SHARED. Qualidade Rapidez. Kirin. SERVICES NEWS CRM na Brasil. Implantação. Quality and swiftness

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1 Lançamento da Associação Brasileira de Serviços Compartilhados Brazilian Shared Services Association Launch SHARED SSNews Edição 44 Março-Abril March-April Qualidade Rapidez & Quality and swiftness Como o CRM pode ajudar os CSCs a alcançarem excelência operacional How CRM can help the SSCs to achieve operational excellence Implantação Implementation Quem não pode ficar de fora da equipe de Gestão de Relacionamento com o Cliente SERVICES NEWS CRM na Brasil Kirin Guilherme Bruns, Gerente Administrativo do CSC da Brasil Kirin, nos conta o que levou à adoção da ferramenta que possibilitou impulsionar a produtividade do CSC da empresa Guilherme Bruns, Administrative Manager of Brasil Kirin SSC, talks about what leaded to the adoption of the tool that made it possible the SSC s boost productivity Who cannot stay out of the Customer Relationship Management team

2 SHARED Services News Edição 44 // Ano 2015 Sumário Summary Gestão do Relacionamento com o Cliente em CSCs Customer Relationship Management in SSCs O artigo produzido pela equipe da SSNews aborda as ações adotadas pelos CSCs para melhorar a Gestão de Relacionamento com o Cliente, elevando a reputação dos Serviços Compartilhados e entregando valor para a organização. Produced by SSNews Team this article addresses the actions taken by SSCs to improve Customer Relationship Management, raising the reputation of Shared Services and delivering great value to the organization. Shared Services Leadership Forum 2015 ABSC é lançada no maior evento voltado a líderes de CSC do país. ABSC is launched at the major event to SSC leaders in the country. Quem deveria fazer parte da equipe de Gestão de Relacionamento com o Cliente - e por quê? Who should be part of your CRM implementation team - and why? Ter a equipe certa se mostra fundamental no momento em que se decide implantar a CRM (Gestão de Relacionamento com o Cliente), é o que nos mostra este artigo que apresenta os perfis de profissionais que não podem faltar no projeto. To the Customer Relationship Management implementation it is crucial to have the right staff involved in the Customer Relationship Management implementation, it is what this article show us, presenting the professional profiles that cannot miss in the project. 2

3 Edition 44 // Year Entrevista: Brasil Kirin Interview: Brasil Kirin Nos últimos anos, com o crescente volume de transações, o atendimento aos clientes internos do CSC da Brasil Kirin havia se mostrado um grande desafio, o que levou a empresa a buscar no CRM o aprimoramento da administração do relacionamento com as unidades de negócio. Nesta entrevista, Guilherme Bruns, Gerente Administrativo do CSC da Brasil Kirin, nos conta como ocorreu o processo de implantação da ferramenta que vem agregando valor ao CSC da organização. In the last few years, with the increasing volume of transactions, serving the internal customers at Brasil Kirin SSC had been a great challenge, which has led the company to search on CRM tool the improvement of relationship management with the business units. In this interview, Guilherme Bruns, Administrative Manager of Brazil Kirin SSCs, tells us how the tool implementation process has been bringing value to SSC s organization. Centros de Serviços Compartilhados apresentam expressiva expansão em território Irlandês (...) Shared Services Centres in Ireland are on course for significant expansion in Ireland ( ) Leia esta notícia que aborda os resultados de um levantamento sobre os Centros de Serviços Compartilhados na Irlanda e entenda os desafios, as oportunidades e os planos futuros para os CSCs deste país. Read this news that shows the results of a survey about Shared Services Centers in Ireland and understand the challenges, opportunities and future plans for the SSCs in this country. Vietnã se destaca no mercado global de Outsourcing dado o aumento do custo da mão de obra chinesa Vietnam top global outsource market as chinese labor cost rise Veja quais os atrativos que o Vietnã possui para se concretizar como uma localização competitiva para terceirização, embora não seja o destino mais barato quando comparado com outros países. See which attractions that Vietnam has to become a competitive location for outsourcing, although not the cheapest destination compared to other countries. 3

4 SHARED Service News Editorial Edição 44 // Ano 2015 CRM Sendo um dos pilares de Governança do CSC, a Gestão de Relacionamento com o Cliente é o tema central da edição 44 da SSNews. Em entrevista exclusiva à nossa equipe, Guilherme Bruns, Gerente Administrativo do CSC da Brasil Kirin, fala sobre a adoção do CRM no Centro de Serviços que, desde então, passou a ganhar produtividade e agilidade em seus processos. O cliente como principal foco dos processos de negócio também é tema do artigo Gestão do Relacionamento com o Cliente em CSCs que aborda os principais benefícios e desafios na adoção da ferramenta de CRM por uma empresa. E Quem deveria fazer parte da equipe de Gestão de Relacionamento com o Cliente - e por quê?, é a pergunta que Denise Holland faz em seu artigo, para apresentar o que pode se chamar de o time dos sonhos para empresas que estão pensando em implementar o sistema. Boa leitura! Equipe SSNews CRM One of the pillars of SSC s governance, the Customer Relationship Management is the central theme of SSNews 44. In an special interview, Guilherme Bruns, Administrative Manager of Brasil Kirin SSC, talks about the adoption of CRM by the SSC, which since then has gone on to win productivity and agility in its processes. The client as the main focus of business processes is raised in the article Customer Relationship Management in SSCs that addresses the key benefits and challenges in adoption of CRM tool. Who should be part of your CRM Implementation Team - and why? is the question that Denise Holland makes in her article, to present what might be called the Dream Team for companies that are thinking of implementing the system. Have a good read! SSNews Team 4

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6 SHARED Services News 2015 Edição 44 // Ano 2015 Sessões interativas com discussões em mesas redondas e apresentações de cases de sucesso Incentivo ao networking Troca de experiências e práticas com profissionais que vivenciam o dia a dia dos CSCs Premiação do Benchmark em CSC 2015 do IEG 6

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8 SHARED Service News Edição 44 // Ano 2015 Gestão do Relacionamento com o Cliente em CSCs Customer Relationship Management in SSCs 8 O Centro de Serviços Compartilhados baseia-se no modelo de governança, fundamentado em três pilares: Custeio/Precificação e Cobrança, SLA/ SLA Reverso e Relacionamento com Clientes Internos. A Shared Services Center is based on a governance model, grounded in three pillars: Costing/Pricing and Collection, SLA / Reverse SLA and Relationship with internal clients.

9 Edition 44 // Year 2015 Levando-se em conta o pilar de Relacionamento com Clientes Internos, em um CSC, os serviços devem ser oferecidos com qualidade e rapidez, atendendo as necessidades da empresa. Dessa maneira, os líderes dos Centros de Serviços que desejam atuar com alto nível de excelência sabem que suas performances devem ir além do serviço prestado. Considering the relationship with internal clients pillar, in a SSC the services must be offered with quality and quickness, attending the needs of the company. This way, the Shared Services leaders that wish to operate with a high level of excellence know that their performances must go beyond the service provided. Shared Services Center Governance Funding, Pricing and Billing SLA/ Reverse SLA Relationship with Internal Clients Management Model O amadurecimento de um CSC está relacionado diretamente à forma como ele supera o foco somente nos processos e investe no relacionamento com o cliente interno. Quanto mais atento ele estiver aos seus stakeholders, melhor será a percepção de suas necessidades e expectativas. Atualmente, é possível notar cada vez mais a atuação dos CSCs neste ponto. Os Centros de Serviços estão buscando entender as necessidades e expectativas dos clientes, medindo a satisfação e identificando oportunidades de inovação, tudo isso com o objetivo de elevar a reputação dos serviços compartilhados e entregar valor para a organização. The maturation process of a SSC is directly related to the way how it overcomes the focus only on the processes and invests in the relationship with internal customers. The more careful it is with its stakeholders, better will be the perception of its needs and expectations. Currently, it is possible to notice an increasingly performance of the SSCs in this point. The Shared Services Centers are seeking to understand the needs and customer expectations measuring the satisfaction and identifying the opportunities of innovation, doing all this with the main goal of raising the Shared Services reputation and delivering value to the organization. 9

10 SHARED Service News Edição 44 // Ano 2015 Artigo Fato este que pode ser notado nos resultados do Benchmark em CSC 2014 do IEG, que mostram que 76% das empresas possuem uma área específica para Gestão de Serviços, Performance e Planejamento responsável pela excelência de todos os serviços oferecidos pelo CSC e pelo relacionamento com clientes internos. Dessa forma, é possível observar a preocupação em manter um alto nível de serviço e buscar melhorias de forma contínua. Além disso, a pesquisa identificou que 79% das empresas possuem Central de Atendimento localizada no CSC, esta tem por objetivo fortalecer o relacionamento com os clientes, aumentar a produtividade dos processos e identificar demandas e problemas recorrentes que podem ser tratados para aumentar a qualidade dos serviços prestados pelo Centro. Além dos pontos citados, para melhorar cada vez mais o relacionamento com o cliente interno, os CSCs estão adotando também a ferramenta CRM (Customer Relationship Management). CRM (ou Gestão do Relacionamento com Cliente) é um modelo de gestão suportado por um sistema de informação, que coloca o cliente como principal foco dos processos de negócio, com o intuito de perceber e antecipar suas necessidades, para então atendê-los da melhor forma. This fact can be noticed on the research that IEG conducted in Benchmark in SSC -, which shows that 76% of the companies have a specific area for Services, Performance and Planning Management that is responsible for the excellence of all the services offered by the SSC and by the Internal Customer Relationship. This way, it is possible to see the concern in keeping a high level of service and seeking improvements in a continue way. Besides, the research identified that 79% of the companies have a Call Center placed in the SSC, aiming to fortify the customer relationship, increase the processes productivity and identifying demands and recurrent problems that can be treated to increase the services quality provided by the Center. Apart from the points mentioned, to improve more and more the relationship with internal customers, the SSC s are adopting the CRM (Customer Relationship Management) tool. It is a management model supported by an information system, laying the client as main focus of the business processes, in order to realize and anticipate its needs, then serve the customer in the best way. 10

11 Gestão do Relacionamento com o Cliente em CSCs Edition 44 // Year 2015 Quando utilizada em seu máximo potencial, a CRM permite que as organizações consigam economizar tempo e recursos. Por outro lado, caso os passos adequados não sejam tomados, essa ferramenta pode se tornar uma grande desvantagem e perda de dinheiro. Aqui estão alguns benefícios e desafios da utilização de CRM para uma empresa: Benefícios Integração entre as áreas: uma coisa que dificulta a performance de uma organização é a comunicação e visibilidade de dados entre as diferentes áreas. A integração entre as áreas reduz as chances de um cliente ser colocado em espera enquanto os departamentos se comunicam, agilizando o processo do cliente do início ao fim. Melhor atendimento ao cliente: CRM é uma excelente ferramenta para acompanhamento das informações. Ela é útil para identificar as necessidades de um cliente, por disponibilizar todas as informações em um único local. Desafios Desafios Integração entre sistemas: existe um desafio grande em conseguir fazer a integração entre os sistemas de CRM e os sistemas atuais de uma empresa, reunindo todas as informações em uma base de dados única e disponibilizando para todos os departamentos da empresa. Neste caso, a CRM pode custar caro para uma empresa, pela possibilidade de utilizar mais recursos do que o previsto inicialmente. When used in its maximum potential, CRM allows that the organizations are able to save time and resources. On the other hand, in case that the adequate steps are not taken, this tool can become a big disadvantage and loss of money. Here are some benefits and challenges of the use of CRM: Benefits Integration between areas: Lack of communication and data visibility between the different areas make harder the performance of an organization. The integration between the areas reduces the chances of a customer being put on hold while the departments communicate with other departments, speeding up the clients process from the beginning to the end. Better Customer treatment: CRM it is an excellent tool to follow up information. It is useful to identify the needs of a client, to make available all the information in only one place. Challenges Challenges Integration between systems: There is a big challenge in getting the integration between CRM systems and the current systems of a company, gathering all the information in a single data base and making it available to all the departments of the company. In this case, the CRM may be expensive for a company due to the possibility of using more resources than it was originally planned. 11

12 SHARED Service News Edição 44 // Ano 2015 Article Ressentimento: muitos funcionários não lidam bem com mudanças. Muitas vezes, a implementação de um novo sistema indica um crescimento ou uma necessidade de cortes para economizar. Uma vez que um novo sistema é implementado, a gestão da mudança é de extrema importância para uma organização. Curva de aprendizado: implementar um sistema de CRM ou até mesmo atualizar uma versão anterior exigirá um tempo para que os funcionários consigam aprender sobre o sistema, o que pode reduzir a produtividade até que eles se familiarizem com o novo sistema. Resentment: Many professionals do not deal well with changes. Many times the implementation of a new system indicates a growing or a need to save money. Once a system is implemented, the Change Management is extremely important for an organization. Learning Curve: Implementing a CRM system or even upgrading a previous version will require a period of time until the professionals are able to learn about the new system, what may reduce the productivity until they get to know the new system. É possível aplicar o conceito da CRM a qualquer público, inclusive a um CSC. Para que isso ocorra, é importante que a ferramenta seja amigável, flexível e principalmente possua características de um Centro de Serviços (acordo de nível de serviço (SLA), repasse de custo por transação e indicadores). No mercado, atualmente, existem diversos sistemas de CRM que atendem de diversas formas a um CSC, cabendo à empresa definir o melhor para sua organização. Vale também destacar que a conscientização dos funcionários sobre a importância da excelência dos serviços prestados pelo CSC é crucial para que o foco no cliente seja percebido na prática, buscando sempre atender as suas expectativas. It is possible to apply the CRM concept to any area, including a SSC. However it is important that the tool is friendly, flexible and mainly have Shared Services Center characteristics (Service Level Agreement (SLA), transfer cost of transaction and indicators). In the market, currently, there are several CRM systems available that attends in different ways a SSC, fitting the company to define the best for the organization. It is also worth it to highlight that the professionals awareness about the importance of the excellence of the services provided by the SSC it is crucial so that the focus on customer get noticed in practice, looking forward to always attend its expectations. 12

13 Lançamento da ABSC no Shared Services Leadership Forum 2015 Edition 44 // Year 2015 ABSC is launched at Shared Services Leadership Forum 2015 s event Com lotação máxima, a segunda edição do Shared Services Leadership Forum reuniu cerca de 100 líderes dos principais Centros de Serviços Compartilhados (CSCs) do país no último dia 20 de maio, no Milenium Centro de Convenções, na capital paulista. Iniciando com a palestra de abertura do Dr. Ozires Silva, um dos fundadores da Embraer e hoje Reitor da Unimonte e presidente do Conselho de Administração da Ânima Educação, o evento contou com a apresentação de cases de sucesso da Natura, Heineken, Embraer, além de mesas de discussão com executivos influentes neste mercado. Ao todo, 43 empresas participaram do encontro, que também foi palco do lançamento oficial da Associação Brasileira de Serviços Compartilhados (ABSC). Marcio Hannas, Presidente da ABSC, apresentou ao público presente um pouco da história e das estatísticas desse mercado, que vem crescendo ano a ano. Hannas ressaltou a missão da entidade sem fins lucrativos, que tem entre os seus objetivos promover encontros, apoiar novas implementações e exercer ação política, contribuindo assim para o aumento da competitividade das empresas. Para mais informações sobre a ABSC envie um para The second edition of the Shared Services Leadership Forum successfully brought together almost 100 leaders of the main Brazilian Shared Services Centers (SSCs) in May 20th, at Milenium Convention Center, in São Paulo. Beginning with an openning presentation of Dr. Ozires Silva, one of the Embraer founders and, today, Rector of Unimonte and President of Board of Directors of Ânima Educação, the event counted with successful cases presentations of Natura, Heineken and Embraer, besides the discussion tables with influential executives in this market. 43 companies have participated in the meeting that was also stage for the launching of Associação Brasileira de Serviços Compartilhados ABSC - (Shared Services Brazilian Association). Marcio Hannas, ABSC President, presented to the audience a bit of the history and market statistics about Shared Services model, that has been growing every year. Hannas emphasized the mission of the non-profitable entity, which has among its objectives promoting meetings, supporting new implementations and exerting political actions, thereby contributing to the increase of competitiveness between companies. For further information, about ABSC send an to 13

14 SHARED Services News Edição 44 // Ano

15 Edition 44 // Year 2015 QUEM deveria fazer parte da equipe de Gestão de Relacionamento com o cliente e por quê? Who Should Be Part of Your CRM Implementation Team and why? 15

16 SHARED Service News Edição 44 // Ano 2015 Artigo A sua organização decidiu implementar um software de Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM). Agora, o passo crucial é determinar quem deve estar envolvido no trabalho de planejamento e implementação. Reunir a equipe correta se mostra um pré-requisito importante para alcançar o sucesso do projeto. No entanto, ter certeza de que você tem as pessoas certas na equipe e que todas ocupam suas respectivas funções é um desafio frequente nas organizações com recursos escassos e pouca experiência interna em implementação de software de Gestão de Relacionamento com o Cliente. Assim como ocorre nas grandes implementações de sistemas de TI ou de negócios, é vital conseguir apoio ao projeto junto à alta gestão da empresa. Caso este suporte não aconteça, o projeto sofrerá com um gap de credibilidade e ficará mais propício a falhar ou, no mínimo, não atingir todo o potencial de impulsionar a estratégia do cliente e a sua receita. Estes altos executivos podem ajudar a difundir as metas e o compromisso da empresa com os objetivos da implementação do CRM. A alta gerência não precisa estar diretamente envolvida com os detalhes de implementação do projeto, exceto quando houver um ponto de impasse ou a necessidade de um conselho estratégico. Na maioria das organizações menores, é desejável ter o diretor executivo, presidente, diretor de operações ou outro executivo sênior participando das decisões importantes. Em organizações maiores, um representante sênior ou o comitê de direção pode orientar diversos aspectos do projeto. So your organization has decided to implement Customer Relationship Management (CRM) software throughout the enterprise. Now the crucial step is to determine who should be involved in the planning and implementation effort. Assembling the right CRM implementation project team is a clear precursor to implementation success. However, making sure you have the right people on the bus, and everyone sitting in the right seats, is often a challenging exercise in organizations with scarce resources and limited internal CRM software implementation experience. As with any major IT or business systems deployment, it s vital to get support for the project from the senior-most management at the company. Without backing at the highest levels of the organization, the project will suffer a credibility gap and is far more likely to fail, or at the minimum not live up to its potential for driving customer strategy and boosting revenue. These senior executives can help broadcast the goals and the company s commitment to the CRM implementation and objectives. Senior management doesn t need to be directly involved in the details of the implementation project, however, unless there s a point of impasse or strategic advice is needed. In most smaller organizations, it makes sense to have the CEO, President, COO or other senior executive weigh in on key decisions. At larger organizations, a representative of senior management or steering committee can oversee many aspects of the project. 16

17 Gestão de Relacionamento Edition 44 // Year 2015 Os aspectos da Gestão de Relacionamento com o Cliente que a empresa planeja adotar e os objetivos da organização serão os principais fatores que determinarão o perfil da equipe que estará intrinsecamente envolvida na implementação do CRM. Porém, em geral, para a implementação dessa ferramenta na empresa convém ter os seguintes participantes na equipe do projeto: Who should be intricately involved in the CRM implementation depends largely on which aspects of customer relationship management the company plans to adopt and the goals of the organization. But in general, for an enterprise CRM implementation it makes sense to have the following participants on the project team: O desenvolvimento do software de Gestão de Relacionamento com o Cliente é uma iniciativa tecnológica estratégica que necessita da direção do responsável que se encontra no topo hierárquico de TI. O gerente de informática, vice-presidente de TI ou Diretor de TI podem ajudar a garantir um contínuo alinhamento entre tecnologia e negócio. Caso esteja implementando uma solução de CRM no modelo Software como serviço (ou software-as-a-service - SaaS), não se deve ser ingênuo em pensar que a área de TI possui um papel menor nesse cenário. Não possui. Se o software de CRM é implantado on-premise (softwares que rodam localmente e são comercializados com o modelo de pagamento por licenciamento) ou via SaaS (software disponibilizado através da internet e oferecido como um serviço sem a necessidade do cliente manter uma infraestrutura local para rodar esta solução), a liderança de TI e sua participação no alinhamento tecnológico, conversão de dados, integração de sistemas, administração de sistemas, treinamento do usuário e solução de problemas serão competências essenciais se é desejável atingir uma implementação bem sucedida e um ambiente de operação livre de problemas. Diretor de Informática outro executivo de TI CIO other IT executive A CRM software deployment is a strategic technology initiative that needs direction from the top of the IT chain. The CIO, VP of IT or IT Director can help ensure that there s continuous alignment between technology and the business. If you re implementing a software-as-a-service (SaaS) CRM solution, don t be naive in thinking that IT plays a lesser role. It doesn t. Whether the CRM software is deployed on-premise or via SaaS, IT leadership and participation for technology alignment, data conversion, system integration, system administration, user training and trouble-shooting will be essential if you are to achieve a successful implementation and trouble-free operating environment. 17

18 SHARED Services News Edição 44 // Ano 2015 Article Executivos de vendas, marketing e/ou suporte ao cliente É indispensável que os líderes das áreas que possuem contato direto com os clientes e que serão mais afetadas diretamente pelo software de CRM, tenham participação ativa no processo de planejamento e implementação da ferramenta. Esses executivos podem identificar processos a serem otimizados e atividades-chaves que possam ser automatizadas, determinar os tipos de dados que a organização precisa coletar, quem deve ter acesso aos processos, os tipos de acessos às informações mais críticas para cada usuário e as medidas finais para o sucesso. Heads of sales, marketing and/or customer support It s imperative that business line heads in the customer facing areas that will be most affected by CRM software be an active and vocal part of the planning and implementation process. These line of business executives can identify optimal business processes, key activities to automate, determine the types of data the organization needs to track, who should have access to applications, the types of information access most critical to each user community and the ultimate measures of success. 18 Se as aplicações do CRM são reproduzidas em sistemas internos ao invés de SaaS, a equipe do projeto pode ser auxiliada por gestores técnicos quem possuem conhecimento da infraestrutura de TI que irá sustentar as aplicações. Essa ajuda pode vir de administradores de rede, administradores de dados, arquitetos de Data Center, engenheiros de hardware ou de profissionais com qualificações semelhantes em TI. Eles podem determinar requisitos tecnológicos de computação, armazenamento, backup, além de, objetivos de recuperação de desastres e métodos para preencher essas capacidades vitais. If the CRM applications are run on internal systems rather than via software-as-a-service, the project team can be aided by the addition of technical managers who understand the IT infrastructure that will support the applications. This help might come from network administrators, database administrators, data center architects, hardware engineers or a similar IT title. They can determine technology requirements such as computational, storage, backup and disaster recovery objectives and the methods to fulfill these vital capabilities. Engenheiro de Rede Network engineer

19 Customer Relationship Management Edition 44 // Year 2015 O sistema de CRM processa altos volumes de transações de dados contas, contatos, atividades, oportunidades, campanhas, incidentes, casos, bilhetes e afins. O acúmulo dessas transações fornece uma excelente oportunidade para agregação, exploração, manipulação e análise de dados. Os sistemas de CRM possuem valiosas informações de inteligência de mercado, todavia, poucas pessoas e organizações sabem como extrair e utilizar estas informações. Analistas de negócios podem auxiliar a equipe do projeto garantindo que os dados corretos estão sendo registrados de forma que se possa obter um levantamento e ceder esses registros para profissionais com conhecimento e responsáveis por tomar de decisões. RM software systems process volumes of transaction data accounts, contacts, activities, opportunities, campaigns, incidents, cases, tickets and the like. The accumulation of these transactions provides an outstanding opportunity for data aggregation, mining, manipulation and analysis. CRM systems hold treasure troves of buried intelligence, however, few people and organizations know how to extract the intelligence and act upon it. Business analysts can help the project team ensure that the right data is being recorded in a way that it can be extracted and put into the hands of knowledge workers and decision makers. + Analista de Negócios Business analyst Especialista em segurança da informação Information security specialist Segurança da Informação, acompanhamento contínuo e gestão de risco são grandes prioridades para muitas organizações hoje. O software de CRM é o sistema de registro para duas das informações ativas mais críticas - lista de clientes e previsão de vendas. Aplicações de CRM também são vulneráveis a ameaças à segurança da informação como acordos de confidencialidade, integridade e acessibilidade. Especialistas em Segurança da Informação podem projetar ou sugerir maneiras otimizadas de assegurar que os dados estão seguros de diversos tipos de violação de segurança e que a organização está submissa aos requisitos reguladores. Information security, regulatory compliance and risk management are huge priorities for many organizations today. CRM software is the system of record for two of an organization s most critical information assets its customer list and its sales forecast. CRM applications are also vulnerable to information security threats such as compromises to confidentiality, integrity and accessibility. Information security experts can design or suggest optimum ways to ensure that data is safe from various kinds of security breaches, and that the organization is in compliance with regulatory requirements. 19

20 SHARED Services News Edição 44 // Ano 2015 Artigo Representante do departamento financeiro Finance department representative Algum profissional de finanças pode auxiliar nas decisões sobre custos de licenciamento, assinaturas e suporte e também contribuir em discussões sobre o retorno de métricas de investimento. O profissional de Finanças ou de Contabilidade deveria também estar envolvido no gerenciamento, relatando a performance do orçamento do projeto, variâncias e projeções. Someone from finance can help guide decisions about costs of licensing, subscriptions and support and also contribute to discussions about return on investment metrics. A financial or accounting resource should also be involved in managing and reporting project budget performance, variances and projections. Em alguns casos, é benéfico contratar um consultor externo experiente, que possa proporcionar liderança, experiência e conselhos. Consultores normalmente participam e ajudam na implementação do CRM, incluindo o mapeamento de processos do negócio, configurações alternativas, estratégias de integração de sistemas, recomendações para otimização de processos, conselhos de estratégias de segurança e sugestões para métodos de capturar, extrair, transferir e analisar dados. In some cases it makes sense to hire an experienced outside consultant who can provide leadership, experience and advice. Consultants normally provide hands on participation and help implement CRM, including business process mapping, configuration alternatives, system integration strategies, recommendations for application optimization, advise on security strategies and suggestions for methods to capture, extract, transfer and analyze data. Consultor Externo An outside consultant 20

21 Gestão de Relacionamento Edition 44 // Year 2015 Usuário F s i nais End Users Certamente o que não pode ser negligenciado para a equipe do projeto é um grupo que represente usuários de vendas, marketing, suporte ao cliente e de qualquer outra área da organização que terá participantes ou beneficiários do sistema de CRM. De fato, usuários são os membros da equipe mais críticos, já que eles podem fornecer orientações, priorizações, valor de vários recursos, avaliações de capacidades durante o processo de planejamento e implementação. Com vários representantes de diferentes departamentos da empresa, e possivelmente de diferentes localizações físicas, é importante lembrar que boas equipes requerem uma boa comunicação durante o projeto. Muitas equipes de projetos designam um gerente de comunicação para assegurar que a equipe do projeto e a empresa estão cientes do que está ocorrendo durante o processo. Projetos de CRM provavelmente irão falhar se não tiverem uma forte comunicação, colaboração e compromisso entre os diversos grupos participantes. Um time certo suplementado com a comunicação correta fornece a base para começar a trabalhar em harmonia em direção a um objetivo em comum que irá ajudar assegurar que a solução de CRM atenda as necessidades da organização e entregue os benefícios prometidos. Certainly not to be overlooked for the project team are a representative group of end users from sales, marketing, customer support and any other areas of the organization that will be active participants or beneficiaries of the CRM system. In fact, users are among the most critical team members, as they can provide first hand guidance on the weight, prioritization and value of various features and capabilities evaluated during the planning and implementation process. With various departmental representatives from across the enterprise, and possibly across many physical locations, it s important to remember that good project teams require good communications throughout the project. Many project teams designate a communication manager to keep the project team and the company at large briefed during the project. CRM projects are likely to fail if there isn t strong communication, collaboration and commitment among the various participating parties. The right team supplemented with the right communication provides the basis to begin working in unison toward a common goal that will ultimately help ensure the CRM solution meets the needs of the organization and delivers on the promised benefits. Author Denise Holland Source 21

22 SHARED Services News Edição 44 // Ano 2015 GUILHERME BRUNS Brasil Kirin Gerente Administrativo do CSC Administrative Manager of SSC 22

23 Edition 44 // Year 2015 Com um portfólio de produtos que inclui cervejas, refrigerantes, sucos, energéticos e águas, a Brasil Kirin, integrante do grupo global Kirin Holdings Company, impressiona com os grandes números que coleciona. São 13 fábricas em 11 estados, que possuem capacidade de produção de 5,5 bilhões de litros por ano; com cerca de 11 mil funcionários, 25 centros de distribuição próprios e mais de 200 revendas para atender cerca de 600 mil pontos de vendas em todo o Brasil. E para suprir toda a demanda, a empresa conta com um Centro de Serviços Compartilhados (CSC) que auxilia na gestão das operações da companhia. Nos últimos anos, o atendimento aos clientes internos (funcionários da empresa, que fazem uso das atividades do CSC) se mostrou um grande desafio, o que levou a dinâmica empresa a buscar no CRM (Customer Relationship Management Gestão de Relacionamento com o Cliente) o aprimoramento da administração do relacionamento com as unidades de negócio. O primeiro passo foi dado no segundo semestre de 2014, quando foi realizada a implementação da ferramenta que auxiliaria tal gerenciamento. Nesta entrevista, Guilherme Bruns, Gerente Administrativo do CSC da Brasil Kirin, nos conta como os impactos da implantação do CRM têm agregando valor ao CSC da organização. With a portfolio of products, including beers, soft drinks, juices, energy drink and water, Brasil Kirin, subsidiary of Kirin Holdings Company, impresses with big numbers: 13 factory units in 11 different Brazilian states and a production capacity of 5.5 billion liters per year; 11 thousand employees; 25 own distribution centers and more than 200 resellers to attend about 600 thousand stores all over Brazil. And to be able to attend the demand, the company counts with a Shared Services Center that assists its operations management. In the past few years, the internal customers service has been shown as a major challenge, what led the dynamic company improves the customer services in businesses unities through the CRM (Customer Relationship Management). The first step has been taken in the second half-year of 2014, when the implementation of the tool that would assist this management was carried out. Guilherme Bruns, Administrative Manager of Brasil Kirin SSC, tell us in this interview, how CRM impacts have been adding value to the SSC of the organization. 23

24 SHARED Service News Edição 44 // Ano 2015 Início Beginning Entrevista Você está aqui You are here Foi no galpão com espaço ocioso, localizado dentro da matriz da empresa, em Itu (SP), que o CSC da Brasil Kirin começou a tomar forma em A princípio representando um conceito de operacionalização, em 2008 o CSC passou a centralizar a frente financeira e de tributos da companhia. Com fábricas, revendas e pontos de vendas espalhados por todo o Brasil, hoje, a matriz representa apenas 15% do volume dos chamados do CSC, que atende as operações de todo o país. E ainda existem serviços a serem catalogados. Com 240 colaboradores, o escopo do Centro, que gira aproximadamente 100 mil chamados por mês sendo 50% via portal e 50% via telefone e s, engloba as áreas fiscais, contábeis, financeiras, recursos humanos, contratos, cadastros, importação, exportação, faturamento, segurança patrimonial e parte da área de Gestão de Risco, este último incorporado recentemente. No início de 2010, foi lançado um programa que possibilitou a construção do modelo atual. Até 2014, cerca de 60% do escopo aprovado na época havia sido colocado no ar, como painéis financeiros, fiscal e contábil, a ferramenta de chamados e até a expansão do prédio, potencializando-os. It was in a hangar with free space, located inside the company headquarter, in Itu town in São Paulo state, that the SSC of Brasil Kirin started to take shape in At first, representing a concept of operation, in 2009 the SSC started to centralize the financial and taxes front of the company. With factories, resellers and stores spread throughout Brazil, today, the headquarter represents only 15% of the SSC demand, that attends operations of the whole country. And there are services that still need to be cataloged. With about 240 employees, the Center scope, that generates around 100 thousand requests per month, being 50% via website and 50% via telephone and s, it includes the areas of taxes, accounting, human resources, contracts, entries, importation, exportation, billing, property security and part of risk management, this last one was incorporated recently. In the beginning of 2010, it was launched the program that enabled the construction of the modern model. Until 2014, about 60% of the approved scope at the time was launched, for example: financial, taxes and accounting panels, the tool of calls and even the expansion of the building, enhancing the projects of the SSC that supported the company. 24

25 Brasil Kirin Edition 44 // Year 2015 Tomada de Decisão Decision Taking Você está aqui You are here Segundo Bruns, não havia um critério claro de prioridade nos pedidos Tudo era urgente. Ainda temos bastante coisa urgente, mas pelo menos conseguimos mostrar todo o cenário e embasar as decisões nos dados e não no sentimento. Diante desse cenário, o objetivo, então, passou a ser achar uma solução que coletasse e organizasse a fila dos chamados, melhorando a produtividade e a qualidade do serviço. Em 2013, após o início do levantamento de processos, o mapeamento de cada área e a construção de catálogos, veio a avaliação de fornecedores da ferramenta e a aprovação do investimento. A familiaridade dos clientes internos com a ferramenta foi uma das razões que motivaram a escolha pelo Microsoft Dynamics CRM. Junto com o Microsoft Dynamics CRM, que entrou no ar em meados de 2014, foi criado um portal de atendimento para clientes internos contendo catálogo de serviços prestados pelo Centro. O portal, disponível apenas para clientes internos, responde atualmente por 55% dos atendimentos. Caso o usuário não encontre a informação que procura, é possível se conectar através de uma central única de atendimento. Against this backdrop, the objective started to be finding a solution that would collect and organize the line of requests, improving productivity and service quality. In 2013, after the beginning of the processes lifting, mapping of each area and the catalogue construction, it came the supplier s evaluation and the investment approval. The familiarity of the internal clients with the tool was one of the reasons that motivated the choice for Microsoft Dynamics CRM. Together with Microsoft Dynamics CRM, that was launched in the mid of 2014, it was created a website for internal customers containing the services catalogues provided by the Center. The website, available only for internal customers, currently responds to 55% of the requests. If users are unable to get the information they were looking for in the website, they can connect a call center. 25

26 SHARED Service News Edição 44 // Ano 2015 Interview O maior controle possibilitou, então, enxergar de perto tanto os problemas, quanto as soluções que deveriam ser alcançadas. Bruns conta que a construção e a receptividade do catálogo foram facilitadas pela ausência dos Acordos de Nível de Serviços: Como não alinhamos nenhum SLA com as unidades, o catálogo teve que ser absorvido pelo cliente. Ele passou a saber o tempo de atendimento que nós tínhamos do lado de cá, que podia ser bom ou ruim. Entretanto, nesse primeiro momento, nossa preocupação estava em deixar claro quais processos estavam no escopo do CSC e qual era o nosso nível de serviço para cada um deles. A better control made possible, then, to see closely both, the problems and the solutions that should have been reached. Bruns tells us that the construction and the receptivity of the catalogue were facilitated by the absence of Service Level Agreement: We didn t align any SLA with the unities, the catalogue had to be absorbed by the client. So we could start to show him the time of the customer service that we had from our perspective, that could be good or not. However, at this first moment, our concern was making clear which processes were in the SSC scope and what was our service level on each one of them. Com mais de 100 mil chamadas por mês, o CSC da Brasil Kirim conta, desde 2014, com a ferramenta Microsoft Dynamic CRM. With around 100 thousand requests per month, since 2014, the SSC has the support of Microsoft Dynamics CRM tool. 26

27 Brasil Kirin Edition 44 // Year 2015 Benefício da Ferramenta Tool Benefits Você está aqui You are here O ganho de produtividade é apontado pelo gerente como um dos grandes resultados com a implantação da ferramenta, utilizada, hoje, por mais de 4 mil colaboradores. Os principais indicadores monitorados são o volume de transações, o TMA (Tempo Médio de Atendimento), os prazos, a pesquisa de satisfação e o indicador de fila: Vejo, hoje um gráfico de TMA do mês de janeiro até agora, para uma célula de Order to cash, por exemplo, e consigo perceber a redução de um processo que estava em mil minutos para 200 minutos de atendimento. É sem dúvida um resultado gratificante. The productivity gain is appointed by the manager as one of the big results that the tool implementation brought to the company. The tool is used for more than 4 thousand employees and the main monitored indicators are transactions volume, AHT (Average Handle Time), deadlines, satisfaction survey and the line indicator. Nowadays, I see a AHT Graphic for the Order to Cash process, for example, from January until now and I can notice the reduction of time wasted in a process from 1,000 minutes to 200. It is unquestionable a rewarding result. A gestão à vista desses indicadores, com dados atualizados de hora em hora, permite um entendimento rápido e claro das operações, possibilitando tomadas de decisões mais ágeis e precisas: Antes recebíamos uma série de demandas e não sabíamos como organizá-las. Agora é possível identificar os gargalos e os motivos que estão travando certo processo. Posso, por exemplo, realocar pessoas de uma área para outra caso identifique que a demanda não está sendo atendida por falta de gente naquela área, explica Bruns. Com o registro do histórico das operações, foi possível entender a volumetria dos pedidos, e verificar quais processos dos serviços expostos no catálogo estavam certos ou errados. Dessa forma, em 2015, teve início a fase de negociação dos SLAs. The dashboards, with data updated every hour, allow a fast and clear understanding of the operations, enabling decision taking faster and more accurate: Before, we received multiple demands and we didn t know how to organize them. Now it s possible to identify the bottlenecks and the reasons why certain process is struggling. For example, I can relocate people from an area to another one, in case that I identify that the demand is not being attended because of lack of people in determined area explains Bruns. With the operation historical record, it was possible to understand the volumetric of the orders, and verify which processes on catalogue of services were right or wrong. Thus, in 2015, it began the negotiation stage of the SLAs. 27

28 SHARED Service News Edição 44 // Ano 2015 Entrevista Pesquisa de Satisfação e Relacionamento com o Cliente Satisfaction Survey and Customer Relationship Você está aqui You are here A pesquisa de satisfação real time, atualizada a cada 10 minutos, representa outro benefício que vem agregando valor no relacionamento com o cliente interno do CSC da Brasil Kirin. Segundo Bruns, essa se mostrou uma oportunidade inédita de contato com quem lida direto com as operações diárias do CSC. Pela primeira vez estávamos falando com a base e não com o topo da pirâmide. A pesquisa permitiu que começássemos a enxergar a percepção do cliente interno, transformando as respostas das pesquisas em ações de melhoria explica. Quando recebe uma resposta negativa de quem está do outro lado, o gestor ressalta que o próprio Coordenador do processo é responsável por dar o feedback direto ao cliente, buscando gerar a melhoria contínua de forma rápida: Sem o CRM tínhamos apenas o achismo e, no achismo, não temos a resposta. Quando você tem os dados para mostrar ao cliente, fica mais fácil para ele entender todo o cenário. 28 The Real Time satisfaction survey, updated every 10 minutes, represents another benefit that is adding value in the internal customer relationship of Brasil Kirin SSC. According to Bruns, it has shown itself as an exclusive opportunity of contact with who deals directly with daily SSC operations. For the first time we were talking with the base and not with the top of pyramid. The survey allowed us to see the internal customer perception, transforming the survey answers in improvement actions explains. When we receive a negative answer from the other side, the manager highlights that the own coordinator of the process is responsible for giving a feedback directly to the customer, aiming to generate a continuous improvement in a fast way: Without the CRM we had only the instinct, and with the instinct, we don t have answers. When you have the data to show to clients, it gets easier for the customer to understand the entire backdrop.

29 Brasil Kirin Edition 44 // Year 2015 O desafio agora é melhorar o nível de satisfação da alta direção das unidades cliente. Segundo o gerente, as percepções entre analista e a liderança são bem diferentes, o que exige abordagens distintas. Por isso, foi desenvolvida outra pesquisa, que busca especificamente esse público-alvo, com previsão de ser realizada anualmente. Agora em 2015, o CSC terá um indicador para cada um dos gestores, que indica a construção da ponte de relacionamento com seus clientes. Em paralelo, será finalizada a construção de um modelo de governança para as reuniões, apresentação de dados, pesquisa de satisfação e também do modelo de melhoria contínua para cada cliente. A pesquisa permitiu que começássemos a enxergar a percepção do cliente interno, transformando as respostas das pesquisas em ações de melhoria. The survey allowed us to see the internal customer perception, transforming the survey answers in improvement actions. Localizado na matriz da empresa, em ITU (SP), o CSC conta com 240 colaboradores. At the company headquarter, in ITU (São Paulo) the SSC counts with 240 contributors. The challenge now is to improve the satisfaction level from the high management of the customers unities. According to Bruns, the perceptions between analysts and leaders are very different, which requires distinct approaches. Therefore, it was developed another survey that seeks specifically this target audience, with forecast of being executed annually. Now in 2015, the SSC will have an indicator for each one of the managers, that shows the construction of the bridge of relationship with customers. In parallel, it will be finalized the construction of a governance model for meetings, data presentations, satisfaction survey and also a model of continuous improvement for each customer. 29

30 SHARED Service News Edição 44 // Ano 2015 Interview Você está aqui You are here Perspectivas Perspectives Apesar de todos os benefícios já alcançados, o gestor admite que os frutos, que ainda estão sendo colhidos, foram resultados de um trabalho árduo. As dificuldades enfrentadas foram desde a definição da ferramenta, até a construção do catálogo. Este último exigindo um grande esforço para entender cada uma das áreas, registrando, documentando e estruturando todos os processos do CSC, antes mesmo da contratação da ferramenta. Fora a construção efetiva de acordos de nível de serviços, dado que, até então, eram impostos pelo CSC que passam a ser efetivamente acordados com o cliente. A partir do momento que você ganha produtividade, você ganha capacidade, então você consegue puxar mais serviços ao centro. From the moment that you gain productivity, you gain capacity, then you are able to drag more services to the Center. In spite of all the outcomes already achieved, Bruns admits the benefits, that are still being reaped, were result of a hard work. The difficulties faced were since the definition of the tool, until the construction of the catalogue service. This last one requiring a big effort to understand each one of the areas, registering, documenting and structuring all the SSC processes, even before the tool hiring. Besides the effective construction of Services Level Agreements that become effective agreed with the client, as it used be forced by the SSC to the internal client. 30

31 Brasil Kirin Edition 44 // Year 2015 Com o processo de Relacionamento com o Cliente em construção, Bruns afirma que ainda há um longo caminho pela frente. Os investimentos em 2015 terão foco nas áreas clientes e na incorporação de novas células no CSC. A partir do momento que você ganha produtividade, você ganha capacidade, então você consegue puxar mais serviços ao centro. A previsão é que o CSC incorpore processos ligados diretamente ao cliente (order to cash), ocupando cada vez mais papel estratégico dentro da empresa. With the Customer Service process in construction, Bruns affirms that still have a long way ahead. The investments in 2015 will focus on the customer areas and in the incorporation of new cells of SSC. From the moment that you gain productivity, you gain capacity, then you are able to drag more services to the Center. The forecast is that the SSC incorporates processes connected directly with the customer (Order to Cash), occupying each time more strategic role within the company. Curriculum Vitae Guilherme Bruns MBA em Projetos pela Fundação Getúlio Vargas; MBA in Project Management by Fundação Getulio Vargas; Administrador especializado em Comércio Exterior formado pela Universidade de Sorocaba; Specialized in International Business Administration at Sorocaba University; Vivência de mais de 22 anos nas indústrias automotiva, contract manufacture e de bebidas; Bruns has over 22 years experience in the automotive, contract manufacture and beverage industry; Está na Brasil Kirin (antiga Schincariol) desde 2007; In Brasil Kirin (former Schincariol) since 2007; Suporta o modelo de evolução do CSC desde 2008, atuando como gerente de projetos, suporte comercial, cadastros e central de relacionamento do Centro de Serviços Compartilhados. Supports the SSC s evolution since 2008, working as a project manager, sales support, registration and central Shared Services Center of the relationship. 31

32 SHARED Service News Edição 44 // Ano 2015 Entrevista Soluções Visagio Tecnologia para CSCs A Visagio Tecnologia desenvolve soluções para aumentar a produtividade de Centros de Serviços Compartilhados, automatizando processos transacionais e de gestão, de forma a suportar a busca dos CSCs por eficiência e competitividade Dashboard de Indicadores Tenha a gestão dos seus processos ao alcance de um clique, a qualquer momento e de qualquer lugar Análises comparativas, projeções, quebras e detalhamentos de indicadores Gestão de indicadores por meio de planos de ação específicos Configuração de análises favoritas e exportação de dados Integra-se a qualquer fonte de dados, incluindo ERPs e planilhas BPM (Automatização de Processos) Aumente o controle, produtividade e qualidade sobre seus processos Automatização ágil de processos de negócio Workflows de aprovação, input de dados e regras de negócio Integração com SAP e outros sistemas 32

33 BI as a Service (Fábrica de Relatórios / Indicadores) Centralize e ganhe produtividade e qualidade na geração de relatórios e indicadores Edition 44 // Year 2015 Automatização e gestão da geração de relatórios e indicadores Tratamento de dados e publicação dos resultados em múltiplos formatos Automatização de qualquer rotina de tratamento de dados, a partir de fontes diversas, sem necessidade de integração de sistemas (robôs) Portal de Chamados Tenha controle centralizado e on-line das demandas e melhore a comunicação com seus clientes hierarquias de aprovação, SLAs e permissões de acesso Integra-se a outros sistemas, dentre eles o Dashboard Visagio Tecnologia com DNA de consultoria. 33

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