UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SÓCIO-ECONÔMICAS - ESAG CURSO DE ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SÓCIO-ECONÔMICAS - ESAG CURSO DE ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL PATRÍCIA LAURENTINO BURGER PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UMA FERRAMENTA DE GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE PARA O IN-PRÓ - INSTITUTO MOVIMENTO PRÓ-PROJETOS FLORIANÓPOLIS, SC 2012

2 PATRÍCIA LAURENTINO BURGER PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UMA FERRAMENTA DE GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE PARA O IN-PRÓ - INSTITUTO MOVIMENTO PRÓ-PROJETOS Modalidade: Pesquisa tipo Pesquisa Mercadológica. Relatório Final de Estágio Supervisionado apresentado como requisito para o grau de bacharel em Administração Empresarial pela Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC, Centro de Ciências da Administração e Sócio-Econômicas ESAG. Orientador: Professor Octavio René Lebarbenchon Neto, Msc. FLORIANÓPOLIS, SC 2012

3 Burger, Patrícia Laurentino. Proposta de Implantação de uma Ferramenta de Gestão do Relacionamento Com o Cliente para o IN-PRÓ - Instituto Movimento Pró-Projetos / Patrícia Laurentino Burger. Florianópolis. Centro de Ciências da Administração e Sócio-Econômicas - ESAG Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC, Tipo de trabalho: Relatório Final de Estágio Supervisionado para graduação em Administração Empresarial. Marketing de Relacionamento. Serviços. Gestão do Relacionamento com o Cliente.

4 AGRADECIMENTOS Agradeço aos meus pais pelo amor, carinho e dedicação com que me criaram, pela educação proporcionada e pelos ensinamentos que levarei para sempre. Ao Diogo Miranda pelo apoio, amor e compreensão, que me deram força para o desenvolvimento do trabalho nos momentos mais difíceis, sendo decisivo desde o início. É para o resto da vida. Aos parentes, amigos e a todos aqueles que de alguma forma contribuíram para a conclusão desta etapa, o meu muito obrigada, de coração. Aos mestres queridos, que juntos forneceram o conhecimento que adquiri até aqui e a base para o que vem pela frente.

5 A essência do conhecimento consiste em aplicá-lo, uma vez possuído. (Confúcio)

6 RESUMO BURGER, Patrícia L. Proposta de implantação de uma ferramenta de gestão do relacionamento com o cliente para o IN-PRÓ - Instituto Movimento Pró- Projetos. Trabalho de conclusão de curso realizado para a graduação em Administração Empresarial, Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC, Centro de Ciências da Administração e Sócio-Econômicas - ESAG, Dentro de um contexto de elevada competição e extrema exigência por partes dos clientes, as empresas são cobradas principalmente quanto à qualidade de seus serviços, sobretudo nos negócios business to business (empresas para empresas). No intuito de atender os seus clientes almejando a sua satisfação e consequente fidelidade, a empresa IN-PRÓ - Instituto Movimento Pró-Projetos visualizou no CRM (Customer Relationship Management ou Gestão de Relacionamento com o Cliente) uma forma de aprimorar o relacionamento com os seus clientes, na intenção de reter os atuais e identificar novos. Este estudo pretendeu elaborar uma proposta de implantação de uma ferramenta de CRM para a empresa, embasando-se em um referencial teórico acerca do tema, em conjunto com uma pesquisa de campo. As ferramentas disponíveis no mercado foram pré-selecionadas a partir de características básicas pré-definidas que guiaram a escolha. Os aspectos funcionalidades, custos, interface e usabilidade foram comparados, com a finalidade de fornecer à empresa a escolha mais acertada. A proposta foi elaborada a partir da ferramenta escolhida planejando-se os custos, cronograma e etapas de implantação, com a finalidade fornecer a empresa o aparato necessário para uma implantação de sucesso. Palavras-chave: Marketing de Relacionamento. Serviços. Gestão do Relacionamento com o Cliente.

7 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 - Escala de tangibilidade Figura 2 - A satisfação e as percepções do cliente sobre a qualidade do serviço Figura 3 - Há um buraco no balde: por que faz sentido desenvolver relacionamentos com o cliente Figura 4 - Estágios Evolutivos do CRM Figura 5 - Application Delivery Strategies... 52

8 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Quatro eras na história do Marketing Tabela 2 - Uma comparação das quatro orientações Tabela 3 - Comparativo entre marketing de transação e marketing de relacionamento Tabela 4 - Definições selecionadas que enfatizam diferentes aspectos do MR e do CRM Tabela 5 - Participação dos setores da economia no PIB brasileiro Tabela 6 - A comparação entre produtos e serviços Tabela 7 - O mix expandido do marketing de serviços Tabela 8 - Ferramentas selecionadas e identificação Tabela 9- Comparativo de Funcionalidades Tabela 10 - Custo estimado para 20 usuários Tabela 11 - Comparativo Interface e Usabilidade Tabela 12 - Comparativo de Dimensões Tabela 13 - Custos três primeiros anos Tabela 14 - Cronograma... 66

9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO DA REALIDADE DE ESTUDO SITUAÇÃO PROBLEMA OBJETIVOS Objetivo geral Objetivos Específicos JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO REVISÃO BIBLIOGRÁFICA MARKETING Conceitos de Marketing A evolução do Marketing Marketing de Relacionamento SERVIÇOS Conceitos de Serviços Características dos Serviços Marketing de Serviços Satisfação, Fidelização e Retenção de Clientes CRM GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE Conceitos e Objetivos Níveis de Aplicação Importância e Benefícios Estratégias e Implantação PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS RESULTADOS DO ESTUDO APRESENTAÇÃO DA EMPRESA OBJETO DE ESTUDO IDENTIFICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DISPONÍVEIS E ESCOLHA... 58

10 4.3 PLANO DE IMPLANTAÇÃO Etapa 1 - Configuração Etapa 2 - Treinamento Etapa 3 - Operação CONCLUSÕES, PROPOSTAS E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS REFERÊNCIAS... 74

11 11 1 INTRODUÇÃO A gestão do relacionamento com o cliente existe antes mesmo de ter um nome. Antigamente, o dono da venda que marcava no caderninho os produtos comprados por seus clientes, pagos no final do mês, sabia o que eles compravam, onde moravam, seus dados e suas preferências. Ele já praticava a gestão do relacionamento com o cliente, que no mundo empresarial, surge com o marketing de relacionamento, onde os clientes passam a ser tratados de forma individualizada. A Internet, a evolução tecnológica e a competitividade são fatores que vem contribuindo para a mudança na forma com que as empresas fazem negócios, na medida em que a informação vem sendo tratada como um dos maiores ativos que uma empresa pode possuir. O conhecimento das pessoas, numa economia intensiva em conhecimento, adquire características de um bem valioso, às vezes escasso, mas que idealmente deve ser compartilhado 1. Para que o conhecimento de uma empresa seja compartilhado e utilizado de forma proveitosa, as tecnologias da informação vêm possibilitando que as empresas transformem as informações que possuem em um banco de dados organizado e disponível a todos, através de uma ferramenta chamada CRM. Criado na Década de 90, o CRM é uma ferramenta desenvolvida com um escopo mais avançado e adaptado às necessidades atuais como as integrações sistêmicas que facilitam o gerenciamento e a interação com o cliente em tempo real 2. Com o CRM as empresas tem a possibilidade de aprimorar o relacionamento com os seus clientes, e estes passam a ser fundamentais no processo de geração de informações úteis. As necessidades do cliente são colocadas em primeiro plano, e a relação cliente/empresa é gerida com maior cuidado. O CRM contribui então para a viabilização da prática da gestão do relacionamento com o cliente, gerando informação útil para as empresas. Dentro desse contexto, a empresa IN-PRÓ - Instituto Movimento Pró-Projetos, identificou na ferramenta CRM uma maneira de aprimorar a forma com que realiza a gestão do relacionamento com os seus clientes. Como uma consultoria corporativa 1 Serviço Federal de Processamento de Dados - SERPRO. O modelo, para o SERPRO, de compartilhamento das melhores práticas de relacionamento com os clientes. Disponível em <http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo06.htm>. Acesso em 21 de outubro de AMBONI, Fábio. O que é CRM?. Disponível em < Acesso em 21 de outubro de 2012.

12 12 inserida em um ambiente dinâmico, a empresa pretende criar uma base de dados atualizada e organizada, utilizando-a para a geração de informações que produzam conhecimento útil e compartilhado com toda a empresa. O cliente, que originalmente já é tratado de forma diferenciada pela natureza do serviço, terá um histórico em tempo real, propiciando um atendimento ainda mais personalizado, e com a antecipação de necessidades por parte da empresa. Com o objetivo de elaborar uma proposta de implantação de uma ferramenta de CRM para a empresa IN-PRÓ Instituto Movimento Pró-Projetos, este estudo pretende servir como um guia para a empresa, desde a escolha da ferramenta, até a sua implantação. 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA REALIDADE DE ESTUDO Satisfazer o cliente é um dos principais desafios das empresas. O foco antes direcionado ao produto hoje é transferido para o cliente. Cada vez mais o cliente exige maiores níveis de qualidade e de atendimento, e o que era antes uma competição de nível regional entre empresas hoje é global, devido às profundas transformações a que fomos e somos constantemente submetidos. A Internet pode ser considerada uma das maiores, senão a maior de todas as transformações que levaram o mercado ao patamar em que se encontra atualmente. Com o advento da Internet o acesso à informação se reduz a um clique, e as variáveis que afetam a satisfação do cliente se multiplicam de tal maneira que oferecer produtos e serviços com qualidade, bom atendimento e preço justo já não é mais suficiente. Atender as expectativas do cliente é uma conquista diária, e quanto mais informações estiverem disponíveis, mais se entende o que o cliente quer. Manter o histórico de relacionamento com os clientes tem se mostrado uma maneira eficaz de identificar, reter e fidelizá-los, de modo que o conhecimento das interações cliente/empresa proporcionam informações de extrema utilidade, conferindo detalhes que auxiliam a decifrar desejos e expectativas dos atuais e futuros clientes de uma empresa. Pequenos detalhes captados nas interações entre as partes fazem toda a diferença na hora em que o cliente decide mudar ou não para a concorrência.

13 13 Diante do exposto, as Tecnologias da Informação e Comunicação - conhecidas como TIC s - ganharam força entre as empresas que desejam sobreviver à competição acirrada e cruel do mercado. O CRM (Customer Relationship Management ou Gestão de Relacionamento com o Cliente) é uma ferramenta que possibilita o armazenamento e a gestão de todas as informações que envolvem as interações e atividades entre o cliente e a empresa, conferindo um grau de conhecimento que eleva as chances de a empresa manter seus clientes, bem como de atrair novos. O IN-PRÓ Instituto Movimento Pró-Projetos é uma empresa de pequeno porte que presta serviços de consultoria corporativa na área de fontes de recursos não reembolsáveis. Atualmente, não possui nenhum sistema de gestão de clientes, e viu no CRM uma forma de conhecer, reter e fidelizar seus clientes. Para o ano de 2013 a estratégia de negócios inclui ampliar o número de colaboradores, em uma nova sede. Com o crescimento previsto, a empresa decidiu implantar o CRM em todos os seus processos, principalmente naqueles que envolvem alguma interação com o cliente. Com a implantação da ferramenta, será possível integrar todas as informações que são geradas no dia a dia, criando assim um histórico de relacionamento, colocando seus clientes como peça chave na geração de informações. O IN-PRÓ identificou no CRM uma forma de gerir seus clientes de maneira mais adequada e eficaz e, além disso, de propiciar aos seus colaboradores uma visão global do negócio, onde a informação rápida e atualizada vem garantir uma resposta tão rápida quanto. E para os gestores, análise e gestão tornar-se-ão muito mais completas e com mais recursos, visto que as informações detalhadas geradas pelo CRM são de grande valia para guiar uma estratégia com foco no cliente. 1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA Nas mãos de uma empresa de consultoria transitam diversos clientes que buscam soluções para os problemas de suas empresas. Por mais que estes problemas estejam inseridos no ramo de atuação da empresa que os solucionará, cada caso é um caso, e as informações geradas são as mais variadas possíveis, bem como as soluções dos problemas. Registrar toda e qualquer interação com o

14 14 cliente torna-se então uma necessidade tanto para integrar informações de acontecimentos ocorridos, quanto para antecipar as necessidades do cliente. Nesse sentido, a gestão do relacionamento com o cliente, sobretudo em uma empresa prestadora de serviços, é um diferencial. O referido estudo propõe-se a apresentar uma proposta de implantação de uma ferramenta CRM na empresa IN-PRÓ Instituto Movimento Pró-Projetos. 1.3 OBJETIVOS Objetivo geral Elaborar uma proposta de implantação de uma ferramenta de CRM, visando à retenção e fidelização dos clientes da empresa IN-PRÓ - Instituto Movimento Pró- Projetos Objetivos Específicos Descrever a organização e o cenário em que ela está inserida; Pesquisar e identificar as ferramentas de CRM disponíveis no mercado; Avaliar as opções encontradas e identificar a que melhor se adequa a empresa; Elaborar a proposta de implantação da ferramenta. 1.4 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO Reter e fidelizar clientes não são tarefas fáceis e, a cada dia, vem se tornando mais complexas, sobretudo para uma empresa prestadora de serviços. O setor de serviços é o que mais cresce e, consequentemente, a sua competitividade cresce com ele. O cliente é exigente, e se não se sente satisfeito muda para a concorrência num piscar de olhos, quanto mais um cliente corporativo, que é o cliente da empresa em questão.

15 15 Empresas de prestação de serviços, como todas as outras, buscam constantemente formas de satisfazer seus clientes, visto que um cliente satisfeito tem grandes chances de se tornar um cliente fiel. Nesse sentido, para oferecer satisfação ao cliente, é necessário que a empresa o conheça de tal modo que saiba exatamente o que ele deseja e necessita. Uma das formas de conhecer o cliente é fazer a gestão do seu relacionamento com a empresa. A empresa objeto deste estudo possui clientes que mesmo procurando uma solução comum são ao mesmo tempo muito peculiares, pelo fato de o serviço ser uma consultoria. E como cada consultoria é diferente da outra, bem como pela natureza do serviço exigir um longo período desde o seu início até a sua conclusão, faz-se necessário um acompanhamento de todo o trajeto desenvolvido entre a empresa e o cliente, que hoje ainda é muito incipiente. O estudo em questão justifica-se pelo fato de que criar e manter uma rede de relacionamentos fora e dentro da empresa constituem o marketing central das empresas de consultoria (GUMMESSON, 2005, p.23), e interagir com esta rede de relacionamentos utilizando uma ferramenta de gestão de relacionamento com o cliente tornou-se crucial para o crescimento saudável da empresa.

16 16 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capítulo, apresenta-se a teoria que fornecerá o embasamento necessário para o desenvolvimento do presente estudo, transcorrendo desde as bases do Marketing que é onde se inicia a Gestão de Relacionamento com o Cliente, passando pelos serviços e chegando até a grande questão do estudo, o CRM. 2.1 MARKETING Diante das transformações ocorridas nos últimos anos advindas da globalização e das mudanças tecnológicas, as empresas tem se reinventado constantemente a fim de se manterem num mercado onde cortar custos e rever processos já não é mais suficiente para manter os lucros elevados. A globalização abriu novas oportunidades de negócios, e os avanços tecnológicos permitiram o acesso rápido e preciso à informação. A concorrência vem se acirrando a cada dia, obrigando as empresas a buscarem alternativas para sobreviver. No passado, a comunicação com o cliente era de massa, as opções de produtos e serviços restritas, e o cliente comprava o que o mercado ofertava, mesmo que o seu desejo não fosse exatamente aquele. Hoje o cenário mudou, o foco que antes era no produto ou serviço passa a ser no cliente, e o marketing das empresas tornou-se a chave para desvendar os desejos e expectativas do cliente, se bem aplicado. Ainda assim, muitas pessoas e até mesmo empresas acreditam que o marketing está restrito apenas a propaganda e vendas, com uma avalanche de comerciais em outdoors, televisão, rádio e impressos, a fim de fazer com que os consumidores comprem bens e serviços que muitas vezes não são desejados. (KOTLER, 1998). O Marketing é muito mais que apenas vender e promover o produto, ele envolve o cliente como um todo e orienta a empresa no sentido de compreender e entender este cliente, que é muito exigente e independente. Drucker (1973 apud COBRA, 1986, p.34) revela que o marketing deve ser encarado como uma fórmula para tornar o ato de vender supérfluo. O objetivo é conhecer e entender o consumidor tão bem que o produto ou serviço seja vendido por si só. A tarefa final

17 17 do marketing é servir às verdadeiras necessidades do cliente e comunicar a substância da empresa - não lançar todos os tipos de maquiagens ou artifícios que costumavam caracterizar as mudanças anuais nos modelos de automóveis. (MCKENNA, 1997, p.7). De acordo com Kotler e Armstrong (1995, p. 3), o marketing deve ser compreendido não apenas no sentido de vender, mas no de satisfazer as necessidades dos clientes. Se o marketing for aplicado de maneira adequada, através da identificação das necessidades dos clientes, desenvolvimento de produtos com valor superior, tiver preços adequados, além de uma ótima rede de distribuição e promoção, os produtos serão vendidos com muito mais facilidade. Nesse sentido, observa-se que quando a empresa possui visão de marketing e o utiliza como forma de aproveitar as oportunidades, a possibilidade de acertos eleva-se de tal forma que cliente e empresa passam a andar no mesmo trilho. O departamento de marketing interage com os outros departamentos da empresa a respeito das tendências, nível de satisfação ou qualquer outra informação para o bom desenvolvimento dos negócios. (LAS CASAS, 2008). A empresa oferta de acordo com a demanda, como consequência de uma estratégia voltada para o consumidor Conceitos de Marketing Inúmeros conceitos permeiam a palavra Marketing, desde os mais restritos até os mais amplos. Fatores como o tempo e as transformações ocorridas com o seu passar transformaram e ainda vem transformando estes conceitos, visto que o mercado consumidor se modifica constantemente, e o marketing vem abarcando mais e mais funções. A transição da economia de produção para a economia de consumo processou-se através do marketing e, nos Anos 60, a American Marketing Association (AMA) conceituava o marketing como O desempenho das atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou utilizador. (COBRA, 1986, p.31). Atualmente, a AMA conceitua marketing como o processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de ideias, produtos e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas organizacionais e individuais. (CHURCHILL; PETER, 2010, p.4).

18 18 A partir do momento em que as mudanças ambientais foram sendo detectadas como grandes influenciadoras do mercado (COBRA, 1986), os conceitos de marketing foram ganhando maior amplitude, e o que era antes considerado apenas como vendas, pesquisa de mercado ou propaganda, hoje acompanha o dia a dia de cada consumidor. Em casa, no trabalho, em uma livraria ou num restaurante o marketing está presente de alguma forma, na tentativa de direcionar o consumo deste ou daquele produto ou serviço. Os diversos conceitos de marketing também variam de acordo com o entendimento de cada um quanto a sua abrangência, e do que ele envolve. Cobra (1986) vê o marketing muito mais como uma área preocupada com as soluções dos problemas sociais e com o bem estar da comunidade do que como uma forma de sentir o mercado e administrar a demanda para bens e serviços. Kotler (1998) define marketing como um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros. Las Casas (2008, p.3) explica que, O termo marketing significa ação no mercado. Originário do inglês, a conotação mercadológica é bastante ampla. É usado não apenas para ajudar as empresas a vender mais, mas também para coordenar qualquer processo de troca. As empresas podem aplicar marketing para corrigir mercados, aumentar o nível de conscientização dos consumidores a respeito de determinado produto, além de uma série de outras alternativas. Em outro momento, Kotler (1998, p.31) ressalta que marketing significa trabalhar com mercados para realizar trocas potenciais com o propósito de satisfazer necessidades e desejos humanos. Para os autores Churchill e Peter (2010, p.4) a essência do marketing é o desenvolvimento de trocas em que organizações e clientes participam voluntariamente de transações destinadas a trazer benefícios para todos. Nesse sentido, observa-se que o marketing baseia-se nos seguintes conceitos centrais: necessidades, desejos e demandas; produtos (bens, serviços e ideias); valor, custo e satisfação; troca e transações; relacionamentos e redes; mercados; e empresas e consumidores potenciais. (KOTLER, 1998). Estes conceitos revelam o quão importante e fundamental é o marketing para as empresas, se bem utilizado e aplicado.

19 A evolução do Marketing Dentre todos os objetivos do marketing, um dos principais sempre foi auxiliar a venda. E com o passar dos Anos, a forma com que a venda ou a comercialização de um produto ou serviço era realizada foi mudando de ênfase. Segundo Las Casas, (2008) o processo de comercialização passou por três diferentes etapas: Era da Produção; Era das Vendas; Era do Marketing. De acordo com o autor, a era da produção (até meados de 1925) foi marcada por duas fases, são elas a fase do produto ênfase no produto propriamente dito e a fase da produção, onde as empresas começaram a desenvolver maneiras de aumentar a sua produtividade. Logo a produção passou a ser em massa, e a oferta excedeu a demanda. O excesso de ofertas fez com que as empresas entrassem na era das vendas (ocorrida entre 1925 e 1950), visto que havia a necessidade de eliminar os estoques gerados pelo excesso de produtos, e vender se tornou a atividade mais importante. A partir daí as empresas começaram a agregar as atividades de propaganda e pesquisa, por exemplo, ao departamento de vendas. Com o tempo e a necessidade de especialização, surgiu o departamento de marketing, e a constatação de que o consumidor ajudaria e muito a vender mais. Passamos então a Era do Marketing. A Era do Marketing (a partir de 1950) teve como foco o atendimento das necessidades e desejos do cliente. A obtenção de melhores resultados por parte das empresas dependia do cliente, que neste período, passou a ser tratado como rei. O cliente então começou e ser valorizado, na medida em que as empresas passaram a produzir o que o cliente necessitava e desejava adquirir e não mais os produtos gerados pela economia de escala. No Ano de 2001, Boone e Kurtz apresentaram as Eras do Marketing com a inclusão da Era do Relacionamento, conforme apresenta a Tabela 1.

20 20 Tabela 1 - Quatro eras na história do Marketing Era Período Aproximado Atitude Predominante Produção Até a Década de 1920 "Um bom produto se vende por si só" Vendas Entre as Décadas de 1920 e 1950 Marketing Desde a Década de 1950 Relacionamento Início na Década de 1990 Fonte: Boone e Kurtz (2001, p.11). "Propaganda e venda criativas conquistarão os consumidores" "O consumidor é o rei. Encontre uma necessidade e satisfaça-a" "Os relacionamentos de longo prazo com os clientes e outros parceiros levam ao sucesso" A Era do Relacionamento sugere a manutenção do relacionamento com os clientes e passou a considerar a fidelização do cliente como fator importante para o sucesso, compreendendo que manter relacionamentos de longo prazo com clientes e outros parceiros é indispensável para atuar num mercado de competição acirrada. Criar relacionamentos duradouros garante um diferencial diante da concorrência. Esse tipo de marketing reúne serviço ao cliente, qualidade e marketing. (HOFFMAN, 2009, p.452). No final da Década de 90, o marketing de relacionamento tornou-se o principal modismo entre os gerentes de marketing, de serviço, de tecnologia da informação, até mesmo entre gerentes gerais. Isso ocorreu apesar dos fortes indícios de que muitos consumidores não queriam ser gerenciados em relacionamentos e de que, em mercados industriais, muitos compradores influentes usavam suas relações com fornecedores para extrair o valor máximo enquanto retornavam o valor mínimo. (STONE, WOODCOCK, MACHTYNGER, 2001, p.20). Em contrapartida, Churchill e Peter (2010) classificam o marketing em orientações, onde produção, vendas e marketing são consideradas orientações tradicionais das organizações, e o valor é uma extensão da orientação para o marketing. Esta classificação não inclui períodos, visto que para os autores há situações em que se justifica uma orientação para o produto, como por exemplo, a produção de remédios para o câncer ou a Aids, onde não há a necessidade de pesquisar se o cliente quer ou não este produto. O enfoque e a descrição de cada orientação são expostos na tabela a seguir.

21 21 Tabela 2 - Uma comparação das quatro orientações Orientação Enfoque Descrição Produção Vendas Produtos Vendas Produzir bens e serviços, informar os clientes sobre eles, deixar que os clientes venham até você. Produzir bens e serviços, ir até os clientes e levá-los a comprar. Marketing Clientes Descobrir o que os clientes precisam e desejam, produzir bens e serviços que eles dizem precisar ou desejar, oferecê-los aos clientes. Valor Valor para o cliente Entender os clientes, concorrentes e ambientes, criar valor para eles, considerar outros públicos (stakeholders). Fonte: CHURCHILL; PETER, 2010, p.7. Na orientação para a produção, o produtor é quem ditava o que seria vendido, e o foco central era como fazer produtos. Na Década de 20, surgiram as primeiras contribuições do consumidor, na medida em que a capacidade produtiva superava a demanda, e o desafio de como produzir passava e ser o de como vender (orientação para vendas). Após a escassez advinda da depressão e dos Anos de guerra veio a orientação para o marketing, onde o estudo do comportamento do consumidor passou a se desenvolver além de suas raízes econômicas. O foco dos estudiosos passou a considerar as dimensões que afetam as preferências do consumidor como qualidade, conveniência, imagem e propaganda. O desafio passou a ser oferecer o que os consumidores provavelmente comprarão. (BLACKWELL; MINIARD, ENGEL, 2005). Após a era da orientação para o marketing, Blackwell, Miniard e Engel (2005, p.21) classificam a próxima era como Orientação Abrangente para o Consumidor. Esta fase estende seu foco em como as organizações em uma cadeia de demanda se adaptam a mudanças no estilo de vida e no comportamento do consumidor. O papel do consumidor é reconhecido como um modelador dos aspectos da sociedade, incluindo o governo, as organizações sociais e todas as áreas da vida. A evolução do marketing, portanto, evidencia a evolução da maneira com que as empresas fazem negócios, e o quanto o cliente vem ganhando força e espaço como foco principal no desenvolvimento de estratégias para alcançar diferenciais

22 22 competitivos e se sobressair diante da concorrência. Hoje, o cliente é quem define quem é o vencedor Marketing de Relacionamento Como cidadãos e membros de família, estamos cercados de relacionamentos na nossa vida diária. Temos relacionamentos no trabalho, com os vizinhos, com lojas e outros fornecedores. Dirigir um carro é uma interação social complexa que também envolve outros motoristas em uma rede de ruas e estradas (GUMMESSON, 2005). Estes e outros relacionamentos imprimiram um novo olhar das empresas perante seus clientes, e o que era considerada uma simples troca entre a empresa que apenas vende e o cliente que simplesmente compra, passou a levar em conta o estabelecimento de relacionamentos duradouros entre as partes. Estudiosos no assunto sugerem que os clientes, nos relacionamentos de troca de prestadores de serviço, muitas vezes evoluem de estranho a conhecidos, de amigos a parceiros. (ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2011, p. 214). As transformações a que o mercado vem sendo submetido modificaram a maneira de fazer negócios, e há cada vez menos motivos para se acreditar que a antiga abordagem tradicional acompanhe os rigores da competição, bem como que possa corresponder aos desejos e demandas dos consumidores. (MCKENNA, 1997). A tecnologia, a Internet, o crescimento do mercado de serviços e a competição acirrada conferiram ao marketing um novo papel e, para melhor compreensão, faz-se necessária uma comparação entre o marketing tradicional e o marketing de relacionamento (ver Tabela 3).

23 23 Tabela 3 - Comparativo entre marketing de transação e marketing de relacionamento Características Marketing de Transação Marketing de Relacionamento Foco do marketing Aquisição de clientes Retenção de clientes Horizonte do tempo Curto prazo Longo prazo Proposta Realizar venda Satisfação mútua Aspiração Realizar venda Criar valor percebido Prioridade de serviço ao cliente Baixa Alta Contato com os clientes Infrequente a moderado Frequente Comprometimento com os clientes Baixo Alto Tipo de interação Adversária, manipulação, resolução de conflito Cooperação, confiança, respeito mútuo, confidência. Fonte: Adaptado de Christopher, Payne e Ballantyne (1993, p.4, apud Boone e Kurtz, 2001, p.155). Conforme a tabela, o foco do marketing de transação está na aquisição de clientes, que de acordo com Gummensson (2005, p.35) não tem a ambição de subir a escada da lealdade. O marketing de relacionamento, ao contrário, propõe a retenção de clientes. O tempo de relacionamento com o cliente que antes era considerado de curto prazo ou até mesmo nem era considerado como um fator relevante para a empresa passa então a ser de longo prazo, conferindo status de fidelização. O objetivo de apenas fazer com que o cliente compre, ou seja, realizar a venda evolui para a satisfação tanto da empresa como do cliente, oferecendo produtos e serviços que gerem valor percebido. O serviço e o comprometimento com o cliente passaram a ter prioridade alta; e o contato com o cliente conquistou maior frequência. O tipo de relação com o cliente progride, introduzindo cooperação, confiança, respeito mútuo e confidência. Na concepção de Webster (1992 apud ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2011, p.213), Vemos a ocorrência de uma troca de foco, da transação para o relacionamento, nos processos de marketing. Os clientes passam a ser parceiros e a empresa precisa assumir compromissos de longo prazo para conservar estes relacionamentos com qualidade, serviço e inovação. O termo marketing de relacionamento é conceituado de maneiras diferentes por diversos autores. Gummensson argumenta que (2005, p.39) o relacionamento de longa duração é o pilar do MR, em oposição ao marketing de transação, que é caracterizado por negócios únicos e promiscuidade do consumidor. O autor ainda faz uma seleção de definições, que são apresentadas na Tabela 4.

24 24 Tabela 4 - Definições selecionadas que enfatizam diferentes aspectos do MR e do CRM Fonte Gummesson (2005, p.22) Berry (1983, p.25) Jackson (1985a, p.165) Gronroos (2000, p.242-3) Ballantyne (1994, p.3) Morgan e Hunt (1994, p.22) Porter (1993, p.14) Gummesson (2005, p.22) PricewaterhouseCoopers (1999, p.12) Definição "O marketing de relacionamento é o marketing baseado em interações dentro da rede de relacionamentos." "O marketing de relacionamento está atraindo, mantendo e - em organizações de vários serviços - melhorando os relacionamentos com os clientes" "O marketing de relacionamento é o marketing para ganhar, construir e manter relacionamentos fortes e duradouros com clientes industriais". "O objetivo do marketing é identificar e estabelecer, manter e melhorar e, quando necessário, terminar relacionamentos com os clientes (e outras partes), para que os objetivos relacionados a variáveis econômicas e outras de todas as partes sejam cumpridos. Isso é possível por meio de uma troca mútua e do cumprimento de promessas." "Uma estrutura disciplinar emergente para criar, desenvolver e manter trocas de valor entre as partes envolvidas, pela qual os relacionamentos de troca evoluem para oferecer ligações contínuas e estáveis na cadeia de fornecimento". "O marketing de relacionamento se refere a todas as atividades de marketing dirigidas a estabelecer, desenvolver e manter trocas relacionais bem-sucedidas". "O marketing de relacionamento é o processo pelo qual as duas partes - o comprador e o provedor - estabelecem um relacionamento efetivo, eficiente, agradável, entusiástico e ético, que é pessoal, profissional e lucrativamente recompensador para as duas partes." "CRM são os valores e estratégias do marketing de relacionamento - com ênfase no relacionamento com o cliente - transformados em aplicações práticas." "CRM é uma estratégia de negócios - uma atitude para funcionários e clientes - apoiada por certos processos e sistemas. O objetivo é construir relacionamentos a longo prazo, entendendo necessidades e preferências individuais - e dessa maneira agregando valor à empresa e ao cliente." "O ecrm engloba a análise, o planejamento e o gerenciamento de relacionamentos com clientes com a ajuda da mídia eletrônica, Eggert e Fassot (2001, p.5) especialmente com a Internet, com o objetivo de a empresa focar clientes seletos." Fonte: Adaptado por Gummensson (2005, p.280). Observa-se que o marketing de relacionamento, para alguns autores, é o mesmo que CRM ou gestão de relacionamento com o cliente. O conceito de marketing de relacionamento espalhou-se nos Anos 1990 e após este conceito inicial vieram os conceitos de marketing 1 a 1 e depois o de CRM, representando o mesmo pensamento básico, juntamente com designações menos conhecidas. Hoje, CRM é o termo mais usado, mas até 1998 era apenas uma entre várias siglas que brigavam por atenção. O MR é o conceito mais amplo e dominante. O CRM e o 1 a 1

25 25 não lidam com redes, mas têm como foco a interação consumo demanda. (GUMMENSSON, 2005). As definições listadas na Tabela 4 variam em ênfase e alcance. Conforme explica Gummensson (2005), a sua definição se baseia nas variáveis relacionamentos, redes e interação. Berry apresenta a primeira definição de marketing de relacionamento baseada em marketing de serviços e sua maior preocupação está na retenção de clientes; já a definição de Jackson está centrada em clientes B-to-B (business to business) e contas individuais. Grönroos propõe uma definição geral de marketing, e Morgan, Hunt e Ballantyne oferecem definições mais complexas. Porter e Ballantyne enfatizam aspectos ganha-ganha, e assim como Jackson, incluem o aspecto de longo prazo. E no que diz respeito ao CRM, Gummensson enfatiza-o como aplicação prática da filosofia e da estratégia do marketing de relacionamento. Já a definição da PricewaterhouseCoopers indica que o CRM é sustentado por processos e sistemas e os autores Eggert e Fassot evidenciam a Internet como papel principal. Stone, Woodcock e Machtynger (2001) argumentam que a utilização de uma ampla gama de abordagens de marketing, vendas, comunicação, serviço e atendimento ao cliente são utilizadas para identificar os clientes individuais de uma empresa; criar um relacionamento duradouro entre a empresa e os clientes que ela possui e gerenciar esse relacionamento para beneficiar os clientes e a própria empresa. Nesse sentido, uma empresa poderia descrever o marketing de relacionamento para os clientes da seguinte maneira: - O marketing de relacionamento é como nós: Encontramos você; Conhecemos você; Mantemos contato com você; Tentamos garantir que você obtenha o que deseja de nós em todos os aspectos de nosso negócio com você; Verificamos se você está obtendo o que lhe prometemos.

26 26 As definições e conceitos apresentados reconhecem a importância do relacionamento com o cliente, e do quanto um relacionamento duradouro e bemsucedido é fundamental para a perpetuação do negócio, construindo alicerces fortes que não sejam derrubados pelas tempestades. Diante desta perspectiva, as empresas precisam conhecer a estrutura do mercado, desenvolvendo relações com fornecedores e distribuidores, investidores, clientes e outras empresas e pessoas importantes do mercado, relações estas que são mais importantes do que preços baixos, promoções instantâneas, ou até tecnologia avançada. A participação de stakeholders nas relações com a empresa influenciam diretamente as mudanças nos produtos e serviços. As mudanças no ambiente de mercado podem alterar rapidamente preços e tecnologias, mas boas relações podem durar a vida toda. (MCKENNA, 1997). De acordo com Stone, Woodcock e Machtynger, (2001) o desenvolvimento do relacionamento com o cliente ocorre em várias etapas, onde o cliente experimenta diferentes produtos e serviços de diferentes empresas. São elas: Definição do alvo: o cliente é definido como alvo pela empresa. Gerenciamento de consultas: o cliente está quase sendo conquistado. Boas-vindas: certificar-se que o cliente está seguro, que ele sabe com quem entrar em contato e como utilizar o produto ou serviço. Conhecimento: os dois lados trocam informações entre si e se conhecem. Desenvolvimento do cliente: o relacionamento está sendo gerenciado com segurança e as necessidades adicionais são identificadas e solucionadas. Problemas de gestão: atenção especial aos problemas dos clientes para garantir que voltem com segurança ao processo de desenvolvimento. Reconquista: inicia-se a reconquista após a resolução dos problemas. Em todas as etapas há de alguma forma um relacionamento com o cliente, seja ele em maior ou em menor grau. Desta forma, gerenciar relacionamentos com clientes é uma abordagem lucrativa para empresas de serviços e empresas fabricantes que fornecem serviços como parte do seu pacote. (GRÖNROOS, 2003, p.19). Todas as empresas que possuem algum tipo de relacionamento com seus clientes devem estar atentas às suas necessidades, expectativas e principalmente à

27 27 sua satisfação, pois um cliente satisfeito possui uma probabilidade muito grande de se tornar um cliente fiel. Corroborando com a ideia de Grönroos, os autores Zeithaml, Bitner; Gremler (2011, p. 217) argumentam que o principal objetivo do marketing de relacionamento é a construção e a manutenção de uma base de clientes compromissados e que são rentáveis para a organização. Criar relacionamentos com os clientes [...] é estabelecer, manter e enriquecer esses relacionamentos em benefício mútuo. (JOHNSTON, CLARK, 2008, p. 104). O marketing de relacionamento é, portanto, um processo contínuo que envolve a compreensão, a concentração e a administração da colaboração entre os stakeholders selecionados para a criação e o compartilhamento de valores mútuos por meio de interdependência e alinhamento organizacional. Exige que uma empresa planeje e alinhe seus processos de negócios, suas comunicações, tecnologia e pessoal, para manter o valor que o cliente deseja. (GORDON, 1998). 2.2 SERVIÇOS Os serviços estão presentes em todos os lugares e, mesmo que o produto final de uma empresa seja um bem manufaturado, ela presta algum tipo de serviço ao cliente, seja ele assistência técnica, garantia ou um serviço de call center para atender dúvidas e reclamações, por exemplo. Lovelock e Wirtz (2006, p. 4) explicam que o setor de serviços compreende um amplo conjunto de indústrias que vendem para consumidores individuais e empresariais, bem como para agências governamentais e organizações sem fins lucrativos. Dos três setores da economia que formam o PIB de um país, o setor de serviços é o mais representativo, sendo maior que os setores de agropecuária e indústria juntos. Os serviços proporcionam o grosso da riqueza e são fonte importante de empregos e exportações para muitos países. (HOFFMAN et al., 2009, p.4). De acordo com as estatísticas do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE, no ano de 2011 o setor de serviços representou 67,0% do produto interno bruto brasileiro, enquanto a agropecuária abarcou uma fatia de apenas 5,5% e a indústria 27,5%. (ver Tabela 5).

28 28 Tabela 5 - Participação dos setores da economia no PIB brasileiro Especificação Agropecuária Indústria Serviços Valor adicionado a Preços Básicos ,6 27,7 66,7 100% ,0 26,9 67,1 100% ,6 27,1 66,3 100% ,4 27,8 64,8 100% ,9 30,1 63,0 100% ,7 29,3 65,0 100% ,5 28,8 65,8 100% ,6 27,8 66,6 100% ,9 27,9 66,2 100% ,6 26,8 67,5 100% ,3 28,1 66,6 100% ,5 27,5 67,0 100% Fonte: Adaptado de IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Contas Nacionais (2012). O cenário atual dos serviços têm direcionado o foco competitivo entre as empresas para a provisão inigualável e incomparável do serviço ao cliente (HOFFMAN et al., 2009, p.4), seja uma empresa de produção de bens ou de serviços. Esta nova era de produtos globais é descrita por Hoffman (2009, p.4) pelas características a seguir: indicadores econômicos e força de trabalho estão sendo dominados pelo setor de serviços; mais envolvimento dos clientes nas decisões estratégicas de negócios; produtos cada vez mais focalizados no mercado e responsivos às necessidades do mercado em constante mudança; desenvolvimento de tecnologias que ajudam clientes e funcionários no provimento de serviços; funcionários têm mais autonomia para desenvolver soluções personalizadas nas solicitações especiais de clientes e resolver os problemas de imediato com o mínimo de inconveniência; surgimento de novas indústrias no setor de serviços e do imperativo de serviço, em que os aspectos intangíveis do produto estão se tornando cada vez mais características fundamentais que os diferenciam no mercado.

29 29 Lovelock e Wright (2003. p.9) acrescentam que algumas causas da atual revolução nos serviços remontam há muitos Anos atrás, ao passo que outras refletem uma cadeia de eventos relativamente recente e que continua se desdobrando. As inovações tecnológicas e a internacionalização e globalização, por exemplo, modificaram efetivamente a maneira com que as empresas fazem negócios, imprimindo um ritmo global de concorrência e elevando o nível de exigência por parte dos clientes, que hoje avaliam ainda mais os bens e serviços que vão consumir. Na visão de Lovelock e Wright (2003) 12 fatores explicam as causas das mudanças na administração dos serviços, são eles: padrões mutáveis da relação governamental; relaxamento das restrições de marketing impostas por associações profissionais; privatização de alguns serviços públicos e sem fins lucrativos; inovações tecnológicas; crescimento de cadeias de serviço e redes de franquias; internacionalização e globalização; pressões para a melhoria da produtividade; o movimento da qualidade dos serviços; expansão das empresas de leasing e aluguel; os fabricantes como fornecedores de serviços; necessidade das organizações públicas e sem fins lucrativos de gerar novas receitas; contratação e promoção de gerentes inovadores. Sendo assim, independentemente de quais fatores vem revolucionando os serviços ou o que levou ao seu crescimento tão acentuado, o fato é que atualmente os serviços podem ser encontrados em todos os lugares, e considerar as suas particularidades é fundamental para se alcançar qualidade e bom atendimento.

30 Conceitos de Serviços Um serviço é uma atividade econômica que cria valor e proporciona benefícios a clientes em horários e locais específicos, efetuando uma mudança desejada em quem recebe o serviço, ou em seu nome. (LOVELOCK; WIRTZ, 2006, p. 8). Ainda na opinião dos autores e num tom bem humorado, serviço é algo que pode ser comprado e vendido mais que não pode ser jogado a seus pés. (LOVELOCK; WRIGHT, 2003, p.5). Corroborando com a visão dos autores no que compete aos serviços como atividades econômicas, Quinn, Baruch e Paquette (1987 apud ZEITHAML, BITNER e GREMLER, 2011, p.39) destacam que, serviço é tudo aquilo que inclui todas as atividades econômicas cujo resultado não é um simples produto físico ou construção, mas que é consumido no momento em que é gerado e oferece valor agregado em formas que constituem, em essência, os interesses daquele que o adquire (como conveniência, diversão, geração em hora oportuna, conforto ou saúde). Zeithaml, Bitner e Gremler (2011, p.39) conceituam os serviços como atos, processos e atuações oferecidos ou co-produzidos por uma entidade ou pessoa, para outra entidade ou pessoa, e lembram que não são somente as empresas de serviços que os produzem, na medida em que os fabricantes de bens manufaturados também oferecem serviços, em menor ou maior grau. Embora o processo possa estar vinculado a um produto físico, o desempenho é transitório, frequentemente de natureza intangível e não resulta normalmente em propriedade dos fatores de produção. (LOVELOCK; WIRTZ, 2006, p. 8). O serviço prestado pela empresa objeto deste estudo é o serviço de consultoria, que para o Instituto de Consultores de Organização (1974 apud KUBR 1986, p.3) é o serviço prestado [...] para a identificação e investigação de problemas [...], de forma a recomendarem a ação adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações. No caso deste estudo, o serviço prestado é o de consultoria corporativa, chamado também de consultoria empresarial. O serviço prestado ocorre de empresa para empresa, o serviço business to business.

31 Características dos Serviços No geral, bens podem ser definidos como objetos, dispositivos ou coisas, ao passo que serviços podem ser definidos como ações, esforços ou desempenhos. (HOFFMAN et al., 2009, p.5, grifo do autor). Entretanto, distinguir bens e serviços nem sempre é fácil, e encontrar um bem puro ou um serviço puro são coisas difíceis de acontecer. Na visão de Hoffman (2009) a maior diferença entre bens e serviços é a intangibilidade, e na opinião de Zeithaml, Bitner e Gremler (2011, p.40) a ampla definição de serviços implica a intangibilidade como principal fator de caracterização de uma oferta como serviço. A escala de tangibilidade (Figura 1) reflete desde os bens predominantemente tangíveis nos quais menos aspectos de serviços ficam evidentes, até os predominantemente intangíveis, que não envolvem a posse física de num produto e só podem ser experimentados. Vão do bem puro ao serviço puro, de acordo com o seu grau de tangibilidade. (HOFFMAN, 2009). A escala de tangibilidade revela duas lições importantes. Primeiro, talvez não haja um produto puro ou um serviço puro. Aparentemente, os produtos são um conjunto de elementos tangíveis e intangíveis combinados em graus diversos. Segundo, os aspectos tangíveis de um produto predominantemente intangível e os aspectos intangíveis de um produto predominantemente tangível são fonte importante de diferenciação do produto e significam novos fluxos de receita. Por exemplo, as empresas que produzem bens predominantemente tangíveis e ignoram os elementos de serviço (intangíveis), ou os esquecem, de suas ofertas estão negligenciando um componente vital do negócio. (HOFFMAN et al., 2009, p.7). Figura 1 - Escala de tangibilidade Fonte: Adaptado de HOFFMAN et al., 2009, p. 6.

32 32 Hoffman (2009, p.31-32) argumenta que os serviços possuem quatro características principais que são destrinchadas a seguir, são elas a intangibilidade, a inseparabilidade, a heterogeneidade e a perecibilidade. Corroborando com o autor, Schemenner (1999) elenca as mesmas características, porém com a adição da característica Influências Externas, que compreende as influências externas com que os serviços podem ser atingidos tais como os avanços tecnológicos e a regulamentação governamental. Intangibilidade: Eles não podem ser tocados ou vistos da mesma maneira que os bens. Na verdade, eles são experimentados, e os julgamentos sobre eles tendem a ser mais subjetivos do que objetivos. Inseparabilidade: A inseparabilidade entre produção e consumo refere-se ao fato de que os bens são primeiro produzidos, depois vendidos e, então, consumidos; os serviços, por sua vez, são vendidos e depois produzidos e consumidos simultaneamente. Heterogeneidade: Refere-se ao potencial para o desempenho do serviço variar de uma transação de serviço para a seguinte. Serviços são produzidos por pessoas; consequentemente, a variabilidade é inerente ao processo de produção. Essa falta de consistência não pode ser eliminada, o que frequentemente pode ocorrer com os bens. Perecibilidade: Significa que os serviços não podem ser guardados, a capacidade de serviço não utilizada não pode ser reaproveitada e os próprios serviços não podem ser estocados. Ratificando a afirmação de Hoffman (2009), Zeithaml, Bitner e Gremler (2011) comparam produtos e serviços bem como suas implicações para o marketing dentro dos mesmos quatro elementos: intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e perecibilidade. (ver Tabela 6). Para Zeithaml, Bitner e Gremler (2011) a principal característica de um serviço é a intangibilidade. Um serviço não pode ser visto, sentido, experimentado nem tocado da mesma maneira que um bem tangível. Não há dois serviços exatamente idênticos e a heterogeneidade é o resultado da interação humana e de todas as idiossincrasias que acompanham esta interação. Os serviços normalmente são vendidos e em seguida a sua geração e consumo ocorrem de forma simultânea,

33 33 e a perecibilidade reproduz o fato de que os serviços não podem ser gravados, armazenados, revendidos ou devolvidos. Para Lovelock e Wirtz (2006) talvez a maior diferença entre bens e serviços seja a de que os clientes não obtém a propriedade dos serviços, ou seja, normalmente o serviço é prestado sem que o cliente obtenha ou utilize um bem tangível. No que compete à intangibilidade, mesmo que quase sempre incluam elementos tangíveis importantes, o trabalho e os conhecimentos técnicos é o que criam valor e mesmo que as instalações, os equipamentos e o trabalho estejam à disposição, estes elementos não são o produto, mas sim a capacidade produtiva, de maneira que se não há demanda, a capacidade produtiva é então desperdiçada. Tabela 6 - A comparação entre produtos e serviços Produtos Serviços Implicações resultantes Tangíveis Intangíveis Os serviços não podem ser estocados. Os serviços não podem ser patenteados com facilidade. Os serviços não podem ser dispostos nem deslocados rapidamente. A precificação dos serviços é difícil. Padronizados Heterogêneos A execução de um serviço e a satisfação do cliente dependem das ações do funcionário e do cliente. A qualidade do serviço depende de muitos fatores incontroláveis. Não há certeza de que o serviço executado atende ao proposto e planejado. A produção é separada A produção e o consumo Os clientes participam e afetam a transação. do consumo são simultâneos Os clientes afetam-se reciprocamente. Os funcionários afetam o desfecho do serviço. A descentralização dos serviços pode se tornar essencial. A produção em massa de serviços é difícil. Não perecíveis Perecíveis É difícil sincronizar a oferta e a demanda em serviços. Os serviços não podem ser devolvidos ou revendidos. Fonte: Adaptado de Zeithaml, Bitner e Gremler (2011, p.56) 3. Para os serviços que são produzidos enquanto são consumidos, o produto final pode variar de cliente para cliente e também em função do horário. O fator tempo adquire grande importância, visto que cada vez mais os clientes querem os serviços disponíveis no horário que lhes convém, e estão dispostos a pagar mais por 3 A. Parasuraman, V. A. Zithaml, and L. L. Berry, A Conceptual Model of Service Quality and It s Implications fo Future Resarch. Journal of Marketing 49 (Fall 1985) pp Reproduzido com permissão da American Marketing Association.

34 34 isso. Já os canais de distribuição muitas vezes são um único local que gera, entrega e possibilita o consumo do serviço. (LOVELOCK; WIRTZ, 2006). Os serviços, portanto, possuem características que os distinguem claramente de um produto, porém atualmente é custoso identificar um negócio que não possua alguma parcela de serviço, seja ele um call center, uma assistência técnica, etc. Os serviços portanto, estão em todas as partes, mesmo que o produto final seja um bem físico Marketing de Serviços Até 1970, o marketing de serviços nem era considerado um campo acadêmico. (HOFFMAN et al., 2009, p.31). De acordo com o autor, educadores da área não viam diferença significativa entre o marketing de serviços e o marketing de bens, mesmo que muito se estivesse escrito sobre o assunto e a respeito das diferenças específicas entre bens e serviços, bem como as suas implicações para o marketing. Christian Grönroos (2001 apud LOVELOCK e WIRTZ, 2006, p. 8) argumenta que a função do marketing de serviços é muito mais ampla do que as atividades tradicionais do departamento de marketing de produto. Hoffman (2009) atribui estas diferenças principalmente às características de intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e perecibilidade. Zeithaml, Bitner e Gremler (2011) argumentam que o campo de marketing e da gestão de serviços evoluiu como resultado da combinação de forças que levaram ao seu crescimento; e muitos setores, companhias e pessoas caracterizam o escopo dos conceitos, das estruturas e das estratégias que definem o setor. Os autores afirmam que em primeiro lugar, os conceitos e as estratégias do marketing de serviços foram desenvolvidos em resposta ao imenso crescimento do setor (ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2011, p.41) e que a competição e o desenvolvimento tecnológico complicaram a geração de vantagens competitivas apenas com produtos físicos. Na concepção de Hoffman et al. (2009, p.15), Durante os últimos 35 Anos, ocorreram mudanças substanciais no ambiente global de negócios. Setores emergentes de serviços (lucrativos e não lucrativos) agora estão dominando economias que antes eram conhecidas pelo seu poder industrial. Coincidindo com o enorme crescimento da economia global de serviços, a demanda por profissionais com experiência

35 35 em marketing de serviços está expandindo bastante. Profissionais do segmento de serviços aprenderam rapidamente que as estratégias de marketing tradicionais e os modelos gerenciais, com raízes baseadas no setor manufatureiro de produção de bens, nem sempre se aplicam a suas indústrias de serviço únicas. Para discutir estratégias de marketing de bens, os profissionais de marketing geralmente utilizam os 4Ps do marketing, que consiste nos elementos produto, preço, praça e promoção. Lovelock e Wirtz (2006) acrescentam mais três elementos, formando os 7Ps do marketing de serviços. O ambiente físico são os indícios visíveis que proporcionam evidências tangíveis ao serviço; o processo, definido como o método e a sequência de ações no desempenho do serviço; e as pessoas, que compreendem os clientes e os profissionais que interagem na prestação do serviço. Zeithaml, Bitner e Gremler (2011) detalham os 7Ps do marketing de serviços como mix expandido do marketing de serviços (ver Tabela 7). Tabela 7 - O mix expandido do marketing de serviços Produto Ponto Promoção Preço Características físicas Tipo de canal Combinado de Flexibilidade do produto Exposição promoções Nível de preço Nível de qualidade Intermediários Pessoal de Vendas Termos Acessórios Locais das lojas Seleção Diferenciação Embalagem Transporte Treinamento Descontos Garantias Armazenagem Incentivos Abatimento Linhas de produto Gestão de Canais Propaganda Branding Tipos de mídia Tipos de anúncio Promoção de vendas Publicidade Estratégias para a Internet/web Pessoas Evidência física Processo Funcionários Projeto das instalações Fluxo de atividades Recrutamento Equipamentos Padronizado Treinamento Sinalização Customizado Motivação Vestuário dos Número de etapas Recompensas funcionários Simples Trabalho em equipe Outros tangíveis Complexas Clientes Relatórios Envolvimento do cliente Educação Treinamento Cartões de visitas Balanços Garantias Fonte: Adaptado de Adaptado de Zeithaml, Bitner e Gremler (2011, p.60) 4. 4 B. H. Booms and M. J. Bitner, Marketing Estrategies and Organizational Structures for Service Firmas, em Marketing of Services, ed. J. H. Donnelly and W. R. George (Chicago: American Marketing Association, 1981), pp

36 36 Zeithaml, Bitner e Gremler (2011, p.60) definem as variáveis adicionais do mix do marketing em: Pessoas: São todos os atores humanos que desempenham um papel na execução do serviço e que, por isso, influenciam as percepções do comprador: o quadro de pessoal da empresa, o cliente e outros clientes no ambiente de serviços. Evidência física: É o ambiente em que o serviço é consolidado e em que a empresa e o cliente interagem, do qual fazem parte muitos componentes tangíveis que facilitam o desempenho ou a comunicação do serviço. Processo: Composto pelos processos, mecanismos e fluxo de atividades reais pelos quais o serviço é executado a concretização do serviço e os sistemas operacionais. No entendimento de Hoffman et al. (2009) o marketing tem um papel muito distinto em organizações direcionadas a bens puros e organizações orientadas para serviços, em função dos desafios propostos pelas características intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e perecibilidade. Estas características comprovam que as partes visível e invisível da organização e seus clientes estão entrelaçados por um conjunto complexo de relações. Como resultado, o marketing deve manter um relacionamento muito mais estreito com o resto da organização de serviços do que é costumeiro em uma indústria tradicional de bens. (HOFFMAN et al., 2009, p.61). Tamanha é a importância do relacionamento da empresa com todas as relações que envolvem o seu negócio, que o CRM ou Gestão de relacionamento com o Cliente torna-se um meio interessante e útil para se alcançar um diferencial competitivo no mercado Satisfação, Fidelização e Retenção de Clientes Em meio a um mercado altamente competitivo, oferecer um diferencial tornouse indispensável para as empresas conquistarem novos clientes, satisfazê-los, e como consequência de sua satisfação torná-los fiéis. Por serem os juízes finais que avaliam a qualidade do serviço, são os clientes que determinam o sucesso da

37 37 empresa a longo prazo. (JOHNSTON, CLARK, 2008). Hoffman et al. (2009) esclarece que muito do trabalho na área da satisfação do cliente começou nos Anos 1970, quando o consumeirismo estava em alta, e que o início do movimento dos consumidores está diretamente relacionado com o declínio dos serviços, que contribuiu para a insatisfação do cliente. O aumento da inflação como tentativa de manter os preços baixos e a desregulamentação de algumas indústrias que tiveram como consequência a acirrada competição provocaram o corte de custos do serviço ao cliente. A falta de mão-de-obra especializada em serviços e a automação que acabou por distanciar o cliente da empresa também contribuíram para o declínio nos serviços. Para completar, com o passar dos Anos o cliente foi ficando cada vez mais difícil de contentar, visto que ele está mais bem informado e sabe muito bem com o que vai gastar o seu dinheiro. Nesse sentido, a relação entre marketing, satisfação e consumeirismo continua a ser uma das forças propulsoras por trás do estudo da satisfação do consumidor, na medida em que uma empresa sem clientes não tem razão de existir. (HOFFMAN et al., 2009). De acordo com a definição de Oliver (1997 apud ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2011, p. 142) satisfação é a manifestação da realização do cliente. Segundo Johnston e Clark (2008, p. 122) a satisfação é o resultado da avaliação de um serviço pelo cliente. Zeithaml, Bitner e Gremler (2011) destacam que a satisfação do cliente é a avaliação que ele faz de um produto ou serviço no atendimento de suas expectativas e necessidades, sendo influenciada por elementos como as características do produto e do serviço; as emoções do consumidor; as causas do sucesso e do fracasso; as percepções de igualdade ou justiça e outros consumidores, familiares e colegas. Para Hoffman et al. (2009, p.345) a definição mais popular para satisfação ou insatisfação do cliente é que ela é uma comparação das expectativas do cliente com suas percepções a respeito do encontro de serviço real. Se clientes satisfeitos têm grandes chances de se tornarem fiéis, empresas que desejam conquistar a fidelidade de seus clientes sabem que devem desenvolver um entendimento da qualidade de serviços centrado no cliente e garantir que todos na organização entendam o papel que desempenham no atendimento das expectativas do cliente. (LOVELOCK; WIRTZ, 2006, p. 22). Para os autores, o cliente que está disposto a continuar comprando bens e serviços de

38 38 uma empresa repetidamente por um longo período de tempo e recomendando a amigos e colegas, é um cliente fiel. Na opinião de Hoffman et al. (2009, p.344) clientes satisfeitos compram mais produtos com mais frequência e a possibilidade de perdê-los para concorrentes é menor, se considerarmos clientes insatisfeitos. Segundo Bell et al. (2002 apud LOVELOCK e WIRTZ, 2006, p.296), Uma vez reconhecido que relacionamentos com clientes fiéis têm o potencial de gerar uma corrente contínua de lucros, fica claro que esses clientes são um ativo financeiro importante para a empresa e, como tal, é correto que programas de marketing elaborados para atrair novos clientes, desenvolver relacionamentos, aumentar vendas para clientes existentes e manter relacionamentos no futuro sejam vistos como investimentos e não apenas como despesas operacionais. Na opinião de Reichheld (1996 apud LOVELOCK e WIRTZ, 2006, p.293) a primeira etapa no gerenciamento de um sistema de negócios baseado em fidelidade é procurar e conquistar os clientes certos. Conquistando os clientes que a empresa considera desejáveis, o desafio passa a ser desenvolver relacionamentos, transformando-os em clientes fiéis. Lovelock e Wirtz (2006) argumentam que o fundamento da verdadeira fidelidade está na satisfação do cliente, e dividem a relação entre a satisfação e a fidelidade em três zonas principais, são elas a zona de deserção onde se encontram os níveis mais baixos de satisfação; a zona de indiferença, onde se localizam os níveis intermediários de satisfação, e a zona de afeição, onde os clientes possuem níveis altos de satisfação que podem ser tão grandes que os clientes não buscam prestadores de serviço alternativos. Na visão de Zeithaml, Bitner e Gremler (2011), a qualidade do serviço percebido é um componente da satisfação do cliente (Figura 3). Satisfação que é influenciada pela qualidade do serviço e do produto, pelo preço, e ainda pelos fatores situacionais e pessoais. Já a qualidade do serviço, é uma avaliação coordenada que depende da percepção do cliente sobre as dimensões da qualidade do serviço (confiabilidade, responsividade, segurança, empatia, tangíveis) que representam o modo como os consumidores organizam as informações sobre a qualidade do serviço em suas mentes. E após a satisfação do cliente estar completa, pode-se dizer que este cliente é um cliente fiel. Suas necessidades e expectativas de qualidade de serviço foram atendidas e, dentro de determinados fatores situacionais e pessoais, ele se sente um cliente satisfeito.

39 39 Figura 2 - A satisfação e as percepções do cliente sobre a qualidade do serviço Fonte: Adaptado de Zeithaml, Bitner e Gremler (2011, p. 141). Knisely (1979 apud ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2011, p. 213) sugere que a teoria do balde (representada pela Figura 4) apresenta o marketing como um grande balde: é o que as vendas, a propaganda e os programas de promoções fazem que eleva o nível de negócios à borda do balde. Contudo, há buracos neste balde e sempre que as operações estão enfraquecidas e o cliente não está satisfeito ele vai saindo pelos buracos do balde. Uma estratégia baseada em relacionamentos voltada para o fechamento dos buracos fornece um aparato para a retenção de clientes, que por sua vez vai fornecer benefícios significativos para a organização. [...] O principal benefício da retenção de clientes leais é a manutenção de um faturamento cativo, calculado durante toda a sua permanência na organização. (JOHNSTON, CLARK, 2008, p. 98).

40 40 Figura 3 - Há um buraco no balde: por que faz sentido desenvolver relacionamentos com o cliente Fonte: ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2011, p Manter o cliente satisfeito é condição básica para que ele seja retido. Não basta apenas conquistar clientes e depois esquecê-los, é necessário que haja a manutenção da satisfação do cliente, ou seja, o relacionamento cliente/empresa. Reter clientes desejáveis diante da concorrência requer entender como relacionamentos são criados e sustentados. (LOVELOCK; WIRTZ, 2006, p. 22). Para Hoffman et al. (2009, p.437) retenção do cliente refere-se a concentrar os esforços de marketing da empresa na base de clientes que ela possui. O autor explica que as empresas que têm por objetivo a retenção do cliente e que efetivamente comunicam este objetivo são empresas que se diferenciam de seus concorrentes. Nesse sentido e corroborando com o explícito no tópico Marketing de Relacionamento,...o marketing de relacionamento dá ênfase à importância da retenção do cliente e à preocupação com a qualidade, que transcende os limites departamentais. Amplia a definição do cliente de usuário final para todos os grupos (fornecedores, funcionários e segmentos influentes) que integram o processo de levar o bem ou o serviço para o mercado. Os esforços para reter esses clientes estão na essência do conceito de marketing de relacionamento. (HOFFMAN, 2009, p.452).

41 41 Desta forma, diante do alto grau de exigência do cliente em um mercado de acirrada competição, é imprescindível que as empresas tenham o foco na satisfação, fidelização e retenção de seus clientes, visto que a conquista de um novo cliente custa muito mais que a manutenção do relacionamento de um cliente já conquistado. Transformar o cliente em um cliente fiel é vital para que as empresas possam garantir a sua perpetuação no mercado, e manter um relacionamento sólido com este cliente é crucial para conhecê-lo, e posteriormente fidelizá-lo. 2.3 CRM GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE Atualmente, um dos maiores ativos de uma empresa está nas informações que ela possui, e o grande desafio é conseguir reunir toda esta gama de informações por meio dos diversos canais, concentrá-los numa base única e mantêlos atualizados e disponíveis para todos os departamentos e respectivos funcionários. (INTEL NEXT GENERATION CENTER, [2008]). Com o advento da Internet a partir dos Anos 90, as possibilidades se ampliaram de tal forma que o mundo corporativo precisou se reestruturar. A era digital propiciou as empresas um poderoso canal de comercialização e comunicação, e a mudança de proporção entre o número de empregados e consumidores tornou impossível que um único funcionário fosse capaz de gerir e dar apoio à crescente variedade de maneiras pelas quais os clientes tentam interagir com uma empresa. (GREENBERG, 2001). Em 1994 Peppers e Rogers argumentavam a respeito de um futuro individualizado que modificaria totalmente as regras da concorrência e do crescimento comerciais, onde os negócios deixariam de focar nos lucros de curto prazo passando a se concentrar mais no tipo de lucro proveniente da retenção duradoura do cliente e dos valores vitalícios. Assim, é necessário que se entenda o comportamento do cliente e que se desenvolvam ações focadas em suas necessidades. Como resultado, as informações coletadas se transformam em um relacionamento positivo e consistente onde o relacionamento é a palavra-chave. (MOREIRA et al., 2008). Para que o relacionamento com um cliente se desenvolva de forma que a empresa chegue a efetivamente conhecê-lo, é de fundamental importância que os dados deste cliente estejam organizados e disponíveis. E em um cenário onde

42 42 diversas interações ocorrem diariamente entre cliente e empresa surgem as Tecnologias da Informação, com o intuito de possibilitar a reunião dos dados espalhados por todas as partes da empresa, transformando-os em informações úteis. A tecnologia de informação tem um papel pivô na implementação de processos, ao permitir que as empresas possam maximizar seus lucros por meio do foco mais preciso nos segmentos de mercado e nos micro segmentos (MOLINA et al., 2005, p. 1). As três principais ferramentas da Tecnologia da Informação utilizadas para auxiliar as decisões de marketing são os Sistemas de Informação de Marketing (SIM), o Database Marketing (DBM) e o mais atual Customer Relationship Management (CRM). (VALENTE, 2002). Para Kotler (1998, p.111), Sistema de Informação de Marketing consiste de pessoas, equipamentos e procedimentos para coletar, selecionar, analisar, avaliar e distribuir informações de marketing que sejam necessárias, oportunas e precisas para os tomadores de decisão em marketing. Já o Database Marketing é uma ferramenta do Marketing que se formou pela integração da Tecnologia de Banco de Dados e do conhecimento dos Sistemas de Informações, com as técnicas próprias da pesquisa mercadológica, da segmentação de mercado e da comunicação do Marketing Direto. (BRETSKE, 1992). Nesta ferramenta, todos os dados da interação empresa cliente devem ser armazenados. A maior parte das empresas concorda que, a longo prazo, um relacionamento íntimo com os clientes é importante para uma empresa alcançar o sucesso. A curto prazo, entretanto, as estruturas organizacionais, os processos de controle, os procedimentos e as necessidades operacionais de uma empresa causam, com frequência, conflitos entre clientes e fornecedores. O CRM, que em geral funciona tanto a curto quanto a longo prazo, exige que as organizações reconsiderem todos os aspectos da política de gestão de clientes praticada até aqui. (STONE, WOODCOCK, MACHTYNGER, 2001, p.63). Eis então, que surge o CRM. Essa nova visão do relacionamento com os clientes chega para substituir ou complementar as formas já conhecidas e testadas de fazer negócio. (STONE, WOODCOCK, MACHTYNGER, 2001, p.31). A confluência dos avanços tecnológicos, clientes fortalecidos e ambiente crescentemente competitivo deram origem a uma série de produtos tecnológicos voltados para CRM, buscando capacitar as empresas a pegar essa onda. (GREENBERG, 2001, p.39).

43 43 O CRM envolve pessoas, processos e tecnologia, permitindo a criação de uma sistemática para a aquisição de mais conhecimento sobre o cliente ao longo de toda a sua vida, não apenas no momento em que realiza uma transação comercial com a empresa. Os processos e os sistemas de gestão de relacionamento com o cliente permitem que se tenha controle e conhecimento de todas as suas informações de maneira integrada, principalmente com o acompanhamento e registro de todas as interações com a empresa, que ficam disponíveis a todos os setores que necessitem dessa informação. O produto final irá guiar as tomadas de decisões, na medida em que o CRM é visto como uma estratégia na qual a empresa tem uma visão única do cliente. (INTEL NEXT GENERATION CENTER, [2008]). E visão única do cliente, traduz-se como foco no cliente. Ouvir o cliente torna-se fundamental para o estabelecimento de relacionamentos que permitem que a empresa conheça e entenda as expectativas e necessidades de seus clientes, podendo tomar as decisões mais adequadas para a sua satisfação, retenção e fidelização Conceitos e Objetivos Construir relacionamentos sólidos e duradouros é um grande desafio, sobretudo no cenário atual, onde os clientes interagem com a empresa de diversas maneiras. Os sistemas de gerenciamento do relacionamento com o cliente quando bem implementados, proporcionam as ferramentas para entender seus clientes e modelar seus serviços, vendas cruzadas e esforços de retenção, muitas vezes na base de um para um. (LOVELOCK; WIRTZ, 2006, p. 293). O conceito de CRM pressupõe a captura de dados, o processamento, a análise e a distribuição desses dados, agora transformados em informação. Sob a ótica da tecnologia, o CRM é um conjunto de aplicativos de software que visa, de forma integrada, apoiar as empresas em seus processos de relacionamento com o cliente e na sua gestão. Os princípios básicos do CRM sustentam a necessidade de saber identificar, diferenciar (por seu valor e necessidades) e interagir com o cliente, para estabelecer uma relação de aprendizado contínuo e para oferecer um atendimento personalizado e satisfatório tanto para o consumidor, quanto para a empresa. (INTEL NEXT GENERATION CENTER, [2008]). Para Lovelock e Wirtz (2006, p. 317) CRM significa todo o processo pelo qual são desenvolvidos e mantidos relacionamentos com os clientes. De acordo com o

44 44 Gartner Group (2002 apud VALENTE, 2002, p.78) CRM é uma estratégia de negócios voltada ao entendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. E do ponto de vista tecnológico, o CRM captura os dados do cliente ao longo de toda empresa, consolida em um banco de dados central, analisa, distribui os resultados dessa análise aos vários tipos de contato do cliente e usa essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa. (VALENTE, 2002). A diferença essencial entre CRM e outras abordagens para a retenção de clientes na concepção de Johnston e Clark (2008, p. 1001) é de que a identificação e o enriquecimento dos relacionamentos são facilitados pela tecnologia. CRM tenta integrar os muitos canais de comunicação entre as unidades de uma organização e seus clientes. Para os autores, o propósito do CRM é coletar dados de todas as partes da organização para possibilitar o rastreamento e a análise de um único relacionamento com o cliente, bem como a identificação das tendências mais gerais. Greenberg (2001) argumenta que o CRM é um sistema completo que oferece os meios e o método para melhorar a experiência do consumidor individual, de maneira que ele se torne um cliente para toda a vida; os meios técnicos e funcionais para a identificação, conquista e manutenção de clientes; e uma visão unificada do cliente em relação à organização como um todo. Para o autor, a essência do CRM envolve uma mentalidade empresarial com um conjunto de processos e políticas de negócios que são estabelecidos para conquistar, manter e servir aos clientes. Contudo, CRM não é uma tecnologia. A tecnologia serve como sua capacitadora. (GREENBERG, 2001, p.39). Seu objetivo principal é auxiliar as organizações a conquistar possíveis clientes e a fidelizar os atuais, sempre tendo em mente alcançar a satisfação total, por intermédio do entendimento das suas necessidades e expectativas, formando uma visão de 360 graus dos ambientes de marketing. O CRM abrange três grandes áreas: automatização da gestão de marketing; automatização da gestão comercial, dos canais e da força de vendas; e gestão dos serviços ao cliente. (INTEL NEXT GENERATION CENTER, [2008], p.1). De acordo com a empresa americana Salesforce.com (2012) que oferece o software CRM sob demanda a seus clientes, CRM é um meio abrangente de gerenciar o relacionamento com clientes inclusive com os clientes em potencial

45 45 para benefício mútuo e duradouro. Do ponto de vista do CRM como um software, é um sistema integrado de gestão da interação com o cliente, constituído por um conjunto de procedimentos e de processos organizados e integrados a BPM (Business Process Management, ou modelo de gestão de negócios). (INTEL NEXT GENERATION CENTER, [2008], p.1). Stone, Woodcock e Machtynger (2001) classificam os objetivos do CRM em três tipos básicos: Objetivos de entrada: medem o trabalho acrescentado ao processo de CRM, tais como, mais casos processados de acordo com os padrões de qualidade, reduções no tamanho das filas etc. Objetivos de saída: medem os resultados do CRM em termos do que os clientes fazem permanecer leal, comprar mais, reclamar menos, expressar satisfação, escrever mais cartas com elogios etc. Medidas intermediárias relacionam-se ao que acontece com o cliente enquanto o caso dele é processado, como por exemplo, o cliente entra em contato mais vezes com a empresa para pedir informações. O CRM revela um processo contínuo de gestão do relacionamento com o cliente que vai além do uso da tecnologia. Muito mais que o software, sua implementação compreende uma estratégia de negócios aliada a uma mudança da cultura organizacional, visto que é um empreendimento que não acontece da noite para o dia, e que exige a subida de complexos degraus. Se essa subida for bem planejada, o último degrau levará ao retorno esperado, proporcionado a empresa a identificação, retenção e satisfação do cliente certo Níveis de Aplicação Do ponto de vista da empresa, a capacidade que o CRM possui de suprir as necessidades de relacionamento dos clientes depende (STONE, WOODCOCK, MACHTYNGER, 2001, p.363): Dos seus objetivos: o que você deseja obter e se esses objetivos exigem ou não que as relações com os clientes sejam gerenciadas;

46 46 Das suas estratégias: a tradução dos objetivos nas principais linhas da política a ser adotada; Das suas políticas e planos de ação: a tradução das estratégias em trabalho prático; Dos seus processos e procedimentos: as normas e as regras que os funcionários seguem; Dos seus recursos: alocados com o objetivo de alcançar políticas diferentes; Dos seus funcionários: que podem dar uma grande contribuição para o CRM porém, se forem alocados, gerenciados ou treinados da maneira errada, a influência dos funcionários de uma empresa sobre os relacionamentos desta com os clientes poderá ser devastadora; Dos seus processos de planejamento: que associam recursos a objetivos, arrecadando recursos por meio de políticas específicas e funcionando para procedimentos específicos; Dos seus sistemas: os dados corretos, nas mãos das pessoas certas, no momento apropriado, possibilitarão a concretização do seu processo de gerenciamento; Da sua capacidade de monitorar os indicadores-chave de desempenho. O efeito de cada um dos itens listados acima no CRM depende de como a empresa mantém-se atenta às necessidades de seus clientes e de como ela usa as informações que possui. O CRM então permeia todos os níveis do planejamento estratégico da empresa, e neste nível, o conhecimento acerca do cliente significa poder entrar em novos mercados com muito mais segurança e certeza da obtenção de bons resultados. (STONE, WOODCOCK, MACHTYNGER, 2001). De acordo com o Meta Group (2001 apud VALENTE, 2002) o escalonamento da implantação de um software de CRM possui três estágios evolutivos dentro de uma matriz Valor x Tempo, são eles o CRM Operacional, o Analítico e o Colaborativo (ver Figura 5).

47 47 Figura 4 - Estágios Evolutivos do CRM Fonte: Meta Group (2001 apud VALENTE, 2002, p.105). Para Greenberg (2001, p.66) CRM operacional são os aplicativos voltados para o cliente. A parte operacional do CRM é a parte pela qual as empresas geralmente iniciam a implementação da ferramenta. Envolve a automatização do chamado front-office, os pontos de contato da empresa com o cliente, de forma a melhorar a captação e a organização das informações colhidas, e ainda manter um registro do histórico de todas as interações feitas. As ações realizadas no estágio operacional têm como objetivo principal racionalizar e otimizar os processos da empresa. (INTEL NEXT GENERATION CENTER, [2008]). Integra todos os produtos de tecnologia para atender ao cliente de forma satisfatória, e assim, melhorar a eficiência do relacionamento. (MOREIRA, 2008). O segmento analítico inclui programas de armazenamento e processamento de dados. (GREENBERG, 2001, p.66). Permite identificar e acompanhar diferentes tipos de clientes e definir estratégias para atender às suas necessidades. (MOREIRA, 2008, p.216). Enquanto o CRM operacional trata da automação dos processos de relacionamento, o CRM analítico contempla as funções de análise da performance nos níveis estratégico e tático, e da inteligência de negócios. (INTEL NEXT GENERATION CENTER, [2008], p.13). Já o CRM colaborativo alcança todos os pontos de toque dos consumidores (todos os diferentes meios de comunicação pelos quais um consumidor pode interagir com a empresa) (GREENBERG, 2001,

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