O papel de RH no desenvolvimento de líderes

Transcrição

1 O papel de RH no desenvolvimento de líderes Como a área de Gestão de Pessoas pode contribuir para a formação de uma liderança forte e decisiva para as organizações por Vanderlei Abreu Um dos maiores dilemas enfrentados pelo gestor de RH atualmente é suprir a necessidade da organização por líderes preparados para superar crises, destacar a empresa diante da forte concorrência, saber tomar decisões rápidas e corretamente, entre várias outras habilidades e competências. Para Claudia Cunha, diretora executiva de Desenvolvimento Organizacional do Grupo Meta RH, o mundo mudou e está muito mais complexo. Antes o líder vivia no seu mundinho e agora precisa expandi-lo. As organizações exigem algumas competências que ele não precisava ter e hoje precisa, constata. 6 T&D INTELIGÊNCIA CORPORATIVA EDição

2 Entre essas competências, Claudia destaca visão global para entender o negócio estrategicamente inclusive para as empresas globais entenderem como regionalizar, nacionalizar e trazer para o contexto local essa globalização; desenvolver habilidades de motivação, delegação e colaboração; lidar com equipes multifuncionais porque as empresas precisam ser mais ágeis; ter habilidade de comunicação com todas as pessoas e atuar como coach porque um dos papéis do líder é empoderar seus liderados, muito mais do que mandar fazer. César Souza, presidente da Empreenda, ainda acrescenta outras competências como foco no resultado e nos clientes, fazer mais com menos, saber atuar com compliance, integridade e ética, aprender a lidar com pessoas difíceis, desenvolver capacidade de integração, sinergia e de negociação, ter e saber lidar com resistência e fazer gestão de tempo. Para o consultor, as empresas não estão formando líderes nem na quantidade nem na qualidade que é necessária para executar a estratégia. Ele também ressalta que o perfil de líder tem mudado ao longo dos anos. As organizações precisam de pessoas capazes de exercer a liderança não somente sobre sua equipe, mas também sobre equipes de outras empresas, clientes, parceiros, distribuidores, fornecedores, comunidades e investidores; e capazes também de produzir resultados igualmente no lado de fora de sua empresa, elenca. O programa de desenvolvimento de liderança deve estar associado à missão, visão e valores da empresa Outro fator que também dificulta a formação e desenvolvimento dos líderes é a falta de continuidade dos programas. Claudia Cunha afirma que apenas as empresas de ponta têm essa consciência, porque elas entendem que não dá para jogar uma pessoa sem estar preparada para o cargo e os programas de desenvolvimento de liderança funcionam como César Souza, presidente da Empreenda educação continuada, de modo que são explicitadas quais habilidades e competências o líder precisa ter, de forma que ele recebe treinamento constante. Souza ainda destaca a falta de visão de algumas empresas, pois, em momentos de crise econômica, acabam cortando a verba dos programas como se desenvolver líderes fosse um luxo. Sem uma boa liderança, mais cedo ou mais tarde, há dificuldade de atingir resultados. As companhias que não prepararem a tempo seus líderes para as novas circunstâncias da dinâmica empresarial poderão pôr em risco seu próprio futuro ao contentar-se apenas com profissionais mais ou menos. Os que fazem diferença se moverão com a velocidade proporcional ao seu talento. CUIDADOS NA MONTAGEM Diante desses desafios apontados pelos consultores, os gestores de RH acabam pisando em ovos na hora de apresentar uma proposta de plano de desenvolvimento de lideranças para a alta cúpula da organização. Claudia Cunha, do Grupo Meta RH, recomenda aos gestores de Recursos Humanos levar em consideração a cultura da empresa porque liderança sempre começa do topo. Portanto, é importante ter o aval, o patrocínio e a cumplicidade dos líderes seniores, seja quem for, o dono da empresa ou os diretores e vice- -presidentes, senão nenhum programa de liderança funciona. Também é importante ter certeza de que o programa vai ser dado de cima para baixo e servir de exemplo. Eu vejo empresas que fazem programas de liderança só para a média gerência. Isso é uma T&D INTELIGÊNCIA CORPORATIVA EDição

3 coisa de louco porque ele não tem autonomia para executar, já que o chefe dele cobra o oposto. Há outros casos de organizações que dão treinamento para o segundo nível e para o terceiro não. Outra coisa de doido porque o segundo nível cobra o de cima que não fez o que era preciso. Não se começa programa de liderança de baixo para cima porque a comunicação fica difícil, aponta. Outro aspecto é trabalhar as competências de liderança, que devem ser anexadas à política de avaliação de desempenho e bônus, se a empresa tiver, pois é a única forma de fazer com que a liderança queira se desenvolver e desenvolva sua equipe. Segundo Claudia, as melhores empresas para se trabalhar adotam esse modelo. Embora não seja obrigatório, a diretora do Grupo Meta RH indica a estruturação de um bom programa de gestão por competências, pois ele permite uma melhor seleção de novos colaboradores, bem como faz a gestão da carreira das pessoas, mede as lacunas existentes e norteia o que precisa ser desenvolvido no líder. Por exemplo, um gerente júnior que deseja subir para pleno, precisa saber os diferenciais deste último, de modo que a empresa pode avaliar se a pessoa está pronta ou não e o que é necessário para desenvolvê-la. A gestão por competências também dá norte para a avaliação de desempenho. É uma ferramenta extremamente importante, mas a empresa precisa estar comprometida com ela porque é um investimento alto a ser feito, bem como há o custo da mudança cultural, leva um prazo longo para implantar, entretanto, o resultado vale à pena, pondera. Ela ainda destaca que curso isolado de liderança não funciona. O líder precisa liderar pelo exemplo, deve ensinar o subordinado a fazer coaching, preparar as pessoas para serem líderes de preferência a empresa deve ter uma grade de treinamento que dê vários acessos e estabeleça o pipeline que vai puxando as pessoas. Liderança não é um curso, mas um programa que deve envolver a empresa inteira e tem a ver também com cultura e valores, enfatiza. Este é um ponto fundamental considerado pela consultora: atrelar o programa de desenvolvimento de liderança à missão, visão e valores da empresa, porque a missão e visão dão a direção, mostra qual o propósito e quem é a empresa. Se a liderança não tiver isso claro, ela vai levar as pessoas para onde? Faz parte do papel de líder dar uma causa para seus colaboradores e direcioná-los para o caminho a ser seguido. Se a empresa não tem essa clareza, cada um vai fazer o que quer e a organização virar uma Torre de Babel. Não é somente saber dar feedback, aponta. LIDERANÇA PARA A VIDA Se para qualquer organização produtiva ter uma liderança preparada pode significar a sobrevivência do negócio, para o setor da saúde é vital, literalmente. Considerado um dos melhores hospitais do País, o Sírio-Libanês tem feito um investimento forte no desenvolvimento de seus líderes e também dos profissionais de saúde para garantir não só o melhor atendimento e bem-estar dos pacientes, mas também proporcionar oportunidades de crescimento profissional aos colaboradores. A área de Recursos Humanos do Sírio foi reestruturada há aproximadamente cinco anos, com maior ênfase em educação e desenvolvimento de carreira. Fábio Patrus Pena, superintendente de Gestão de Pessoas, conta que o hospital tem um jeito próprio de conduzir a área de ensino, utilizando metodologias participativas, de construção coletiva, de modo que para cada perfil são desenvolvidas quatro ou cinco oficinas. É um processo quase acadêmico, que levou bastante tempo para ser construído, comenta. O primeiro passo foi a definição do perfil de competências para as seis principais profissões de nível superior da área de saúde: médico, enfermeiro, biomédico, fisioterapeuta, farmacêutico e nutricionista. Embora as políticas e programas de desenvolvimento estejam Lorena Viscomi, líder de RH da Embraco 8 T&D INTELIGÊNCIA CORPORATIVA EDição

4 atrelados à gestão de competências, esta tem ligação com o plano de cargos do hospital, pois as profissões de saúde precisam ter um regime específico e uma atribuição de competências e responsabilidades muito bem delimitada. Essa delimitação é feita pela estruturação de cargos do sistema Hay Group. Para nós foi um exercício particularmente difícil explicar para o enfermeiro que não entendia o que o sênior tem a mais que o pleno, já que pela Lei eles devem fazer a mesma coisa e não é aceitável fazer um procedimento com mais ou menos qualidade, comenta Patrus. Na avaliação de desempenho, tem sido utilizado o critério de o profissional mais experiente conseguir antever situações e riscos que o mais novo não percebe, de modo que ajudou o gestor a identificar o profissional que já está pronto para um crescimento futuro ou os pontos de melhoria. Patrus explica que, diferentemente de outras áreas em que a orientação é por projetos, na área de saúde ela funciona por tipos de cuidados. Por exemplo, um enfermeiro habilitado e certificado pelo Hospital Sírio-Libanês a certificação é concedida pelo Instituto Sírio-Libanês de Ensino e Pesquisa (IEP) para atuar na Ortopedia, Urologia e Cirurgia Plástica, tem possibilidade de mobilidade interna maior no dia a dia, permitindo que ele seja alocado de um setor que esteja com certa ociosidade para outro mais movimentado, aumentando, inclusive, a produtividade. À medida que o modelo de construção das competências foi evoluindo, a classificação dos cargos e a avaliação de desempenho para o nível gerencial foram revalidadas e definidas as trilhas de carreira para as seis profissões de saúde. Atualmente, a trilha que é apresentada de forma lúdica ao funcionário, sendo comparada a uma linha de metrô com as várias estações representando os cargos mostra toda a possibilidade de crescimento dentro da natureza da função, desde o auxiliar até o superintendente corporativo. Dessa forma, o colaborador pode consultar as competências e os requisitos da função, podendo transitar em qualquer um dos 140 cargos do hospital, divididos em 25 trilhas. A conexão é feita por meio de um banco de talentos no qual ele pode se candidatar às oportunidades disponíveis. A vantagem é a eliminação das fases iniciais do processo seletivo com aproveitamento do pessoal interno. Como quase metade da seleção já é eliminada no início, o RH negocia com o gestor a transferência do funcionário que deseja migrar, completa Patrus. Em todas as trilhas da área de saúde, o profissional tem, de forma muito transparente, a possibilidade de baldear de uma trilha para outra, por exemplo, da Enfermagem para Qualidade ou Auditoria. No caso dos médicos, o Sírio trabalha com duas categorias de profissionais: o celetista que atua nas unidades de pronto atendimento e terapia intensiva o hospital tem 250 profissionais nessas condições, e o horizontalista que faz o trabalho de acompanhamento diário dos pacientes ou plantonista que vêm ao hospital uma ou duas vezes por semana. Patrus destaca que, na verdade, o modelo de competências não muda, com o desenvolvimento dos profissionais sendo feito da mesma forma, com os requisitos de carreira e critérios de mérito também sendo aplicados a esse grupo. Por exemplo, um dos indicadores de mérito utilizados é o número de plantões que o médico faz por mês. O que faz poucos sabe que terá menos chance de crescer que o que faz mais. Liderança não é um curso, mas um programa que deve envolver a empresa inteira Dentro do projeto de trilha de carreira, e para deixar mais clara a política salarial, foram promovidos dois movimentos. O primeiro é o próprio perfil de competências. Todas as carreiras de saúde têm áreas de competência comuns com detalhamento específico, ligadas à excelência assistencial, gestão do trabalho e aprendizagem. A educação e aprendizagem é empregada em um sentido mais amplo porque o profissional de saúde educa os pacientes, orienta as famílias e pares em situações de risco, trabalha em equipe multiprofissional, deve se preocupar com a comunicação e também com seu desenvolvimento. O superintendente de Gestão de Pessoas explica que o Sírio já tinha um modelo de educação corporativa bem consolidado, mas apenas para o pessoal de enfermagem, com o profissional alocado no campo, acompanhando a prática dentro dos quartos com os T&D INTELIGÊNCIA CORPORATIVA EDição

5 pacientes, com orientação in loco, avaliações e capacitações específicas. À medida que o modelo foi crescendo, o hospital foi organizando uma estrutura paralela dedicada à educação. Isso gerou um paradigma porque, na reestruturação da área de RH, encontramos esse modelo consolidado só para a enfermagem e não para as outras profissões. Como foi uma ação de sucesso, fortalecemos o desenho na ponta, criando estruturas em cada uma das carreiras, relata Patrus. O hospital já tinha a trajetória tradicional que permite o crescimento em posições de gestão. Também foi criado mais um nível de líder com atuação assistencial para tirar um pouco o peso de atividades de execução do coordenador. Para as pessoas com potencial de atuação na área mais desenvolvido, foi formalizada uma carreira que permita um desenvolvimento técnico. Dessa forma, foi aberta uma nova perna na carreira em Y, sendo instituída a carreira em W, contemplando três eixos: gestão, especialista e desenvolvimento. Neste último, os seis cargos da área de saúde recebem uma extensão de desenvolvimento e têm entre suas atividades montar uma pós-graduação no IEP, fazer tutoria dos novos colaboradores que entram e orientar as pessoas que vão receber esses novos profissionais. O RH consolidou esse grupo de profissionais em um fórum de educação, de modo que a área passou a ter um papel, junto com o IEP, de alinhamento de políticas, orçamento, cronograma dos programas e desenho dos programas EAD. Neste ano foi lançado o Centro de Capacitação Multiprofissional que tem simuladores com os mesmos recursos de um quarto do hospital e uma réplica do posto de enfermagem com todo o aparato para simular atendimentos de emergência. Esse centro atende a todas as carreiras e também vai funcionar como um motor dos serviços multiprofissionais. Para nós é um desafio porque cada um trabalha bem tecnicamente dentro da sua categoria, mas hoje cada vez mais há um conjunto de processos que são multifuncionais, pondera Patrus. Para os líderes, o hospital tem um programa de desenvolvimento formal desde 2009, instituído juntamente com o primeiro pacote de competências que foi construído. O Sírio-Libanês tem seis competências essenciais e dessa época até hoje, todo ano é trabalhado algum programa de gestão de pessoas, separado por tema, como gestão de equipes, treinamento de líder de líderes para a alta direção, team building e neste ano os temas a serem abordados são comunicação ascendente e lateral para os superintendentes, com conteúdo focado em equipes de alta performance, coaching e feedback. O hospital também tem um MBA próprio em Gestão de Saúde que é oferecido ao mercado pelo IEP, mas com a lógica de capacitar também os colaboradores do hospital. A cada nova turma são reservadas de 15 a 20 vagas para os funcionários do Sírio-Libanês. RAM CHARAN ADAPTADO Um dos modelos de preparação de sucessores mais utilizados no mundo é o pipeline de liderança do consultor indiano Ram Charan (ver artigo na página XX). A Embraco, indústria de componentes eletrônicos para refrigeração, criou um modelo adaptado do pipeline, com a adoção de quatro grandes níveis: liderando a si próprio, liderando outros, liderando uma função e liderando o negócio este último relacionado aos vice-presidentes e ao próprio presidente. As empresas não estão formando líderes nem na quantidade nem na qualidade que é necessária para executar a estratégia Um dos principais programas de desenvolvimento que a Embraco tem é a Academia de Liderança, que segue o modelo de quatro níveis. Para o primeiro nível de liderança, os conteúdos foram desenhados com base no que a empresa deseja cobrir identificando o que é importante passar para os líderes de primeira linha como conhecimentos em relação a solução de problemas, tomada de decisão, ferramentas de gestão de pessoas, estratégia e o modelo de liderança da Embraco. Esse conteúdo por enquanto não é fixo, variando anualmente, e o que já foi ensinado, pretendemos transformar em um treinamento de prateleira, 10 T&D INTELIGÊNCIA CORPORATIVA EDição

6 de modo que os próximos profissionais que forem promovidos já terão dependente da sua posição na em- modelo no qual o funcionário, in- um material formatado, bem como presa, faz uma série de reflexões evitar a repetição de conteúdos para guiadas por um questionário sobre o grupo todo, ressalta Lorena Viscomi, líder de RH. está hoje, que tipo de experiência seu sonho de carreira, como ele Justamente pelo fato de adotar ele precisa ter para chegar lá, que o pipeline de liderança, a Embraco tipo de feedback as pessoas dão. também tem programas para profissionais com potencial de cresversar com o gestor. O gestor tam- Ele consolida as respostas e vai concimento. O conteúdo não é tão bém tem um guia para a conversa extenso como o aplicado para o com o subordinado, orientando líder que já exerce a função, mas os questionamentos que ele deve são abordados alguns temas como fazer, alinhar pontos que sejam divergentes, enfim, é uma ação ba- mudança de modelos mentais, de comportamento, auxílio para uma Fábio Patrus Pena, superintendente de Gestão de seada na transparência permeada autoanálise sobre se ele gosta da Pessoas do Hospital Sírio-Libanês pelo modelo de liderança, deixando possibilidade de ser líder ou se ele muito claro as responsabilidades e deseja apenas crescer e não gerenciar. Muito mais expectativas de cada nível. que um cargo, a empresa acredita que o funcionário Para dar suporte aos programas de desenvolvimento, a Embraco conta com um conjunto de compe- deve ser merecedor da oportunidade de crescimento e é importante que ele saiba que gerenciar um time tências desenhadas principalmente para as carreiras não é fácil porque, muitas vezes, ele terá de ser portador de mensagens difíceis, terá de controlar perfor- em cada nível em termos de competências específi- técnicas e de projetos, bem como o que é requisitado mance, cuidar dos horários, garantir as entregas e se cas, gerais e também alguns requisitos como inglês. ele não gosta, vai ter muita dificuldade para fazer, A empresa também adota trilhas de carreira pensando nos quatro níveis e em quais são as experiên- pontua Lorena. Além da Academia de Liderança, a Embraco também trabalha em outras frentes, como a avaliação implementadas algumas ferramentas que estão sencias necessárias para subir de nível. Para tanto, foram de performance e a discussão sucessória. Nesses dois do experimentadas neste ano. Por exemplo, a carreira em W. Até o ano retrasado, a Embraco adotava o momentos, com o RH como mediador e a gestão participando, são promovidas discussões profundas sobre o papel dos líderes de líderes antes de chegarem tiva em que o profissional evolui para uma gerência modelo em Y, com a carreira tipicamente administra- ao comitê sucessório, como o quanto eles conhecem e uma paralela para o público de Pesquisa & Desenvolvimento em que eles poderiam se desenvolver cada profissional, quais são os pontos fortes e os que precisam ser desenvolvidos nos profissionais, vinculando os resultados da pesquisa de engajamento, tor sem ter que atuar nessa posição, atuando como tecnicamente e atingir níveis similares ao de um dire- planejadas expatriações, ações de desenvolvimento pesquisador-mestre em uma determinada área. mais individualizadas e são oferecidos conteúdos que A partir da percepção de que o direcionamento cabem para cada grupo. da carreira administrativa é para a gestão de pessoas, a carreira técnica é para os profissionais que não No comitê de desempenho são trabalhadas questões como acompanhamento da performance dos desejam gerenciar pessoas e se aprofundar tecnicamente em determinado assunto e a Embraco líderes, como eles desenvolvem seu time, se têm sucessores, se exportam talentos, como é avaliado seu permite esse direcionamento porque é uma empresa que trabalha com muita inovação, foi lançada modelo de gestão, de modo são feitas muitas provocações sobre o que a empresa espera desse grupo. uma carreira intermediária focada em projetos para O career compass ou bússola de carreira é um os profissionais que gostam de gerenciar, mas tam- T&D INTELIGÊNCIA CORPORATIVA EDição

7 bém gostam da atividade técnica, com um conhecimento maior em relação ao produto em comparação com áreas administrativas, de modo que o profissional vai gerenciar um time que não responde a ele diretamente por ser multifuncional e também atua na área técnica, que é algo que o motiva. A empresa quer evitar com essas ações o deixa a vida me levar e não ter um gerente que odeia ser gestor. A ideia é ajudar as pessoas a se planejarem mais e melhor em relação às trilhas, finaliza Lorena. TRANSPARÊNCIA Ao estabelecer um pipeline de liderança, a empresa precisa oferecer transparência total sobre as possibilidades de crescimento aos seus profissionais. A Promon Engenharia tem um instrumento chamado mapa de trajetórias que dá visibilidade às carreiras profissionais. Nele estão sinalizadas todas as funções e níveis profissionais, de modo que o colaborador consegue observar e entender quais são as diversas áreas e senioridades requeridas. O nível profissional simboliza o reconhecimento conquistado pelo colaborador na área de atuação ou especialidade. Ou seja, tem a ver com a maturidade, responsabilidade e senso de organização, traduzindo o conhecimento acumulado dele por meio de formação e experiência. Ultimamente, a área de RH começou a observar que os profissionais da área técnica estavam com dificuldades para entender quais eram as possibilidades de carreira se eles se mantivessem em sua profissão de origem. Para atender a esses anseios, em 2013, foi publicada uma nova versão do instrumento com as possibilidades de carreira em Y e foi introduzido o conceito da carreira em W. O novo mapa de trajetórias permite aos profissionais que estão nas áreas técnicas atingirem altos níveis de senioridade. Ou seja, hoje temos engenheiros seniores que podem, em algumas situações, chegar ao nível de uma gerência sem serem gestores, detalha Roberta Bonamigo, gerente de Relações Humanas da Promon. Com a carreira em W, hoje a Promon oferece três possibilidades de carreira: a técnica-especialista, que é o engenheiro que não deseja ser gerente, mas pode ter uma função no mesmo nível; o técnico-gerencial, ou seja, o profissional que está numa área técnica e deseja ser um gerente técnico; e a outra vertente do W é a do gerente multidisciplinar, por exemplo, uma coordenação técnica de projetos em que o gerente de Engenharia tem como escopo fazer o gerenciamento das diversas engenharias, ou seja, ele não gerencia apenas atividades relacionadas à sua formação. Roberta Bonamigo, gerente de Relações Humanas da Promon Engenharia Os diversos programas de liderança mantidos pela Promon sempre têm como apoio o olhar da Diretoria de Gestão do Conhecimento e de líderes que apoiam, inclusive, na identificação e mapeamento de profissionais que são chaves na estrutura e são potenciais. Esse mapeamento é feito anualmente, geralmente no segundo semestre e no início do ano seguinte é feito o processo de avaliação de desempenho, que também atua como ferramenta de identificação de novas lideranças. Neste ano também foi introduzida a matriz Nine Box para dar ao líder uma fotografia mais nítida de sua equipe em termos de potenciais, pessoas que necessitam ser energizadas para alguns desafios, entre outras ações para identificar líderes. Como o segmento de Engenharia está passando por dificuldades por conta do atual momento político- -econômico, a Promon fez uma mudança na estrutura para torná-la mais ágil, flexível e trabalhando mais no conceito de autonomia nas pontas, saindo um pouco dos projetos de infraestrutura e dando mais ênfase aos serviços profissionais, que são projetos de curta duração. Como é uma estrutura menor, enfatizamos ainda mais a questão do protagonismo, de modo que temos profissionais seniores e plenos que estão assumindo a gestão de pessoas. Com isso, montamos uma grade de treinamentos para o desenvolvimento de competências baseada em três pilares: pessoas, processos e ferramentas, destaca Roberta. 12 T&D INTELIGÊNCIA CORPORATIVA EDição