Suporte teórico para desenvolvimento da cadeia de navipeças. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT INTEGRADO

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1 Suporte teórico para desenvolvimento da cadeia de navipeças. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT INTEGRADO Elaborado por: Adriane A. Farias Santos L. de Queiroz Doutoranda POLI-USP São Paulo, 23 de outubro de 2007

2 As condições favorecem o crescimento dessa indústria? Estratégia de Negócios Relacional: SCM Integrado O SCM é uma forma inovadora de competição baseada nas mudanças do ambiente competitivo. (Ellram, 1991)

3 AGENDA Estratégia de Negócios Relacional: SCM Integrado Pressupostos Iniciais e Conceitos Dinâmica da Rede de Suprimentos Projeto de Rede de Suprimentos

4 Nova Dinâmica da Competitividade EFICIÊNCIA INDIVIDUAL EFICIÊNCIA COLETIVA Desempenho da EMPRESA Desempenho de REDES INTERORGANIZACIONAIS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS RELACIONAMENTOS COOPERATIVOS

5 Competitividade sustentada e dinâmica depende da capacidade de aprendizagem e de criação de competências CONSTRUINDO O FUTURO CADEIA DE VALOR Parcerias Estratégicas, investimentos próprios, trocas de experiências PROTEGENDO O PASSADO Explorar recursos e capacidades VANTAGEM COMPETITIVA Bartlett e Ghoshal (2000)

6 REDE DE APRENDIZADO: conjunto de empresas, com algum grau de coordenação formalmente estabelecido, que se reúne com o objetivo de aumentar o pool social de conhecimento e informações. Teixeira e Guerra (2002) ORIENTAÇÃO DE SC (filosofia gerencial) SCM Ações gerenciais adotadas para implantar a filosofia. SCM: GESTÃO DA REDE das organizações envolvidas nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços de forma a prover níveis adequados de serviço para o cliente final e rentabilidade adequada para os stakeholders. Di Serio, Sampaio e Pereira (2005)

7 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT RELACIONAMENTO COM CLIENTES CUSTOMER SERVICE MANAGEMENT SERVIÇO AO CLIENTE DEMAND MANAGEMENT GESTÃO DA DEMANDA ORDER FULFILLMENT - ATENDIMENTO MANUFACTURING FLOW MANAGEMENT FLUXO DE PRODUÇÃO SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES PRODUCT DEVELOPMENT AND COMMERCIALIZATION DESENVOLVIMENTO PRODUTOS RETURNS MANAGEMENT LOGÍSTICA REVERSA

8 Estágios essenciais da evolução de negociações de mercado até a colaboração: PRESSUPÕE INTEGRAÇÃO Negociações de mercado Cooperação Coordenação Colaboração -Negociações baseadas em preço -Relacionamentos adversários -Poucos fornecedores -Contratos de longo termo -Integração de informações -Troca eletrônica de dados (EDI) -Integração da suply chain -Planejamento conjunto -Compartilhamento de tecnologia SPEKMAN et al, 1998

9 Fornecedores 2a. camada Fornecedores 1a. camada Clientes 1a.camada Clientes 2a. camada Operações cliente final Lado do supirmento da Rede Lado da Demanda da Rede Cadeia externa (imediata) Cadeia de Suprimentos Fonte: Slack e Lewis, 2003 Cadeia Interna

10 Caracterização de distribuição física e logística Rede de suprimentos imediata Rede de suprimentos total cliente final Rede de suprimentos interna Rede de suprimentos do setor industrial

11 A Rede de Suprimentos Imediata Relações com clientes e fornecedores externos Ação sobre rede global se dá através da rede imediata Relação mais próxima Formas de certificação de fornecedores: ISO, QS, entre outros. Em geral é a principal preocupação quanto à rede; hoje insuficiente... Rede de suprimentos imediata

12 A Rede de Suprimentos Global Às vezes o ator mais impactante não é interno nem imediato É necessário para estes casos ter uma perspectiva global A posição e o papel dos nós fortes da rede Integração vertical: downstream e upstream Rede de suprimentos total Não há em geral ascendência hierárquica ou acionária

13 É necessário compreender toda a rede... Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede (evitar otimizações apenas locais) Ajuda a empresa a melhor compreender como pode competir efetivamente (o que os clientes mais valorizam no meu produto?) Ajuda a identificar elos fracos que comprometam a rede toda (sensibilizar nós mais fortes)

14 Conteúdo Estratégia de Negócios Relacional: SCM Integrado Pressupostos Iniciais e Conceitos Dinâmica da Rede de Suprimentos Projeto de Rede de Suprimentos

15 Os Relacionamentos Organizacionais assumem formatos complexos e variados em segmentos empresariais cada vez mais difusos e fragmentados. Tightly coupled Joint Venture REDE Consórcios Aliança Uma configuração de conjunto com uma empresa local organizando as interdependências de um complexo conjunto de empresas. Agrupamentos de empresas ou unidades especializadas, coordenadas por MECANISMOS DE MERCADO, em vez de relações hierárquicas tradicionais. Miles e Snow (1986) Loosely coupled Associação de Negócios Interlocking directorate Conjunto de RELACIONAMENTOS entre atores. Hakansson e Snehota (1995)

16 Relacionamentos verticais e horizontais na Rede Complexidade Tecnológica e Mudança Fornecedores 3 a. camada Fornecedores 2 a. camada Fornecedores 1 a. Camada Parceiros Globalização e Competição - Concorrentes - Alianças com concorrentes -Empresa SBU -Processos de negócios -Atividades de Valor -Organização e Cultura -Pessoas - Governo - Outras Agências -Universidade - Centros de Pesquisa Interfaces eletrônica e Mercados Parceiros Clientes e Dist. 1a. camada Cliente Final Consumidor Final Interdependência E crescente conectividade Fonte: MÖLLER e HALINEM, 1999

17 Tipos de Relacionamento na rede de suprimentos Proximidade Poucos fornecedores Transacional Muitos fornecedores Tipos de contatos entre empresas Relacionamentos de mercado Operação Virtual de longo prazo Espaço virtual de comercialização Parceria Suprimento tradicional de mercado Escopo dos recursos Integração vertical Características das atividades operacionais internas Não faz nada internamente Faz tudo internamente Fonte: SLACK e LEWIS, 2001, p. 167

18 Tipos de Organização de Rede Armazém Fornecedor Cadeia Eficiente Produtor Produtos Informação Armazém Fornecedor Produtor Cadeia Responsiva Produtos Informação Slack e Lewis, 2003

19 Combinando produtos e redes de suprimentos Não Combina FUNCIONAL INOVADOR Previsível Poucas Mudanças Baixa variedade Preço Estável lead time Longo Margem Baixa Exigências do mercado Imprevisível Muitas mudanças Alta variedade Preços c/ descontos lead time curto Margem Alta Combina Baixo custo Alta utilização Estoques mínimo Fornc. baixo custo Combina Não Combina Resposta rápida Baixo tempo Estoque Regulador Fornec. Flexível Cadeia Eficiente Cadeia responsiva Recursos da Rede de Suprimento

20 ZARA Eficiente 300 estilistas desconhecidos Design Responsiva Poder na Cadeia 3 a 5 sem 100 dias 2 a 3 dias 1 a 3 dias 30 dias Fornecedor Tecidos Tingir Corte Costura Embalagem Distribuição Vendas Integração vertical (60% dos produtos) 12,5 % produzidos na China GP Q Público Alvo Mulheres jovens exigentes e impulsivas Design Rapidez confiabilidade Preço Qualidade Marca 1. Produz 40% dos tecidos 2. Garante a compra de MP Mercado 1. Postponement 2. Pequenos lotes Moda instantânea Ciclo de vida curto Demanda imprevisível Margem Elevada 1. Cooperativas 2. Terceirizado 1. C.Q 2. Passar 3. Embalar Concorrentes 1. GAP ; H&M ; Benetton 1. Caminhões 2. Aéreo 3. Novo CD 4. loja a loja 5. entregas 2 vezes / semana 2. 3 a 4 % marketing % pedidos no inicio da temporada 1. Mercado Global 2. Estuda a demanda dos clientes 3. Valor: Escassez itens novos 5. 15% inicio da temporada 6. 0,3 % em anúncios e propagandas 7. Evita Promoções 8. Marketing boca a boca 9. Pedidos 2 vezes por semana

21 ZARA Eficiente 300 estilistas desconhecidos Design Responsiva Poder na Cadeia 3 a 5 sem 100 dias 2 a 3 dias 1 a 3 dias 30 dias Fornecedor Tecidos Tingir Corte Costura Embalagem Distribuição Vendas Integração vertical (60% dos produtos) 12,5 % produzidos na China GP Q Público Alvo Mulheres jovens exigentes e impulsivas Design Rapidez confiabilidade Preço Qualidade Marca 1. Produz 40% dos tecidos 2. Garante a compra de MP Mercado 1. Postponement 2. Pequenos lotes Moda instantânea Ciclo de vida curto Demanda imprevisível Margem Elevada 1. Cooperativas 2. Terceirizado 1. C.Q 2. Passar 3. Embalar Concorrentes 1. GAP ; H&M ; Benetton 1. Caminhões 2. Aéreo 3. Novo CD 4. loja a loja 5. entregas 2 vezes / semana 2. 3 a 4 % marketing % pedidos no inicio da temporada 1. Mercado Global 2. Estuda a demanda dos clientes 3. Valor: Escassez itens novos 5. 15% inicio da temporada 6. 0,3 % em anúncios e propagandas 7. Evita Promoções 8. Marketing boca a boca 9. Pedidos 2 vezes por semana

22 Conteúdo Estratégia de Negócios Relacional: SCM Integrado Pressupostos Iniciais e Conceitos Dinâmica da Rede de Suprimentos Projeto de Rede de Suprimentos

23 DECISÕES DE PROJETO DA REDE Configuração da Rede 1.Qual parte da rede a operação produtiva deveria possuir? 2. Formato da rede Projeto da rede de suprimentos Gestão da Capacidade Produtiva a Longo Prazo Qual a capacidade de produção de cada operação produtiva ao longo do tempo? Localização das Operações Produtivas Onde deve estar localizada cada operação da parte da rede pertencente à empresa?

24 Qual parte da rede a operação produtiva deveria possuir? Deveria possuir algum de seus fornecedores ou clientes? INTEGRAÇÃO VERTICAL

25 Direção de integração vertical para uma operação de montagem Etapas que pertencem à organização Integração vertical a jusante OFENSIVA Fornecedor de matérias-primas Fabricante de componentes Operação de montagem Atacadista Varejista Integração vertical a montante DEFENSIVA Fornecedor de matérias-primas Fabricante de componentes Operação de montagem Atacadista Varejista

26 A REDE AUTOMOBILÍSTICA Concessionárias Instalador Distribuidor local Distribuidor regional Montadora Grande distribuidor Rede de suprimentos típica da indústria automobilística Respeito por margens dos elos fracos Uso de elos mais fracos como fornecedores de serviços Fornecedor Sub-fornecedor Estoquista/beneficiador Matéria-prima

27 Tendências Redução da base de fornecedores Delegar maiores responsabilidades desenvolvimento e fornecimento de conjuntos Engenheiros residentes Exclusividade de item, mas não de tipo de item Contratos de mais longo prazo Menor ênfase em redução de custo maior ênfase em agregação de valor Integração: organização ou comunicação

28 Do fazer em casa De River Rouge

29 Cadeia de Suprimento Integração Vertical

30 à decisão de comprar para Resende VolksWagen Union Manten Supervisão e controle Logística Interna Chassis Eixos Volante Motor Interior Lataria Pintura Lochpe-Maxion Remon VDO Carese Meritor (Rockwell) PowerTrain Delga

31 Planta Resende Consórcio Modular

32 Consórcio Modular VW MAXION VDO CARESE PLANTA RESENDE MERITOR REMON DELGA POWER TRAIN PEÇAS & PESSOAS

33 ,2 15,1 15, ,4 17, ,3 20,5 24, , Caminhões Ônibus

34 Projeto de Rede de Suprimentos Objetivos de Desempenho Integração vertical -direção da integraçao - amplitude da integração - competências Seleção de fornecedores Flexibilidade Modular Jusante Pequena Poucas qualidade, confiabilidade e rapidez Custo Integrada Montante Grande Muitas custo, qualidade e confiabilidade

35 Estrutura para Decisões de Projeto da Rede ESTRATÉGIA COMPETITIVA RESTRIÇOES INTERNAS Capital, estratégia de crescimento, Configuração da rede existente. FASE I ESTRATÉGIA Supply Chain CONCORRÊNCIA GLOBAL TARIFAS, TAXAS INCENTIVOS TECNOLOGIAS DE PRODUÇÃO Custo, impacto escala/escopo, Suporte necessário, flexibilidade AMBIENTE COMPETITIVO MÉTODOS DE PRODUÇÃO Habilidade necessárias, Tempo de resposta FASE II Configuração da Instalação Regional FASE III Locais Interessantes DEMANDA REGIONAL Tamanho, crescimento, homogeneidade Especificações locais RISCOS POLITICOS CAMBIAIS E DE DEMANDA INFRAESTRUTURA DISPONÍVEL CUSTOS Mão de obra, materiais, Local específico FASE IV Escolha dos locais CUSTOS LOGÍSTICOS Transporte, estoques, coordenação

36 Abordagem Teórica para Contextualizar o Problema de Pesquisa na Indústria Naval (Tese de Doutorado) CADEIAS DE SUPRIMENTOS Gerenciamento de Relacionamentos Gerenciamento de Cadeias de Suprimentos Produtos e Serviços Informações Financeiros Escopo da Pesquisa ESTALEIROS Competitividade Global MODELO SCM INTEGRADO

37 Referências Bibliográficas BARRINGER, B.R. & HARRISON, J.S. Walking a tightrope: creating value through interorganizacional relatioships. Journal of Management. V.26, n.3, pp , BARTLETT, C.A. & GHOSHAL, S. Going Global: lessons from late movers. HBR. MARÇO.ABRIL, pp , CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: estratégias para redução de custos e melhoria de serviços. São Paulo: Pioneira, ELLRAM, L. M. Supply Chain Management. The Industrial Organization Perspective. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management. v. 21, nº 1, p HARLAND, C. M.; Supply Chain Management: : Relationships, Chains and Networks. British Journal of Management, Volume 7, March LAMBERT, D., COOPER, M. & PAGH, J. Supply Chain Management: implementation, issues anda research opportunities. The International Journal of Logistics Manaagement, Vol 9, n 2,1998. MOLLER, K. K. e HALINEN, A. Business Relationships and Netwoks: managerial challenge of network era. Industrial Marketing Management, v. 28, p SLACK, N. e LEWIS, M. Operations Strategy. New jersey: Prentice Hall, 2003.

38

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