UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ INSTITUTO EUVALDO LODI PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE LUANA LIMA DE SOUZA
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- Davi Ferrão Galindo
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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ INSTITUTO EUVALDO LODI PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE LUANA LIMA DE SOUZA AVALIAÇÃO DE LIDERANÇAS NO SERVIÇO PÚBLICO UM ESTUDO DE CASO Fortaleza 2009
2 LUANA LIMA DE SOUZA AVALIAÇÃO DE LIDERANÇAS NO SERVIÇO PÚBLICO UM ESTUDO DE CASO Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Programa de Pós-Graduação da Universidade Federal do Ceará como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em Administração da Qualidade da Universidade Federal do Ceará. Orientador: Prof. José Luciano Braga. Fortaleza 2009
3 Dedico esta monografia a minha família, meus pais Juceli e Hugo, meus irmãos Ciro e Laura, minha filha Ana Clara e Sérgio, companheiro tão especial, pessoas a quem admiro e amo muito.
4 AGRADECIMENTOS A toda minha família, que sempre me deu força para encarar a vida de frente, mesmo nos momentos mais difíceis e principalmente aos meus pais, pela dedicação, amor e coragem, que tornaram possível minha caminhada até aqui e a quem devo tudo. Aos meus irmãos Laura, Ciro, Israel e Maria Rita, pela amizade, amor, compreensão e paciência. À minha filha Ana Clara, por quem sempre lutei e vou continuar lutando, a quem amo de maneira incondicional, a razão da minha existência. Ao Sérgio, por tudo que ele representa: o companheirismo, a firmeza nas horas mais difíceis, o apoio fundamental, a dedicação e o grande amor por ele a mim dispensado, sem palavras. Graças a sua presença foi mais fácil concretizar mais esta etapa. A Luciano Braga, orientador querido sempre tão atencioso, receptivo e paciente, o qual foi essencial para a escolha do tema e desenvolvimento deste trabalho. A todos os outros professores do Curso de Administração da Qualidade, além dos meus colegas de cursos, que direta ou indiretamente, ajudaram a viabilizar este trabalho. E a Deus, pelo dom da vida, e por ter permitido e iluminado a minha caminhada até aqui, além de ter me abençoado com a presença de tantas pessoas maravilhosas na minha vida.
5 RESUMO Tendo em vista a crescente competitividade nos mercados e a geração de novas metodologias de trabalho que obrigam as organizações a repensar os perfis daqueles que estão à frente do processo de tomada de decisão, bem como as recentes mudanças no Serviço Público brasileiro visando uma maior eficiência da máquina governamental, a presente monografia se propõe a fazer um estudo da liderança através de uma revisão de literatura envolvendo seus principais aspectos, bem como um estudo de caso com ênfase na avaliação dos líderes no serviço público estadual, onde será verificado, através de aplicação de questionários em uma unidade específica do Poder Judiciário Cearense, qual a visão dos subordinados sobre seus líderes. Os resultados obtidos sugerem que as características inerentes ao líder são identificadas com freqüência e de forma satisfatória pelos liderados com relação aos seus superiores hierárquicos. Palavras Chaves: liderança, líderes, avaliação, serviço público
6 LISTA DE TABELAS E GRÁFICOS Tabela 1 Faixa Etária dos entrevistados Tabela 2 Escolaridade dos entrevistados Tabela 3 Cargo ocupado pelos entrevistados Tabela 4 Tempo de Atuação no Cargo Gráfico 1: Classificação dos entrevistados quanto Gênero Gráfico 2: Gráfico 2: Resultados da questão "Os funcionários são tratados com respeito independente dos seus cargos?" Gráfico 3: Resultados da questão "Seu superior imediato delega competências e responsabilidades?" Gráfico 4: Resultados da questão "Existe reconhecimento pelos trabalhos 38 bem-feitos pelos funcionários?"... Gráfico 5: Resultados da questão "Seu chefe imediato é aberto a receber e reconhecer as opiniões e idéias dadas por seus funcionários?" Gráfico 6: Resultados da questão "Seu chefe imediato encoraja a confiança mútua e o respeito entre os liderados? Gráfico 7: Resultados da questão " O seu superior imediato mantém um bom relacionamento, claro e direto com seus colaboradores?" Gráfico 8: Resultados da questão "Seu chefe consegue manter sua equipe de trabalho motivada e sempre buscando objetivos em comum?" Gráfico 9: Resultados da questão "Seu superior imediato dá bom exemplo aos seus funcionários?" Gráfico 10: Resultados da questão "Você é informado pelo seu superior imediato sobre o que ele acha do seu trabalho?" Gráfico 11: Resultados da questão " Seu superior imediato apóia sua participação em programas de treinamento e estimula o aprendizado constante entre os subordinados?"... 45
7 SUMÁRIO DEDICATÓRIA... iii AGRADECIMENTOS... iv RESUMO... v LISTA DE TABELAS E GRÁFICOS... vi 1 INTRODUÇÃO JUSTIFICATIVA OBJETIVOS OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS METODOLOGIA ESTRUTURA DO TRABALHO REVISÃO DE LITERATURA TEORIAS SOBRE A LIDERANÇA ALGUNS CONCEITOS DE LIDERANÇA CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER ESTUDO DE CASO CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA METODOLOGIA DA PESQUISA ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXO A INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS... 51
8 1 INTRODUÇÃO O Serviço Público no Brasil tem passado por muitas mudanças nos últimos anos com vistas à modernização da máquina governamental, focada na melhoria da qualidade dos serviços e redução de custos. Tal modernização passou a exigir servidores mais preparados, de boa formação acadêmica e com domínio de competências gerenciais. Atualmente as organizações convivem num ambiente extremamente competitivo, de mudanças rápidas, por isso não estão considerando a importância do planejamento e evolução do aprendizado de seus líderes com base em princípios que norteiem seus membros e os auxiliem na construção do futuro almejado pela empresa. A organização que investe no desenvolvimento contínuo de liderança, indica a forma mais eficaz de ganhos de resultados, pois afirma que a empresa deve focar seu processo de aprendizagem em pessoas mais capacitadas. Desta forma, os profissionais que exercem funções de liderança devem se responsabilizar pelo seu desenvolvimento pessoal, fazendo com que assim consiga atingir um estágio de habilidades que os levarão a um nível satisfatório de excelência profissional. Tal fato irá contribuir muito para que a organização consiga atingir seus objetivos. O desenvolvimento das atitudes de liderança é um processo lento e contínuo, envolvendo até mesmo a quebra de paradigmas. A constante exigência de tomada de decisões e a necessidade de posturas adequadas em ambiente de trabalho cada vez mais desafiantes têm levado os profissionais a um contínuo aprimoramento. Influenciar o comportamento das pessoas é uma característica comum e natural aos grandes líderes. De certa forma, essa influência deve ser sancionada pelos seguidores. A idéia de que os seguidores entreguem voluntariamente o controle de seu próprio comportamento à outra pessoa é parte integrante de qualquer processo de liderança (Wagner III e Hollenbeck, 2003). Os líderes causam impacto na vida das pessoas e das organizações, razão pela qual há tanto interesse nos estudos e teorias acerca da liderança (Chiavenato, 1999).
9 1.1 JUSTIFICATIVA Ante a necessidade de reestruturação do Serviço Público, com vistas à modernização da máquina governamental, exige-se dos servidores cada vez mais preparo e maior competência gerencial por parte de seus líderes. Dentro desse contexto a avaliação das lideranças surge como fator preponderante no desenvolvimento de uma gestão pública de melhor qualidade e eficiência. A competitividade e a geração de novas metodologias de trabalho obrigam as organizações a repensar os perfis daqueles que estão à frente do processo de tomada de decisão. Esses líderes devem ser pessoas flexíveis, inovadoras, criadoras, pois as ações e práticas por eles executadas caracterizam sua figura como a de espelhos do processo. O presente estudo justifica-se na necessidade de se avaliar se os cargos de confiança do serviço público estadual possuem as características necessárias para uma boa liderança, vez que normalmente os chamados cargos de confiança, por sua vez de liderança, ainda são indicados de cima para baixo na hierarquia do serviço público, e na grande maioria das vezes por meio de relações de amizades ou favores e não pela capacidade de liderança ou merecimento do indicado. 1.2 OBJETIVOS Objetivo geral Fazer uma abordagem geral do tema Liderança através de uma revisão bibliográfica e, embasado nesta, elaborar um estudo de caso onde serão avaliadas as lideranças no serviço público estadual sob a percepção dos liderados Objetivos específicos Abordar a temática da liderança na visão dos liderados, onde se pretende observar como os subordinados estão percebendo seus líderes, através de questionamentos sobre determinadas características essenciais para uma boa liderança.
10 Observar também se as indicações feitas para os cargos de confiança/liderança possuem ou não as características necessárias para uma boa liderança. 1.3 METODOLOGIA A pesquisa foi realizada junto ao corpo funcional do Fórum Clóvis Beviláqua, em Fortaleza, sendo selecionada uma amostra de 10% das Varas que compõe esta organização para a aplicação dos questionários, do total de 103 Varas. A escolha das secretarias analisadas deu-se intencionalmente em função da facilidade de acesso, objetivando assim maior celeridade no processo de pesquisa. Tais secretarias não serão citadas para poder manter o anonimato do respondente, vez que se trata de um assunto delicado: falar do próprio chefe. As dez Secretarias estudadas possuem tamanho do corpo funcional semelhante, em média cinco funcionários cada, perfazendo no total 54 entrevistados. A pesquisa utilizada foi do tipo descritiva, com uma abordagem exploratória e quantitativa, vez que buscou apurar opiniões e atitudes explícitas e conscientes dos entrevistados, buscando também maiores informações sobre o assunto, permitindo assim a obtenção de informações de um determinado grupo de funcionários sobre as características percebidas nas lideranças a que estão subordinados. Para este estudo a técnica utilizada foi a aplicação de um questionário composto por 10 questões que abordavam as principais características da liderança expostas no referencial teórico. Os questionários foram respondidos no âmbito do trabalho, sendo devolvidos no dia seguinte à entrega. Os funcionários do estudo foram informados quanto ao objetivo do trabalho e sobre o sigilo das informações prestadas. As respostas dos questionários foram tabuladas e analisadas tendo como base as teorias sobre liderança e características dos líderes, apresentadas no referencial teórico. Os resultados obtidos serão apresentados a seguir.
11 1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO O presente trabalho é divido em dois capítulos, no primeiro sendo apresentada a revisão de literatura, abordando as principais teorias sobre liderança, alguns conceitos de estudiosos sobre liderança e finalmente as principais características de um líder. Na seqüência, apresentaremos o estudo de caso, com uma breve descrição da organização, a metodologia abordada, bem como as etapas de realização do trabalho. Posteriormente, será apresentada a análise dos resultados e, finalizando, serão apresentadas as considerações finais. 2 REVISÃO DE LITERATURA Atualmente as organizações procuram processos de mudanças estruturais e comportamentais, no intuito de melhorar a prestação de serviços e a produção dos bens, bem como atender às exigências do mercado consumidor. A competitividade e a geração de novas metodologias de trabalho obrigam as organizações a repensar os perfis daqueles que estão à frente do processo de tomada de decisão. Esses líderes devem ser pessoas flexíveis, inovadoras, criadoras, pois as ações e práticas por eles executadas caracterizam sua figura como a de espelhos do processo. Oliveira e Marinho (2006) chamam a atenção para o fato de que o modelo tradicional, representado por uma hierarquia de funções, e característica do final dos anos 70, é substituído por uma estruturação de processos, em que os gestores passam a pensar as organizações como sendo seu próprio negócio. Algumas empresas brasileiras adotaram esse modelo nas últimas décadas, principalmente as lojas de departamentos, que, na busca pela fidelização dos clientes e na manutenção de qualidade do atendimento, treinam os vendedores como líderes de vendas. O resultado é benéfico, pois, além de se conhecer o perfil do líder que está à frente do
12 setor de vendas, tem-se a possibilidade de melhor perceber o seu desempenho. Observando-se, ainda a rentabilidade e os custos inerentes à área. Com a transformação da área de recursos humanos, que é considerada norteadora das diretrizes e da escolha dos perfis ideais de cargos para a gestão de pessoas, os indivíduos passam a ser visualizados como parceiros organizacionais. Os modelos antigos são superados e, nas atuais relações de trabalho, o paternalismo dá lugar ao compartilhamento de responsabilidade. (Vergara 1999, p.30) Aos poucos as organizações estão reconhecendo que o sucesso na implantação de novas práticas de gestão não depende somente de investimento em infraestrutura tecnológica, pois, em que pese uma supervalorização da tecnologia em detrimento de ações para os processos e pessoas, a tecnologia ainda não substituiu a necessidade de orientar pessoas para alcançarem objetivos e metas. O capital humano continua sendo o bem mais valioso de uma empresa. (Balsanelli e Cunha, 2006) Cada vez mais, o principal ativo estratégico das empresas torna-se intangível. O saber fazer algo que pode ser exclusivo, seja isso um produto ou serviço, passa a ser um diferencial até mais importante do que todo o patrimônio imobilizado da organização. A gestão do capital intelectual preocupa-se assim com a fomentação e proteção do conhecimento. A competitividade e a eficácia de qualquer organização dependem da capacidade de seus profissionais em criar e inovar, tendo o mesmo objetivo. Para isso, é preciso que haja um ambiente favorável ao aprendizado e ao desenvolvimento do potencial de cada um, pois nem sempre a informação encontra-se explícita e acessível. A experiência e a vivência só podem ser compartilhadas num ambiente de cooperação e de trabalho em equipe. Oliveira e Marinho apud Mello e Burlton (2000, p. 1), dizem: Pessoas com capacidade de aprender, experimentação, observação, análise dos erros cometidos, aprendizagem e disseminação das lições aprendidas passam a ser fatores-chave de sucesso para as empresas. Criar, armazenar, localizar, adquirir, usar conhecimentos e aprender de maneira sistemática e otimizada passam a ser atividades essenciais para os indivíduos, grupos e empresas.
13 Neste contexto, a preocupação central dos líderes do século XXI passa a ser então a produtividade do conhecimento, ou seja, como transformar informação e conhecimento em valor. Para ser um líder bem-sucedido nessa tarefa, este precisa entender a nova lógica da economia do conhecimento, já que a metodologias e técnicas de gestão usadas na era industrial são de pouca serventia nesse novo mundo. Do ponto de vista das organizações, uma das principais fontes de energia é a das pessoas, que aumenta ou diminui conforme advém o sucesso ou fracasso. A partir da interação entre as pessoas, as empresas e a qualidade pretendida é determinada pelo grau de comprometimento dos indivíduos com seu trabalho e com as organizações. No ambiente onde há pessoas como parceiras, o líder surge como conciliador, motivador, comunicador e colaborador. Comprometimento é o sentimento dispensado pelo funcionário à organização, é o orgulho e a satisfação que colaborador exterioriza por meio de ações, como: recomendação da marca, dos produtos, acompanhamento do crescimento e parceria nos momentos de dificuldades. Oliveira e Marinho apud Meireles e Paixão (2003, p.391), afirmam que a realização dos objetivos da organização, o alcance das metas e a competitividade de uma empresa são medidos pelo grau de comprometimento das pessoas. Desta forma podemos dizer que cabe não somente às organizações, mas aos líderes, procurarem mecanismos de comprometimento dos colaboradores com seus cargos e instituições, no sentido de torná-las mais humanizadas, objetivas e competitivas. Diante deste panorama, podemos afirmar também que o líder pode exercer um papel decisivo na incrementação da produtividade nas organizações, sejam elas públicas ou privadas. Isso requer mudanças radicais, que vão desde o treinamento das pessoas até a conscientização de como podemos organizar melhor nossa sociedade. Faz parte da competência de liderança para a mudança de uma ação objetiva e rápida no sentido de gerar riqueza e crescimento. Afinal, os líderes são os condutores da embarcação que nos leva pro futuro.
14 2.1 TEORIAS SOBRE A LIDERANÇA A liderança é um fenômeno que sempre chamou a atenção de estudiosos da natureza humana, os quais sempre procuraram descobrir quais os fatores que levam algumas pessoas a serem líderes influentes e de sucesso, e quais fatores que determinam a aceitação ou não do líder por parte dos seus liderados. Neste sentido, diferentes teorias de liderança foram surgindo durante o passar dos anos, todas com o objetivo de tentar descobrir qual seria o melhor estilo ou a melhor abordagem para aumentar o desempenho de uma pessoa como líder. As descobertas arqueológicas de textos antigos apontam para o fato de que desde a época dos egípcios já se mencionavam as três qualidades essenciais de um faraó: autoridade, percepção e justiça. Diante disto, várias teorias de liderança passaram a caracterizar diferentes escolas de pensamento sobre o tema ao longo da história. Uma das teorias mais antigas de liderança é a de Maquiavel (1999), que fala dos riscos da liderança e dos desafios necessários para preservar a posição de líder. Em seu livro O Príncipe, Maquiavel afirma que os líderes precisam ter firmeza e preocupação em manter o poder, a autoridade e a ordem no exercício do governo, seja por meio da lei, seja por meio da força. Já a Teoria dos Traços baseia-se na premissa de que os líderes possuem traços de personalidade que os tornam diferentes dos liderados, sejam eles os traços físicos, os traços mentais ou os traços psicológicos. Ou seja, a Teoria dos Traços assume que as pessoas já nascem com as características que as tornam líderes ou liderados. (Teoria de que o líder já nasce pronto!). Uma outra corrente chamada Behaviorismo e Estilos de Liderança, mudou o enfoque dos traços de personalidade do líder para os comportamentos deste, ou seja, procurou associar a liderança ao comportamento dos líderes e não mais a seus traços de personalidade. Os estudos do Behaviorismo deram origem, entre outros, a três estilos básicos de liderança, quais sejam: o estilo autocrático, onde o controle do grupo, das atividades e das decisões são tomadas todas pelo líder; o democrático, onde existe a participação do grupo e a decisão é tomada pela da maioria; e o estilo conhecido como
15 laissez-faire, o qual envolve um baixo nível de envolvimento do líder, cabendo a cada liderado a iniciativa, a decisão e a responsabilidade por suas atividades. Posteriormente, a pesquisa sobre o comportamento desligou-se dos estilos básicos de liderança e passou a estudar a ação ou atitude do líder, focado na sua maneira de agir. Este estudo deu origem a dois fatores de comportamento de um líder, o primeiro foi chamado de consideração, o qual aborda o bom relacionamento, a preocupação com o liderado e seus sentimentos, bem como a comunicação aberta e participativa. Já o segundo fator foi chamado de iniciação de estrutura, enfatizando o direcionamento de metas e objetivos, e o feedback para as tarefas realizadas. Em seguida surgiram as Teorias Situacionais ou Contingenciais, que se concentram na eficácia do líder diante de diferentes situações, dando ênfase na interação entre lideres e liderados. Esta teoria tenta explicar como a situação na qual o líder se encontra tende a influenciar o uso eficaz do seu estilo de liderança e acaboa por concluir que há dois tipos básicos de liderança: a orientada para pessoas e a orientada para tarefas. Para Oliveira e Marinho apud Bergamini (1994), situações diferentes podem exigir diferentes estilos de líderes para melhor atender a determinada situação. As Teorias Transacionais, por sua vez, focaram em seus estudos na influência do relacionamento entre líderes e liderados, valorizando o papel do liderado no fortalecimento do sucesso do líder e de seu vínculo com a equipe. Segundo Oliveira e Marinho apud Hollander, um dos estudiosos desta teoria, a liderança é um processo de troca social, e cada líder desenvolve um intercâmbio específico e único com cada liderado. A conclusão é que quanto mais positiva seja esta troca, maior será a satisfação e desempenho do liderado com a organização. Já a Teoria Transformacional diz que a liderança acontece quando líderes e liderados interagem entre si de tal maneira que tanto os líderes quanto os liderados são levados a um nível maior de motivação e moralidade em decorrência dessa interação. Neste caso, a liderança é exercida como base mútua para um propósito comum. Segundo Oliveira e Marinho apud Burns (1995), a liderança transformacional torna-se moral no sentido de que eleva o nível de conduta humana e de aspirações éticas tanto do líder quanto dos liderados, produzindo um efeito transformador em ambos. Gandhi é usado como um exemplo moderno deste tipo de liderança.
16 Ainda existem as Abordagens Cognitivas, que desenvolveram a Teoria da Atribuição em Liderança de Calder ao afirmar que a qualidade da liderança depende do julgamento que o observador tem do líder. Essa teoria pressupõe que a avaliação do comportamento do líder depende mais da cultura dos seguidores que do comportamento do líder propriamente dito. Contrária a todas as outras teorias existentes, mais recentemente surgiu a Teoria da Liderança Servidora, que se apóia nos valores intrínsecos da dignidade humana. Esta teoria desafia o paradigma tradicional de chefia, quebra o mito da hierarquia intocável, propõe aprendizado com os erros da equipe, busca a opinião e a experiência de todos os níveis da empresa, etc. O líder servo é aquele que está mais empenhado em proporcionar o bem-estar da equipe e dos liderados do que em conquistar seu próprio sucesso ou projeção pessoal. Pode-se notar que, à exceção da Teoria da Liderança Servidora, as diferentes teorias de liderança focalizam os aspectos relacionados com o comportamento e a personalidade dos líderes como fatores determinantes de sucesso na liderança, entretanto deixam de explorar mais profundamente o lado dos líderes e seus seguidores como pessoas humanas. Porém, por diferentes que sejam as abordagens feitas pelos estudiosos, há de se concluir que o crescimento de um grupo de liderados resultará sempre no crescimento de seu líder, produzindo assim um crescimento mais completo para ambos. Certamente, por meio de bons líderes haverá a formação de um grupo de pessoas comprometidas com a visão, missão e os objetivos de uma organização. 2.2 ALGUNS CONCEITOS DE LIDERANÇA Há pessoas que já nascem líderes? Líderes precisam de treinamento especial? Podem as qualidades da liderança ser explicadas simplesmente na base de habilidades naturais? As necessidades, a ocasião e as circunstâncias históricas fertilizam o solo para o nascimento de líderes? Poderia, por exemplo, Hitler ter atingido seus objetivos se o povo alemão não estivesse pronto em razão da insegurança política e econômica da década de 1920 e
17 início da década de 1930 (cf. Roberts, 2003)? Quais são as condições que estimulam ou limitam o comportamento de líderes? Essas e outras questões parecem explicar como tem sido difícil definir o que é liderança. Isso é tanto verdade que existem milhares de definições. Oliveira e Marinho (2006, p. 30) Podemos encontrar na literatura diversas definições do que vem a ser liderança, mas todas tem em comum a premissa de que liderar é desenvolver a visão do que é realmente possível e ser capaz de influenciar as outras pessoas a ajudar a desenvolver estes objetivos, bem como realizar e atingir seus próprios desejos e ideais como líder. O estudo da liderança é algo que vem despertando uma atenção crescente entre estudiosos de todas as áreas, especialmente a de Comportamento Organizacional e por conseqüência, das organizações também, sejam elas públicas ou privadas. Por conta dos diversos estudos em torno do assunto, muitos conceitos sobre liderança foram criados conforme as convicções de cada um dos pesquisadores/estudiosos/autores. Para Kouzes e Posner (2007, p. 43), A liderança é um relacionamento entre aqueles que aspiram liderar e aqueles que escolhem seguir., reforçando assim a tese de que pessoas seguem pessoas, não posições ou títulos. Ainda nas palavras de Kouzes e Posner (1997): Liderança é uma arte. E na arte de liderar, o instrumento do artista é o seu próprio ser. Dominar a arte de liderar e dominar a si próprio. Em última instância, o desenvolvimento da liderança é um processo de autodesenvolvimento! Para Oliveira e Marinho apud Rodriguez (2006, p.161), Liderança é a capacidade que um indivíduo possui para aglutinar algumas pessoas ao redor de uma idéia, de um princípio, de uma filosofia ou de um objetivo, espontaneamente. De forma semelhante, Robbins (1999) define como uma capacidade de influenciar um grupo ou organização para que se alcancem as metas/objetivos definidos, ou seja, seria o processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas ações,
18 facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas. (Robbins 2000, p. 371) De acordo com Wendling apud Nanus (2000), liderança é a habilidade de inspirar pessoas, traduzindo a visão da organização, obtendo o compromisso dos seguidores de forma voluntária. A liderança é um processo de influência intencional - direta ou indireta - e explícita de uma pessoa sobre outras, com a finalidade de guiar, estruturar e facilitar atividades e relacionamentos em grupo ou organização (Wendling apud YUKL, 1989). Nesse processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas, a proximidade física ou temporal não exerce papel decisivo, pois um cientista pode muito bem ser influenciado por um colega de profissão que nunca viu, ou mesmo que viveu em outra época. Conforme Chiavenato (1999), liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais, definida como uma influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação humana com objetivos específicos. Este mesmo autor afirma que: Podemos definir liderança como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar. (Chiavenato 1999, p. 558). Kouses e Posner (2007) também ressaltam a liderança como um relacionamento dinâmico entre líderes e seguidores, no qual os papéis do líder e seguidor são muitas vezes trocados. É o tipo de relacionamento em que os líderes transformam seguidores em líderes. Na consideração da natureza desse relacionamento entre líderes e liderados, Oliveira e Marinho (2006, p. 195) entendem que: A nosso ver, a liderança pode ser entendida como um processo que visa fundamentalmente a fomentar a liberação do potencial humano para a
19 autorrealização, o que significa mudar o foco do líder para o liderado, conforme vimos anteriormente ao nos referirmos à liderança servidora. Nesse sentido, podemos dizer que o processo de liderança nunca trará benefícios apenas para o líder; ao contrário, o primeiro e maior beneficiado serão os liderados e, somente por decorrência, o líder. Já segundo Gil (2003), o líder pode ser definido em sua essência como o grande responsável pelo envolvimento dos colaboradores em todas as fases das funções administrativas, influenciando-os e motivando-os. Conclui-se assim que liderança pode ser dita recíproca, pois trata-se de um relacionamento de influência entre líderes e liderados, os quais têm como intenção mudanças verdadeiras e resultados que refletem um trabalho em conjunto. A liderança autêntica não vem de fora pra dentro, vem de dentro pra fora. São palavras de Kouses e Posner (2007, p. 77): A liderança autêntica não vem de fora pra dentro, vem de dentro pra fora. Liderar de dentro pra fora significa tornar-se o autor e o executor da própria história. Infere-se assim, que por mais diferentes que sejam, as definições acabam por convergir para a constatação de que a liderança é de grande importância, pois é através dela, que o líder consegue atingir os objetivos em conjunto aos demais funcionários da organização. Outros estudos envolvendo a liderança foram desenvolvidos por Likert (1971), os quais aprofundam conceitos e abordagem no entendimento do comportamento do líder. Como defensor da gestão participativa, ele afirma que uma gestão eficaz é fortemente orientada para os subordinados, apoiando-se na comunicação entre líder e subordinados, para que exista uma maior concentração de idéias e objetivos. Likert (1971) ainda propõe quatro tipos de liderança: O Líder Autocráticocoercitivo, que é aquele que decide o que se deve fazer, por quem será e quando será feito. O Líder Autocrático-benevolente, onde o líder toma as decisões, mas os subordinados têm alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das atividades. Já existe delegação de tarefas, porém o poder de decisão ainda está centrado no topo da hierarquia. Ainda existe o Líder Consultivo, que consulta seus subordinados antes de estabelecer os objetivos e tomadas de decisões. Este tipo de liderança é geralmente
20 encontrado em organizações mais evoluídas nas relações interpessoais. E por fim o líder Participativo, onde existe um envolvimento total dos empregados na definição dos objetivos e nas decisões. Este tipo de liderança ainda é pouco encontrada na prática. Oliveira e Marinho apud Engstrom (1976, p. 67), por sua vez, abordam que o estilo, por definição, seria modo como um líder desempenha suas funções e como ele é percebido por aqueles que ele tenta liderar. Para ele, portanto, quanto mais o líder adaptar seu estilo de comportamento de liderança para atender à situação particular e às necessidades de seus seguidores, tanto mais efetivo ele se torna na conquista de seus alvos pessoais e organizacionais, sejam eles no âmbito acadêmico, político, militar, artístico, religioso, econômico ou social. Neste caso, o estilo de liderança passa a depender de vários fatores: da personalidade, do caráter e das necessidades do grupo a ser supervisionado, e da situação imediata. Os teóricos contribuem com suas classificações de estilos que vão desde o agrupamento do autocrático-burocrático-democrático até a grade gerencial baseada nas coordenadas cartesianas na vertical a preocupação, o interesse, a responsabilidade pelas pessoas, e na horizontal, a responsabilidade pela produção. Novamente, Oliveira e Marinho apud Engstrom e Mackenzie (1974, p. 96-7), discutem cinco categorias básicas de liderança, a partir das quais derivam todas as outras combinações: 1. Laissez-faire: não há estrutura ou supervisão; os membros definem seus próprios alvos e padrões de desempenho; o líder é o primeiro entre os iguais, sem autoridade, apenas alguém a disposição; o líder dá o mínimo de direção e o máximo de liberdade. Este estilo de liderança é próprio de lideres que se ausentam com freqüência ou que estão ali para tapar buraco. 2. Democrático-Participativo: o líder fornece alguma estrutura, algum quadro de referência, dentro do qual os membros ainda estabelecem, em grande parte, seus alvos e padrões; líder e conselheiro tem o mínimo de autoridade; lideres canalizam as necessidades do grupo e ajudam a definir com precisão as suas aspirações. As políticas se tornam uma decisão coletiva. Então, lideres estão ali para dar assistência, sugerir, e permitir que flua a comunicação a fim de esclarecer problemas e resolver coletivamente.
21 Esse estilo é próprio de lideres que acreditam que para motivar os outros seria necessário envolvê-los nas tomadas de decisão e solução de problemas. 3. Manipulativos-Inspirador: Há alguma estrutura, mas ela é comummente confusa e ambígua; a direção (gerência) estabelece os alvos com pouca participação, mas a aceitação dos empregados é difícil. 4. Benevolente-Autocrático: As atividades do grupo são amplamente estruturadas; uma supervisão relativamente cerrada; entretanto, os funcionários são encorajados a fazer sugestões quanto às metas, condições de trabalho, etc. Adota o método paternalista/maternalista, visando manter todos felizes e satisfeitos, sem perceber que, assim, se tornam mais dependentes e fracos. Essa abordagem cria a ilusão de segurança e fraternidade, sacrificando a eficiência e a eficácia. 5. Autocrático-Burocrático: As atividades do grupo são integrais e arbitrariamente estruturadas; desencoraja-se totalmente a participação de grupo em qualquer contexto; a supervisão é autoritária e autocrática; questionamentos de ordens são considerados como insubordinação. É o estilo oposto do democrático-participativo. Nos negócios, esse estilo se concentra em regras e regulamentos, pois gira em torno de uma pessoa ou de um sistema. É o estilo de líderes que mandam, não co-mandam: Faça o que tem que ser feito, e não discuta. Líderes concentram todo o poder em si mesmo: acham que só eles/elas sabem o que está acontecendo e que só eles/elas podem tomar as decisões rapidamente. 2.3 CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER O estudo das lideranças no campo do comportamento organizacional analisa o líder dentro das organizações e sua relação com seus liderados/subordinados e não na sua relação com a sociedade. A priori, pode-se dizer que a liderança em um grupo vai se moldando a partir da interação entre os indivíduos, isto é, líderes e subordinados (Kouses e Posner, 2007).
22 Liderança é um tema que envolve relacionamento, comprometimento e performance. Assim, não se tem como falar de liderança sem citar a pessoa do líder. Liderança não existe sem líder, isto é fato. O líder é a figura que influencia o comportamento dos membros de uma equipe para que as tarefas/objetivos da empresa sejam devidamente executadas. Chiavenato (2005) afirma que ninguém pode ser um líder a menos que consiga que as pessoas façam aquilo que ela pretende que façam, nem será bem sucedido a menos que seus seguidores o percebam como um meio de satisfazer suas próprias aspirações pessoais, ou atingir seus objetivos. O líder deve ser capaz e os seguidores devem ter vontade. Segundo Kouses e Posner (2007, p. 4), O líder mais importante em qualquer empresa, para cada indivíduo, não é o presidente ou o chefão da empresa; é o líder que vemos com mais freqüência, aquele a quem recorremos quando precisamos de orientação ou apoio. Independentemente do título de gerente, líder de equipe, treinador, professor, doutor, diretor ou pai, o verdadeiro líder é aquele em quem confiamos. As pessoas se desempenham com uma eficiência significativamente maior quando seus líderes as tratam com dignidade e respeito, ouvem-nas, apóiam-nas, reconhecem-nas e fazem com que se sintam importantes, desenvolvem suas habilidades e mostram confiança nelas (Kouses e Posner, 2007). Para Oliveira e Marinho (2006), com os crescentes desafios da competição e da mudança tecnológica, o líder torna-se essencialmente, o principal promotor dos ajustes para que a organização continue a concretizar os seus objetivos. O tipo de liderança exercido na organização explica muito do tipo de estrutura existente. Desenvolver a organização é um desafio que exige competência por parte do líder, que precisa conhecer profundamente a organização que lidera e cuidar para que ela possa se desenvolver de maneira apropriada aos desafios que deverá enfrentar. Da mesma forma, se os colaboradores não estão sintonizados com a comunicação da organização por intermédio dos seus líderes, eles deixam de ter comprometimento com o resultado organizacional.
23 Para Donnellon (2006, pag. 2): Liderar se refere a orientar pessoas. Trata-se de ouvir, observar e influenciar membros e a dinâmica da equipe. Implica fazer os membros se sentirem valorizados, orquestrando a participação e moldando as percepções daquilo que se faz em conjunto e do motivo pelo qual é feito. Liderar é motivar a equipe e persistir em meio ao conflito e à confusão, para se atingir uma finalidade maior. Liderar se refere a intervir de forma adequada, para recolocar a equipe nos trilhos. Neste sentido, para o autor, líder é o responsável por iniciar as atividades e os processos que promoverão o desenvolvimento e o desempenho da equipe. É ele quem atua como conselheiro, mentor e tutor, ajudando os membros da equipe a melhorar seu próprio desempenho. O líder molda o próprio comportamento e desempenho, de forma a espelhar as expectativas que mantém em relação à sua equipe de trabalho. A atuação do líder, assim como a de um gerente, deve guiar-se pelo trabalho em grupo ou equipe. Aliás, é neste meio em que se constitui a figura de liderança, pois todos têm aspirações pessoais, objetivos, preferências e características de personalidade. Ao formarmos uma equipe, destacam-se as diferenças individuais. Aí entra a figura do líder, demandada pela necessidade do trabalho de equipe, ao qual compete conduzir as pessoas e administrar suas diferenças. Nas palavras de Kouses e Posner (2007, p.4): O legado de um líder é o legado de muitos e nenhuma das pessoas que contribuíram para fazer a diferença pode ou deve ser ignorada. Ninguém quer ser uma suposição. Todos querem ser significativos. Destacam ainda os autores que líderes exemplares se interessam pelo sucesso de seus subordinados, mais até do que pelos seus próprios. Suas maiores realizações são sempre os triunfos das pessoas a quem eles servem. Um líder de verdade encontra força para resistir às lutas, às dificuldades e aos sacrifícios inevitáveis e necessários para a conquista de grandes realizações quando sabem que estão realmente fazendo a diferença nas vidas de seus subordinados.
24 Já dentro do conceito de liderança servidora, o líder é aquele que convence, ou seja, que vence junto. O líder servidor é naturalmente um servo, e essa consciência para servir é o que torna alguém reconhecido como líder. Esse tipo de posicionamento permite ao líder estar presente na construção de uma comunidade de trabalho (Oliveira e Marinho, 2006, p. 85). Ser líder significa ser uma pessoa a serviço de outras, tendo como satisfação pessoal a satisfação dos companheiros, vendo no crescimento e progresso dos seus seguidores o seu próprio progresso e crescimento, e, no bem-estar de cada um, o seu próprio bem-estar. Ainda para Oliveira e Marinho (2006), a persuasão é uma virtude dos líderes que, acima de tudo, são colaborativos ao invés de competidores, interdependentes em vez de independentes. Isso exige do líder o compartilhamento de informações com os subordinados, e não o controle para manter o poder. Esse tipo de liderança sabe que as prioridades devem ser aquelas que servem ao bem comum, e não a si mesmo, pois o crescimento de um grupo de liderados resulta inevitavelmente no crescimento de seu líder, produzindo um crescimento mais completo de ambos. É assim que o líder com a visão de servir cresce: fazendo os outros crescerem. Não existe persuasão sem o espírito de liderar para servir. Fleishman, já em 1973, salientava que todas as relações dentro de uma organização envolvem líderes e liderados e afirmava a importância da exatidão e clareza da comunicação para uma boa liderança. Inúmeros fatores influenciam no relacionamento entre duas ou mais pessoas. Entre estes fatores, podem-se citar semelhanças e diferenças individuais, temperamento, interesses particulares, habilidades e competências pessoais, e assim por diante. Cabe ao líder saber dosar e equilibrar todos estes fatores, baseando sua liderança na qualidade do seu relacionamento com seus liderados. O líder não pode jamais desconsiderar o fato de que os membros de uma equipe de trabalho não são iguais. Eles têm maneiras diferentes de agir, de fazer as coisas, de relacionar-se, de expressar suas idéias e até de raciocinar sobre o mesmo assunto. É neste momento, que ele tem que ser receptivo a estas diferenças e entender que essas qualidades podem ser difíceis de aceitar, mas que são elas que tornam a
25 equipe mais dinâmica e eficiente. A negociação das diferenças entre os liderados e o aproveitamento da criatividade que elas oferecem, consistem em um dos papéis mais importante do líder. A comunicação é outra característica essencial que um líder precisa ter para que possa manter sua equipe de trabalho funcionando de uma forma positiva e fluida. O líder deve ouvir seus subordinados de forma atenta e receptiva sempre que for solicitado. Deve ainda solicitar opiniões e idéias de seus subordinados para o cumprimento mais eficaz das tarefas e objetivos traçados pela empresa, bem como em relação ao seu papel como líder. Segundo Donnelon (2006), o líder que não presta atenção ao que a equipe tem a dizer reduz as chances de vitória e acaba frustrando os participantes que querem fazer contribuições valiosas, fazendo assim com que aqueles se sintam menos motivados a contribuir. Já o líder que consegue valorizar as contribuições que seus subordinados têm a dar para o trabalho/a empresa, acaba inspirando a todos os membros da equipe de trabalho a contribuir tanto quanto possam para atingir o sucesso/objetivo comum. Ouvir atentamente as idéias e reagir a elas são atitudes que se transformam num ciclo de sucesso e gratificação. O aproveitamento das boas idéias dadas pelos membros da equipe impulsiona a equipe, assim como gratifica ao líder e a própria equipe. Quanto as emoções dos liderados, saber conduzi-las na direção correta e saber fazer o mesmo consigo mesmo e com os próprios relacionamentos é o que Daniel Goleman chama de competência da Inteligência Emocional segundo ele, a competência essencial da liderança primal (Oliveira e Marinho, 2006 apud Goleman; Boyatzis e Mckee, 2002). A implicação é clara: pessoas que se sentem bem produzem melhor. Estudos mostram que a influência emocional do líder é exercida direta e indiretamente, de maneiras distintas e por diferentes razões. Alguns resultados destes estudos dizem que os seguidores olham para seu líder em busca de empatia e apoio emocional. E é a compreensão desse importante papel das emoções no ambiente de trabalho que distingue os melhores líderes dos restantes das pessoas, seja em termos de
26 desempenho e resultados financeiros para a empresa, seja como o moral elevado, motivação e comprometimento (Oliveira e Marinho, 2006). Ainda no entendimento dos autores, boas relações humanas entre líderes e liderados, bem como o bem estar emocional da equipe produzem maior eficiência para o grupo. A maneira como o líder e a equipe administram suas emoções determina se o grupo conseguirá cultivar e desenvolver um clima de confiança, senso de identidade, espírito de cooperação e desempenho eficaz. Assim, cabe ao líder conhecer as atitudes e emoções dos liderados para melhor orientá-los e terem melhor aproveitamento, na busca de solução de problemas e no alcance dos resultados. Na mesma linha de raciocínio, Oliveira e Marinho (2006) defendem que o líder desempenha um papel fundamental em determinar o clima e a situação emocional da equipe, pois é natural que as pessoas prestem mais atenção aos sentimentos e comportamentos dos líderes do que dos demais membros do grupo. Os líderes devem possuir a capacidade de mover as pessoas e contagiá-las com seu senso de visão e de missão. Geralmente estes líderes dão o exemplo naquilo que solicitam e inspiram outros a segui-los. Além desse gerenciamento de emoções e relacionamentos, não se pode esquecer que ser um líder implica também em contribuir para o aumento da motivação nos liderados, pois o papel do líder é, antes de tudo, desenvolver um ambiente de trabalho no qual o trabalhador possa acionar sua motivação intrínseca de forma despertar no funcionário o sentido do trabalho, estimular sua participação e proporcionar-lhe educação. Além disso, ressalta-se que cabe ao líder manter a motivação dos liderados, de forma que o líder através, fundamentalmente de uma comunicação correta e de um adequado esforço de reconhecimento, possa estar constantemente preocupado em manter a motivação de seu liderado (Oliveira e Marinho apud Bergamini, 1994) Oliveira e Marinho apud Bergamini (1994) constatam que os termos Motivação e liderança, a partir de um determinado momento, parecem definitivamente unidos na teoria e na prática por uma relação de causa e efeito. Os autores salientam, entretanto, que a função do líder não é motivar seus liderados, pois a motivação é uma força intrínseca, mas cabe ao líder manter seus liderados motivados.
27 Para Kouses e Posner, (2007, pg. 40), Os líderes devem aprender a ser flexíveis com estilo, mas firmes em seus padrões, especialmente em um mundo rico em diversidade. O requisito é montar uma equipe de indivíduos que possam vigorosamente expressar suas diferenças enquanto energicamente prosseguem em uníssono na direção de um futuro enobrecedor. Os líderes lideram pelo exemplo, queiram ou não. É ele quem determina a qualidade da conversação dentro da empresa, se ela vai ser combativa ou colaborativa, se é julgadora ou se está aberta para mudanças, se as decisões vão ser tomadas abertamente, com a participação de todos os interessados ou a portas fechadas, de maneira secreta. É o líder quem define se vai ou não valorizar uma nova idéia independentemente de quem a concebeu ou se somente os chefes podem ter boas idéias. É ele quem define como tratar os problemas. Como podemos ver tudo começa com o exemplo do líder. Isso é transparência. São os líderes quem representam o caráter da organização. (Oliveira e Marinho, 2006) Citando novamente Kouses e Posner (2007, p. 17), Os melhores líderes são os mais passionais em relação a seu trabalho, suas empresas e suas disciplinas. Seu entusiasmo é contagiante e os outros membros se empolgam com esse entusiasmo e o expressam em seu próprio trabalho. Os mesmos autores citaram o já falecido John Gardner, acadêmico da área de liderança, o qual uma vez disse: Tenha pena do líder preso entre críticas nãoconstrutivas e construtores não-críticos.. Para ele, o que um líder realmente precisa é de críticos construtivos, de pessoas que se importam o suficiente para dar um feedback honesto sobre sua atuação como líder. O aprender deve ser uma meta para qualquer líder. E o aprendizado requer feedback. Quando os líderes perguntam aos seus subordinados como sua liderança está indo, obtêm reflexões valiosas sobre o que afetam o desempenho dos outros. O grande problema é que nem sempre os líderes querem escutar, a maioria deles não se interessa por saber como sua liderança está sendo vista pelos liderados.
28 O uso do feedback é de extrema importância para o relacionamento entre líderes e liderados, sendo atualmente uma das ferramentas de gestão mais difundida e importante nas organizações. O objetivo do feedback, para quem o aplica, é o de mostrar ao outro como ele é visto por nós, com a finalidade de maximizar seu desempenho ou de readequá-lo ao objetivo proposto pela empresa. Para quem recebe, o feedback deve ser tratado como um presente, como algo a ser aproveitado para o crescimento profissional e pessoal. O líder deve proporcionar a seus subordinados um feedback específico, conversando abertamente com os liderados, apontando quais as atitudes, habilidades e comportamentos são positivos e quais devem ser elevados a um maior desempenho. (Jary) Mas assim como o líder precisa dar feedbacks a seus subordinados, ele deve estar aberto a recebê-los, reforçando mais uma vez a afirmação de nem todos os líderes desejam receber feedbacks honestos e tão pouco está aberto a isto, a menos que seja forçado a isto, foi o que concluiram Kouses e Posner em sua pesquisa. Tal pesquisa descobriu ainda que os lideres querem saber como os outros estão indo, mas raramente perguntam como eles próprios estão indo. Não querer ouvir o que os liderados pensam a seu respeito, trata-se de uma grande falha dos líderes, a qual precisa ser superada o mais rápido possível. Os melhores líderes sabem que não podem ser perfeitos, de forma que acolhem as críticas construtivas vindas daquelas pessoas que se importam tanto que se dispõem a dizer a verdade a seus líderes. (Kouses e Posner, 2007) Deve existir a conscientização que o feedback deve ser sincero e deve transmitir uma situação real. Não deve ser contaminado com "achismos" nem com "intuição". É uma ferramenta eficiente e eficaz, claro que quando utilizada com fatos e dados reais. Para Oliveira e Marinho (2006), o líder, seja ele do tipo transformacional ou servidor, é um instrumento catalisador da organização: uma inspiração e não uma autoridade. Por isso, deve aprofundar seu conhecimento nos relacionamentos da organização e quem fala em relacionamento fala, antes, das próprias pessoas da organização. Existe ainda uma outra exigência, o líder precisa conhecer a si mesmo como pressuposto para a liderança. Pesquisar para o líder está indissoluvelmente ligado
29 a ensinar, e o conteúdo do que especificamente será ensinado são as pessoas e os seus relacionamentos. (Página 299). Líderes efetivos estão constantemente aprendendo. Eles enxergam todas as experiências como experiências de aprendizado. Os desafios do ambiente fazem com que a liderança esteja intimamente conectada com o conceito de mudança, e mudança, por sua vez, (...) é a essência do processo de aprendizagem. (Oliveira e Marinho apud Bronw e Posner, 2001, p. 275) Atualmente, não basta que o líder seja eficiente. Ele precisa ser eficaz. A eficácia, neste caso, consiste em escolher pessoas adequadas para a equipe, treina-las, desenvolvê-las e capacitá-las, através de constante comunicação e informações. Também envolve o planejamento do trabalho de acordo com as capacidades e habilidades da equipe, o gerenciamento das mudanças necessárias para a manutenção da sintonia entre indivíduo e grupo. O líder deve traçar e rever constantemente os objetivos; motivar as pessoas e os grupos, a fim de obter o comprometimento sincero das pessoas com relação a objetivos e metas, elevando a auto-estima e o sentimento de realização. O líder deve monitorar o desempenho das pessoas e grupos, com o objetivo de verificar o seu progresso assegurando os níveis de desempenho e produtividade e recompensar os esforços da equipe e dos subordinados (Chiavenato, 2005). Cabe ao líder, ainda, a administração de conflitos no ambiente organizacional. Concluímos assim, após identificarmos todas essas características inerentes ao líder, que ser líder é ter uma visão global, uma relação entre o homem e o seu ambiente de trabalho. É saber ensinar e também aprender, sendo este último de muita importância. A principal atividade de um líder é a de conduzir pessoas, sabendo para isso lidar com elas e assim conseguir os melhores resultados. Para isto o líder precisa agregar valores dentre seus subordinados, buscando performances diferenciadas em suas equipes com exemplo, dedicação e resultados. O verdadeiro líder lidera pelo bom exemplo, pela honestidade e transparência de seus atos. Saber ouvir, servir, estimular a integração do grupo, ser ético, dar condições para motivar ao grupo, bem como ter a capacidade para formar
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