DESENVOLVIMENTO DE CADEIAS DE SUPRIMENTO NO SETOR ELETRO- ELETRÔNICO DA ZONA FRANCA DE MANAUS

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1 2, 3 e 4 de Julho de 2009 ISSN DESENVOLVIMENTO DE CADEIAS DE SUPRIMENTO NO SETOR ELETRO- ELETRÔNICO DA ZONA FRANCA DE MANAUS Hélio Raymundo Ferreira Filho UEPA Alessandro de Castro Correa IFPA Norma Ely Santos Beltrão UEPA Renata Melo e Silva de Oliveira UEPA Rubens Cardoso da Silva UEPA Resumo A característica fundamental do ambiente empresarial atual é a queda das fronteiras físicas que separavam os países. Este processo conhecido por globalização empurra as empresas para uma busca constante de novos métodos, visando obter mais competitividade e assim poderem sobreviver em um mercado onde as únicas certezas são a existência de uma competição feroz entre os concorrentes e o cliente precisar ter seus desejos interpretados e supridos rapidamente para evitar o a- vanço dos adversários. A gestão da cadeia de suprimentos (SCM) se apresenta como uma possível alternativa de estratégia a ser adotada para a consecução destes propósitos. O objetivo da SCM é estender o alcance do conceito de logística, a montante e a jusante, e constitui-se num esforço para permitir que a empresa integre-se a todos os seus fornecedores, incluindo os de matéria-prima, aproxime-se dos distribuidores e varejistas, indo até o cliente final. É claro que tal prática enseja a utilização intensa de recursos de tecnologia da informação e impõe a adoção de estratégias de terceirização e da personalização em massa como exigência para o sucesso do projeto e tem sido adotada pelas empresas do setor de material elétrico, eletrônico e de comunicação Zona Franca de Manaus como veremos a seguir com a apresentação dos resultados da pesquisa de campo efetuada junto às mesmas. Palavras-chaves: Supply chain management, logistics, strategy, information technology

2 1. INTRODUÇÃO O processo de globalização de produtos e serviços é uma característica fundamental do ambiente competitivo contemporâneo. Desse fato, resulta que as empresas têm uma necessidade premente de buscar mais competitividade e instrumentos para responderem rapidamente às exigências dos seus clientes. Por outro lado, a obrigação de gerir eficazmente os fluxos de informação e de produção tem sido mais e mais uma prioridade colocada em primeiro plano pelas organizações nos últimos trinta anos. Dada a importância do tema, inúmeros trabalhos de pesquisa são conduzidos para descobrir a melhor forma de se obter a plena integração entre os agentes produtores e seus respectivos fornecedores nos diversos segmentos da economia através do Supply Chain Management ou Gestão da Cadeia de Suprimentos com objetivo de atender rápida e eficazmente as demandas dos seus clientes. Após sucessivas tentativas de melhorar a execução dos processos nas organizações a- través de técnicas como o Just-in-time, Gestão da Qualidade Total, Reengenharia do Processo do Negócio e outras tantas técnicas e filosofias, os gerentes têm dedicado uma atenção especial ao estudo da Gestão da Cadeia de Suprimentos para desenvolver métodos que possam fornecer ganhos operacionais e de produtividade ao longo dos processos de abastecimento, de produção e de distribuição dos produtos fabricados por suas empresas. O desenvolvimento do conceito de gestão da cadeia de suprimentos é uma resposta adequada em um mundo marcado por interrogações sobre quais orientações devem ser seguidas, em uma busca contínua de ganhos de produtividade em um contexto onde as determinantes que caracterizam a competitividade das empresas passam por mudanças constantes e profundas muito frequentemente. A resposta imediata para esta questão e outras imposições enfrentadas pelos gerentes, reside em procurar ver a organização de modo transversal, em outras palavras, olhando a organização através dos seus processos básicos para obter vantagens competitivas em termos de qualidade, de inovação ou de oferecer uma resposta mais rápida às exigências indispensáveis para se afirmar no mercado. Entretanto, no momento atual, os desafios são enormes e os concorrentes são cada vez mais fortes. No interior das organizações, os agentes de todos os níveis operacionais são forçados a encontrar soluções para enfrentar estas forças e buscar oportuni- 2

3 dades que lhes ofereçam a chance de colocar em ação medidas concretas para obter resultados visíveis no curto prazo e assim oferecer suporte contínuo para enfrentarem a concorrência cada vez mais acirrada dos competidores em um determinado segmento da economia. Estas são as questões atuais que devem orientar as reflexões estratégicas por parte dos gestores das organizações. Elas colocam a gestão da cadeia de suprimentos em uma posição chave graças a sua capacidade de levar em consideração todo o conjunto de agentes envolvidos direta e indiretamente com a organização e oferecer aos seus gerentes as ferramentas que os mesmos necessitam para tomar as melhores decisões. 2. UM NOVO MUNDO DE NEGÓCIOS A maioria das teorias organizacionais pressupõe que a existência das organizações se materializa em termos de unidades distintas, com seus ativos mensuráveis, suas instalações físicas, suas estruturas organizacionais bem definidas e os recursos humanos necessários para o funcionamento da mesma (THORNTON; TUNA, 1995). Porém, esta suposição está confirmada no mundo real com o aparecimento de novas formas de relacionamento, como a terceirização, o tele trabalho, a utilização de mão-de-obra temporária, uma aproximação mais estreita com seus fornecedores, o estabelecimento de parcerias com seus clientes e, sobretudo, com o aumento considerável do número de alianças inter organizacionais. As empresas parecem representar cada vez mais sistemas abertos com fronteiras permeáveis e que em certos casos e quase impossível determiná-las com precisão. Por outro lado, este cenário é marcadamente caracterizado por uma hiper competição onde as incertezas se manifestam cotidianamente, as vantagens competitivas têm uma existência temporária e os ciclos de vida dos produtos se revelam particularmente curtos em razão das urgências dos clientes e da obsolescência tecnológica que transforma produtos considerados ícones de consumo em peças de museu em intervalos de tempo cada vez mais reduzidos. Sendo assim, a sobrevida de uma empresa se concretiza a partir de sua capacidade de inovar permanentemente e/ou de estabelecer alianças com seus fornecedores, clientes, e até mesmo com seus concorrentes. Essas alianças são o ponto de partida para as redes organizacionais, construídas com o objetivo de reduzir as incertezas e riscos provocados pelos agentes políticos, sociais e econômicos através de uma cooperação mais estreita e coordenada dos seus membros. 3

4 Estas redes organizacionais têm evoluído bastante e com o passar do tempo deram origem às alianças estratégicas. Segundo Dess (1995), hoje, essas redes "sem fronteiras" foram redefinidas em três estruturas que reproduzem mais facilmente o modelo de organizações sem fronteiras. Estrutura modular: neste caso, a organização estabelece quais são as atividades essenciais à gestão da cadeia, terceiriza as atividades de apoio, porém mantém-se no controle das ações de controle sobre as mesmas. Estrutura virtual: congrega o conjunto de clientes, fornecedores e/ou concorrentes, que se juntam temporariamente para maximizar as competências, reduzir custos e facilitar o acesso aos mercados. Estrutura livre de barreiras: engloba as definições menos rígidas das funções, papéis e tarefas desenvolvidas no interior da organização. 3. EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE GESTÃO DA CADEIA DE SU- PRIMENTOS A expressão Gestão da Cadeia de Suprimentos tem sua origem na expressão "logística". Alguns autores argumentam que logística "logistique" em francês" é originada do verbo "loger" cuja tradução é: habitar, fornecer abrigo ou um lugar a alguém. Por outro lado, outros autores entendem que sua origem deriva da palavra grega "logos" (razão), e que representa "arte de calcular". Historicamente, a expressão logística apareceu no jargão militar no meio do século XIX e é dentro do contexto militar que ela encontra verdadeiramente sua origem e dimensão fundamental de abastecimento. Frequentemente encontramos dificuldades para distinguir as diferenças entre as definições de logística e gestão da cadeia de suprimentos. Entretanto, existem discordâncias claras entre ambos como veremos a seguir. Comecemos apresentando o conceito de logística proposto em 1985 pelo Council of Logistics and Management CLM. Segundo o CLM, logística é o processo de planejar, implementar e controlar de modo eficiente o fluxo e armazenamento de matérias-primas, componentes em estoque, produtos e acabados, serviços e informações relacionadas a estes fluxos 4

5 desde a sua origem até o momento do seu consumo, incluindo todos os movimentos internos e externos desses produtos e serviços ao longo da cadeia (tradução nossa). Em 1998, o CLM propôs algumas alterações no conceito apresentado anteriormente e definiu logística como parte do processo de planejar, implementar, e controlar de modo eficiente o fluxo e armazenamento de produtos, serviços, todas as informações relacionadas a estes fluxos nas cadeias de suprimento desde a sua origem até o momento do seu consumo, visando vistas a atender as exigências do cliente (tradução nossa). Com esta alteração, o CLM passou a reconhecer de modo inequívoco que a logística faz parte do conjunto de funções do processo de gestão da cadeia de suprimentos e mais ainda colocou em evidência a importância da satisfação do cliente ter suas necessidades atendidas. A logística é a função da empresa que se preocupa com o fluxo físico dos aprovisionamentos que abastecem a empresa das matérias primas que a mesma necessita até a colocação dos produtos finais a disposição dos clientes nos pontos de venda (BAYLIN et al., 1996, tradução nossa). Por outro lado, Ross (1998, tradução nossa) explica que o papel da logística coloca mais ênfase na eficácia do deslocamento e da estocagem dos produtos para responder às necessidades dos clientes. Entretanto, para criar mais valor agregado e aumentar o grau de satisfação dos seus clientes e que certamente vai contribuir para obtenção de melhores indicadores de produtividade e de rentabilidade em uma cadeia logística, é necessário estender a amplitude da questão relativa ao fluxo físico de materiais entre os agentes envolvidos no processo. O termo gestão da cadeia de suprimentos apareceu pela primeira vez na literatura mais recentemente. Entretanto, os princípios sobre os quais o conceito é definido são bem anteriores. Eles compreendem: a gestão das operações interorganizacionais, estudos e pesquisas sobre a integração de sistemas e mais recentemente, englobam os conceitos de compartilhamento de informações sobre estoques dos participantes da cadeia. Entretanto Simchi-levi e Kaminsky (2003, p. 28) não fazem distinção entre os conceitos de gestão da cadeia de suprimentos e logística, argumentando que a definição proposta pelo CLM em 1998 é semelhante a sua que é apresentada mais adiante quando será apresentada uma revisão sobre os conceitos de gestão da cadeia de suprimentos. Em razão dos debates em torno do assunto, o significado da expressão gestão da cadeia de suprimentos ainda guarda algumas dúvidas. Existem autores que estudam a gestão da cadeia de suprimentos em termos operacionais para representar os fluxos de matérias-primas e 5

6 produtos, (TYNDALL et al., 1998, tradução nossa) e existe ainda um grupo que vê o conceito como um processo de gestão (LA LONDE, 1997, tradução nossa). 4. CONCEITOS DE GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Segundo Pires (p. 55, 2004 apud LAMBERT et al., 1998), "o termo SCM foi introduzido originalmente por consultores empresariais no começo dos anos 80 e logo começou a atrair a atenção dos profissionais e acadêmicos atuantes na área". Por outro lado, Evans e Danks (1998) relatam que "o termo SCM já era utilizado desde a década de 70, para representar a integração necessária entre os almoxarifados / armazéns e o transporte nos processos de distribuição". Por ser um tema recente, a expressão gestão da cadeia de suprimentos ainda suscita muitas dúvidas para que nós possamos estabelecer um conceito preciso. A partir da revisão da literatura efetuada, julgamos ser interessante apresentar uma retrospectiva da evolução destas definições. A gestão da cadeia de suprimentos é uma rede de empresas que interagem para entregar o produto ou serviço ao consumidor final, (re)unindo os fluxos a partir dos fornecedores de matéria-prima até os consumidores (ELLRAM, 1990, tradução nossa). É um conjunto de organizações que estão interligadas por meio de conexões a montante e a jusante, através de diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos ou serviços nas mãos do último consumidor (CHRISTOPHER, 1992, tradução nossa). Redes de indústrias manufatureiras e de sítios de distribuição que adquirem matérias primas, transformam-nas em produtos acabados ou componentes, e distribuem os mesmos para os consumidores (LEE, BILLIINGTON, 1992, tradução nossa). Conjunto de entidades, incluindo fornecedores, provedores de serviços logísticos, indústrias manufatureiras, distribuidoras e revendedores, através das quais fluem produtos, matérias primas e informações (KOPEZAK, 1997, tradução nossa). Rede de entidades que inicia com o fornecedor do fornecedor e termina com a entrega ao cliente final dos produtos e/ou serviços (LEE, NG, 1997, tradução nossa). A gestão de cadeias de suprimentos é um conjunto de abordagens utilizadas para integrar eficientemente fornecedores, fabricantes, depósitos e armazéns, de forma que 6

7 a mercadoria seja produzida e distribuída na quantidade certa, para a localização certa e no tempo certo, de forma a minimizar os custos globais do sistema ao mesmo tempo em que atinge o nível de serviço desejado (SIMCHI-LEVI e KAMINSKY, 2003, p27). A gestão da cadeia de suprimentos pode ser definida como a coordenação estratégica e sistêmica das funções operacionais clássicas e de suas respectivas táticas no interior de uma única empresa incluindo seus parceiros que constituem uma cadeia logística com o objetivo de melhorar a performance de longo prazo de cada participante e do conjunto de participantes (MENTZER et al., 2001, p.22, tradução nossa). Gestão da cadeia de suprimentos é a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agregue valor (NOVAES, 2001, p.41). Gestão da cadeia de suprimentos é uma rede global de organizações que trabalha para melhorar os fluxos de material e de informação entre clientes e fornecedores pelo menor custo e com a máxima rapidez (GOVIL; PROTH, 2002, p.17) Cadeia de suprimento engloba todos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente (CHOPRA; MEINDL, 2004, p.3). Cadeia de suprimentos é um conjunto de atividades funcionais (transporte, controle de estoques, etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor (BALLOU, 2006, p.29). Gestão da cadeia de suprimentos é a concepção e a gestão dos processos que agregam valor de forma transparente além das fronteiras organizacionais para atender as necessidades do cliente final (ELLRAM, FAWCETT e OGDEN, 2007). 5. ANÁLISE DAS DEFINIÇÕES APRESENTADAS As definições anteriormente apresentadas abordam diferentes aspectos conforme a visão de cada autor. Entretanto, certamente, elas representam um esforço consciente efetuado por uma empresa ou um conjunto de empresas para desenvolver e administrar suas cadeias de suprimento de forma integrada e, mais eficiente e eficaz possível. Para Mentzer et al. (2001, tradução nossa), as definições de gestão de cadeias de suprimento podem ser classificadas em três grandes categorias: 7

8 1. A situação onde a gestão da cadeia de suprimentos é comparada a uma filosofia de gerenciamento que apresenta as seguintes características: a) Uma abordagem sistêmica para gestão da cadeia logística e dos fluxos de materiais desde o fornecedor até o cliente final; b) Uma orientação estratégica comum para sincronizar e fazer convergir todas as capacidades operacionais todas as capacidades operacionais e estratégicas endógenas e exógenas dos participantes, com o objetivo de criar um todo unificado; c) Foco no cliente para criar, conforme suas exigências, as fontes únicas e individualizadas que respondam às suas demandas; 2. A gestão da cadeia de suprimentos como um conjunto de atividades para colocar em ação uma filosofia de gerenciamento. Neste caso, as empresas devem adotar algumas orientações visando seguir os princípios desta filosofia. Entre os mais citados em diversos estudos encontramos os seguintes fatores: a) Compartilhamento de informações : constitui a característica essencial para o sucesso da gestão da cadeia de suprimentos de modo desenvolver um planejamento que integre todos os participantes das cadeias; b) Compartilhamento dos riscos e recompensas : a construção de uma cadeia logística oferece riscos elevados aos participantes da mesma. Em geral, cada empresa assume os riscos de suas operações. Entretanto, o estabelecimento de relações estreitas com os parceiros impõe aos mesmos uma parcela de risco no caso de ruptura em algum ponto da cadeia bem como as recompensas em caso de sucesso; c) Cooperação: cooperação é o conjunto de atividades similares ou complementares, conduzidas de modo organizado por empresas com o objetivo de melhorar a performance ou de obter progressivamente resultados específicos, mutuamente desejados. A cooperação entre parceiros é uma ação indispensável para otimizar a operação da cadeia logística. Ela começa pelo desenvolvimento de um planejamento único que será seguido por todos os membros e se encerra com o estabelecimento de controles conjuntos a fim de avaliar o rendimento individual de cada participante; d) integração dos processos : a operação de uma cadeia de suprimentos passa por várias etapas desde a aquisição de matéria-prima até o momento da chegada do pro- 8

9 duto ao consumidor final. A etapa relativa à integração deve ser realizada por e- quipes inter funcionais, por pessoal qualificado dos fornecedores e prestadores de serviço independentes; e) estabelecimento de relações duradouras : o conceito de gestão da cadeia de suprimentos repousa essencialmente sobre uma série de parcerias. Portanto, é indispensável estabelecer e manter relações estáveis e duradouras com parceiros a fim de sedimentar os laços de confiança entre os membros da cadeia. É ainda imperativo limitar o número de parceiros com objetivo de favorecer uma cooperação mais estreita. 3. A gestão da cadeia de suprimentos é vista como um conjunto de processos de gestão. Alguns autores vêem a gestão da cadeia de suprimentos como um conjunto de atividades, outros preferem analisá-la como sendo um conjunto de processos. Davenport (1993) define processo como um conjunto de atividades estruturadas e quantificadas que visam à fabricação de um produto ou serviço específico para um determinado cliente ou mercado. Alguns processos são fisicamente visíveis, enquanto outros são invisíveis como os que produzem informações. Mas, em qualquer caso, podemos estudar as empresas como sendo um conjunto de processos destinados a prioritariamente criar valor para seus clientes. Para La Londe (1997, tradução nossa), a gestão da cadeia de suprimentos é o processo que permite a gestão sincronizada dos fluxos financeiros, de informações e de matérias primas entre as empresas com o objetivo de melhorar o nível dos serviços e do valor agregado entregue ao cliente. Lambert, Stock e Ellram (1998), sugerem os seguintes processos como essenciais para o sucesso da organização: gestão do relacionamento com os clientes, gestão da demanda, gestão dos pedidos dos clientes, gestão da produção, gestão de compras e o desenvolvimento e comercialização dos produtos. 6. A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E A DINÂMICA OR- GANIZACIONAL Para dispor das informações que precisam atravessar fronteiras físicas e funcionais das organizações associadas no processo, é necessário a implementação de mudanças culturais radicais que a nova estrutura exige e, também, com relação à batalha pelo 'poder' de liderar o 9

10 processo. É importante que cada membro tenha a exata noção do papel a ser desempenhado. Assim, o participante poderá reconhecer que o sucesso da cadeia é muito mais dependente do sucesso do conjunto dos participantes do que das iniciativas individuais. Para tanto, é necessário que cada participante da cadeia esteja disposto a colaborar para apoiar as ações coletivas de cooperação com os parceiros e, sobretudo reconhecer a importância da sua participação para obtenção de resultados positivos do conjunto. Quanto ao compartilhamento do poder, esta é uma questão mais delicada. Lambert et al. (1998), sugerem que "uma das empresas participantes da cadeia deve assumir o papel de liderar o processo". Por exemplo, no mercado americano, no segmento de produção de computadores, a Dell (www.dell.com) assumiu o papel de liderança da cadeia de suprimentos. Essa atitude favoreceu bastante o desenvolvimento de uma cadeia logística do bem-sucedido fabricante americano de computadores pessoais. Os esforços efetuados pela cadeia americana de supermercados Wal-Mart (www.walmart.com) também são reconhecidos por apoiar todas as ações com o propósito de fortalecer a parceria dos participantes e desenvolver uma cadeia de suprimentos altamente eficiente. Estudos recentes confirmam que o sucesso da gestão da cadeia de suprimentos está ligado à presença de uma liderança construtiva capaz de estimular comportamentos cooperativos entre os parceiros (SCHMITZ, FRANKER e FRAYER, 1994). Entretanto, a cooperação exercida sob uma forte liderança de um dos participantes pode provocar uma reação de fuga dos membros no caso de uma ocasião favorável se manifestar (COOPER et al., 1997 ; COO- PER, LAMBERT e PAGH, 1997 ; ELLRAM e COOPER, 1993 ; NOVACK, LANGLEY e RINEHART, 1995 ; TYANDALL et al., 1998). 7. OBJETIVOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS O principal objetivo da gestão da cadeia de suprimentos é proporcionar a maior satisfação para os seus clientes com relação aos produtos e serviços que são oferecidos pelos associados (HANDFIELD e NICHOLSON JR, 1999 ; SIMCHI-LEVI e KAMINSKY, 2003 ; CHOPRA e MEINDL, 2004 ; MENTZER et al., 2001 ; GOVIL e PROTH, 2002). Em paralelo, no nível estratégico das organizações que participam da cadeia, os dirigentes buscam meios de maximizar os lucros das suas empresas. Entretanto, é a rentabilidade, isto é, o retorno sobre o capital investido que deve ser usado como parâmetro de avaliação 10

11 para medir o grau de sucesso do empreendimento (CHOPRA e MEINDL, 2004; GOVIL e PROTH, 2002). Para Grovil e Proth (2002, p. 67), os objetivos mais esperados pelos gerentes são os seguintes: minimizar o tempo para converter ordens de compra em dinheiro; reduzir a quantidade de trabalho realizado pelos participantes da cadeia; melhorar a visibilidade das tarefas realizadas por cada um dos membros da cadeia; tornar mais transparente as previsões de produção de cada membro; melhorar a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pelos associados a cadeia; reduzir os custos individuais e globais. Todos os objetivos propostos pelos autores convergem para colocar em destaque a necessidade de se maximizar a produtividade das organizações que participam da cadeia, sem perder de vista que a qualidade do produto final e satisfação do cliente são resultados do esforço de orientação cooperativa do grupo. Para Ritzman e Krajewski (2004, p. 243) uma orientação cooperativa significa: Compromisso a longo prazo, esforços conjuntos em relação à qualidade e apoio pelo comprador do desenvolvimento gerencial, tecnológico e de capacidade do fornecedor. [...] favorece poucos fornecedores de um item ou serviço específico, com apenas um ou dois fornecedores sendo o número ideal. [...] que o comprador compartilha mais informações com o fornecedor a respeito de suas intenções futuras de compra. Permite que os fornecedores façam previsões melhores e mais confiáveis da demanda futura. [...] reduzir o número de fornecedores na cadeia de suprimentos reduzindo assim a complexidade para administrá-lo. 8. AS NOVAS TECNOLOGIAS E A GESTÃO DA CADEIA DE SU- PRIMENTOS Segundo Cooke (1999), as novas tecnologias de informação e de comunicação constituem a espinha dorsal da gestão da cadeia de suprimentos. 11

12 No passado, o intercâmbio de informações intra e entre empresas era baseado em uma intensa e dispendiosa troca de documentos via meios não eletrônicos. Esse sistema oferecia inúmeros problemas em razão dos erros de escrita, sendo pouco confiável. Os progressos tecnológicos registrados ao longo dos anos 80 e 90 colocaram a informação em evidência como recurso estratégico e sua importância foi ainda mais explorada quando os gerentes compreenderam que seu uso poderia alterar a estrutura da concorrência a seu favor. De certo que, esses avanços também produziram um significativo aumento na quantidade de informações disponíveis, obrigando as organizações a implantar sistemas de informações eletrônicos capazes de capturar, recuperar, armazenar, processar, e disseminar vastas quantidades de informações para todos os seus níveis organizacionais. Esta mudança trouxe consigo a necessidade de aprimoramentos da infra-estrutura tecnológica necessária de modo a fornecer apoio adequado a esses sistemas. É evidente que a implantação de uma estrutura de gestão coordenada entre os vários participantes de uma cadeia de suprimentos além de complexa está fortemente relacionada ao desenvolvimento e implantação de sistemas de informação capazes de responder positivamente às exigências de integração interna de cada membro, bem como dispor do poder de atravessar as fronteiras físicas da organização para estabelecer conexões eletrônicas em tempo real com seus parceiros, para realizar o intercâmbio de dados e informações e outras operações relacionadas à operação da cadeia. 9. A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E A INTERNET Essencialmente, a Internet aparece como uma ferramenta para execução de aplicações de comércio eletrônico. Embora a maior parte das empresas ainda não realize operações de compra e venda pela Internet, as transações comerciais entre empresas (B2B) têm conhecido um substancial aumento nos últimos anos e as perspectivas são amplamente favoráveis para continuação desse ciclo de crescimento o que nos leva a crer que, à medida que as exigências para implementação dessas estruturas se tornem mais acessíveis, os usuários se sentirão mais a vontade para fazer da Internet um instrumento de apoio as suas atividades comerciais. A construção dessas infra-estruturas de suporte ao comércio eletrônico oferece outras vantagens, como a redução dos custos de telecomunicação, permitindo ainda que várias empresas utilizem essas redes para conectar seus sistemas de informação, proporcionando-lhes 12

13 uma oportunidade para colocar em prática uma gestão integrada da demanda dos clientes (pedidos) e a operação conjunta dos seus processos. Outro aspecto relevante relativo ao uso da Internet na gestão das cadeias de suprimento diz respeito à redução da quantidade de erros de entrada de dados nos sistemas informatizados ao longo de todas as etapas dentro da cadeia. A utilização de sistema que permitem o intercambio eletrônico de dados em formatos padronizados, praticamente elimina a ocorrência deste tipo de erro origem de inúmeros conflitos entre os membros da cadeia. Além das aplicações relativas ao comércio eletrônico, Manetti (2002, tradução nossa) sugere que a Internet seja usada ainda para as seguintes aplicações: busca de contínua por novos fornecedores; busca de documentação técnica; comunicação com os fornecedores; compartilhamento das informações provenientes dos fornecedores com outros membros situados em estágios mais avançados da cadeia; prospecção de novas oportunidades de negócios; rastreamento de todas as transações em curso na cadeia. Manetti acrescenta, ainda, outras aplicações tais como : a Internet permite que os fornecedores acompanhem em tempo real as suas respostas, as demandas que lhe foram solicitadas, redução dos custos operacionais e o estabelecimento de um melhor relacionamento com os parceiros. 10. CARACTERÍSTICAS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DO SETOR ELETRÔNICO Cada setor industrial possui suas próprias características e a análise dessas particularidades permite compreender quais são as forças mais significativas que moldam as atitudes e a implicação de cada membro da cadeia de suprimentos. Segundo um estudo efetuado pelo Prof. Dominique Estampe, Diretor do Instituto Superior de Logística Industrial da Universidade de Bordeaux, para avaliar a gestão das cadeias de suprimento das empresas francesas dos setores de eletrônica, telecomunicações e informática, em 2000, existem quatro características fundamentais que possibilitam análise do comportamento das empresas destes segmentos. 13

14 Um crescimento sustentado - o mercado para produtos eletrônicos é um mercado muito dinâmico. Os produtos apresentam ciclos de vida muito curtos e um valor a- gregado cada vez mais elevado. O desenvolvimento de uma cadeia logística para o setor é um fator crucial para a obtenção de vantagens competitivas em relação aos concorrentes. Influência do marketing - a marca do produto tem um apelo muito positivo para aqueles que desejam se destacar no mercado, daí que a estratégia de marketing adquire um papel bastante significativo para o sucesso da organização. Forte crescimento - os avanços tecnológicos contínuos obrigam as empresas a se agruparem para poder investir permanentemente em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos para satisfazer seus clientes potencias (vide o caso de sucesso das TVs de LCD). É necessário que se atinja volumes de produção significativos para oportunizar o retorno às empresas e assim permitir o ciclo de inovação contínua. Erosão dos preços - é expressiva e consistente a redução dos preços dos produtos eletrônicos o que faz com que o setor se depare com este desafio constantemente. Este fato resulta da intensa competição entre os principais players do mercado reduzindo ainda mais as já reduzidas margens de lucro dos competidores. 11. COMPONENTES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DO SETOR ELETRÔNICO Conforme apresentado na figura 01, apresentada abaixo, os fabricantes de componentes constituem o primeiro nível da cadeia de suprimentos e produzem os insumos destinados a serem montados pelos fabricantes de subconjuntos sobre as placas eletrônicas ou em módulos mais complexos. Os integradores representam a marca, montam o produto final a partir dos subconjuntos ou módulos quer eles sejam ou não eletrônicos. Os produtos são então colocados à disposição dos clientes por meio de distribuidores e varejistas. Em alguns casos, os produtos são postos diretamente a venda pelos integradores utilizando a Internet como canal de venda, caso do fabricante de computadores Dell e de algumas montadoras de automóveis entre outros. 14

15 Fabricante de componentes Fabricante de subconjuntos Integradores Distribuidores Clientes finais Fonte: Stampe et al, 2000, tradução nossa. Figura 1 : Atores da cadeia de suprimentos do setor eletrônico 12. A CADEIA DE SUPRIMENTOS E A TERCEIRIZAÇÃO A busca por mais flexibilidade leva as empresas a procurarem de modo permanente novas alternativas para enfrentar as dificuldades que surgem nos mercados onde elas atuam. Neste caso, um recurso cada vez mais utilizado é recorrer a produtos e/ou serviços oferecidos por empresas subcontratadas para este fim. A terceirização é a operação pela qual uma empresa demanda a uma outra empresa denominada de terceirizada que esta execute um trabalho sob sua orientação. No interior das cadeias de suprimento, a realização das tarefas relativas ao transporte de matérias primas, componentes ou de produtos tem se transformado em um campo muito promissor para a evolução de ações de terceirização. Os prestadores de serviço logístico desempenham um papel muito ativo ao assegurar a manutenção do fluxo físico de produtos, de informações ou mesmo pela oferta de uma gama bastante variada de serviços até o momento quando o cliente final recebe o produto. Os avanços obtidos pela disseminação da Internet permitem que estes prestadores de serviço ofereçam hoje serviço de rastreamento das encomendas despachadas por seus clientes, em tempo real. Este serviço reduz os riscos de entregas fora do prazo e lhes agrega mais valor. Apesar de todas as vantagens apresentadas com relação ao uso de prestadores de serviço, resta saber que a terceirização é um processo que normalmente é precedido pelo desaparecimento de muitos postos de trabalho. Para os que permanecem, fica a certeza de que a empresa não hesitará em confiar a outras empresas aquilo que é percebido como fora do seu foco de ação provocando assim um forte impacto psicológico sobre os trabalhadores. Por outro lado, em alguns casos, o prestador de serviços terceirizado assume a mão-de-obra que era responsável pela execução das tarefas anteriormente e que serão assumidas pelo mesmo. Nes- 15

16 tes casos, em geral, Ritzman e Krajewski (2004, p. 244) apontam para a ocorrência de perda de benefícios e reduções de salário para os que permanecem. 13. A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E A PERSONALIZA- ÇÃO EM MASSA A personalização em massa é o resultado da combinação de dois grandes paradigmas que orientaram os processos de produção durante o século XX. Por décadas, a produção em série foi orientada para a fabricação de uma grande quantidade de um determinado produto ou de um grupo reduzido de produtos. Por outro lado, a produção artesanal sempre utilizou mãode-obra altamente qualificada e que se dedicava inteiramente a produzir produtos únicos e de elevado valor agregado. A expressão personalização em massa foi empregada para descrever a capacidade que uma empresa tem de fornecer produtos e serviços altamente personalizados conforme o desejo dos seus clientes (PINE, 1993). Do lado das empresas, o objetivo da personalização em massa é remeter para mais tarde possível a etapa de personalização de um produto que será entregue ao cliente. Para tanto, elas devem reorganizar toda a sua cadeia de produção desde a etapa de concepção, passando pela fabricação e distribuição dos mesmos. A adoção desta estratégia proporcionará níveis elevados de produtividade, resposta imediata aos pedidos dos clientes e uma considerável redução dos níveis de estoque. Para Pine(1993), existem três princípios organizacionais que devem ser seguidos para que a empresa implemente uma estratégia de personalização em massa. 1. a concepção de um produto deve levar em conta que o processo de montagem associado ao mesmo deve permitir de modo rápido e sem custos adicionais tornar possível oferecer uma gama variada de produtos que possam satisfazer as exigências de seus clientes. 2. os processos de fabricação e os serviços associados aos mesmos devem ser concebidos de forma independente em dois módulos de forma que os mesmos possam transportados e reorganizados para oferecer suporte a diferentes redes de distribuição. 3. a quantificação, a localização dos centros de fabricação e de distribuição da cadeia de suprimentos devem ser criados de modo a fornecer apoio a dois aspectos particulares: 16

17 a) deve ser capaz de fornecer os produtos essenciais de maneira que a linha de montagem deste centro possa combiná-los de modo rentável em um único produto. b) deve ser bastante flexível para responder aos pedidos feitos pelos seus clientes, montá-lo e entregá-los aos mesmos no mais breve intervalo de tempo. Uma vez atendidos os princípios propostos por Pine, é necessário a construção de uma estrutura que dê o suporte as etapas do processo, isto é, disponibilizar uma cadeia logística eficiente e eficaz. O aumento na quantidade de produtos oferecidos pelo fabricante deve ser acompanhado de medidas que permitam aos centros de distribuição acompanhar a etapa final da montagem em vez de ficarem presos às funções de armazenamento e distribuição dos produtos. A estratégia de criar centros de distribuição favorece o cumprimento de normas e regulamentações específicas quando os produtos são destinados a paises cujas legislações são mais rígidas, com a vantagem de responder rapidamente aos clientes de forma personalizada em vez de deixá-los esperar enquanto o produto e providenciado. Simchi-Levi e Kaminsky (2003, p.143) e Chase et al. (2006, p. 354) crêem que esta estratégia favorece as empresas globais os seguintes benefícios: a) A empresa pode se concentrar na produção dos produtos que ela entende serem estratégicos em algumas fábricas espalhadas pelo mundo e assim obter ganhos de escala de produção; b) Ela pode manter uma forte posição em um mercado local sem deixar de participar dos mercados globais. Inicialmente, estes aspectos nos conduzem a supor que esta é a estratégia mais simples e viável de ser adotada por uma empresa que queira se tornar global. Mas, existem outras funções que merecem uma reflexão mais profunda, tais como aspectos relativos ao marketing, pesquisa e desenvolvimento, produção, distribuição e finanças. Estas funções desempenham um papel bem definido para apoiar a execução de um processo de personalização em massa. O marketing é encarregado de determinar o nível de personalização desejada pelos clientes; A pesquisa e desenvolvimento se ocupam da concepção de produtos, de modo que eles possam ser personalizados e em quais centros o processo de personalização a- contecerá; 17

18 A fabricação e a distribuição devem coordenar o abastecimento dos componentes para assegurar um fluxo continuo de produção; As finanças fornecem as informações para a gestão da contabilidade por centros de custo e as análises financeiras a fim de examinar em detalhes os projetos propostos. Está claro, portanto, que a adoção de uma estratégia de personalização em massa apresenta algumas semelhanças com a adoção de uma estratégia de gestão da cadeia de suprimentos. A personalização em massa também recorre à terceirização, da mesma maneira que a gestão da cadeia de suprimentos terceiriza muitas das suas atividades. Em ambas as situações, a terceirização busca seus parceiros por intermédio de projetos de colaboração e alianças estratégicas. Finalmente, a personalização em massa e a gestão da cadeia de suprimentos buscam a integração total dos participantes do processo de produção. 14. O ESTUDO EMPÍRICO As empresas que compõem a amostra do trabalho estão situadas na Zona Franca de Manaus (ZFM), localizada na cidade de Manaus, capital do Estado do Amazonas. As indústrias localizadas na Zona Franca de Manaus têm suas atividades monitoradas pela SUFRAMA (Superintendência da Zona Franca de Manaus), organização criada pelo governo brasileiro, através da lei Nº 3173, de 6 de junho de Em setembro de 2002, um total de 122 empresas participavam do setor de material elétrico, eletrônico e de comunicação da ZFM. Destas, 40 faziam parte do pólo de componentes e, 82 faziam parte do pólo de produtos acabados. Para aplicação do questionário, a SUFRAMA forneceu a relação nominal dos endereços e respectivos representantes das 122 empresas. O questionário, instrumento de coleta de dados, contendo 79 questões reunidas em nove partes, cobria temas variados, entre os quais podemos citar os que fazem parte deste trabalho : questões sobre o desenvolvimento da estratégia da empresa, questões sobre a utilização das novas tecnologias de informação e questões sobre o sistema de informação. A coleta dos dados foi efetuada no período de 01 de agosto a 15 de setembro de 2002, através do envio do questionário pelo correio, juntamente com uma carta de motivação, expli- 18

19 cando aos dirigentes das empresas o propósito do trabalho, assegurando aos mesmos a garantia quanto ao caráter confidencial dos dados coletados. Foram recebidos 29 questionários respondidos integralmente, sendo 18 de empresas do pólo de componentes e 11, de empresas do pólo de produtos acabados. A realização da análise dos dados, medição e comparação das variáveis definidas no escopo da pesquisa e extração das relações e correlações existentes, foi feito com a utilização do o software SPHINX. 15. OS RESULTADOS DA PESQUISA Tabela 01 : Esta variável busca identificar se a empresa está engajada em um processo de formulação de uma estratégia de desenvolvimento sistêmico global e o nível de interesse da direção da organização com relação a consecução desse objetivo. Desenvolver um enfoque sistêmico global Nível de interesse da direção da organização com relação a implementação de uma estratégia de enfoque sistêmico global Sim, estão engajados em Grau de importância Quantidade Percentual desenvolver um enfoque Muito esperado 15 51,72% sistêmico global Esperado 8 27,58% Indiferente 3 10,35% Total 26 89,65% Não respondente Não respondente 3 10,35% Total ,00% Tabela 02 : Esta variável busca identificar se a empresa está engajada em desenvolver um processo de melhorar sua capacidade de reagir aos concorrentes e o nível de interesse da direção da organização com relação a consecução desse objetivo. Melhorar a capacidade de reação da empresa Nível de interesse da direção da organização com relação a melhorar a capacidade de reação da empresa aos concorrentes Sim, estão engajados em Grau de importância Quantidade Percentual melhorar a capacidade de Muito esperado 23 79,31% reação da empresa Esperado 4 13,79% Total 27 93,10% Não respondente Não respondente 2 6,90% Total ,00% 19

20 Tabela 03 : Esta variável busca identificar se o desenvolvimento de uma estratégia de gestão da cadeia de suprimentos objetiva melhorar o acesso as informações relativas aos clientes e fornecedores e o nível de interesse da direção da organização com relação a consecução desse objetivo. Acessar as informações Nível de interesse da direção da organização com relação a implementação de uma estratégia relativas aos clientes e que permita melhorar o acesso as informações relativas aos clientes e fornecedores fornecedores Sim, estão engajados em Grau de importância Quantidade Percentual desenvolver uma política Muito esperado 15 51,72% que melhore o acesso as Esperado 8 27,58% informações relativas a Indiferente 3 10,35% clientes e fornecedores Total 26 89,65% Não respondente Não respondente 3 10,35% Total ,00% Tabela 04 : Esta variável busca identificar se o desenvolvimento de uma estratégia de gestão da cadeia de suprimentos objetiva otimizar a produção dos participantes da cadeia e o nível de interesse da direção da organização com relação a consecução desse objetivo. Otimizar a produção dos participantes da cadeia Nível de interesse da direção da organização com relação a otimização da produção dos participantes da cadeia Sim, estão engajados em Grau de importância Freqüência Percentual otimizar a produção dos Muito esperado 14 48,27% participantes Esperado 9 31,03% Indiferente 4 13,79% Total 27 93,10% Não respondente Não respondente 2 6,90% Total ,00% Tabela 05 : Esta variável busca identificar se o desenvolvimento de uma estratégia de gestão da cadeia de suprimentos objetiva a redução dos custos de produção e o nível de interesse da direção da organização com relação a consecução desse objetivo. Reduzir os custos de produção Nível de interesse da direção da organização com relação a redução dos custos de produção Sim, estão engajados na Grau de importância Freqüência Percentual redução dos custos de Muito esperado 24 82,76% produção Esperado 5 17,24% Total ,00% 20

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