobs e Bill Gates (no campo empresarial). Esses líderes foram descritos a partir de traços de sua personalidade. Bowditch e Buono (2011) ressalta que esta teoria é chamada às vezes de Teoria das Grandes Personalidades, uma vez que supõe que os grande líderes são bem diferentes das pessoas comuns tanto em termos de características físicas como de traços da personalidade. O grande problema desta teoria é a comprovação empírica dos traços que são comuns às grandes personalidades. Robbins et al (2010) ressaltam que mais de 20 trabalhos de pesquisa desde o final da década de 60 identificaram cerca de oitenta traços...

15 Teorias da Liderança... de liderança, dos quais apenas cinco eram comuns a todos os líderes: [1] inteligência, [2] dominância, [3] autoconfiança, [4] altos níveis de energia e atividade e [5] conhecimento relacionado com a tarefa. Apesar da teoria dos traços ter sido desprezada por vários anos em função de pesquisas com metodologias frágeis, ela está de volta com novas pesquisas que começaram a organizar os traços segundo o modelo Big Five de personalidade (amabilidade, estabilidade emocional, conscienciosidade, abertura para novas exepreiência e estroversão). Neste modelo de traços, a extroversão é o traço mais forte. Por exemplo, ambição e energia são partes integrantes da extroversão, o que permite estabelecer que certos traços são fortes preditores da liderança. Fora desse modelo, algumas pesquisas atuais apontam a IE como um traço forte de personalidade, embora alguns pesquisadores considerem sua utilidade prática prematura.

16 Teorias Comportamentais da Liderança Na visão de Robbins et al (2010), são teorias que propõem que comportamentos específicos diferenciam líderes de não líderes. Bowditch e Buono (20111) esclarecem que as primeiras pesquisas sobre estas teorias foram realizadas co grupos pequenos, e procuraram avaliar o efeito de três estilos diferentes de liderança, visando estabelecer qual delas era a mais eficaz: a liderança autocrática (liderança pelo comando), a liderança democrática (liderança por meio da geração de ideias e tomadas de decisão em grupo) e a liderança laissez-faire (liderança com participação mínima do líder e total liberdade para o grupo). Os resultados de pesquisa revelaram que o grupo da liderança autocrática teve melhor produção por uma margem muito pequena em relação ao grupo da liderança democrática, que, por sua vez, fez produtos de melhor qualidade e apresentou um nível de satisfação maior entre seus integrantes.

17 Teorias Comportamentais da Liderança O grupo da liderança laissez-faire foi que se saiu pior em produção, qualidade e satisfação dos integrantes. Neste estudo feito com grupos de jovens, o líder autocrático disse aos meninos exatamente o que eles deveriam fazer. O líder democrático adotou uma abordagem participativa, orientando mas encorajando os meninos a darem sugestões de como realizar a tarefa. O líder laissez-faire deixou os meninos totalmente à vontade para eles realizarem as tarefas do jeito que quisessem. Estudos posteriores a este destacaram a existência de dois estilos de liderança: o líder orientado para pessoas (aquele que enfatiza as relações interpessoais, demonstra interesse pessoal pelas necessidades pessoais de seus subordinados e aceita as diferenças entre membros de seu grupo) e o líder orientado para a produção (aquele que enfatiza apenas os aspectos técnicos e práticos do trabalho)

18 Teorias Contingenciais da Liderança À medida que os estudos sobre liderança evoluíram, os pesquisadores verificaram que um estilo de preocupação autoritária era bastante eficaz quando o foco era produção. Por outro lado, um estilo de preocupação democrática foi mais eficaz em muitos casos. A conclusão a que se chegou é que não existe um modelo de liderança ideal para todas as situações. Apesar do estudo revelar que as pessoas que exerciam liderança tinham muita dificuldade em mudar o seu estilo de liderança, verificou-se que o estilo mais eficaz de liderança baseia-se na flexibilidade, ou seja, é contingencial, dependendo da situação (BOWDITCH e BUONO, 2011).

19 Teoria Contingencial de Fiedler Esta teoria sustenta que os grupos eficazes dependem do grau de adequação do líder na interação com seus subordinados e o grau de controle e influência que a situação lhe proporciona. Em outras palavras, do grau de ajuste do estilo de liderança e do grau de influência da liderança sobre o grupo em uma determinada situação. Fiedler acreditava que o fator essencial para o sucesso é o estilo básico de liderança de cada indivíduo. Para constatar isso, criou um questionário chamado LPC (Least preferred Co-worker questionário do colega de quem menos gosto) para determinar se a pessoa é orientada para a tarefa ou para os relacionamentos. Neste questionário é pedido que os funcionários pensem em todos os colegas com quem já trabalharam e que atribuam notas para 16 grupos de adjetivos constrastantes (agradável-desagradável, eficiente-ineficiente, aberto-reservado, apoiador-hostil, etc).

20 Teoria Contingencial de Fiedler Caso o colega menos querido seja descrito em termos favoráveis (uma alta pontuação LPC), o respondente do questionário é rotulado como orientado para o relacionamento. Agora se o colega menos querido for descrito em termos desfavoráveis, significa que o respondente está interessado em desempenho, e então é rotulado como orientado para a tarefa. Fiedler verificou que 16% dos entrevistados pontuaram na média, e, portanto, ficaram fora da zona de rotulação. Assim, depois que os 84% restantes foram rotulados com base no questionário LPC, é necessário adequar a pessoa à situação. Fiedler identificou três situações que determinam a eficácia da liderança:

21 Teoria Contingencial de Fiedler 1. A relação líder-liderados demonstra o grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo tem pelo seu líder. 2. A estrutura da tarefa representa o grau de estruturação e formalização dos processos de negócio (tarefas). 3. O poder da posição representa o grau de influência que o líder tem sobre processos como contratar, demitir, tomar ações disciplinares, conceder promoções e aumentos de salário. O passo seguinte do estudo foi avaliar a situação em relação a estas três variáveis. O estudo de Fiedler revelou que, quanto melhor é a relação entre líder e liderados, mais alta é o grau de estrutura da tarefa e mais forte é o poder de posição (o controle que o líder tem).

22 Teoria Contingencial de Fiedler Os resultados da pesquisa de Fieldler mostraram o seguinte:

23 Teoria Contingencial de Fiedler O modelo de Fiedler propõe que se combine o resultado do questionário LPC do respondente com as oito situações descritas no gráfico anterior para se chegar ao máximo de eficácia na liderança. Recentemente Fiedler agrupou esta 8 categorias em apenas três e concluiu: Líderes orientados para a tarefa tem melhor desempenho em situações de alto e baixo controle (os dois extremos do gráfico anterior). Líderes orientados para o relacionamento tem melhor desempenho em situações de controle moderado (a parte média do gráfico anterior).

24 Teoria da Liderança Carismática O que Getúlio Vargas, Lula, Silvio Santos, Luiza Helena Trajano (do Magazine Luiza) e Steve Jobs tem em comum? Resposta: são líderes carismáticos. A palavra carisma vem do grego, e significa dom, sendo definida como uma certa qualidade da personalidade de um indivíduo que o distingue das pessoas comuns, e que o faz ser tratado como se ele tivesse poderes sobrenaturais, ou sobrehumanos, ou no mínimo, qualidades particularmente excepcionais. Estas qualidades não estão acessíveis a pessoas comuns, sendo vistas pela maioria das pessoas como de origem divina, e por este motivo, estes indivíduos são tratados como líderes. Essas definições foram dadas pelo sociólogo Max Weber no final do século XIX. Naquela ocasião, Weber argumentou que a liderança carismática era um dos tipos ideais de autoridade.

25 Teoria da Liderança Carismática De acordo com Robbins et al (2010), Robert House foi o primeiro pesquisador a relacionar a liderança carismática com o comportamento organizacional. Na visão de House, na teoria da liderança carismática, os liderados atribuem capacidades heroicas ou extraordinárias de liderança a seus líderes quando conseguem identificar neles algumas características, a saber: 1. Visão e articulação: Eles tem uma visão, expressa como uma meta idealizada, que propõe um futuro melhor que o status quo, e são capazes de explicar a importância dessa visão em termos que são compreensíveis (em outras palavras, sabem como vender a sua ideia). 2. Risco pessoal: Eles estão dispostos a assumir riscos pessoais, assumem os custos de suas atitudes e são capazes de se sacrificar para atingir a sua visão (realizar o seu sonho).

26 Teoria da Liderança Carismática 3. Sensibilidade às necessidades dos liderados: Eles são perceptivos em relação à capacidade dos outros e sensíveis às suas necessidades e sentimentos. 4. Comportamentos não convencionais: Eles apresentam comportamentos não convencionais que, muitas vezes, vão contra as normas. Em relação aos líderes carismáticos, Robbins et al (2010) propõem o seguinte questionamento: Eles já nascem prontos ou podem ser criados? De acordo com os autores, a resposta é sim para ambas as perguntas. As pessoas nascem com traços de liderança carismática. Diversos estudos que compararam gêmeos idênticos em relação a traços de personalidade carismática obtiveram resultados semelhantes mesmo quando eles não tinham sido criados juntos.

27 Teoria da Liderança Carismática Frequentemente, Getúlio Vargas e Lula são comparados, apesar de suas diferenças. Isto acontece porque eles possuem as qualidades de líderes carismáticos. Muitas pessoas acreditam que dons nascem com as pessoas e não podem ser adquiridos. A ciência (sociologia e antropologia) tem demonstrado que isso não é verdade. As pessoas podem mudar e aprender a ter comportamentos carismáticos. Os especialistas acreditam que se trata de um processo de três etapas: 1. Em primeiro lugar, a pessoa deve desenvolver uma aura de carisma, mantendo uma visão otimista nas palavras e nos gestos. 2. Em segundo lugar, deve-se rodear de pessoas, e criar vínculos que inspirem essas pessoas. 3. Em terceiro lugar, deve trazer à tona o potencial de seus seguidores, mexendo com seus sentimentos e emoções.

28 Teoria da Liderança Carismática Relação entre liderança eficaz e liderança carismática De acordo com Robbins et al (2010), existe uma forte correlação entre liderança carismática, alto desempenho e satisfação dos funcionários. Isto acontece porque as pessoas que trabalham para líderes carismáticos sentem-se estimuladas a se esforçar mais por gostarem e respeitarem o seu líder, especialmente quando existe um componente ideológico nesta liderança ou quando existe um horizonte de incertezas. Desvantagens da liderança carismática Na visão de Robbins et al (2010), muitos líderes carismáticos parecem ser maiores que eles mesmos. Muitos ganham autonomia e recursos sem precedentes, e alguns utilizam de sua posição de liderança para alavancar ganhos maiores de salários mesmo que seu desempenho seja medíocre.

29 Teoria da Liderança Transacional De acordo com Robbins et al (2010), um líder transacional é aquele que conduz ou motiva seus seguidores em direção às metas estabelecidas por meio do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas. O líder transacional possui uma das seguintes características: Recompensa contingente: costuma negociar a troca de recompensas por esforço e reconhecer as conquistas. Administração ativa por exceção: procura e observa desvios das regras e padrões e toma as atitudes necessárias para corrigi-los. Administração passiva por exceção: intervém apenas quando padrões estabelecidos não são alcançados. Laissez-faire: abdica das responsabilidades e evita tomar decisões. Especialmente pelas duas últimas características descritas acima, a liderança transacional é considerada ineficaz.

30 Teoria da Liderança Transformacional De acordo com Robbins et al (2010), um líder transformacional é aquele que inspira seus seguidores a transcenderem os seus próprios interesses, além de ser capaz de causar um impacto profundo e extraordinário em seus liderados. O líder transformacional possui duas ou mais das seguintes características: Influência idealizada: oferece uma visão e o sentido da missão, estimula o orgulho e ganha o respeito e confiança dos liderados. Motivação inspiracional: comunica suas altas expectativas, sabe expressar propósitos importantes de maneira simples e costuma usar símbolos para focar os esforços. Estímulo intelectual: promove a inteligência, a racionalidade e a resolução cuidadosa dos problemas. Consideração individualizada: sabe como dar atenção personalizada, trata cada funcionário individualmente, sabe aconselhar e orientar.

31 Teoria da Liderança Transformacional Experiências de liderança transformacional Na visão de Robbins et al (2010), líderes transformacionais costumam ser mais eficazes por serem criativos e estimularem a criatividade entre seus seguidores. Eles costumam manter um ambiente de trabalho descentralizado, assumem mais riscos e os planos de recompensa são atrelados a resultados de longo prazo, o que estimula o envolvimento e o empreendedorismo dos funcionários. Os mesmos autores anteriores transcrevem as palavras de um líder de estilo transformacional que atua em uma grande empresa norte americana: Um líder deve definir um percurso a ser seguido ter a habilidade de articular seus funcionários para onde ele deseja ir e mostrar como chegar lá (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 376).

32 Teoria da Liderança Transformacional As pesquisas demonstram que a liderança transformacional é muito eficaz em vários tipos de organizações (escolas, organizações militares, empresas, sindicatos, etc) e profissões (diretores e professores de escolas, oficiais da marinha, presidentes de empresas, representantes de vendas, líderes sindicais, etc). Empresas que possuem líderes com características transformacionais costumam ser mais lucrativas e produzem produtos com maior qualidade. O ambiente ideal para a eficácia da liderança transformacional é aquele em que existe um sentimento de coletividade forte e uma diferença hierárquica grande entre líder e liderados. Em contrapartida, um ambiente em que o grupo contém muitos membros individualistas e com pouca distância hierárquica entre eles não é favorável para líderes transformacionais.

33 Não é possível exibir esta imagem no moment o. REFERENCIAS BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos do comportamento organizacional. São Paulo: Cengage Learning, CAVAZOTTE, F.; HUMPHREY, R.; SLEETH, R. Competências e processos intra-grupais: o papel de habilidade para expressar emoções e da empatia para a cooperação em grupos de trabalho. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓSGRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO EnANPAD, 28., 2004, Curitiba (PR). Anais... Curitiba, GIVENS, David. A linguagem corporal no trabalho. Petrópolis: Vozes, ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.