Secção III. Supply Chain Management (SCM): A rede de negócio

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1 1 Secção III Supply Chain Management (SCM): A rede de negócio

2 2 Funções da gestão da cadeia de abastecimento Ajudar as empresas a ter os produtos certos, no local preciso, na altura exacta, na quantidade certa e a um custo aceitável.

3 3 Supply Chain Management Um sistema inter-empresarial (ou seja, entre empresas), que cruza funções diferentes, utilizando as TI para apoiar e gerir as ligações entre alguns dos processos-chave de negócio de uma empresa e os processos dos respectivos fornecedores, clientes e parceiros de negócio. O objectivo é criar uma rede de relações de negócio que seja rápida, eficiente e de baixo custo.

4 4 Supply Chain Management Objectivos gerais: fazer previsões de procura; controlar o inventário; melhorar a rede de relações comerciais com clientes, fornecedores, distribuidores, etc. obter respostas quanto ao estado de cada elo da cadeia de abastecimento.

5 Supply Chain Management (continuação) 5

6 6 Supply Chain Management (continuação) Intercâmbio electrónico de dados (EDI, Electronic Data Interchange) Trocas de documentos de transacções, através da Internet e de outras redes, entre os parceiros que negoceiam na cadeia de abastecimento.

7 Supply Chain Management (continuação) 7

8 Supply Chain Management (continuação) 8

9 Supply Chain Management (continuação) 9

10 Supply Chain Management (continuação) 10

11 11 Supply Chain Management (continuação) O papel do SCM

12 12 Supply Chain Management (continuação) Benefícios e desafios Poder prestar um processamento de encomendas mais rápido e preciso, reduzir os níveis de inventário, chegar mais depressa ao mercado, baixar os custos materiais e de transacção, e estabelecer relações estratégicas com os fornecedores.

13 13 Supply Chain Management (continuação) Causas de problemas Falta de ferramentas, directrizes e conhecimento adequados para planeamento de necessidades. Previsões de procura imprecisas ou demasiado optimistas. Dados de negócio imprecisos quanto à produção, inventário, etc. Falta de colaboração adequada.

14 14 Supply Chain Management (continuação) Tendências

15 15 Perguntas de debate Será que todas as empresas se devem tornar em negócios centrados nos clientes? Porquê? Porque será que os sistemas que melhoram as relações das empresas com os clientes têm uma taxa de fracasso tão elevada?

16 16 Perguntas de debate (continuação) Consulte o caso real deste capítulo, referente à Mitsubishi Motors. Porque é que muitos dos sistemas de CRM não conseguiram prestar os benefícios prometidos, semelhantes aos obtidos pela Mitsubishi? Como poderiam ter sido evitadas alguns dos fracassos mais drásticos de sistemas de ERP? Será que as empresas devem continuar a usar sistemas de EDI (intercâmbio electrónico de dados)? Porquê?

17 17 Perguntas de debate (continuação) Consulte o caso real deste capítulo, acerca da Agilent Technologies e da Russ Berrie. O que acha que provocou o grande fracasso da implementação de ERP da Agilent? Explique as razões que apontar, indicando por que motivo a empresa não actuou no sentido de evitar essas causas. Como é que se pode evitar o problema das previsões de procura demasiado entusiásticas, no planeamento da cadeia de abastecimento?

18 18 Perguntas de debate (continuação) Que desafios antevê, para uma empresa que queira implementar sistemas colaborativos de SCM? O que faria para enfrentar esses desafios? Consulte o caso real acerca da TaylorMade Golf e da HON Industries, neste capítulo. Indique as formas pelas quais uma empresa poderia utilizar a gestão da cadeia de abastecimento para melhorar a eficiência e o valor de negócio da cadeia de abastecimento. Apresente exemplos esclarecedores.

19 19 Perguntas de debate (continuação) As empresas deviam instalar pacotes de software de e-business ou componentes de software de e-business que sejam os melhores na sua classe? Justifique a sua resposta.

20 Caso real 1 Vendas de motores da Mitsubishi Implementação de sistemas de CRM Quais são os principais componentes aplicacionais no sistema de CRM da Mitsubishi? A que fim empresarial se destina cada um? Que benefícios para o negócio e para os clientes traz um sistema de CRM como o da Mistubishi? Concorda com a abordagem da Mitsubishi, relativamente à aquisição e instalação de um sistema de CRM? Justifique a sua resposta. 20

21 Caso real 2 Agilent Technologies & Russ Berrie: Desafios da implementação de sistemas de ERP 21 Quais são os principais motivos de fracasso para as empresas, na implementação de sistemas de ERP? Quais são as acções-chave a efectuar pelas empresas, para evitar fracasssos nos sistemas de ERP? Explique as propostas que indicar. A seu ver, porque é que os sistemas de ERP, em particular, são frequentemente citados como exemplos de fracasso do desenvolvimento, implementação e gestão de de sistemas de TI?

22 22 Caso real 3 TaylorMade Golf & HON Industries: O valor para o negócio da gestão da cadeia de abastecimento De que forma é que deslocar para a Web os sistemas de informações de negócio, contando com os fornecedores e os distribuidores, pode levar a grandes benefícios para os negócios, como se verificou no caso da TaylorMade Golf? Como é que o novo sistema de SCM das HON Industries melhora a eficiência da cadeia de abastecimento desta empresa?

23 23 Caso real 3 (continuação) Que outras iniciativas de SCM recomendaria que fossem implementadas pela TaylorMade e/ou pela HON Industries, para melhorar o desempenho e valor para os negócios das respectivas cadeias de abastecimento? Explique o valor para os negócios das propostas que apresentar.

24 24 Caso real 4 H-P, Eastman Chemical e outras: Benefícios e desafios dos sistemas de SCM Porque é que tanto as grandes empresas como as pequenas empresas diminuem custos e aumentam as receitas, colocando on-line as respectivas cadeias de abastecimento? Utilize as empresas deste caso como exemplo. Qual é o valor para o negócio, nos casos da Eastman Chemical e da W.W. Grainger, das respectivas iniciativas para ajudar os fornecedores e os clientes a fazer negócios on-line?

25 25 Caso real 4 (continuação) Porque é que muitos fornecedores de pequena dimensão estão relutantes em fazer negócios on-line com os seus grandes clientes? O que pode ser feito, para encorajar os pequenos fornecedores a ficar on-line?

26 Caso real 5 Wal-Mart & Mattel: Boas práticas na gestão da cadeia de abastecimento Concorda com a afirmação a Wal-Mart é o melhor operador de cadeia de abastecimento de todos os tempos? Justifique a resposta. O que é que a Mattel aprendeu com a Wal-Mart? Até que ponto estão a aplicar bem essa aprendizagem na própria Mattel? Explique a sua avaliação. Que podem aprender outras empresas com as experiências da Wal-Mart e da Mattel, para melhorar o desempenho das respectivas cadeias de abastecimento? Explique com um exemplo. 26

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