Plano Diretor de Logística e Supply Chain: importância estratégica e principais resultados

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1 Plano Diretor de Logística e Supply Chain: importância estratégica e principais resultados Renata Figueiredo Introdução Somente nos últimos dez anos as empresas começaram a perceber a gestão da cadeia de suprimentos como um poderoso elemento de uma exitosa estratégia de negócios. Famosos exemplos, estudados e comentados à exaustão, ajudaram nesta conscientização, pois demonstraram que atividades, antes vistas como back-office e operacionais, podem ser totalmente transformadas, tornando-se pontos cruciais das estratégias de longo prazo das empresas. Estes exemplos são os conhecidos cases da Toyota, Wal-Mart e Dell. Mas como alinhar a estratégia de supply chain com a estratégia corporativa de modo que a primeira alavanque a segunda, se tornando de fato vantagem competitiva e auxiliando na obtenção de uma posição de superioridade duradoura sobre os concorrentes? E, uma vez definida a estratégia da logística e da cadeia de suprimentos, como realizar um planejamento de longo prazo para que as ações e projetos da área de supply chain sejam coerentes com a sua estratégia? A importância que as atividades logísticas e de supply chain vêm apresentando nos últimos anos está fazendo com que os executivos dessa área fiquem cada vez mais próximos do processo de planejamento estratégico das suas empresas e comecem a ter que responder a estas perguntas. Este artigo pretende discutir estas questões e apresentar a metodologia CEL/Coppead de elaboração de um Plano Diretor de Logística e Supply Chain. Estratégia da Supply Chain A visibilidade que os exemplos da Toyota, Wal-Mart e Dell atingiram fez com que muitas empresas de outros setores tentassem se comparar e copiar os modelos operacionais e práticas destas empresas. Infelizmente, estas replicações de best- 1

2 practices raramente funcionam, não só porque os setores são diferentes, como as cadeias de suprimentos são sistemas complexos e muito distintos entre si. Além disso, as empresas competem de formas variadas e os ambientes de concorrência podem diferir radicalmente um do outro. O grande desafio da utilização do benchmarking está relacionado à dificuldade de se garantir a comparabilidade dos processos. Isso se dá basicamente por dois motivos: 1. Diferenças na segmentação dos processos e forma de cálculo dos indicadores de desempenho; 2. Diferenças estruturais das empresas relacionadas a características particulares, como número de instalações, perfil dos clientes e estratégia de nível de serviço, entre outras. Comparações à parte, o que pode realmente definir o sucesso da estratégia logística e de supply chain é o seu alinhamento com a estratégia geral do negócio. Ou seja, as práticas e o modelo operacional da cadeia de suprimentos são direcionados para competir, para fazer uma real diferença na competitividade da empresa, além de reforçarem os princípios da estratégia global. Outro ponto crucial deste raciocínio é que, no desenho do modelo operacional ideal, deve haver uma clara distinção entre as operações que necessitam ser best-inclass em relação aos concorrentes e as outras que somente precisam ser no mesmo nível da concorrência. Em resumo, boas estratégias de logística e supply chain precisam ter foco e propósito definido e os executivos responsáveis em implantá-las devem entender, agir de acordo e respeitar estas intenções. Pela Figura 1 podemos ver, na coluna da esquerda, uma série de exemplos de possíveis elementos de uma estratégia corporativa que possuem relação com operações logísticas e de supply chain. A coluna da direita, por sua vez, mostra algumas características do modelo operacional que deveriam ser ditadas pelos elementos estratégicos. Estas características devem ser coerentes e marcantes a ponto de não só apoiar a estratégia, mas também de impulsionar a performance da empresa. 2

3 Elementos da Estratégia Competitiva Os preços mais baixos Alta margem dos produtos Mais alta qualidade Tempo de resposta mais rápido Mais inovadora A maior linha de produtos O mais alto retorno sobre ativos Melhor serviço ao cliente Melhor serviço de pósvenda Responsabilidade ambiental Características dos Modelos Operacionais que suportam os elementos estratégicos Mais baixos custos operacionais Máxima disponibilidade no ponto de venda Máxima qualidade dos fornecedores. Fortíssimos controles de qualidade na produção Ciclos do pedido curtíssimos. Altíssima disponibilidade de produto Lançamento de produtos mais eficiente Foco na gestão de estoques. Flexibilidade na produção. Máxima utilização de capacidade produtiva. Estoques baixos Segmentação Logistica dos clientes. Máxima disponibilidade no ponto de venda Máxima disponibilidade de peças de reposição Minimização de desperdícios e maximização da reciclagem Fonte: MIT s SC2020 Project Figura 1: Estratégias competitivas e características dos modelos operacionais Para auxiliar no entendimento de como um modelo operacional pode suportar e interferir no sucesso de uma empresa, a Figura 2 mostra alguns exemplos de empresas, suas estratégias e seus respectivos modelos operacionais, coerentes e exitosos no seu papel de implantar a estratégia global. Empresa / Industria Dell / Alta Tecnologia (Computadores) IBM / Alta Tecnologia (Computadores) Wal-Mart / Varejo Amazon / Varejo Estratégia Modelo Operacional Práticas Customizadas Prover a melhor relação valor /preço de computadores Diversificar e prover valor agregado a soluções tecnológicas de rede para negócios. Preço baixo todos os dias para clientes sensíveis ao preço. Ser o maior e mais completo site de compras pela internet. Ofertar preços baixos, conveniência e ampla seleção de produtos. Vendas diretas ao cliente via Web ou telefone. Produção sob demanda Contato único e direto com o cliente. Produção sob demanda. Amplo suporte pré e pós venda. Baixo custo, lojas físicas com fluxo de fornecedores CDs e lojas. Grandes lojas mantendo uma ampla variedade de produtos. Varejo pela internet com "picking", empacotamento e processamento individual. Cadeia de fornecedores parceiros com estoques para oferecer escala e escopo. Centro de estoques consignados. Técnicas de influenciar a demanda. Transporte colaborativo de suprimentos. Processo de atendimento ao cliente consolidado. Compras centralizadas. Consolidação e terceirização logística. Colaboração com fornecedores na gestão de estoques. CDs de grande proporções e frota própria para pequenas distâncias devido a economia de escala. Cadeia de fornecedores parceiros com entrega direta ao cliente. Estratégias avançadas de "picking", empacotamento e expedição. Gestão do lead-time de atendimento ao cliente. Fonte: MIT s SC2020 Project Figura 2: Estudo de caso de cadeias de suprimento de sucesso 3

4 Planejamento Estratégico da Supply Chain Uma vez definida a estratégia da supply chain e os elementos que serão acentuados, é necessário elaborar o planejamento estratégico para atingir estes objetivos. Muitas empresas brasileiras ainda negligenciam a importância de um plano estratégico corporativo, ainda mais quando este diz respeito às áreas de logística e supply chain. Planejamento estratégico é o processo de identificar os objetivos de longo prazo da empresa e os grandes passos necessários para atingi-los em um horizonte pré-definido, incorporando as preocupações e as futuras expectativas dos principais acionistas. O desenvolvimento de um plano estratégico é essencial para um negócio rentável no longo prazo. A velocidade das mudanças no ambiente de negócios aumenta as chances de fracasso para aquelas empresas cuja gestão negligenciou a elaboração e estruturação de cenários alternativos. Na ausência de planejamento, executivos precisam despender um tempo desproporcional no papel de apagadores de incêndio, reagindo a crises ao invés de antecipá-las e desenvolver ações de contorno. De forma resumida, ter um planejamento estratégico permite não somente que a empresa se planeje para as mudanças da economia e do seu mercado competitivo, mas que, no extremo, planeje as suas próprias mudanças, atuando de forma pró-ativa e sendo também um agente de transformações. Como principais resultados, o plano estratégico deve fornecer direção e controle para os planos táticos e operações diárias. Ele fornece uma filosofia de gestão, um guia para o dia-a-dia e uma base para a medição da performance individual e corporativa. Considerando estas definições, fica claro como a existência de um plano estratégico para a logística e o supply chain é um importante componente para o planejamento global da empresa. E é neste contexto que podemos trazer algumas perguntas para reflexão: Sua empresa possui um planejamento de longo prazo para as áreas de Logística e Supply Chain? 4

5 Sua empresa possui um conjunto de ações e projetos integrados direcionados para implantar a estratégia da área? Estas ações estão priorizadas e seqüenciadas no tempo? Sua empresa sabe quais são os pontos críticos da logística e do supply chain, isto é, onde se deve buscar ser o best-in-class? Qual é a composição dos custos da cadeia de suprimentos? Onde estão as principais oportunidades de redução de custos? Plano Diretor de Logística e Supply Chain A metodologia do CEL/Coppead para desenvolver um Plano Diretor de Logística e Supply Chain já foi aplicada em cerca de vinte empresas, ao longo de dez anos de experiência em consultoria, sempre buscando obter resultados referentes às perguntas acima. O resultado de um Plano Diretor é um conjunto de ações e projetos a serem implantados pela empresa, que busquem: Alinhar as ações da Logística e do Supply Chain ao planejamento estratégico da empresa; Implantar a gestão da cadeia de suprimentos de uma forma integrada; Melhorar o planejamento (no longo, médio e curto prazo) das atividades da área; Maior eficiência na execução das operações logísticas e de supply chain (redução de custo); Melhoria do nível de serviço para clientes externos e internos. Conforme a Figura 3 ilustra, essas ações devem estar organizadas em um diagrama unificado, onde estarão priorizadas, com suas interdependências estabelecidas e com os responsáveis alocados. A interdependência parece algo evidente, mas nem tanto. O que realizar primeiro: uma revisão da malha logística ou a definição da estratégia de contratação de transportadoras? Um plano estratégico de armazenagem ou a política de estoques de produto acabado? Estas são perguntas às quais, depois de realizadas todas as etapas da metodologia, se pode responder com mais certeza na elaboração do Plano de Ação. 5

6 Além de organizadas, grande parte das ações possui seus ganhos estimados, bem como os investimentos necessários para implantá-las. Com esta profundidade, pode-se dizer que o Plano de Ação não é somente estratégico, pois o nível de detalhe atingido faz com que ele se conecte rapidamente ao planejamento operacional da empresa. Assim, a migração das recomendações para a prática é mais direta e tangível. Ações Ações Ações Ações Para a Supply Chain ser Diferencial competitivo para sua Empresa Benchmarking entre os concorrentes Estas ações e projetos devem ter suas execuções: Priorizadas Com inter-dependências Responsáveis definidos Organizadas em um único cronograma geral Fonte: Metodologia CEL/Coppead Figura 3: Resultados do Plano Diretor de Logística e Supply Chain Quando é necessário? Certamente, todas as empresas necessitam de um planejamento estratégico corporativo e, por conseguinte, da sua área de supply chain também, mas pelas experiências do CEL/Coppead vimos que existem situações em que realizar um Plano Diretor de Logística e Supply Chain é mais crítico e indicado. A primeira situação é quando a empresa está se estruturando para criar uma área/departamento de Logística e Supply Chain. Ainda existem muitas empresas no Brasil sem as atividades afins organizadas em uma única área, e desenvolver um Plano Diretor, neste momento, é a maneira ideal de começar. Não só porque a área já começa sabendo quais são seus maiores desafios, mas tem um plano de ação organizado no tempo, mostrando aonde se quer chegar. Além disso, na metodologia CEL/Coppead, a estrutura organizacional da nova área também é avaliada e algumas alternativas de configurações organizacionais fazem parte do produto final a ser entregue. 6

7 Quando um novo executivo assume a área/departamento de Logística e Supply Chain, quase sempre quer promover mudanças rápidas e apresentar resultados no curto prazo. E muitas vezes a área assumida não está pronta para isso. Neste caso, um Plano Diretor pode ser bastante útil, tanto na obtenção de resultados imediatos, quanto na ambientação e no entendimento do novo executivo sobre as operações da empresa, pois a sua curva de aprendizado é acelerada durante o projeto. Outra situação que tem sido cada vez mais freqüente nas empresas embarcadoras é a criação de uma área de Projetos Logísticos e de Supply Chain. Esta é uma área voltada para o desenvolvimento e implantação de melhorias e inovações nas operações. No extremo, ela deveria desenvolver o próprio Plano Diretor de Logistica e Supply Chain, mas muitas vezes, por falta de metodologia e conhecimento das várias funções (transporte, estoques, armazenagem, previsão de demanda, suprimentos, rede logística, etc.), planeja suas atividades de forma limitada, desintegrada e pouco alinhada com as estratégias globais. Suas iniciativas seguramente geram valor para a empresa, mas com um Plano Diretor nas mãos esta área passa a ter um plano de trabalho estruturado para os próximos cinco anos, aproveitando muito mais os recursos alocados e fazendo com que os mesmos mostrem mais resultados e mais rapidamente. Por outro lado, quando a empresa não possui uma área de Projetos e/ou de Planejamento Logístico e de Supply Chain, ela corre o risco de ter um foco muito operacional, sem filosofia de longo prazo para as ações a serem implantadas nesse campo. Nesse caso, o Plano Diretor é importante para trazer uma visão mais estratégica, muitas vezes tendo que avaliar e definir, a quatro mãos, qual é o papel que a Logística e o Supply Chain possuem na estratégia corporativa. O Plano de Ação supre a ausência de planejamento e sugestões de alteração na estrutura organizacional se preocuparão em criar atividades ou cargos que tragam para a empresa a capacidade de planejamento. Por último, existe um grupo de empresas que possuem uma gama de projetos a serem implantados, mas estas ações não foram priorizadas e organizadas no tempo e podem não ter sido muito abrangentes ou vistas de forma integrada. Normalmente, é muito difícil para quem está afundado nas operações ter uma perspectiva mais abrangente, talvez envolvendo até outras áreas que não a sua. 7

8 Metodologia e Principais Fases A metodologia CEL/Coppead é organizada em quatro Módulos, que se subdividem em alguns blocos de atividades, conforme a Figura 4. Módulo 1 - Mapeamento Caracterização da Logística Definição de Frentes Prioritárias de Análise Módulo 2 - Diagnóstico Módulo 3 Identificação de Oportunidades Quantificação das Oportunidades Plano de Ação Entrevistas Contexto Estratégico Mapa de Custos Pré- Diagnóstico Relevância em Custos Importância Estratégica Criticidade Entrevistas Análise de Dados Serviço ao Cliente Impactos Financeiros Impactos no Nível de Serviço Prioridade das Ações Definição das ações 4W 2H Rede Previsão Estoques PCP S&OP Transporte Cargas Armaze nagem Suprimentos Ciclo do Pedido TI Monitoramento e Indicadores Estrutura Organizacional Fonte: Metodologia CEL/Coppead Figura 4: Ilustração da metodologia CEL/Coppead de desenvolvimento do Plano Diretor de Logística e Supply Chain A intenção deste artigo não é explicar de forma detalhada cada fase destacada, mas sim fornecer uma visão geral dos resultados de cada etapa para que a lógica central possa ser aproveitada e aplicada. A Figura 4 não só mostra os Módulos e as respectivas atividades, como a pirâmide que norteia a hierarquia de decisões logísticas e ilustra a dinâmica entre as várias funções. Os conceitos por trás dela são os seguintes: no topo da pirâmide estão as políticas de definição do Serviço ao Cliente, ou seja, toda a sua Supply Chain deve ser orientada e estruturada para atender aos requisitos de nível de serviço (conjunto de políticas de atendimento ao cliente) acordados entre Marketing, Comercial e Supply Chain. No segundo nível estão as decisões de Rede ou Malha Logística que devem ser tomadas buscando o melhor trade-off entre nível de serviço e custos logísticos e fiscais. 8

9 Estas duas grandes definições geram subsídios para que as estratégias das demais funções sejam planejadas: métodos de previsão de demanda, políticas de estoques, processo de S&OP, estratégia de transportes e assim por diante. Na base da pirâmide estão os três pilares fundamentais para o bom funcionamento e desempenho de todas as operações: Tecnologia de Informação, Indicadores e Estrutura Organizacional. Sem estes elementos alinhados, será sempre muito difícil que as estratégias delineadas para as demais funções sejam implantadas e gerenciadas de forma adequada. A metodologia CEL/Coppead despende uma grande atenção a estes pontos, no intuito de não prejudicar a implantação das ações sugeridas. Módulo 1 O Módulo 1, chamado de Mapeamento do Supply Chain, consiste numa verdadeira imersão nas operações da empresa, com uma grande caracterização do sistema logístico, envolvendo mapa de custos logísticos, fluxos de inbound, transferências e distribuição, níveis de estoques, segmentos de negócio, concentração e comportamento da demanda, etc. Para alcançar este objetivo, é realizado o tratamento de uma grande massa de dados da empresa, bem como de vinte a trinta entrevistas, envolvendo as várias áreas da empresa: Marketing, Comercial, Produção, Corporativo, Suprimentos, Logística/Supply Chain e Tecnologia da Informação, entre outras. Dependendo do caso, as entrevistas podem ser também com alguns clientes e fornecedores-chave. A idéia deste levantamento do perfil das operações é entender onde estão os pontos críticos da supply chain; onde estão os desafios e os maiores custos. É no suprimento e na gestão de estoques de matéria-prima (como na indústria automobilística)? Ou está na armazenagem e na distribuição (como no setor tabagista)? Apesar de tudo sempre parecer crítico e importante, todo o supply chain possui seus pontos nevrálgicos, aqueles que merecem mais atenção e geram as maiores complexidades para os gestores. Outro ponto positivo desta fase é o envolvimento de todas as áreas nas questões referentes à Logística e Supply Chain. As entrevistas fazem com que todas as áreas pensem nos desafios e nas características da Supply Chain, quebrando 9

10 barreiras, fazendo com que todas as áreas comecem a falar a mesma língua e preparando o terreno para as inevitáveis mudanças que um projeto como o Plano Diretor promove. Além deste entendimento da situação atual, outro grande objetivo desta fase é entender o Contexto Estratégico da empresa, para conseguir alinhar todas as ações e projetos com a estratégia da empresa e também para não tornar o Plano de Ação obsoleto rapidamente. Sendo assim, são realizadas entrevistas com a presidência e diretoria e solicitado acesso ao planejamento estratégico da empresa. A Figura 5 mostra as principais questões a serem tratadas: PERGUNTAS A SEREM PERSEGUIDAS Comportamento do Mercado Posicionamento da Empresa Posicionamento do Supply Chain Como o mercado se comportará nos próximos anos em termos de novas necessidades dos clientes, lançamento de produtos, inovações, regiões de demanda, embalagens, etc....? Como será a estratégia de crescimento neste mercado nos próximos anos em termos de grupos de produtos, região geográfica, canais de venda,...? Quais são os pontos fortes e fracos do Supply Chain atualmente? Como o Supply Chain deverá se posicionar para suportar esta estratégia da empresa? Entender os impactos deste Contexto para o Supply Chain Futuro Fonte: Metodologia CEL/Coppead Figura 5: Perguntas do contexto estratégico Módulo 2 Já o Módulo 2, chamado de Diagnóstico do Supply Chain, realiza análises em profundidade das operações identificadas como as mais críticas na primeira fase. A intenção é identificar as maiores oportunidades de melhoria de nível de serviço e de reduções dos custos logísticos a serem obtidas através de mudanças em processos, práticas gerenciais, organizacionais ou tecnológicas, que permitam obter ganhos de desempenho dentro de uma relação custo-benefício favorável. O grande benefício desta fase é que ela permite não só que as ações e projetos recomendados sejam certeiros, mas também fornece a quantificação dos resultados a serem obtidos, o que facilita a aprovação interna para a continuidade da implantação. 10

11 Alguns exemplos das análises realizadas nesta fase são: Transporte: Produtividade no transporte, oportunidades de consolidação, comparação dos fretes pagos com valores de mercado, troca de modais, perfil da frota, estratégia de contratação, etc; Estoques: Avaliação do giro de estoque, custo de estoque versus nível de serviço, cálculo do estoque de segurança, processo de ressuprimento, etc; Suprimentos: Concentração de fornecedores, strategic sourcing, custo do pedido, centralização das compras, etc; Ciclo do Pedido: Identificação de cada etapa do ciclo do pedido, suas durações e variabilidades, histograma dos pedidos entregues no prazo, etc. Dessa forma, com análises em profundidade, ferramentas estatísticas e análises what-if, pode-se quantificar os ganhos potenciais de uma determinada ação. Módulo 3 No Módulo 3, o desenvolvimento do Plano de Ação configura-se na estruturação do conjunto de projetos e programas a serem implantados com objetivo de eliminar as ineficiências e obter melhorias do desempenho operacional. Para cada oportunidade identificada, são elencadas as ações e projetos, seus respectivos ganhos estimados e sua complexidade de implantação. Além disso, as ações avaliadas como mais complexas serão detalhadas em um modelo de 4W2H (what, when, who, where, how e how much) para documentar e auxiliar na implantação, seja ela realizada pelo CEL/Coppead ou não. Já as ações de longo prazo, alinhadas com o Contexto Estratégico da empresa, preparam-na para o futuro, para a realização pró-ativa de mudanças. A priorização de uma gama tão grande de ações certamente é um desafio. O CEL/Coppead acredita que o seqüenciamento das ações deve ser concebido de forma a balancear as necessidades de estruturação/organização da logística com a antecipação de ganhos diagnosticados, conforme ilustra a Figura 6. 11

12 MUDANÇAS PERENES Projetos logísticos com resultados duradouros têm como fatores críticos de sucesso a capacitação, organização, tecnologia e processos vigentes na empresa. ATENÇÃO AO FUTURO CAPTURA DE GANHOS A função logística têm como objetivo otimizar processos de forma a minimizar custos e maximizar nível de serviço. O Plano de Ação especifica mudanças que permitem captura imediata de ganhos ATENÇÃO AO PRESENTE Definição das Ações SEQUENCIAMENTO Fonte: Metodologia CEL/Coppead Figura 6: Priorização e seqüenciamento do Plano de Ação A preocupação com o equilíbrio se deve ao fato de que manter esforços somente nas ações de estruturação da área de logística cria as bases necessárias para o bom gerenciamento, mas postergam a possibilidade de captura de ganhos financeiros imediatos. Por outro lado, manter esforços somente nas ações de ganhos rápidos (quick wins) pode gerar credibilidade no curto prazo, mas os ganhos se perdem e não se sustentam, devido à falta de estrutura, capacitação e tecnologia para perpetuar os resultados. Conclusões Este artigo buscou apresentar os conceitos de estratégia de Logística e Supply Chain e como a mesma deve estar alinhada à estratégia global da empresa, a fim de se tornar uma peça-chave no sucesso duradouro da corporação. A necessidade desta estratégia ser desdobrada em um planejamento estratégico da área de Logística e Supply Chain também foi abordada, enaltecendo a importância de existir uma visão integrada e de longo-prazo das ações necessárias para alcançar os objetivos projetados para a supply chain. Uma vez debatidas estas duas questões, a metodologia do CEL/Coppead de desenvolvimento de um Plano Diretor de Logística e Supply Chain foi apresentada, mostrando como é possível através de uma imersão nas operações de supply chain priorizar os pontos críticos da mesma e fazer um profundo diagnóstico das práticas gerenciais, gerar um Plano de Ação para os próximos cinco anos da empresa, com ações e projetos priorizados e seqüenciados, tendo seus benefícios e esforços de implantação quantificados. 12

13 Um dos principais desafios de um Plano Diretor é transitar pelas questões estratégicas, táticas e operacionais, revendo-as e alinhando-as em único plano coerente e prático de ser implantado. E, ao final, o que se quer atingir é um planejamento claro e integrado, desenhado para atingir vantagem competitiva através do aumento do valor oferecido ao cliente, por meio da antecipação da demanda por serviços logísticos e gerenciamento dos recursos de todo o supply chain. E, claro, nunca é demais reforçar, esse planejamento deve ser realizado dentro do Contexto Estratégico geral da empresa. Bibliografia CHRISTOPHER, M.. Logística e e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo, Pioneira. LAMBERT, D.; STOCK, J.. Strategic Supply Chain Management. McGraw- Hill/Irwin, LAPIDE, L.. MIT s SC 2020 Project: The Essence of Excellence. Supply Chain Management Review, Abril, Renata Figueiredo é pesquisadora do Centro de Estudos em Logística CEL/Coppead Tel.: (21)

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