1o. Congresso Brasileiro de Supply Chain Management

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1 1o. Congresso Brasileiro de Supply Chain Management Apresentação à Case SACHS Redesenhando o Processo de Atendimento da Demanda

2 Apresentação SACHS Automotive Brasil Ltda JOSÉ CARLOS MARÓSTICA Multinacional Alemã Grupo Mannesmann Segmento automotivo, autopeças Plantas: São Bernardo do Campo (sede do Mercosul) Araraquara São Paulo San Francisco (Argentina) Principais produtos (Mercosul) Embreagens Amortecedores Revestimentos para discos de embreagem Responsabilidades: Sistemas de informação (TI) Logística : Administração de vendas Planejamento e controle da produção Suprimentos Recebimento de materiais e gestão de estoques Expedição. Obs: A logística foi totalmente alterada com a implementação do projeto que será apresentado. 2

3 Apresentação Case SACHS: O processo de atendimento da demanda PORQUE MUDAR ALGO QUE ESTÁ FUNCIONANDO??? Como todos do nosso segmento, estamos envolvidos no processo de globalização, follow source, busca de maior produtividade,etc. Embora estejamos continuamente melhorando os nossos processos sentimos que deveríamos experimentar algo mais abrangente. Em setembro de 1998 realizamos um workshop, quando iniciamos uma série de projetos objetivando melhorar os nossos resultados. Um dos projetos tinha como objetivo :... 3

4 Apresentação... Avaliar as vantagens de uma organização orientada para processos Definimos o grupo de trabalho Que inicialmente era composto por alguns gerentes A primeira decisão a tomar era: Fazer a avaliação somente com recursos internos? Definimos pela contratação de terceiros com experiência comprovada no assunto, não queríamos fazer por tentativa. Iniciamos o projeto em dez/98, já com a participação da WHITE MOUNTAIN - Processos e Organizações Sustentáveis. - Empresa com experiência na análise, redesenho e implementação de processo de negócios 4

5 Planejamento do Projeto Concluímos o trabalho no prazo planejado pelo grupo na primeira sessão de trabalho. Dez Jan Fev Mar Abr Planejamento dos Trabalhos Levantamento da Situação Atual Mapeamento dos Processos Benchmarking Revisão do Processo Planejamento da Implementação Reuniões com a Diretoria Início do projeto: 04 de dezembro 25 de janeiro 09 de março 13 de abril 22 de abril 5

6 Planejamento do Projeto Ao grupo, inicialmente formado só por gerentes, foram incorporados colaboradores diretamente envolvidos no processo sob análise. Aparecido Callegari Carlos Aparecido Catib Daniel Feres Kraus Maróstica Marta Martin Paioli Pinheiro Roberto Sueli Esta inclusão se deu, também, em resposta às reuniões de focus group realizada em 18 de janeiro. 6

7 Atributos de Satisfação das Partes Interessadas Como já vimos em nossa última reunião, alcançar e sustentar uma posição de empresa de alto desempenho pressupõe entender os atributos de satisfação das partes interessadas. Para tanto foram ouvidos: Distribuidores: Barros Carlton Condor DPK Embrepar Pellegrino Sama Partes Interessadas Processos Montadoras: Ford GMB MBB Volvo VW Infra-Estrutura Organização Funcionários: Todos os gerentes 100 funcionários de todos os níveis em 4 grupos focais Acionistas: Júlio Jair Todos os gerentes 7

8 Atributos de Satisfação das Partes Interessadas Sumarizando as necessidades e atributos de satisfação de cada uma das partes interessadas ouvidas tivemos: Distribuidores Adequar tamanho e uniformidade da rede Ter maior proximidade no atendimento Ter postura de parceria com o distribuidor Ter maior autonomia e agilidade no processo decisório Ter entrega melhor e mais rápida Redirecionar propaganda/marketing Funcionários Melhorar comunicação e integração horizontal e vertical Melhorar a liderança Melhorar sistemas de informação Adequar os recursos às necessidades dos processos Montadoras Melhorar a integração com a SAX Melhorar a integração interna da engenharia com as áreas de suporte Ter postura mais pró-ativa no processo de avaliação da garantia Ser mais pró-ativo em relação à problemas de campo 8

9 Atributos de Satisfação das Partes Interessadas Sumarizando as necessidades e atributos de satisfação de cada uma das partes interessadas ouvidas tivemos: Acionistas Planejamento Estratégico Ampliar gama de produtos no Mercosul Atingir BBV de 20% até o ano 2000 Manter o volume de negócios de embreagens Consolidar o sistema de qualidade Aperfeiçoar plano de carreira e sucessão Entrevistas Acionistas Definir modelo de gestão (Stabilus, Boge, amortecedores, Araraquara, compras e estoques) Melhorar o gerenciamento do Supply Chain Agilizar o processo decisório Diminuir a departamentalização Melhorar os sistemas de informação Diminuir a informação sem uso gerencial Acabar com os controles excessivos Melhorar a integração com a SAX Aumentar a multifuncionalidade das células administrativas nas minifábricas e nas gerências 9

10 Atributos de Satisfação das Partes Interessadas Funcionários Os principais problemas levantados pelo pessoal ligado ao processo de atendimento da demanda foram: Atendimento da Demanda Planejamento Compras Estoques - reavaliar o processo de previsão de vendas - ferramentas de planejamento inadequadas - produtos e componentes chegam atrasados - elaborar planos de vendas mais eficazes (informações sobre o que produzir) - excesso de controles manuais para atendimento das atividades relacionadas com a comercialização - usuários têm dificuldades em especificar necessidade - fornecedores impunes - simplificação do processo de cadastramento de fornecedores - reavaliar entregas (reescalonar fornecedores na semana) - falta de comunicação com o fornecedor - compras de emergência são grandes porque o processo normal é lento - estoques não confiáveis 10

11 Definição do Processo a Ser Revisado Na 2a. sessão de trabalho tínhamos definido os seguintes processos de negócios para a SACHS. Gerenciamento dos Processos (Estabelecimento de indicadores-chave e seu monitoramento) Planejamento Estratégico Desenvolvimen to de Produtos Propaganda & Marketing Atendimento ao Distribuidor Atendimento à Montadora Atendimento à Exportação Atendimento Pós-Venda Gerenciamento de Recursos (humanos, financeiros, tecnológicos e informações) Precisávamos então priorizar os processos a serem focados para revisão, com base nas necessidades das partes interessadas. 11

12 Definição do Processo a Ser Revisado O impacto nos atributos de satisfação das partes interessadas bem como a factibilidade da revisão do processo são determinantes para a seleção dos processos prioritários para a revisão. Crítico Potencial ganho e economia Impacto para as Partes Interessadas Alvos de revisão Factibilidade 12

13 Funcionários Montadoras Distribuidores Definição do Processo a Ser Revisado Após a análise de impacto resolvemos focalizar esforços no processo de atendimento da demanda. Processo Necessidade Atendimento da Demanda Desenvolvimento de Produtos Outros Adequar o tamanho e uniformidade da rede Ter maior proximidade no atendimento dos distribuidores Ter postura de parceria com o distribuidor Ter maior autonomia e agilidade no processo decisório Ter entrega melhor e mais rápida para o distribuidor Redirecionar propaganda/marketing Melhorar a integração com a SAX Melhorar a integração interna (engenharia/áreas de suporte) Ter postura mais pró-ativa no processo da avaliação da garantia Ser mais pró-ativo em relação à problemas de campo Melhorar comunicação e integração horizontal e vertical Melhorar a liderança Melhorar sistemas de informação Adequar os recursos às necessidades dos processos Baixo impacto Médio impacto 13 Alto impacto

14 Definição do Processo a Ser Revisado Estabelecemos então, claramente o escopo do processo de atendimento da demanda a ser analisado e revisado... Gerenciamento dos Processos (Estabelecimento de indicadores-chave e seu monitoramento) Propaganda & Marketing Atendimento ao Distribuidor Planejamento Estratégico Desenvolvimento de Produtos Atendimento à Montadora Atendimento à Exportação Atendimento Pós-Venda Gerenciamento de Recursos (humanos, financeiros, tecnológicos e informações) 14

15 Definição do Processo a Ser Revisado... definindo seu início, fim e conteúdo... Processo de Atendimento da Demanda - Negócio de Embreagens Início: Previsão de vendas ou release das montadoras Fim: Entrega do produto ao distribuidor ou à montadora Interfaces importantes a serem avaliadas: Produção Pós-venda Conteúdo: Aftermarket Montadoras Exportação Compras repetitivas e produtivas A princípio a revisão não incluirá: Distribuição das peças até o cliente final Desenvolvimento de fornecedores Propaganda e marketing Interfaces com o desenvolvimento de produto 15

16 Metas... e metas para o trabalho de revisão do processo de atendimento da demanda. Metas * Acionistas: Clientes: Distribuidores: Funcionários: - redução de custo da mão-de-obra indireta no negócio de embreagens - redução do valor dos estoques - manter o nível de serviço (montadoras) - atendimento melhor do setor - melhoria no índice de satisfação dos distribuidores - focus group com os envolvidos no processo e outros para avaliar melhorias * as quantificações das metas foram omitidas nesta apresentação 16

17 Mapeamento do Processo VE Vendas Montadora ALA Administração de Vendas ALP Planejamento da Produção ALP Suprimentos INPUT dados contrato Recebe release e imprime (EDI) entrega do mês + previsão Imprime carteira do cliente no GEIE Compara listagens EDI x GEIE Análisa e lança atualização no CINCOM Negocia com ALP e cliente Analisa o impacto das alterações no programa de produção e suprimentos Informa quinzenalmente novo quadro de entrega parcelada para fornecedor Informa vendas sobre possibilidade ou não da produção Elabora o quadro de entregas programadas Digita a alteração do programa on line Faz follow-up de entrega Informa alterações de programa para fornecedores 17

18 Análise dos Problemas Durante o mapeamento foram listados problemas que posteriormente foram agrupados em quatorze grandes grupos. Procedimentos redundantes/retrabalho na interface com os sistemas Não padronização no recebimento de pedido Formação do Plano de Produção Montadora Concentração de vendas no final Formação do mês do Previsão de Plano de Produção vendas sem Reposição qualidade Formação do Complexidade dos Plano de Produção processos internos de Exportação exportação para atendimento da política Ações junto a fornecedores são descoordenadas Recebimento de Materiais Visões divergentes quanto a responsabilidade do planejamento das fábricas Produção Excesso de movimentação de materiais Falta de sintonia da importação com o planejamento Qualidade insuficiente dos componentes Não execução dos procedimentos vigentes Falta de planejamento na liberação e alteração do produto Faturamento para Reposição Faturamento para Exportação Falta de conhecimento das necessidades do dia-a-dia do cliente Faturamento para Montadoras Ações não coordenadas para atendimento dos clientes 18

19 Benchmarking Visitas Foram realizadas cinco visitas de benchmarking com objetivo de verificar oportunidades em relação aos problemas encontrados na SACHS. Empresa Área Visitada Data DANA Marketing 18/02 Bosch Freios Reposição 19/02 Wabco Operação/Processos 23/02 O Boticário Processos 26/02 DANA Reposição 03/03 Krupp Operação ASD 19

20 Benchmarking Bosch Freios Montar células de atendimento ao cliente reposição e exportação / executivos de conta Definir o conceito de trabalho para o produto acabado: produção para estoque, por pedido ou com previsão de vendas Atribuir responsabilidade sobre nível de estoque e nível de serviço à mesma área Congelar o programa de produção por um tempo pré-determinado e pré-definido Não receber garantia no final do mês Objetivo final: O que pudemos aplicar na SACHS: buscar 100% de aderência no plano de produção e atender o cliente com 95% do pedido em 24h. 20

21 Benchmarking Wabco Wabco O que pudemos aplicar na SACHS: Aproximar fisicamente as funções através de células administrativas Aplicar multi-funcionalidade administrativa e produtiva Se preocupar com o processo de mudança Aplicar a organização com donos de processos Aplicar 100% kanban em toda a fábrica Ponto de honra e gestão à vista Auto-controle da produção Implementar 5 s Árvore de indicadores de desempenho 21

22 Filial Repres. Comercial P. Operac. Custos Engª. Financeiro Fabricação Montagem CO CQ Transp. Compras Identificar Oportunidades de Negócios 1 Ident. as Neces. do Cliente Especificando Produto Negociar os Preços Elaborar o Pedido de 2 3 Venda 4 4 Rev. de Pré- Intrega (SP ou Rep.) 14 Entregar ao Cliente 15 Acompanhar Performance Revisar/ Aprovar o Acompanhamento Processo Produtivo Pedido Priorizar Necessidades Emitir Ficha de Produção 6 mercado/client 7 7 e Preparar Faturamento 10 Programar a Entrega 12 Dispon. Inf. p/ Proc.Prod Faturar Entregar Produto à Expedidora do Produto Cobrança 16 Time de Apoio ao Técnico Regional 01 Time de Gestão Central de Peças de Reposição Regional 02 Times de Apoio ao Mercado Regional 03 Regional n Time de Apoio ao Técnico Time de Planejamento Operacional Próximos Passos O modelo conceitual foi resultado das políticas e direcionadores estabelecidos pela empresa e das conclusões obtidas a partir da análise dos produtos desenvolvidos nas fases iniciais: mapeamento do processo, atributos de satisfação das partes interessadas e benchmarking. Atributos de Satisfação das Partes Interessadas Tradicional Recursos Organização Best in Class Processo Decisório Processo de Desenvolvimento Relacionamento com Cliente Planejamento Estratégico Mapeamento e Análise do Processo Oportunidades de Melhoria Best in Class Equipe Trabalho Comitê Diretor Benchmarking Política Comercial Negócio: Missão: zxcxczczcxzcccxzczxccxczxcxzcxzc zxcxczxczcxczcxcxczxczxcccxzczcxczcxczcxczczxcxzcxzc xczxczxcxzczxcxzczxcxzcxzcxzcxzcxzcxzcxzcxzcxczcxzcz xcxzcxzcxzcxcxczxcxzcxzcxzc. Pedido de ônibus Vendedor de Ônibus Informação Executa de serviço mercado Histórico de intervenções Oficina Autorizada Nossos Princípios: zxcxczxczcxczcxcxczxczxcccxzczcxczcxczcxczczxcxzcxz cxczxczxcxzczxcxzczxcxzcxzcxzcxzcxzcxzcxzcxzcxczcxzc zxcxzcxzcxzcxcxczxcxzcxzcxzxcxczxczcxczcxcxczxczxccc xzczcxczcxczcxczczxcxzcxzcxczxczxcxzczxcxzczxcxzcxzc xzcxzcxzcxzcxzcxzcxczcxzczxcxzcxzcxzcxcxczxcxzcxzcxz c. Objetivos: xcxczxczcxczcxcxczxczxcccxzczcxczcxczcxczczxcxzcxzc xczxczxcxzczxcxzczxcxzcxzcxzcxzcxzcxzcxzcxzcxczcxzcz xcxzcxzcxzcxcxczxcxzcxzcxzc. Políticas Entrega da peça solicitada Operador Logístico de Peças Estoque de peças de reposição Cliente Entrega do veículo Operador Logístico de Veículos Ordem de remessa Visitas Técnicas Pedido peças de reposição Ordem de serviço Central de Atendimento Regional Técnico Informação operacional ônibus Apoio técnico e monitoramento comercial Direcionadores da SACHS 22 Entrega da peça Ordem de solicitada serviço Fornecedor Modelo Conceitual

23 Processo de Atendimento da Demanda Revisado A definição de regras claras de gestão da produção, bem como a centralização do planejamento e a formação de células voltadas para o processo caracterizam o modelo de processo de atendimento da demanda proposto. Implementação integral do sistema de puxar a produção através de cartões KANBAN Produção para estoque nos mercados: OE reposição exportação Consolidação do planejamento das unidades de produção em SBC Centralização da expedição para o mercado de reposição e exportação Formação de células orientadas para os diversos sub-processos de atendimento da demanda descentralização das funções logísticas descentralização das funções de qualidade 23

24 Atendimento da Demanda de Embreagens Finalmente o grupo propõe que o processo de atendimento da demanda de embreagens tenha um líder responsável pela coordenação das atividades. Líder do Processo de Atendimento da Demanda Apoio técnico * - Processos - Manutenção Célula de Recebimento Célula Administrativa de Produção Fornecedora - SBC Célula Administrativa de Produção Montadora - SBC Célula Administrativa de Produção Araraquara Célula Administrativa de Produção Extra Power * Obs.: embora não tenha feito parte do escopo de revisão do processo de atendimento da demanda sugerimos que as áreas de processos e manutenção estejam vinculadas ao líder do processo de atendimento da demanda de embreagens 24

25 Plano de Implementação O modelo definido será alcançado mediante o gerenciamento de algumas linhas de mudança (projetos), integradas adequadamente para alcançar os objetivos almejados. Unidade Produtiva SBC Sachs Aftermarket Center (SAC) Célula Consolidadora Unidade Produtiva Extra Power Unidade Produtiva Araraquara Célula de Atendimento ao Cliente (CAC) Recebe 100% dos pedidos via eletrônica Analisa a consistência dos pedidos Faz pre-faturamento Separa o pedido Faz embalagem múltipla Monta KITs e conjuntos Emite fatura e NF Entrega à transportadora Modelo almejado Projeto de implementação Situação Atual Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto

26 Estrutura para a Implementação Para viabilizar a implementação das mudanças desta profundidade, torna-se necessário a criação de equipes dedicadas para cada projeto. Comitê de implementação Estabelece direção estratégica e toma decisões para a implementação Coordenação da implementação * * * * * * Garante a coordenação e integração entre projetos Realizam os projetos 26

27 Plano de Implementação Finalmente elaboramos um cronograma de implementação que prevê a maior parte da implementação em 6 meses. # Mês Projetos KANBAN Logística de materiais interna e intercompany Capacitação da mão-de-obra direta Implementação do auto-controle Unificação dos códigos de embalalgens, definição de múltiplos de embalagens... Recebimento de 100% dos pedidos eletrônicamente Implementar código de barras Definir e implementar lay-out e infraestrutura necessária Identificar / contratar e capacitar pessoal adequado Redução dos tempos de set-up Análise e definição da aplicabilidade do modelo para outros produtos Gestão da mudança Responsáveis Paioli Maróstica Sueli Roberto Marta Pinheiro / Líder da CAC Wilson Aparecido Líderes Carlos Catib Daniel implementação das células 27

28 Plano de Implementação Projeto 1: Projeto: KANBAN Objetivo: Implementação do KANBAN em 100% das unidades produtivas e em 100% dos fornecedores A com qualidade assegurada Descrição das atividades: Análise do histórico da demanda Dimensionamento do estoque de ressuprimento Adequação do sistema de informação (ordens) Definir sistemática de gerenciamento e responsabilidades Formação do estoque de ressuprimento Aquisição de recursos Desenvolver KANBAN com fornecedores Rever documentação interna (Sistema de Garantia de Qualidade) Duração prevista: interno: 9 meses externo: 12 meses Benefícios esperados: Redução dos estoques Recursos necessários: Novos contenedores 28

29 Atendimento da Demanda de Peças de Reposição O valor dos estoques médios de reposição no ano de 1998 girava em torno de 36%. VALOR MÉDIO DOS ESTOQUES EM 1998 MATÉRIA-PRIMA 33% PROCESSO 21% PRODUTO ACABADO 27% REV.EMBREAGEM 7% MAT.AUXILIAR 6% IMPORT.ANDAM. 6% TOTAL 100% PRODUTO ACABADO ESTOQUES FATURAMENTO REPOSIÇÃO 36% 51% E.O. 29% 25% E.POWER 18% 9% EXPORT. I.C. 4% 5% EXPORT.A.SUL 13% 10% TOTAL 100% 100% 29

30 Atendimento da Demanda de Peças de Reposição Com o KANBAN implementado (produtos acabados 100%, componentes 100% e matéria-prima 44%) observamos uma redução significativa do valor relativo dos estoques. Ano Estoques (estoque/fat. médio anualizado) ,9% ,6%. 1999/set 11,0% 30

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