PNQS 2013 Categoria IGS. Inovação da Gestão em Saneamento. RDPG Relatório de Descrição de Prática de Gestão

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1 PNQS 2013 Categoria IGS Inovação da Gestão em Saneamento RDPG Relatório de Descrição de Prática de Gestão Programa de ampliação da atuação nos Polígonos de Negócio através da Força Integrada de Vendas FIVE Setembro

2 * Área responsável pelo controle e aprendizado 1

3 Introdução A. A Oportunidade A1. Qual foi a oportunidade de melhoria de gestão (Problema, desafio, dificuldade). Solucionada pela prática de gestão implementada? A área de Marketing em conjunto com a área de Grandes Consumidores da organização candidata identificou a necessidade de buscar gradativamente novas práticas interligadas às questões estratégicas, demonstradas com o as melhorias continuas e com o crescimento alcançado desde o ciclo de 2008, com a implantação da metodologia de Inteligência de Mercado com foco na prospecção de mercado e mapeamento da concorrência e com a implantação da ferramenta de Geomarketing, em 2011, possibilitando uma visão georeferenciada e simultânea com a apresentação das oportunidades em polígonos de negócio. Através da macroação Estabelecer Estratégia de Atuação para Conquista e Manutenção de Clientes de 2011 (fig. 01), realizamos reuniões sistemáticas com as unidades de gerenciamento regional para apresentação das manchas de oportunidades onde demonstra claramente que o mercado está em constante movimento e crescimento, muitas vezes bem promissor, como demonstra o quadro abaixo (fig. 02) dos potenciais levantados e dos resultados de atuação, e da possibilidade de alcance das unidades de vendas, visto que embora o percentual de volume tenha sido bem expressivo o percentual de clientes trabalhados foi baixo. Fig. 01 Painel de Bordo 2011 Perspectiva Clientes Potencial Atuado Sucesso % Potencial Atuado Sucesso % Sucesso Volume (m³) Sucesso Nº Clientes Estudo A , ,00 Estudo B , ,50 Estudo C , ,00 Estudo D , ,50 Fig. 02. Resultado de estudos x atuação de venda Diante deste cenário de negócios favoráveis e uma vez que o volume de oportunidades aumentou sobremaneira, alavancado também pela prática Eu vi uma oportunidade, de 2012, identificou-se claramente a necessidade de ampliar a atuação da equipe de vendas de forma a reforçar a integração e disseminação de ações com as demais áreas da organização candidata. Durante o processo de planejamento operacional da organização candidata do ciclo de 2012, em uma avaliação estruturada que compreende as etapas de análise de cenário externo e interno e identificação dos fatores da Matriz FOFA, mais especificamente avaliando o indicador estratégico Incremento de Volume Faturado (fig. 03) e compilando todas as atas de reuniões de análise crítica, na fase de formulação das estratégias o desafio lançado foi de como poderíamos alavancar as vendas e mitigar a concorrência. 1

4 Fig Painel de bordo Indicador Incremento do Volume Faturado Percebeu-se com os resultados alcançados, e com a grande quantidade de oportunidades apontadas (fig.04), que era preciso aumentar a força de atuação, ou seja, direcioná-la não somente para os Grandes Consumidores, pois se identificou que a concorrência também permeia médios e pequenos clientes, o principal questionamento era Como expandir as vendas? Como operacionalizar as vendas? Como agilizar a atuação desde a identificação até a entrega do produto? A chave para o sucesso é que não se pode limitar às oportunidades para as quais dispõe dos recursos necessários, mas também visualizar grandes desafios de criar e otimizar recursos e para isto era necessário uma integração muito forte entre todas as áreas envolvidas no processo. Fig.04 Mapa temático de oportunidades Com a Visão da universalização do saneamento uma vez que o abastecimento de água e a coleta de esgoto são serviços essenciais à vida e não se pode perder de vista o ponto econômico para sua garantia, a Organização Candidata considera como principal alvo, os clientes do segmento industrial, comercial e os que estão na concorrência, possibilitando com esta prática o aumento das receitas e consequentemente do Market Share (fig. 05) 2

5 Fig. 05 Market Share Fica muito claro que as empresas de saneamento devem buscar aumentar suas receitas visando à ampliação dos investimentos em busca da universalização, portanto manter a balança da situação econômica e financeira equilibrada de maneira sustentável só será possível com o crescimento contínuo das receitas e consequentemente aumentar o volume faturado com novos clientes. A.2 De que maneira as causas do problema foram identificadas? Após a implantação da metodologia de Inteligência de Mercado em 2008, do desenvolvimento do marketing estratégico e operacional em 2010 e da estruturação do Geomarketing em 2011 impulsionando as vendas, utilizando a sistemática de análise de cenários do planejamento estratégico da Organização Candidata desenvolvida com a participação de grupos multidepartamentais, observou- se que embora os resultados tenham superado as expectativas havia muito mais a ser desenvolvido com um mercado potencial já instalado e com uma acentuada movimentação imobiliária com transformação nas configurações regionais instaladas sendo que em alguns lugares estavam ocorrendo um crescimento no setor industrial, outros com bairros que eram essencialmente industriais transformando-se em áreas comerciais e residenciais, bairros que antes eram estritamente residenciais, abrindo espaço para comércios, ou seja, um cenário que podemos caracterizar como vivo e aquecido com muito dinamismo. Fig Mapa Estratégico

6 A sistemática utilizada foi a análise critica através da metodologia dos 5 POR QUÊS, em concomitância às reuniões de vendas da Divisão de Grandes Consumidores, deu vazão ao desenvolvimento do plano de ação dentro da perspectiva clientes - objetivo estratégico C4 - Explorar o potencial dos mercados atuais de água e esgoto voltados à universalização e C3 - Ter Clientes Satisfeitos e Aumentar a Percepção de Valor de Produtos e Serviços (fig. 06), conectados com a missão maior que é o rumo à universalização do saneamento. Nas reuniões de vendas dos representantes comerciais coordenadas pelo gerente da área, percebeu-se a necessidade do envolvimento de outras áreas envolvidas no processo, desde a identificação do cliente até a entrega do produto negociado. Com estas analises de resultados foi gerado um relatório onde foram apontados os pontos fracos e fortes das oportunidades identificadas e proposta de melhoria de atuação com ampliação da capacidade de vendas, que foi apresentado ao lideres da Organização Candidata em reunião dos gerentes de departamento, existente para deliberar sobre assuntos relevantes para a unidade, visando aprovação e maior integração das áreas envolvidas. As estratégias de Vendas utilizadas, Business to Business (Grande Consumidor), deram resultados muito positivos, agora era preciso desenvolver novas estratégias de vendas para um mercado em rápida movimentação, ou seja, ganhar agilidade nas negociações e no pronto atendimento, uma ação de vendas mais próxima das pontas, perto das equipes de atuação das unidades de gerenciamento regional. Além disso, a Organização Candidata identificou que as informações precisavam ser mais disseminadas, de uma forma mais compartilhada e integrada entre as áreas e também com maior participação de clientes e fornecedores, fazendo com que alavancasse mais a proatividade nas ações de atendimento a demanda do mercado. B. A Idéia B.1) De que forma a solução foi planejada, concebida, desenvolvida e verificada? Nas análises criticas das superações a Organização Candidata identificou a oportunidade de se melhorar o processo de vendas, focando a agilidade nas tomadas de decisões e execuções de serviços de forma a atender a crescente demanda dos novos negócios que surgiram com os estudos e analises implementados através da metodologia de Inteligência de Mercado. A Organização Candidata, assim como a maioria das empresas de saneamento, embora possuísse uma área de vendas, era bem tímida e precisava de um reforço, era preciso diminuir o tempo entre a descoberta do futuro cliente a visita de negociação propriamente dita, e entrega do produto, uma vez que, como já mencionado as movimentações imobiliárias são muito rápidas e a concorrência acirrada. Para o planejamento da solução foram feitas diversas reuniões através do Fórum de Vendas, que na Organização Candidata é o local destinado à apresentação de inovações e melhoria nos processos, este fórum conta com a presença das áreas envolvidas no processo comercial de todas as Unidades de Gerenciamento Regional, Divisão de Grandes Consumidores e Marketing, e para este grupo especifico a coordenação foi executada pelo gerente da Divisão de Grandes Consumidores, pois era a única área que já trabalhava com vendas proativas e contou com a participação dos Representantes Comerciais da mesma área, o Gerente da área de Marketing e o Gerente de Vendas das Unidades de Gerenciamento Regional A e B uma vez que o potencial de novos negócios nestas regiões é alto. Assim surgiu a FIVE Força Integrada de Vendas (fig. 07), composta por uma equipe multidepartamental formada pelos Representantes Comerciais da área de Grandes Consumidores e Unidades de Gerenciamento Regionais A e B, focadas na melhoria do processo de vendas, com o apoio das áreas de Inteligência de Mercado das Unidades de Gerenciamento Regionais e gerente do Marketing. Visando dar maior foco no desenvolvimento da equipe, foi desencadeada a avaliação de perfil comportamental, com a utilização da ferramenta, Predictive Index PI (índice de previsibilidade comportamental), coordenada pela área de Desenvolvimento Humano da organização candidata, com vistas à escolha, ao autoconhecimento e ao desenvolvimento da equipe. 4

7 Fig. 07 Logo da FIVE Com base nos resultados de aplicação do P.I., foi definido o perfil profissional para o desenvolvimento das atividades de Vendas e Inteligência de Mercado e iniciamos a capacitação dos funcionários selecionados da Divisão dos Grandes Consumidores, UGR s A e B com treinamento em Inteligência de Mercado aplicado a Vendas ministrado In Company permitindo assim um planejamento mais eficaz nas ações de vendas, priorização de obras no atendimento ao produto vendido, aumento da Visão Sistêmica e gestão de resultados no incremento do volume faturado, aumento do faturamento e fidelização de clientes. A prática fez com que a organização candidata elevasse o número de pessoas capacitadas de 4 para 16. Além do treinamento externo houve um treinamento interno On The Job aplicado pela Divisão de Grandes Consumidores com apoio da área de Marketing Estratégico. Importante destacar que durante o planejamento da prática definiu-se que as equipes seriam montadas dentro de sua área de atuação, visando a facilidade de integração aos demais envolvidos no processo e prévio conhecimento das regiões e perfil dos clientes. Após a estruturação da equipe e treinamento dos envolvidos foram entregues às áreas mapas temáticos (fig. 04) e banco de dados identificando diversas oportunidades para atuação, seja para a venda do produto água ou produto esgoto e apontando onde a concorrência está mais acirrada, elaborado pela área de Marketing estratégico. B.2 Como funciona a prática? Esta prática inovadora dá autonomia, para cada gerencia de vendas determinarem as diretrizes para atuação com integração das áreas de engenharia de operação de água e esgoto potencializando as tomadas de decisão e agilizando a entrega dos produtos e serviços, consequentemente antecipando o faturamento. As melhores práticas de vendas utilizadas no mercado externo contribuíram para esta mudança de cultura dentro do setor de saneamento, visto que a Organização Candidata passa a ter uma atuação bem mais proativa e com enfoque de negócios utilizando metodologias e ferramentas Top de mercado. A fonte de inspiração para as inovações tem sido a participação continua em Fóruns de Inteligência de Mercado e Workshops de vendas do Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado Ibramerc. As responsabilidades estão subdivididas da seguinte maneira: Divisão de Grandes Consumidores: área de atuação = toda a Organização Candidata com foco nos clientes com volumes superiores a 500m³/mês ou que se utilizam de algum produto da concorrência. Unidade Gerencial Regional A: área de atuação = Unidade Gerencial Regional A com foco nos clientes com volumes inferiores a 500m³/mês e novos empreendimentos imobiliários. 5

8 Unidade Gerencial Regional B: área de atuação = Unidade Gerencial Regional B com foco nos clientes com volumes inferiores a 500m³/mês e novos empreendimentos imobiliários. Marketing: Responsável pela aquisição, disponibilização, gestão das informações de empreendimentos atuais e futuros, Certidões de Esgotamento, Programa Eu Vi uma Oportunidade, concorrentes, áreas contaminadas, e outras que o estudo de mercado detectar. Engenharia de água e esgoto: Lançamento dos projetos de água e esgoto, de maneira sistemática, advindos de demandas diárias de empreendimentos imobiliários e projetos de investimento, demanda futura. Cadastro técnico: lançamento de projetos de prolongamentos de água e esgoto de demandas diárias de crescimento vegetativo, e atualização do sistema com informações das áreas que são atendidas com tratamento de esgoto. Todas as ações de visitas aos potenciais clientes pela FIVE são registradas em ferramenta própria, onde são detalhados os assuntos tratados, as necessidades dos clientes, as expectativas e principalmente os próximos passos na continuidade das vendas. Nos casos onde é necessário desenvolvimento de projetos para atendimento ao cliente é gerado o acompanhamento em ferramenta de acompanhamento das diretrizes de atendimento, existindo um inter-relacionamento entre as áreas envolvidas na montagem de cronograma de desenvolvimento das atividades. Com base nas informações registradas nesta ferramenta, as FIVE das Unidades de Gerenciamento e da Divisão de Grandes Consumidores se reúnem para analisar os resultados das vendas estipuladas anteriormente e elencar as facilidades e dificuldades encontradas de modo que sustente as próximas estratégias de vendas com planejamento de novas ações de atuação e formas de abordagem ao cliente, incluindo-se aqui as sugestões das outras áreas. A equipe de apoio de IM trabalha continuadamente, de forma integrada com as Unidades de Gerenciamento Regional que possuem profissionais que executam atividades de levantamento e diagnostico das oportunidades por áreas de atuação. Nas análises são selecionadas as ações de curto, médio e longo prazo, onde as de curto prazo são aquelas em que se permite realizar visita de vendas imediata, pois são áreas que possuem infraestrutura no sistema de abastecimento de água e coleta de esgoto, portanto há como ofertar os produtos prontamente. As ações de médio e longo prazo podem deflagrar estudos mais específicos, que dependem de obras e projetos e que podem ser de pequena ou grande extensão, fazendo-se necessário um estudo de viabilidade técnica e econômico-financeira, envolvendo em alguns casos a contratação de outros estudos e com a integração das áreas operacionais este tempo de estudo é minimizado. A proximidade das equipes de vendas com as áreas operacionais das Unidades de Gerenciamento Regional também proporcionou maior agilidade na execução de serviços mais específicos, atendendo de pronto as necessidades dos clientes e reduz o tempo entre as vendas e a entrega do produto. Abaixo (fig. 08) demonstração da integração dos ciclos de Planejamento Estratégico com ciclo de IM e com ciclo de Vendas. Para melhor entendimento, o ciclo de vendas é o tempo ou a sequência de todas as fases de uma venda desde o momento em que o potencial cliente (ou uma nova oportunidade de vendas) é identificado até o momento em que ele torna-se realmente um cliente (fechamento). 6

9 fig. 08 Integração de processos B.3 Como funciona a sistemática de avaliação e de melhoria da prática de gestão? Além da fase de formulação da estratégia do planejamento estratégico da unidade de negócio, a avaliação da sistemática e proposição de melhorias é realizada em reuniões mensais de análise critica dos indicadores de processo de vendas - Número de Contratos Firmados e Número de Visitas Mês que está correlacionado com os indicadores Setoriais - % médio de visitas e % volume fidelizado / número de contratos e o Indicador Estratégico - Incremento do Volume Faturado (fig. 09) contando esta com todo o efetivo das áreas, permitindo assim que opiniões diversas enriqueçam o trabalho e aponte soluções criativas para elaboração e revisão das estratégias de atuação. Fig. 09 Indicadores Setoriais, Departamentais e Estratégicos A prática da FIVE faz parte do objetivo estratégico Explorar o potencial dos mercados atuais de água e esgoto voltados à universalização, através da macroação Desenvolver sistema para acompanhamento das ações de Estratégicas de Negócios (fig.10), elaborado no processo de planejamento da Unidade de Negócio , acompanhado trimestralmente em reunião do CQG Comitê de Qualidade e Gestão formado pelo Superintendente, Gerentes de Departamento, Divisão de Grandes Consumidores Marketing e Controladoria permitindo a 7

10 correção de rumos na estratégia de atuação da macroação e consequentemente buscando aumentar os resultados alcançados. Fig.10 - Plano de ação Desenvolver sistema para acompanhamento das ações estratégicas de negócios De maneira continua, e sempre que solicitado à área de Marketing participa das reuniões de trabalho das FIVES das Unidades Gerenciais e da Divisão de Grandes Consumidores, onde são discutidas as demandas atuais, assim como, sugestões para novos estudos de mercado (ex: entrega de obras de coleta e tratamento de esgoto, segmento especifico, etc.) e confecção de mapas temáticos de oportunidades, estreitando o relacionamento para melhoria continua do processo de vendas. A área de Marketing disponibiliza o material dos estudos para toda a força de trabalho na Intranet contribuindo para a disseminação da cultura de Inteligência de Mercado. C. Os resultados C.1- Apresentar um ou mais tipos de resultados relevantes obtidos em decorrência da implementação da prática. As informações obtidas pelas atividades de prospecção de mercado servem também como subsídio para a definição de estratégias de marketing e vendas, pois elas mostram o posicionamento dos concorrentes, o percentual do mercado que tem interesse na aquisição dos produtos e serviços oferecidos, quais são os pontos de resistências às ofertas e o que está sendo buscado pelo mercado. Após a implantação e desenvolvimento da FIVE com a aplicação da metodologia de Inteligência de Mercado e com o mapeamento das oportunidades de negócio, o leque de atuação ampliou e o foco pode ser mais bem direcionado de acordo com o perfil de cada área de atuação, os resultados abaixo demonstram bem que este direcionamento diversificado foi muito positivo, ganhou velocidade nos processos de finalização de vendas, com ligações simples aos pequenos e médios clientes e possibilitando um maior número de fidelização de grandes clientes, trazendo recuperação e aumento do incremento de volume e valor faturado. Divisão de Grandes Consumidores Clientes Fidelizados: 20 com volume fidelizado/ano de m³ Incremento de Esgoto através de atuação nos clientes que se utilizam de Fonte Própria de Abastecimento: m³/ano 8

11 UGR B Média de visitas por mês = 16 Clientes Conquistados = 5 Incremento de Água = m³/mês = R$ ,00 Incremento de Esgoto = m³/mês = R$ ,00 UGR A Vistorias para aplicação do Fator de Poluição K1 = 350 Incremento no valor faturado através da aplicação do Fator de Poluição K1 = R$ ,00 para o segmento da indústria gráfica. Incremento de Esgoto = R$ ,00 Recuperação no volume de água através de troca de hidrômetros = m³/mês Acompanhamento do Indicador Setorial (fig.11) Percentual de Volume Fidelizado/Número de Contratos: Fig. 11 Indicador Setorial da OC. Através de comparação dos resultados entre a organização candidata e seu referencial comparativo nota-se que houve uma potencialização dos resultados apresentados após as melhorias implantadas nas ações de vendas (fig. 12). Fig. 12 Indicadores Estratégicos da OC. C.2 Outros benefícios intangíveis decorrentes da implementação da prática Pessoas: desenvolvimento da ferramenta de gestão Empowerment pela liderança, a qual se baseia na delegação de poderes de decisão, autonomia e participação dos funcionários nas 9

12 tomadas de decisões, respeitando-se as regras da organização candidata, de modo que os funcionários sintam-se mais valorizados com seus desenvolvimentos pessoais e profissionais visando ao desenvolvimento da cultura da excelência. Dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento profissional, treinar, proporcionar informações e conhecimento, ensinar continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos, promovendo um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização candidata. Sociedade: os produtos oferecidos pela organização candidata proporcionam vantagens e benefícios vinculados à redução de custos e de recursos nas atividades produtivas consequentemente gerando, melhorias significativas ao meio ambiente. A gestão ambiental torna-se um diferencial para a melhoria da imagem perante os novos clientes, em vista disto é oportuno retribuir seu sucesso para a sociedade. Clientes / Mercado: estreitar relacionamento com os clientes mostrando a importância do uso adequado dos recursos naturais, bem como diminuir o impacto da poluição na geração de esgotos não domésticos. Divulgar os produtos para os clientes aperfeiçoarem seus recursos e ao mesmo tempo preservarem o meio ambiente. Contribuir para a valorização da Imagem e Marca da Organização Candidata. Acionistas e Governo do Estado: fidelização da base operada, minimizando as perdas de receita, aumento do market-share, maximizando a participação da organização candidata no seu mercado de atuação. Processos: a disseminação da metodologia adotada às demais áreas envolvidas permite que os processos se integrem e que a análise privilegie o resultado obtido. Glossário CQG - Comitê de Qualidade e Gestão FIVE Força Integrada de Vendas FOFA Força, Oportunidade, Franqueza e Ameaça IM Inteligência de Mercado Market Share - Participação no Mercado Predictive Index PI - Índice de previsibilidade comportamental UGR Unidade de Gerenciamento Regional 10