Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais

Transcrição

1 Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com

2 Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK). Editora: Project Management Institute Ano: 2008 Edição: 4

3 Principais Abordagens Prince 2 Totalmente Dedicado (Inglês) CMMi 01/04 Categorias de Áreas de Processo ( Gestão do Projeto ) RUP 01 /09 Disciplinas (Gerência de Projeto) PMBoK - Totalmente Dedicado Gerenciamento de Projetos

4 Project Management Body of Knowledge PMBoK Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 1ª Edição em ª Edição em ª Edição em ª Edição em 2008* (Foco Atual) 5ª. Edição em (não cobrado ainda) Norma Nacional Americana ANSI/PMI

5 Project Management Institute PMI O PMI é hoje a maior instituição no mundo exclusivamente dedicada ao fomento da atividade de Gerenciamento de Projetos. Os membros do PMI seguem um Código de ética e os que possuem a certificação Profissional de gerenciamento de projetos (PMP ) seguem um Código de conduta profissional. Principais Padrões: PMBoK: Guia de Conhecimentos OPM3: Modelo de Maturidade Organizacional The Standard for Portfolio Management The Standard for Program Management

6 PMBoK Versão 2004 x 2008 Processos A estrutura dos capítulos 1 e 2 se alinhou com The Standard for Programme Management: Second Edition e The Standard for Portfolio Management: Second Edition. Assim sendo, muito da estrutura dos dois primeiros capítulos foi alterada.

7 PMBoK Versão 2004 x 2008 Processos No Capítulo 1 Uma das maiores mudanças é que o Guia PMBOK não menciona mais a Restrição Tripla composta de escopo, prazo e custo. Ao invés disso, ele discute sobre como gerentes de projeto devem balancear restrições de escopo, qualidade, prazo, custo, recursos e risco.

8 PMBoK Versão 2004 x 2008 Processos O Capítulo 2 agora traz uma cobertura entendida do ciclo de vida do produto e das fases do projeto. Também traz informações mais detalhadas sobre os tipos de stakeholders.

9 PMBoK Versão 2004 x 2008 Processos O Capítulo 3 O texto descrevendo os processos foi editado para que, na sua maioria, apenas a descrição do processo, composta por apenas uma frase, seja usada para introduzi-lo. Esta mesma descrição de processo está no capítulo da área de conhecimento, no início do capítulo e como a primeira frase do processo em si.

10 PMBoK Versão 2004 x 2008 Processos O Capítulo 4 passou de sete para seis processos. O processo Desenvolver a Declaração Preliminar do Escopo foi eliminado. Sentiu-se que isso poderia ser tratado dentro do processo Definir Escopo através do conceito de elaboração progressiva. A outra mudança é a descrição do plano de gerenciamento do projeto.

11 PMBoK Versão 2004 x 2008 Processos No Capítulo 5, Moveu-se a discussão sobre o plano de gerenciamento de escopo para a introdução, seguindo a mesma lógica utilizada para o plano de gerenciamento de custos e de cronogramas nos capítulos 6 e 7 respectivamente. Além disso, mais ênfase é dada nas baselines de escopo compreendias na declaração de escopo do projeto, a EAP e o dicionário da EAP.

12 PMBoK Versão 2004 x 2008 Processos No Capítulo 5, Há um novo processo chamado Coletar Requisitos. As principais saídas deste processo são o plano de gerenciamento de requisitos (parte do plano de gerenciamento do projeto), uma matriz de rastreamento de requisitos e a documentação dos requisitos.

13 PMBoK Versão 2004 x 2008 Processos O Capítulo 6 Eliminou a discussão sobre o método do diagrama de setas como uma técnica de sequenciamento de atividades. Também alinhou-se a informação sobre estimativas dos três pontos com estimativas de custo, de forma que o conteúdo tornou-se similar.

14 PMBoK Versão 2004 x 2008 Processos O Capítulo 7 Inclui a estimativa dos três pontos e adicionou uma técnica de índice de desempenho para o termino (TCPI) ao processo Controle de Custos. As entradas e saídas para Controle de escopo, Controle de Cronograma e Controle de Custo estão mais alinhadas agora do que na Terceira edição.

15 PMBoK Versão 2004 x 2008 Processos O Capítulo 8. Traz gráficos e tabelas adicionais para demonstrar alguns conceitos. Há uma discussão mais elaborada sobre o custo da qualidade e limites inferiores e superiores são introduzidos. O termo baseline de qualidade foi eliminado.

16 PMBoK Versão 2004 x 2008 Processos O Capitulo 9 Adicionou uma cobertura significativa sobre as habilidades interpessoais nos processos Desenvolvimento do Time do Projeto e Gerenciamento do Time do Projeto. Maior cobertura dos estágios de desenvolvimento de equipe (team building), gerenciamento de conflitos, liderança, influencia e tomada de decisões foram introduzidos. O processo Gerenciamento do Time do Projeto foi movido de Monitoramento e Controle para o grupo de processos de Execução.

17 PMBoK Versão 2004 x 2008 Processos O Capítulo 10 Adicionou um novo processo ao grupo de processos de iniciação, Identificar Stakeholders. As principais entradas incluem o Registro de Stakeholders e a Estratégia de Gerenciamento de Stakeholders. O processo da Terceira Edição, Gerenciamento dos Stakeholders foi mudado para Gerenciar Expectativas dos Stakeholders e movido de Monitoramento e Controle para o grupo de processos de Execução.

18 PMBoK Versão 2004 x 2008 Processos O Capítulo 11 quase não sofreu alterações. O Capítulo 12 consolidou seis processos em quatro. Os quatro processos são: Planejar Contratos, Conduzir Aquisições, Administrar Contratos e Encerrar Contratos. O conceito de acordos de cooperação é introduzido.

19 PMBoK Versão 2004 x 2008 Processos A Quarta Edição agora tem um apêndice sobre habilidades interpessoais. São informações importantes para gerenciar um projeto, mas não era consistentes com o intento de um padrão. Então incluímos uma introdução sobre as seguintes habilidades interpessoais: Liderança Team building Motivação Comunicação Influência Tomada de Decisões Consciência Política e de Negócios Negociação

20 PMBoK Versão 2004 x 2008 Processos Saldo: redução de 44 para 42 Processos. Integração à gestão de portfólio e programas, Facilitando seu uso nos diversos níveis de maturidade em gerenciamento de projetos. Esta tendência refletirá naturalmente o padrão OPM3;

21 PMBoK Versão 2004 x 2008 Grupos de Processos Iniciação: 2 -> 2 Planejamento: 21 -> 20 Execução: 7 -> 8 Monitoramento e Controle: 12 -> 10 Encerramento: 2 -> 2

22 PMBoK Objetivo Identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. Identificar significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade.

23 PMBoK Objetivo Identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. Boa prática significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; A equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico. Portanto, o PMBoK não é (a rigor) uma Metodologia!

24 PMBoK Glossário O PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos. Esse vocabulário padrão é um elemento essencial de uma profissão. Outro artefato fundamental é o Mapa de Processos (Processos PMBOK 3rd BR)

25 PMBoK Conceito de Projeto Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos. O final de um projeto é alcançado quando: Seus objetivos tiverem sido atingidos Se tornar claro que seus objetivos não serão ou não poderão ser atingidos Quando não existir mais a necessidade

26 PMBoK Conceito de Projeto Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos podem criar um(a): Produto ou Objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item componente Capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão suporte à produção ou à distribuição Resultado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo, um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento.

27 PMBoK Conceito de Projeto Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Cada produto, serviço ou resultado é único, ou seja, tem proprietário diferente, projeto diferente, local diferente, desenvolvedor diferente, etc. A presença de elementos repetitivos não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto.

28 PMBoK Elaboração Progressiva Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Integra os conceitos de temporário e exclusivo dos projetos. O escopo do projeto pode ser descrito de maneira geral no início do projeto e se tornará mais explícito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. Não deve ser confundida com aumento do escopo

29 PMBoK Premissas Premissas são fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstração. Afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e fazem parte da elaboração progressiva do projeto. Freqüentemente, as equipes do projeto identificam, documentam e validam as premissas durante o processo de planejamento. Geralmente, as premissas envolvem um grau de risco. Premissa não consumadas podem inviabilizar o projeto.

30 PMBoK Restrições Uma restrição ou limitação aplicável, interna ou externa ao projeto, que afetará o desempenho do projeto ou de um processo. Uma restrição do cronograma é qualquer limitação ou condição que afeta o momento em que uma atividade do cronograma pode ser agendada e geralmente está na forma de datas impostas fixas. Uma restrição de custos é qualquer limitação ou condição como fundos disponíveis ao longo do tempo. Uma restrição de recursos do projeto é qualquer limitação ou condição como quais habilidades ou disciplinas do recurso estão disponíveis e a quantidade disponível de um determinado recurso durante um prazo especificado.

31 PMBoK Riscos O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, COMO tempo, custo, escopo ou qualidade Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, um ou mais impactos.

32 PMBoK Projeto x Operações Semelhanças: Realizados por pessoas Restringidos por recursos limitados Planejados, executados e controlados Compartilham várias técnicas e ferramentas

33 PMBoK Projeto x Operações Projetos Temporários Produto, serviço ou resultado único Atingir seus objetivos iniciais Termina com o alcance dos objetivos* Operações Contínuas Repetitivas Manter o Negócio Define novos objetivos e o trabalho continua

34 PMBoK Gerente do Projeto O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do Projeto. ( O cara ) Os gerentes de projetos também gerenciam projetos em resposta a incertezas.

35 PMBoK Exemplos de Projetos Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização Projeto de um novo veículo de transporte Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou modificado Construção de um prédio ou instalação Realizar uma campanha por um cargo político Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios

36 PMBoK Exemplos de Projetos Passar em um Concurso Casamento Fazer a viagem dos Sonhos Compra uma casa Conceber um filho. Trocar a caldeira de uma siderúrgica.

37 PMBoK Motivação para Criar Projetos Os projetos são normalmente autorizados como um resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas: Demanda de Mercado Necessidade organizacional Solicitação de um cliente Avanço tecnológico Requisito legal Esses estímulos também podem ser chamados de problemas, oportunidades ou necessidades de negócios (SWOT).

38 PMBoK Gerenciamento do Projeto O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Inclui: Identificação das necessidades Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.

39 PMBoK Gerenciamento POR Projeto Conceito em Aberto Abordagem Organizacional; ou Utilização das Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento de Projeto nas Operações e até no Cliclo de Vida das Organizações

40 PMBoK Restrição Tripla (2004) Escopo, Tempo e Custo são necessidades conflitantes quando se trata do mesmo nível de qualidade. Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento.

41 PMBoK Restrição Tripla 4 Ed, A 4ª Edição não menciona mais a Restrição Tripla composta de escopo, prazo e custo. Ao invés disso, ele discute sobre como gerentes de projeto devem balancear restrições de escopo, qualidade, prazo, custo, recursos e risco.

42 PMBoK Área de Especialização Áreas necessárias para um Gerenciamento de Projetos Eficaz: O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação Entendimento do ambiente do projeto Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral Habilidades Interpessoais.

43 PMBoK Área de Especialização

44 PMBoK - Contexto GP O gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de programas, o gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos. Freqüentemente, existe uma hierarquia: Plano Estratégico Portfólio Programa Projeto o Subprojeto

45 PMBoK - Portfólio Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. É possível atribuir recursos financeiros e suporte com base em categorias de risco/premiação, linhas de negócios específicas ou tipos de projetos genéricos, como infraestrutura e melhoria dos processos internos.

46 PMBoK - Portfólio As organizações gerenciam seus portfólios com base em metas específicas: Maximizar o valor do portfólio através do exame cuidadoso dos projetos e programas candidatos para inclusão no portfólio e da exclusão oportuna de projetos que não atendam aos objetivos estratégicos do portfólio. Equilibrar o portfólio entre investimentos incrementais e radicais e para o uso eficiente dos recursos. Os diretores e equipes de gerenciamento da diretoria normalmente assumem a responsabilidade de gerenciar os portfólios para uma organização.

47 PMBoK - Programa Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa. Envolvem uma série de empreendimentos repetitivos ou cíclicos. Gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os seus objetivos e benefícios estratégicos.

48 PMBoK - Subprojetos Os projetos são freqüentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal. Os subprojetos são normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional na organização executora. Em projetos muito grandes, os subprojetos podem consistir em uma série de subprojetos ainda menores.

49 PMBoK - Subprojetos Exemplos: Subprojetos baseados no processo do projeto, como uma fase específica no ciclo de vida do projeto Subprojetos que atendem aos requisitos de habilidades de recursos humanos, como encanadores ou eletricistas necessários em um projeto de construção Subprojetos que envolvem tecnologia especializada, como testes automatizados de programas de computador em um projeto de desenvolvimento de software.

50 PMBoK - PMO Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente. Podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos, até o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto.

51 PMBoK - PMO Algumas características importantes de um PMO incluem, mas não se limitam a: Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados pelo PMO Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto Gerenciamento de configuração centralizado em todos os projetos administrados pelo PMO

52 PMBoK - PMO Algumas características importantes de um PMO incluem, mas não se limitam a: Repositório e gerenciamento centralizados para riscos compartilhados e exclusivos para todos os projetos Escritório central para operação e gerenciamento de ferramentas do projeto, como software de gerenciamento de projetos para toda a empresa Coordenação de gerenciamento das comunicações entre projetos Uma plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos do projeto do PMO, geralmente no nível da empresa

53 Dúvidas?

54 Apêndice PMBoK Fonte:

55 Apêndice: PMBoK Relacionamento entre gerenciamento de projetos, gerenciamento das operações e estratégia operacional: A descrição da relação entre estes componentes foi expandida; 2. Valor do negócio: Este conceito foi incluído na nova versão e descreve o papel do gerenciamento de portfólio, programa e projeto na obtenção de maior valor do negócio através dos investimentos em projetos;

56 Apêndice: PMBoK Habilidades do gerente de projetos: A nova versão destaca a importância do equilíbrio entre habilidades conceituais, éticas e interpessoais para um efetivo gerente de projetos. Além disto, volta a destacar em seu primeiro capítulo algumas das habilidades interpessoais consideradas importantes para um gerente de projetos (liderança, trabalho em equipe, motivação, comunicação, influência, tomada de decisão, consciência política e cultural, e negociação), sendo que estas habilidades são apresentadas em detalhes em um dos apêndices da 5ª Edição;

57 Apêndice: PMBoK Influências organizacionais no gerenciamento dos projetos: Este tema foi expandido, incluindo a discussão sobre a grande influência do estilo de comunicação da organização no sucesso do gerenciamento dos projetos; 5. Governança do projeto: O capítulo 2 agora inclui uma descrição da definição, composição e aplicação de uma estrutura de governança para os projetos; 6. Equipe do projeto: Foi incluída uma seção que trata das características e estrutura de uma equipe de projeto;

58 Apêndice: PMBoK Ciclos de vida e relacionamento entre fases nos ciclos de vida dos projetos: Neste aspecto reside, na minha opinião, uma das importantes melhorias na nova versão do Guia PMBOK, que expande e esclarece as diferentes possibilidades de ciclo de vida e relacionamento entre as fases de um projeto. Assim como na 4ª Edição, a nova versão documenta dois relacionamentos básicos entre fases: seqüencial e sobreposto. Já no que tange a possíveis ciclos de vida, documenta: ciclo de vida preditivo, ciclo de vida incremental e iterativo e, por fim, ciclo de vida adaptativo (também conhecido como método ágil ou orientado a mudança). Esta explicitação de diferentes ciclos de vida que podem ser utilizados nos projetos ajuda a desmistificar o conceito incorreto de que o Guia PMBOK orientaria a condução dos projetos através de fases sequenciais ou em cascata (waterfall);

59 Apêndice: PMBoK Processos de gerenciamento de projetos para um projeto: O capítulo 3, que trata deste tema, foi totalmente reformulado. O antigo conteúdo do capítulo 3 passa a ser um anexo, que serve como um padrão para o gerenciamento de projetos de um projeto (padrão ANSI). O novo conteúdo do capítulo 3 serve como uma ligação entre as duas primeiras seções do Guia PMBOK e as seções seguintes que tratam das áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, descrevendo os grupos de processos, sem, no entanto, detalhar cada um dos processos contidos nestes grupos;

60 Apêndice: PMBoK Áreas de conhecimento: A 5ª Edição do Guia PMBOK ganhou uma nova e importante área de conhecimento Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto. Na 4ª Edição o gerenciamento das partes interessadas estava considerado em 2 processos da área de conhecimento de gerenciamento das comunicações (Identificar as Partes Interessadas e Gerenciar a Expectativa das Partes Interessadas). Com esta nova área de conhecimento, há uma demonstração inequívoca da importância do engajamento das partes interessadas nas principais decisões e nas atividades associadas com o projeto. Agora são documentados 4 processos para o gerenciamento das partes interessadas: Identificar as Partes Interessadas, Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas, Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas e Controlar o Engajamento das Partes Interessadas;

61 Apêndice: PMBoK Gerenciamento das Comunicações: Com a saída dos processos relacionados ao gerenciamento das partes interessadas, esta seção do Guia PMBOK foi reformulada e o foco está mais no processo de comunicação do que no resultado desejado da mensagem. Esta seção conta agora com os seguintes processos: Planejar o Gerenciamento das Comunicações, Gerenciar as Comunicações e, por fim, Controlar as Comunicações;

62 Apêndice: PMBoK Planejamento do Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos do Projeto: Foram criados processos que explicitam a necessidade e importância do desenvolvimento destes planos de gerenciamento. Os novos processos são: Planejar o Gerenciamento do Escopo, Planejar o Gerenciamento do Tempo e Planejar o Gerenciamento dos Custos; 12. Processos descritos no Guia PMBOK: Com as alterações realizadas em sua estrutura, o guia passa a documentar 47 processos aplicados ao gerenciamento dos projetos. Na versão atual, são documentados 42 processos.