Jogos de empresas Tangram: um estudo de capacitação na gestão da produção

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1 Jogos de empresas Tangram: um estudo de capacitação na gestão da produção Sandra Moreira Lewinski (UTFPR-PG) Prof. Dr. Luiz Alberto Pilatti (UTFPR-PG) Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson (UTFPR-PG) Resumo: Ensino da gestão da produção na formação de acadêmicos através da simulação empresarial com uso de instrumentos para reduzir a distância entre teoria e prática. O objetivo deste artigo é apresentar um jogo de empresas que pode ser aplicado ao ensino da graduação para formação de gestores de produção. Questiona o uso de um jogo de empresas de classificação geral é possível capacitar os discentes na gestão da produção? Apresenta a conceituação sobre jogo de empresas como ferramenta didática na formação de discentes, a dinâmica do jogo, formação da equipe e as possíveis decisões dentro das quatro principais áreas de gestão de uma empresa fictícia, sendo produção, recursos humanos, comercial e finanças. O processo de simulação acontece através de análise dos dados peos discentes, busca de alternativas, discussão em equipe e tomada de decisões. Para capacitação o método de ensino usado pelo docente torna-se importante para motivar e gerar a participação ativa dos discentes. Como resultado concluiu-se com o uso do jogo de empresas geral é possível qualificar gestores industriais. Esta ferramenta aumenta as chances de aprendizado através da interação entre as diversas áreas proporcionando uma visão sistêmica proporcionado uma análise consistente para o gestor tomar decisões e integração social. Palavras-chave: Formação; Gestão; Resultados; Produção 1. Introdução A competição empresarial instaurada pelo sistema de globalização vem exigindo profissionais cada vez mais qualificados na gestão de empresas. Esta competitividade imposta pelo mercado empresarial está exigindo dos gerentes um perfil mais dinâmico, que possa lidar com variadas situações, que apresentem rápidas e inovadoras soluções para problemas novos que surgem a cada dia. Pensando em formar este perfil de gestores Marques Filho e Pessôa (2001) propõe o uso dos jogos de empresas para disseminar e reforçar o conhecimento de gestão e tomada de decisão no ensino de engenharia ou administração. É importante evidenciar que a complexidade dos jogos de empresas tem evoluído nos últimos anos, tornando-os cada vez mais ricos e fáceis de operar. Os primeiros jogos de empresas utilizando computadores foram aplicados em meados da década de cinqüenta, utilizando os conceitos de estratégias militares e baseando-se nos treinamentos de simulação militar em campos de batalhas (MARQUES FILHO E PESSÔA, 2001). De forma dinâmica e interativa o jogo de empresas motiva e desafia os participantes na busca de melhores resultados. O objetivo do jogo é simular um cenário onde empresas competem na fabricação e venda de produtos, o aprendizado é proporcionado através da análise de dados, relacionamento, decisão em equipe e utilização de diversas técnicas administrativas. 1

2 O presente artigo tem como intuito apresentar um jogo de empresas para treinamento e formação de gestores de produção, através da experiência, análise de dados, estudo de alternativas, tomada de decisão, análise de resultados e trabalho em equipe. 2. O jogo de empresas O jogo de empresas é utilizado para relacionar a teoria com a prática, proporcionando aos participantes a vivência em um ambiente empresarial. O uso dos jogos de empresas estimula a competição entre as equipes gerando busca pelo acerto e pelo mérito, produzindo o aprendizado de forma dinâmica e atrativa. Gramingna (1993) destaca que Jogos de empresas simulam a realidade, oferecem aos participantes o exercício de gestão. Durante os jogos é necessário estudar a situação atual da empresa x mercado e posteriormente a tomada de decisões. Neste cenário o jogo contém regras que conduzem as ações dos participantes e também aponta qual será a equipe-empresa vencedora. Os jogos podem ser pensados como micromundos modelados visando proporcionar através da simulação e análise do comportamento de um conjunto de variáveis préestabelecidas (RIGODANZO, 2007). Os jogos, portando, se apresentam como o método de ensino moderno e incentivador na busca de soluções através de pesquisas, gerando motivação aos participantes onde o aluno não se considera telespectador da aula e sim membro ativo sabendo que a seu desempenho pode fazer a diferença no resultado final. Um dos jogos de empresas mais conhecido atualmente é o Desafio SEBRAE que incentiva acadêmicos a montarem equipe de 3 a 5 componentes. Os participantes reúnem-se para tomarem decisões e preencherem planilhas via internet, sendo as primeiras fases eliminatórias classificando as melhores equipes para as fases finais presenciais. (RIGODANZO, 2007). O jogo de empresas apresentado neste artigo é o Tangram, desenvolvido por uma empresa especializada. A sua classificação segundo Mendes (2000) é de um jogo de empresas geral que contempla as principais áreas funcionais de uma empresa industrial e interativo, devido simular a integração do mercado em relação as decisões de todas as equipes, sendo que as decisões tomadas por uma empresa interferem nos resultados de todo o grupo. O jogo de empresas como instrumento para o ensino da gestão da produção permite que os participantes entendam e pratiquem a vivência de um ambiente produtivo, tomando decisões sobre máquinas, matéria-prima, funcionários e prazos entre outras. 3. Jogos de empresas como ferramenta didática O jogo de empresa ao ser considerado como instrumento pedagógico gera a participação dos membros das equipes desenvolvendo habilidade gerencial através das interações das equipes, da análise dos relatórios e do incentivo para tomada de decisões. É uma tática de aprender fazendo. Pessôa (2001) destaca que o jogo de empresas é entendido como ferramenta didáticopedagógica e proporciona aos participantes: melhor visão estratégica como apoio a tomada de decisão; compreensão das ligações entre as diversas áreas da empresa; análise do ambiente externo (social) da empresa; uso da tecnologia da informação (relatórios gerados); interação em grupo; experiência na tomada de decisão em ambientes de pressão e incerteza; vivencia em um mercado econômico com diversas influências; sejam gestores criativos, generalistas e polivalentes nos negócios. 2

3 Este método de ensino permite aos jogadores uma visão sistêmica de gestão de empresas além de motivar as pessoas através do desafio de acertar e ganhar. Os participantes buscam as melhores alternativas empenhando-se em conhecer cada uma das áreas da empresa e pesquisando na teoria o caminho a seguir. Os jogos de empresas estimulam aos participantes a habilidade intelectual, quando trabalha com intuição e raciocínio, características muito exigidas dos gestores no mundo dos negócios. Mendes declara que os jogos de empresa Como instrumento de ensino, no entanto, os jogos educativos requerem uma diferenciação dos jogos exclusivamente lúdicos onde os resultados das jogadas são obras do acaso (2000, p. 7). Os jogos educativos devem explorar a faceta competitiva da personalidade do ser humano, o participante sente-se estimulado a buscar entre as várias alternativas a correta para a situação a fim de vencer a disputa. (MENDES, 2000, p. 7). Gramigna (1993) O jogo como instrumento estimula o Ciclo de Aprendizagem Vivencial, quando as pessoas vivenciam um jogo em todas as fases, os participantes tem a oportunidade de trabalhar os dois hemisférios cerebrais de forma harmônica, sem que haja predominância de um deles durante todo o tempo, aumentando as chances do aprendizado diferentemente dos métodos mais tradicionais. Além das ferramentas tecnológicas utilizadas com uso de software os jogos também exigem outras táticas de ensino, tais como: pesquisa bibliográfica para entendimento dos conceitos e das fórmulas de cálculos a serem utilizadas; aulas expositivas para explanações gerais das regras e das análises dos resultados que podem ser a cada rodada do jogo; estudo de caso por utilizar um mercado específico, equipamentos e matéria prima direcionada ao mercado estudado. Sendo caracterizado com um conjunto de táticas combinadas para o melhor ensino-aprendizado dos participantes. 4. Jogos de empresas na capacitação de gestores industriais O jogo de empresas é projetado com intuito de reproduzir o comportamento do mercado e das empresas inseridas nele. É uma simulação da prática da gestão da empresa, sendo necessário que os participantes recebam ou conheçam previamente a teoria sobre os processos envolvidos nesta atividade. Para Tubino (2006) o uso de jogos computacionais como ferramenta de apoio ao ensino de gestão é uma forma de praticar o conteúdo mais dinâmico, muito mais atraente e efetivo do que olhar tabelas estáticas impressas em páginas de livros. O jogo de empresa é um processo de aprendizagem que estimula o pensamento reflexivo que permite: Reconhecer um problema; formular hipóteses, elaborar implicações lógicas sobre estas hipóteses, teste das hipóteses e tirando conclusões. (Bigge apud Sauaia, 1995) O uso desta metodologia proporciona o desenvolvimento de habilidades de gestão que exige a interpretação dos problemas e a busca das possíveis soluções, visando colocar em prática a alternativa mais vantajosa para a empresa, ou seja, testando hipóteses. A utilização deste instrumento de ensino proporciona ao participante oportunidade de executar o planejamento estratégico com maior segurança, sendo uma simulação onde se podem analisar as decisões sem custos reais, as quais posteriormente podem ser contornadas (RIGODANZO, 2007). A formação de gestores exige três tipos de habilidades necessárias para que possa executar eficazmente a gestão de uma organização ou de uma área: (CHIAVENATO, 1999) Habilidade técnica: utilizar conhecimentos específicos e equipamentos necessários para realização das tarefas, meio da experiência. 3

4 Habilidade humana: capacidade para trabalhar com pessoas, comunicar, ouvir e entender suas atitudes e motivações, ser líder. Habilidade conceitual: compreender a complexidade das organizações. Todos os gestores necessitam desenvolver estes três tipos de habilidades, o que varia é o grau de utilização de cada uma em decorrência da posição de supervisão, podendo ser baixa, média ou alta direção. Quanto mais se sobe na escala da organização mais utiliza as habilidades conceituais, diminuindo a necessidade de habilidades técnicas. Nos níveis de supervisão inicial são necessárias mais habilidades técnicas por estar mais próximo das demais pessoas é necessário treiná-las e orientá-las diminuindo a necessidade de habilidades conceituais. As habilidades humanas são necessárias em todos os níveis de supervisão. O jogo de empresa proporciona a prática nestas três habilidades, sendo que as técnicas são através da simulação dos conhecimento adquiridos nas diversas disciplinas do curso de administração; humanas na interação com a equipe, no convívio pela tomada de decisão, na comunicação, na liderança; e habilidades conceituais na busca por novas estratégias e análises externas para compreender o mercado e suas alterações, utilizando a criatividade e inovações. As decisões envolvem os quatro principais eixos da administração, sendo produção, vendas, pessoas e finanças. As principais atividades podem ser visualizadas a seguir: Tabela 1: As quatro áreas da administração e demais informações Produção Vendas Finanças R. Humanos - Máquinas - Matéria-prima - Estocagem - Produtividade - Distribuição - Demanda - Marketing - Preços - Prazos - Empréstimos - Financiamentos - Aplicações - Dividendos - Participações - Motivação - Remuneração - Contratações - Demissões - Greves - Sazonalidade - Impostos As seguintes informações: Mercado Bolsa de valores - Importações - Indicadores de crescimento - Índices de inflação - Taxas de juros - Preço de insumos - Disponibilidade mão-de-obra Fonte: Mendes, 2000, p Cotações das ações - Ranking das empresas Os participantes do jogo (gestores do processo) devem estar atentos às condições de permanência da empresa no mercado ou falência destas, parâmetros estabelecidos pelo instrutor do jogo logo no início da simulação. Conforme apresentado no quadro 1, são diversas áreas de conhecimentos relacionados ao mundo dos negócios, mais precisamente de uma empresa industrial. (MENDES, 2000) No jogo de empresa geral estas quatro áreas principais estão entrelaçadas gerando uma multidisciplinaridade na formação acadêmica e gerencial. A gestão da produção tem relações com as diversas áreas de negócios, as decisões tomadas na produção afetam a área comercial, materiais, finanças e outras. O conhecimento das diversas áreas da administração proporciona aos participantes o desenvolvimento da visão sistêmica do processo. 4.1 Áreas de decisão em produção As decisões, relativas à área de Gestão da Produção inicia no planejamento de produção a longo, médio ou curto prazo; Análise da capacidade de produção; Escolha dos tipos de linha de produção atuais e possível de aquisição; O nível de produção se será a carga toda ou parcial; Custos de mão-de-obra, formas de atrair, desenvolver, motivar e reter os 4

5 funcionários; Decisões que afetam a produtividade da empresa, evitando as greves e paralisações; Aquisição e controle de estoques, visando maximizar o uso destes recursos. Para Corrêa (2004) a Produção conta com um conjunto de informações para dar suporte à tomada de decisões, táticas e operacionais, referentes às seguintes questões básicas: O que produzir e comprar? Quanto produzir e comprar? Quando produzir e comprar? Com que recursos produzir? Para Moreira (2004) a capacidade de uma unidade produtiva define seu potencial de execução. O volume máximo de atividade de operação que pode ser atingido por uma unidade produtiva, num dado intervalo de tempo. As decisões sobre estas capacidades têm impacto estratégico importante: envolvem grandes somas de capital, investimentos em novas plantas produtivas, novos canais de distribuição, ampliações de equipamentos ou frotas. É importante salientar a demora em tempo entre a decisão em si e disponibilidade efetiva destes equipamentos. CORRÊA (2004). Os estudos de mercado e a previsão da demanda a longo prazo alimentam as decisões sobre a capacidade necessária para a unidade de produção e se a produção será normal ou haverá hora-extra. O presente estudo apresenta o jogo Tangram Sistemas Empresariais considerado um jogo geral que engloba várias áreas da administração de empresas e proporciona a integração das empresas no mercado, onde as decisões tomadas por uma afetam as demais em relação à demanda de mercado, preço de venda, etc. 5. Metodologia da Pesquisa O método utilizado na pesquisa é o indutivo, a pesquisa classifica-se como exploratória proporcionando maior familiaridade com o problema, através do levantamento de dados. Quanto à natureza da pesquisa é classificada como qualitativa pela relação entre a realidade gerencial e a simulação apresentada neste estudo. Relacionada aos objetivos caracteriza-se como descritiva onde pretende analisar um problema e propor um modelo para solução. 6. Modelo proposto 6.1 Simulação Tangram: Estudo na capacitação de gestores de produção O jogo objeto de estudo simula o cenário com diversas empresas competindo em um determinado mercado que fabrica e vende produtos. Neste exemplo, televisores. A dinâmica de simulação inicia com a distribuição das equipes, explanação da regras do jogo pelo instrutor de forma a garantir que as equipes entenderam a amplitude do jogo, determinando os prazos de entrega dos relatórios com a tomada de decisão. Cada equipe recebe cópia do manual com regras do jogo pré-determinadas e os relatórios iniciais de cada empresa fictícia. Nos relatórios iniciais são descritos cenários iguais para todas as empresas fictícias, onde as diversas equipes irão competir entre si por melhores resultados. Na seqüência os membros de cada equipe reunissem para análise dos dados da empresa e tomada de decisão. São determinados períodos, normalmente meses. As equipes tomam decisões para um mês, após são processadas as informações, gerados os indicadores de desempenho, divulgados e analisados parcialmente os resultados de forma que não divulgue as estratégias de cada equipe fornecendo um feedback aos participantes, obtendo o aprendizado das decisões tomadas. 6.2 As equipes As equipes são montadas com quatro ou cinco acadêmicos, onde cada equipe gerencia uma empresa fictícia. Devido a formação de equipes e a geração da competição as empresas competem no mercado através das decisões gerenciais e dos resultados alcançados. As 5

6 equipes podem ser distribuídas de forma aleatória objetivando simular a formação de equipes no ambiente de trabalho. 6.3 Processo da simulação Tangram As decisões envolvem as quatro principais áreas da administração, sendo: produção, marketing, pessoas e finanças e também possibilidades de investimentos na bolsa de valores. As equipes recebem os dados iniciais da empresa, reúnem-se, estudam as possíveis decisões e definem estratégias gerenciais. As decisões dos participantes são gravadas em planilhas, disponibilizadas no programa MS.Excel e após enviadas ao coordenador do jogo. Nesta metodologia o instrutor ou coordenador possui acesso ao software simulador empresarial, recebe as planilhas de todas as equipes e importa-as para a integração dos dados gerando as respostas do mercado e os novos relatórios gerenciais, que são novamente distribuídos aos participantes para novas decisões, sendo informações para o próximo mês de decisão. Coordenador (Laboratório de Gestão) Relatórios Gerenciais Planejamento (Orçamento + Indicadores) Análise e Diagnóstico Simulador Empresarial Tangram Sindicato Instituições Financeiras Fornecedores Negociação Clipping Empresarial Decisões (da Empresa e dos Diretores) Coordenador (Gerenciador da Simulação) Governo Justificativa Figura 2. Fluxograma que representa a metodologia de simulações Tangram Fonte: Tangram, 2008, p.06 O instrutor do jogo molda e controla o cenário das empresas fictícias, lançando notícias no Clipping Empresarial onde estão descritas as informações: Leis, notícias do mercado externo, crescimento econômico, preços dos insumos, taxas de juros entre outras. Aplicação e áreas de decisões Para análise da capacitação de gestores industriais apresenta-se detalhadamente apenas as decisões referente à área industrial, as demais áreas recursos humanos, comercial e finanças são listados para entendimento da integração entre as áreas e para obtenção da visão sistêmica exigida aos gestores. O estudo de todas as áreas de decisão é importante para o gestor industrial para análise das influências e das conseqüências e devem ser trabalhadas em conjunto. No processo produtivo as decisões são sobre: a compra e venda de linhas de produção, a forma de financiamento, prazo de recebimento, previsão e compra de matéria-prima, salários dos funcionários, treinamentos entre outras decisões que influenciam na motivação dos funcionários e conseqüentemente na produtividade da empresa. A seguir tabela 2, com as primeiras decisões na produção. Tabela 2 Algumas decisões do gestor de produção Decisões gestor de produção Produção 6

7 Nível de atividade Percentual do nível de atividade que a empresa irá operar no mês. O percentual pode variar de 0,1% a 100% Produção extra Percentual de produção extra a ser realizada no mês. O percentual pode variar de 0,0% a 25,0% As demais decisões do gestor de produção são as quantidades de matéria prima necessária, relacionada a capacidade de produção e a demanda de mercado. Em relação ao produto a determinação dos componentes de matéria prima (CMP) necessários é: Exemplificando, se o nosso produto fosse a televisão seria necessário: Tabela 3 Componentes de Matéria-Prima Componentes de matéria prima Quantidade Preço ($) Componentes Elétricos 3 10,0 Componentes Eletrônicos 5 15,0 Gabinete Na tabela 3, estão listados os componentes necessários para formar um televisor são: 3 componentes elétricos, 5 componentes eletrônicos e 1 gabinete e os preços correspondentes. Os fornecedores são divulgados no Clipping Empresarial. As decisões dos participantes são em relação a quantidade adquirida a cada mês de simulação, a compra dos componentes somente é entregue no mês seguinte, caso haja falta de matéria-prima para o mês de simulação o fornecedor envia uma remessa de compra extra com custo superior em 25%. Tabela 4 Compra de componentes Compra mês de JANEIRO Quantidade Prazo (1, 2 ou 3) Componentes Elétricos Componentes Eletrônicos Gabinete Na simulação acima as quantidades foram adquiridas prevendo uma produção de unidades de televisores, com prazo (2) que significa uma entrada e mais uma parcela no valor de 50% cada uma. As demais formas de pagamento são: 1 (à vista) e 3 (1 entrada de 40% e mais duas parcelas do saldo restante). Na tabela 5, a previsão de produção era de unidades de televisores, mas a produção realizada do mês foi de un, sendo que a empresa vendeu toda a produção. O volume de produção é influenciado pela produtividade dos empregados, que neste caso está em 96%, apontando a necessidade de investimento na área de recursos humanos. Tabela 5 Controle de Estoque Capacidade de produção Estoque Custo de Inicial Produção Vendas final produção ($) Estoques , Componentes: Compra Compra Estoque Inicial Consumo Extra Norma Final Componentes Elétricos Componentes Eletrônicos Gabinete Ainda na tabela 5 é analisada a aquisição de componentes, neste mês simulado não foram necessárias a compra extra devido que a produção ficar dentro do previsto. Observa-se 7

8 que a compra de estoque para o mês seguinte permanece objetivando a produção de unidades de televisores. O custo de produção gerado nesta planilha é em conjunto com outras decisões financeiras, tais como: compra de máquinas, financiamentos, salários e outras. Em relação a capacidade de produção, as decisões envolvem as linhas de produção atuais da empresa e a possibilidade de aquisição de novas linhas. Após a análise do relatório de demanda de mercado que aponta a possibilidade do mercado adquirir mais produto ou não o produto televisores a gerencia analisa se manter a mesma capacidade produtiva ou se aumenta adquirindo novas máquinas ou trocando máquinas manuais que produzem menos por máquinas modernas que possuem capacidade de produção maior com menos empregados mas com custo de aquisição superior. Tabela 6 Linhas de Produção Linhas de Valor Depreciação Número de Idade Produção atual Qte contábil (um) Acumulada (un) empregados Manual Manual Manual Na tabela 6 são listadas as linhas de produção atual da empresa, o valor unitário e a depreciação referente ao mês inicial, neste caso, janeiro. O número de empregados necessário para o funcionamento adequado do equipamento. A seguir as informações sobre a forma de depreciação das linhas de produção como análise para auxilio a tomada de decisão. Tabela 7 Forma de Depreciação Patrimônio Percentual Rateio (%) Linhas de produção 2,0% ao mês 100% para produção Prédios e instalações 0,5 % ao mês 70% para produção e 30% para adm e vendas Na tabela 7, estão as formas de rateio e os percentuais utilizados para cálculos da depreciação do patrimônio da empresa fictícia. Na tabela 8, apresenta-se as possibilidades de compras de novas linhas de produção, custo de manutenção, nº empregado e o preço de cada. Tabela 8 Novas Linhas de Produção Linhas de Produção Manutenção mês Nº de empregados Preço ($) Manual 0.5% Semi-Automatizada 1,0% Após a realização do planejamento de produção para o próximo mês é necessário lançar nas planilhas as decisões de compra e venda tomada pela equipe. Pode-se solicitar financiamento, sendo pagamento 1- trimestral ou 2- bimestral. A entrega do novo equipamento se dará no mês seguinte a compra. Tabela 9 Planilha de decisão - Linhas de Produção Compra e venda de linhas de produção Venda (mês janeiro) Compra (mês janeiro) Financiamento (1 ou 2) Manual Semi-Automatizada

9 As decisões de recursos humanos que na maioria das empresas de porte pequeno e médio são de responsabilidade do gestor de produção, estão descritas na tabela 10. Tabela 10 Áreas de decisões de Recursos Humanos Áreas de decisão Recursos Humanos Admissão Número de empregados da produção a serem admitidos Demissão Número de empregados da produção a serem desligados Salário dos empregados da Salário unitário a ser pago aos empregados da produção. O produção salário não poderá ser menor ao valor do mês anterior. Treinamento Definir percentual a ser aplicado sobre a folha de pagamento dos da produção, valor destinado para treinamento dos mesmos. Participação nos Resultados % distribuído aos empregados referente participação nos lucros As decisões sobre contratação ou demissão de funcionários, investimentos em treinamento, distribuição dos lucros entre outras influenciam nos resultados organizacionais da empresa fictícia, por exemplo, na compra de linha de produção deve-se alinhar a entrega do equipamento com a contratação dos empregados ou demissão quando se exige menos empregado. Para identificar a empresa vencedora devem-se determinar previamente os indicadores de desempenho que serão alvo de comparação, como: maior lucro acumulado, rentabilidade, valor das ações no mercado e outros. Ao final das rodadas pré-determinadas, normalmente em meses, a empresa que alcançar os melhores resultados será a vencedora. As demais decisões do jogo Tangram relacionam-se as áreas Financeiras e Comerciais, sendo necessário que os gestores de produção antes da aquisição de novas máquinas consulte a área financeira para estudo dos valores necessários ou da possibilidade de solicitar empréstimos. Esta comunicação simula a integração das áreas de gestão de uma empresa e demonstra a importância do estudo de todos os envolvidos para que a decisão seja consciente. Decisões financeiras apresentadas na tabela 11. Tabela 11 Áreas de decisões do Financeiro Áreas de decisão Financeiro Empréstimo ($) 0 Tipo de Empréstimo (1, 2) 0 Aplicação ($) 0 Antecipação de Recebíveis $) 0 A tabela 12 apresenta as decisões da área comercial que corresponde a formação de preço para as regiões a serem comercializadas, sendo que o custo de logística para cada região é diferenciado. O gestor comercial precisa através de estudos dos relatórios de demanda decidir se comercializa apenas em uma ou mais região. Conforme demonstra a tabela 12. Tabela 12 Áreas de decisões do Comercial Área de Atuação Preço ($) Centro Oeste 420,00 Nordeste 420,00 Norte 420,00 Sudeste 400,00 Também são decisões do gestor comercial o prazo de venda dos produtos a serem comercializados e os juros correspondentes a este período. Qual o grau da campanha de 9

10 marketing a empresa investirá, sendo que quanto maior o número de campanha, maior as chances de aumento de vendas e maior o valor a ser desembolsado em marketing. Esta decisão do grau de marketing precisa ser analisada em conjunto com o gestor de produção sendo que não adianta investir pesado em marketing para ganhar mais mercado se não houver capacidade de aumentar a produção. Decisões na tabela 13. Tabela 13 Áreas de decisões do Comercial Prazo (1, 2, 3) Marketing (0 a 10) Juros 2 2 2,0% 2 2 2,0% 2 2 2,0% 2 2 2,0% Os dados de demanda individual por empresa aparecem nos relatórios de resultados e podem ser comparados. No exemplo a seguir, a demanda para a empresa simulada é de enquanto a produção apresentada no período anterior foi de 9600 televisores. Nesta situação conclui-se que existe uma capacidade de aumentar as vendas, caso a empresa tenha a possibilidade de aumentar a sua produção. Conforme demonstrado na tabela 14. Tabela 14 Áreas de demanda e venda de produtos Participação nas Vendas - Área da empresa: Sudoeste Área de comercialização Demanda Venda Centro Oeste Nordeste Norte Sudeste Apresentam-se as decisões das quatro principais áreas de gestão de uma empresa, sendo produção, recursos humanos, comercial e finanças. Na área de produção constatou-se que exige um estudo detalhado das máquinas e capacidades, custos de aquisição, depreciações, quantidade de empregados, análise de necessidade de matéria-prima e prazos de entrega. Concluiu-se então que o jogo de empresas é um instrumento para pratica de análise de dados, estudo de alternativas para tomada de decisão, trabalho em equipe e comunicação entre os participantes gerando um estimulo pela busca de melhores resultados e uma busca teórica das possíveis alternativas para solução dos problemas apresentados pelo jogo. Conclusão Este artigo objetivou apresentar um simulador para aplicação do jogo de empresas que pode ser utilizado no ensino da gestão da produção. Diante do exposto, conclui-se a importância do uso de jogos de empresas como ferramenta didática. Os docentes através da utilização de jogo de empresas gerais podem qualificar gestores de empresas que praticam as decisões das principais áreas de gestão de empresa. Como também podem ser qualificados gestores de uma área específica como gestores industriais, devido análise de dados, estudo de alternativas de compra e venda de máquinas, estudo de capacidade produtiva, aumentando ou reduzindo volume de produção, número de empregados, compra de matéria-prima, custos de troca de máquinas, depreciações e outras decisões nesta área. O jogo de empresas geral proporciona um ganho com a integração de todas as áreas enriquecendo assim a formação do gestor com a visão gerencial sistêmica. O simulador 10

11 Tangram proporciona esta capacitação ampla sendo possível avaliar a influência das decisões de uma área nas demais áreas da empresa. Através da simulação constata-se que o participante terá maior aprendizado dos conhecimentos da gestão da produção, devido as possibilidade de erros, acertos e variadas tentativas de simulações. Referências CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6º. edição. São Paulo: Atlas, CORREA. H. L. Administração da Produção e Operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004 GRAMIGNA, Maria Rita. Jogos de Empresas. São Paulo: Makron Books, 1993 MENDES, João Batista. Utilização de Jogos de Empresas no ensino de Contabilidade. In: XVI Congresso Brasileiro de Contabilidade, 2000, Goiania-GO.Anais do XVI Congresso Brasileiro de Contabilidade, PESSOA, M. S.P.; FILHO, P.M. Jogos de empresas: Uma metodologia para o ensino de engenharia e administração. COBENGE, 2001 RIZODANZO, J.; RABENSCHLAG, D.R. Metaltec Jogo de Empresas voltado à qualificação de gestores de micro e pequenas industriais. XXVII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Foz do Iguaçu, PR, Brasil, MOREIRA. D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004 SAUAIA, A. C. A. Satisfação e aprendizagem em jogos de empresas: contribuições para aprendizagem gerencial. Tese (Doutorado em Administração) Universidade de São Paulo, São Paulo, TANGRAM, Sistemas E. Manual de Laboratório de Gestão. Material de divulgação, 2008 TUBINO, Dálvio Ferreira. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas,