LEAN SUPPLY CHAIN. UM ESTUDO SOBRE O PENSAMENTO ENXUTO APLICADO AO GERENCIAMENTO DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS

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1 LEAN SUPPLY CHAIN. UM ESTUDO SOBRE O PENSAMENTO ENXUTO APLICADO AO GERENCIAMENTO DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS João Augusto Machado de Lima (UFSC) Luis Felipe Toccheto de Castro (UFSC) Nestes últimos anos tem sido muito difundido e aplicado no Brasil a metodologia Lean, cujas ferramentas derivam da aplicação do Sistema Toyota de Produção - TPS, Toyota Production System - desenvolvido por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo na Tooyota a partir da década de A metodologia Lean possui foco no cliente, portanto, seu principal objetivo é eliminar/reduzir desperdícios ao longo do fluxo de valor de um produto/serviço. Este fluxo de valor se estende por todas as redes produtivas e cadeias de suprimentos envolvidas no fluxo de agregação de valor ao produto/serviço. O que se pretende neste trabalho é analisar alguns elementos da metodologia Lean, e identificar oportunidades de aplicação destes elementos numa Cadeia de Suprimentos. Os elementos que serão identificados têm como objetivo integrar a Cadeia de Suprimentos, reduzir desperdícios no fluxo de valor, oportunizar maior flexibilidade nos processos logísticos, gerenciar pela demanda, oferecer as bases para a governança da Cadeia de Suprimentos, entre outros. Palavras-chaves: Cadeia de Suprimentos, Lean Supply Chain, Logística, Gerenciamento Enxuto, Sistema Toyota de Produção

2 Seção Introdução A configuração de uma cadeia de suprimentos envolve todas as etapas desde a produção do insumo (extração/cultivo), passando por indústrias de base, indústrias de transformação, montadoras, distribuidores, varejistas, transportadores, dentre outros. Ou seja, a organização de uma cadeia de suprimentos envolve todas as etapas de formação de um produto ou serviço até chegar que este chegue às mãos do cliente final pronto para consumo. Em uma cadeia de suprimentos são realizadas diversas operações para que produtos e serviços circulem ao longo desta cadeia. Dentre estas operações existem algumas que agregam valor para o cliente e outras que não agregam nenhum valor. As operações sem agregação de valor definem os desperdícios de uma cadeia de suprimentos. Sendo assim, percebe-se que existe uma grande vantagem estratégica na visão de cadeia de suprimentos enxuta, devido à amplitude de possibilidades de eliminação de desperdícios quando observamos não somente a empresa internamente, mas analisando o valor agregado ao cliente de forma integrada por todos os elos da cadeia de suprimentos. Neste artigo será realizada uma revisão conceitual sobre Cadeias de Suprimentos (Supply Chain), assim como uma apresentação sobre o surgimento do Sistema Toyota de Produção (TPS Toyota Production System), origem do pensamento Lean (Lean Thinking). Em seguida será apresentado um modelo conceitual para se estruturar um processo de integração da cadeia de suprimentos, por meio da aplicação de conceitos e ferramentas Lean. Para tanto, foram descritas as fases de um projeto para integração da cadeia, adotando o modelo de integração entre clientes e fornecedores de diversos níveis, tendo o enfoque principal reduzir/eliminar os desperdícios entre os elos da cadeia de suprimentos. 2. Revisão Conceitual 2.1 Cadeia de Suprimentos Para Fleury et al (2000) uma Cadeia de suprimentos é um sistema que envolve desde os fornecedores de matéria prima, até os processadores, os serviços de distribuição e comercialização, bem como os clientes - todos ligados através da aquisição de produtos e fluxo de recursos e informações. Pela definição do CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals) a gestão da Cadeia de Suprimentos engloba o planejamento e o gerenciamento de todas as atividades no suprimento e aquisição, conversão, e todas as atividades de Gerenciamento Logístico. Importante, ela também inclui a coordenação e a colaboração com canais de parceiros, os quais podem ser fornecedores, intermediários, terceiros, provedores de serviços e clientes. Essencialmente, a Gestão da Cadeia de Suprimentos integra a gestão da oferta e demanda dentro e entre companhias. De acordo com Taboada (2007) para que as Redes de Negócios entre empresas atinjam um formato de Gestão de Cadeias de Suprimentos estas redes devem possuir algumas características essenciais, entre as quais destacam-se: Competências de Gestão (conhecimento, habilidade, atitude); Cadeia de Suprimentos integradas (operações e sistemas); Sistemas de Informação adequados; 2

3 Taboada (2007) também apresenta que as Cadeias de Suprimentos ao serem desenvolvidas, idealmente, devem possuir alguns fundamentos na sua conceituação e aplicação, entre os quais são analisados: Escopo Estratégico: Organização do projeto de integração da Cadeia de Suprimentos buscando uma visão global desta Cadeia; Função Integrativa: Integração de sistemas e operações; aplicação de gestão visual; uso da tecnologia da informação para apoiar os sistemas de decisão; Busca agregar valor em todas as etapas do processo: Eliminação de desperdícios, melhoria contínua dos processos logísticos, apoio na metodologia Lean. Para transformar uma rede de negócios numa Cadeia de Suprimentos competitiva é importante sincronizar o fluxo de materiais e informações entre as empresas, pois a sincronização da Cadeia nos permite: Reduzir custos (sobretudo custos de operação); melhorar a percepção dos serviços por parte dos clientes; encantar os clientes com um serviço de alto valor agregado; além de alcançar a flexibilidade desejada para atender conforme demanda dos clientes. VALOR = BENEFÍCIO ESFORÇO Figura 1 Valor de um produto/serviço Para entender a importância da sincronização de uma cadeia de suprimentos, deve-se analisar a equação de valor sugerida na figura acima. O valor dos benefícios são determinados pelo produto ou serviço oferecido pela empresa. Por outro lado, para fornecer o benefício é necessário despender esforços para projetar, desenvolver e fabricar o produto ou serviço. Baseado nesta perspectiva, para se potencializar o valor de um produto ou serviço é necessário aumentar os benefícios do produto ou reduzir os esforços para obtê-lo. De forma geral o objetivo deste artigo é apresentar formas de reduzir os esforços (desperdícios), e desta forma, aumentar o valor de um produto ou serviço, e consequentemente melhorando o nível de atendimento da Cadeia de Suprimentos. 2.2 Origens do TPS (Toyota Production System) A Administração da Produção e Entregas em relação à demanda é o primeiro fator onde os conceitos de manufatura enxuta diferenciam a cadeia de suprimentos, até mesmo pela definição de enxuta, onde se tem o mínimo de materiais em estoque ao longo da cadeia produtiva (WOMACK & JONES, 1996). Tudo o que fazemos é olhar para a linha do tempo, do momento em que o cliente nos dá um pedido até quando recebemos o pagamento. E estamos reduzindo este tempo removendo os desperdícios. (Taiichi Ohno, 1997). Pedido Dinheiro (reduz pela remoção dos desperdícios sem valor agregado) Figura 2 Linha do tempo. OHNO (1997) 3

4 O pensamento enxuto de acordo com Womack et al (1998) corresponde a especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz, para concluir que o pensamento enxuto deve começar com uma tentativa consciente de definir precisamente valor em termos de produtos específicos com capacidades específicas oferecidas a preços específicos através do dialogo com clientes específicos. Analisando os princípios do pensamento enxuto Womack et al (1998) considerou que ele pode ser resumido em cinco princípios: determinar precisamente o valor do produto específico, identificar a cadeia de valor para cada produto, fazer o valor fluir sem interrupções, deixar que o cliente puxe o valor do produtor e buscar a perfeição. Para Womack et al (1992) a cadeia de valor pode ser conceituada como o conjunto de todas as ações específicas necessárias para levar um produto específico (bem ou serviço) a passar pelas três tarefas gerenciais: tarefa de solução do problema (da concepção do produto ao seu lançamento); tarefa de gerenciamento da informação (do recebimento do pedido à entrega); tarefa de transformação física (da matéria prima ao produto acabado na mão do cliente). A tabela a seguir busca fazer uma comparação resumindo o pensamento de alguns autores de literatura recente, reconhecidos pela contribuição feita na divulgação e consolidação da cultura Lean. Womack e Jones (1998) Spear e Bowen (1999) Fujimoto (1999) Valor Entender o que é valor para o cliente e oferecer maior valor agregado, sem desperdícios. Fluxo de Valor Identificar e eliminar desperdícios ao longo da cadeia de valor, da matéria prima ao cliente final. Fluxo Produção em fluxo, estável, sem interrupções. Puxar Produzir somente quando demandado pelo cliente ou pelo processo posterior. Perfeição Melhoria contínua através da rápida detecção e solução de problemas na base. Caminho Para todo produto e/ou serviço, o caminho deve ser simples e direto. Trabalho Altamente especificado quanto a conteúdo, seqüência, ritmo e saídas. Conexões Todas as comunicações devem ser diretas e sem ambigüidades. Melhorias Devem ser feitas usando um método científico, nos mais baixos níveis hierárquicos da organização. Capacidade de manufatura rotinizada Forma padronizada de realizar atividades em todos os processos da empresa. Capacidade de aprendizado rotinizado Rotinas para identificação e solução de problemas, e retenção da solução. Capacidade de aprendizado evolutivo 4

5 Fonte: Pichi (2003) Aprendizado intencional e oportunístico de lidar com mudanças e construir as capacidades rotinizadas de manufatura e aprendizado. Tabela 1 Comparação entre três enfoques de generalização do TPS 2.3 Lean Supply Chain Management Em função do sucesso destas duas abordagens na Engenharia de Produção, constantemente surgem diversas ramificações de suas aplicações, demonstrando a solidez e a aplicabilidade dos princípios que as fundamentam. A combinação destas duas abordagens permite a aplicação de diversas técnicas do Sistema Toyota de Produção (Lean) e que podem contribuir na formação de uma de Cadeia de Suprimentos ágil, flexível, competitiva e sincronizada, conforme apresentado e idealizado na concepção de uma cadeia de suprimentos de alto valor agregado. A tabela a seguir contém uma comparação entre os objetivos destas duas abordagens, demonstrando que existem diversos pontos de intersecção: Manufatura Enxuta (Lean) Foco na redução de desperdícios e atividades que não agregam valor Tradicionalmente busca o sucesso primeiro com a otimização do chão de fábrica Utiliza um conjunto de ferramentas estruturadas (metodologia Lean) Ênfase na eliminação de estoque no processo, buscando continuamente o fluxo contínuo Fonte: Adaptado de Nova Products and Solutions, 2008 Gestão da Cadeia de Suprimentos O objetivo está em reduzir lead times e custos através de diversos métodos Foca a otimização ao longo da cadeia de suprimentos dos parceiros Aplica tanto ferramentas Lean quanto outras ferramentas (Seis Sigma, Qualidade Total (TQM), Teoria das Restrições, etc.) Ênfase na minimização de estoques na cadeia através de técnicas diversas Tabela 2 Comparando Lean e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Wincel (2004) identifica 6 (seis) atributos principais relacionados à aplicação do Lean na Cadeia de Suprimentos: a) Gerenciamento baseado na demanda: Produção Puxada pelos pedidos, ou com pedidos e estoque nivelador de produtos de alto giro; b) Redução do custo de desperdícios: Processo de melhoria contínua pela redução constante dos desperdícios. Os 7 desperdícios (Mudas) identificados por Ohno: 1. Superprodução, 2. Tempo de Espera, 3. Excesso de Transporte, 4. Processamento desnecessário, 5. Estoque em excesso, 6. Movimento em excesso, 7. Retrabalho de produtos defeituosos; c) Padronização do processo: Através da padronização dos processos é possível obter as melhorias contínuas, pois são estabelecidos os padrões de comparação (Aplicação do ciclo PERP); d) Produção padronizada: O Nivelamento, Ritmo e Puxada é a solução do metodologia Lean para sustentar um padrão de produção, e padronização de Rotas de Abastecimento das células produtivas (Logística Lean); 5

6 e) Mudança cultural: A mudança cultural é fator fundamental para a sustentação do projeto Lean Supply Chain no longo prazo. Equivale ao 5º S Disciplina da ferramenta 5 Ss. f) Colaboração entre empresas: Os resultados da implantação do Lean na Cadeia de Suprimentos podem ser surpreendentes, mas requerem colaboração entre as empresas, e decisões compartilhadas que gerem resultados para os agentes desta cadeia. 3. Estruturando um projeto Lean com fornecedores Neste capítulo será apresentada uma metodologia para Desenvolver um projeto Lean na Cadeia de Fornecedores tendo como base o artigo: Developing Lean Supply Chains A Guidebook. (MALLOW et al, 2003). 3.1 Definições Gerais Para se iniciar um projeto de implantação de Lean Supply Chain é necessário projetar a Cadeia de Suprimentos que se deseja atuar, e decidir neste escopo quem será a empresa gestora deste processo. A esta empresa gestora denominaremos empresa mãe. Como definição inicial considerar-se-á como empresa mãe qualquer empresa que seja grande o suficiente para gerir sua própria cadeia. Não necessariamente estão no final da cadeia. São companhias que possuem responsabilidade pelo projeto e manufatura de seus sistemas/produtos e estes possuem um grau de complexidade razoável. Por exemplo, dentro da cadeia de fabricação de aviões pode ser tanto a empresa que fabrique o avião, como a que fabrica a turbina, pois ambos são itens complexos e que suas empresas detêm o seu projeto. A empresa mãe terá relações principalmente com seus fornecedores de primeiro nível (imediatamente a montante), mas também com seus fornecedores de segundo e terceiro nível (direta ou indiretamente). Para a aplicação desta metodologia, conforme sugerido no Guia de desenvolvimento Lean de Cadeias de Suprimentos, não serão desenvolvidas ações além do terceiro nível de fornecedores. Figura 3 Relações de fornecimentos na Cadeia de Suprimentos (Mallow, 2003) Para aplicar os conceitos de manufatura enxuta (Lean) na cadeia de suprimentos temos que ter uma visão um pouco diferente da tradicional de Lean. As análises e medidas de desempenho devem ser feitas sempre sobre a ótica da cadeia, não sendo limitas às paredes da empresa. A comunicação entre as empresas da cadeia deve ser muito estimulada, e para que o projeto dê certo as equipes que trabalharão nele devem ser mistas, tendo profissionais de diversos representantes da cadeia. 3.2 Manufatura Enxuta na Cadeia O foco da manufatura enxuta é agregar valor para o consumidor através da redução de desperdícios na organização. Portanto, o foco da cadeia suprimentos enxuta é agregar valor 6

7 para o consumidor através da otimização da performance da cadeia. O foco prossegue na redução de desperdícios, mas com ênfase no sistema todo, ou seja, um aumento aparente de desperdício em uma organização pode significar uma redução grande em outra ponta. Vale ressaltar que nem sempre as soluções ideais para cada uma das empresas (individualmente) é a solução ideal para a cadeia de suprimentos. 3.3 Manufatura Enxuta na Cadeia x Empresa Complexidade do Projeto O nível de complexidade do projeto de implantação dos conceitos Lean na Cadeia de Suprimentos é muito maior, afinal existem mais fatores a considerar quando analisamos várias empresas ao mesmo tempo ao invés de apenas uma. De acordo com a metodologia estudada sugere-se observar cada membro da cadeia como se estivesse estudando os conceitos de Lean para uma empresa apenas, e não somente utilizar uma visão macro da cadeia. Assim, a visão macro do projeto deve ser utilizada para alinhar os esforços, os objetivos, as métricas e a avaliação dos resultados dos projetos em desenvolvimento Independência das Empresas Ao contrário de um esforço Lean tradicional, onde o gestor do projeto tem controle sobre grande parte das variáveis, afinal estamos lidando com aspectos internos a empresa, em um esforço Lean para cadeia de suprimentos cada uma das empresas da cadeia possui sua independência, com sua própria gerência, seus custos e receitas. Temos também muitas barreias para o fluxo de informação entre os membros. Embora duas companhias façam negócio freqüentemente, muito provavelmente não entendam direito o negócio uma da outra, a maioria dos contatos é feito entre força de vendas e equipe de compras. O mais comum é cada empresa proteger suas informações e estrutura, pois são vistos como diferenciais competitivos. Outro problema que se enfrenta é que nem sempre o comprador (empresa mãe, gestora do projeto) é maior que seu fornecedor. Esta relação dificulta as negociações entre cliente e fornecedor, pois o volume de negócios naquela cadeia pode ser pequeno para o fornecedor. Por exemplo, caso um empresa queria iniciar um projeto Lean em sua cadeia, e dentro desta cadeia possua fornecedores de ferro, alumínio, aço, resinas plásticas, etc., normalmente estas empresas serão empresas de grande porte, portanto, dificilmente orientarão suas cadeias à empresa gestora do projeto Lean. 3.4 Etapas De acordo com a metodologia estudada, resumidamente, são quatro grandes etapas para a realização de um projeto Lean para uma cadeia de suprimentos. Cabe lembrar que o foco é sempre ter a empresa mãe como gerente do projeto, e um núcleo multidisciplinar com representantes dos principais envolvidos (stakeholders) formará a equipe que conduzirá este processo. a) Escolha de um subconjunto de fornecedores na cadeia de suprimentos (sub-cadeia). Uma boa opção para esta escolha é focar em um fornecedor que forneça uma peça pronta, como por exemplo, trem de pouso, turbina ou ar-condicionado; b) Avaliar a situação atual deste subconjunto e procurar por oportunidades de melhorias utilizando técnicas como Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) Estado Presente; 7

8 c) Projetar e planejar a situação desejada através de ferramentas como o Mapeamento do Fluxo de Valor Estado Futuro; d) Implementar as melhorias executando projetos que movimentem a cadeia da situação atual em direção a situação desejada Escolhendo a sub-cadeia Não é possível trabalhar com toda cadeia de suprimentos ao mesmo tempo, por isso é necessário focar em alguns atores principais. Inicialmente define-se qual o objetivo do trabalho de manufatura enxuta. Dentre os possíveis objetivos temos, por exemplo, reduzir o tempo até a entrega, reduzir o custo, aumentar a qualidade, etc. Tendo esse objetivo principal em mente é interessante escolher um produto da empresa mãe para realizar o estudo tendo este como base. Dependendo da complexidade do produto escolhe-se também uma peça específica desse produto para ser o alvo do estudo. Todas essas escolhas são feitas alinhadas com o macro objetivo do projeto. Depois de identificado o produto ou peça a ser avaliado sugere-se fazer um mapeamento geral da cadeia, de modo superficial, e selecionar os fornecedores (secundários e terciários) mais relevantes que estão envolvidos na fabricação deste item Avaliando o estado atual (Mapa estado presente) Tendo sido escolhidos os fornecedores para aplicar os conceitos Lean iniciam-se os trabalhos de avaliação do estado presente das empresas e de suas interfaces. Para tanto se utiliza o Mapeamento do Fluxo de Valor (partindo do cliente em direção ao fornecedor) e gráficos de Gantt (para acompanhamento e gestão do projeto). O primeiro passo do trabalho é utilizar o Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) para avaliar os processos no fornecedor primário, buscando identificar oportunidades de melhoria. Em seguida analisa-se a empresa mãe. Tendo os mapas de fluxo de valor do fornecedor primário e da empresa mãe desenhados, recomenda-se uma reunião com todos os fornecedores que serão envolvidos no processo para explicar detalhadamente o trabalho que está sendo feito, e possivelmente realizar também alguns treinamentos para capacitar pessoas chaves nos fornecedores na cultura Lean. Este processo deve ser repetido nos fornecedores secundários e terciários. Prossegue-se ao mapeamento do fluxo de valor e se realiza novas reuniões para apresentação dos detalhes do projeto, e treinamento dos novos integrantes das equipes. Tendo analisado pontualmente os atores da cadeia, muitas oportunidades de melhoria individual surgirão, mas o interessante são as oportunidades de melhoria coletivas. Algumas já terão sido identificadas ao longo do trabalho, outras não. O próximo passo da metodologia é criar um mapa de fluxo do valor da cadeia como um todo (até agora as análise foram feitas apenas dentro das empresas). Essa análise macro não só mostrará os problemas nas interfaces como mostrará também os problemas coletivos da cadeia Projetando o estado futuro (Mapa estado futuro) Tendo os mapas individuais da empresa, o mapa individual da cadeia e os problemas da cadeia listados o próximo passo é desenhar os mapas de estado futuro das empresas individualmente e da cadeia como um todo. Em um trabalho paralelo as oportunidades de melhoria identificadas devem ser listadas e 8

9 ordenadas conforme a aderência ao objetivo inicial do trabalho Lean (redução de custo, de tempo, aumento de qualidade), grau de dificuldade/custo para implantação, impacto nos funcionários e impacto nos objetivos. Uma vez que a equipe núcleo possui esse material preparado sugere-se uma reunião com todos os atores envolvidos para mostrar os resultados do trabalho até então e para que os rascunhos de estado futuro individual e coletivo sejam corrigidos e finalizados, escolhendo assim quais oportunidades de melhorias serão priorizadas Executando as mudanças (Kaizen e Kaikaku) Com o mapa de estado futuro projetado, e com os problemas a serem solucionados escolhidos, inicia-se o planejamento das mudanças. As mudanças deverão ser planejadas para que a cadeia possa caminhar do estado atual, registrado nos mapas, para o estado futuro, projetado nos mapas futuros. Projetos que solucionem uma ou mais oportunidades de melhoria serão desenhados e executados com equipes das empresas envolvidas. Uma vez que os projetos estejam em andamento ou finalizado os benefícios obtidos com eles devem ser mensurados e comparados aos objetivos iniciais do trabalho de manufatura enxuta, é importante sempre manter o foco nas metas principais. Com o término dos projetos aconselha-se que reuniões com os participantes do processo como um todo, não só do projeto específico, sejam convocadas para comunicar os resultados e incentivar os demais trabalhos. Na literatura Lean estas intervenções ou mudanças planejadas são conhecidas por Kaizens ou Kaikakus, conforme característica da mudança realizada. O Kaizen é uma ferramenta para sustentar a melhoria contínua dos processos; adotada para realizar pequenas mudanças; quando da implantação de mudanças de baixo investimento (impacto); porém possui um grande potencial de geração de resultados. Já o Kaikaku é uma ferramenta Lean adotada para a realização de grandes mudanças, com intervenções profundas. Sugere a necessidade de mudanças rápidas e bem planejadas (em geral execução em uma semana); interfere em áreas limitadas do processo; pode requerer maiores investimentos; sugere resultados imediatos, podendo envolver muitos níveis organizacionais; idealmente o Kaikaku está alinhado aos objetivos traçados no mapeamento do fluxo de valor projeto do estado futuro. A figura a seguir caracteriza de forma gráfica quando devemos aplicar estas duas ferramentas (Kaizen e Kaikaku), quais os resultados esperados pela sua aplicação e o comportamento dos resultados ao longo do tempo. 9

10 O KAIZEN sustenta os resultados no longo prazo e proporciona a melhoria contínua. KAIZEN Tempo Realiza-se o KAIKAKU quando se espera resultados rápidos. KAIKAKU Figura 4 Comparativo entre Kaizen e Kaikaku (adaptado de Wincel, 2004) Em resumo o Kaikaku é aplicado para uma grande melhoria, quando os resultados estão bem abaixo do resultado potencial, devendo ser executado em curto espaço de tempo (espera-se que tenha resultados imediatos). Já o Kaizen é uma ferramenta para a melhoria contínua, onde ações constantes geram resultados melhores ao longo do tempo, mas partindo de uma situação inicial onde os resultados estejam satisfatórios, mas ainda com potencial de crescimento (busca pela melhoria contínua) Resumindo o escopo do projeto com fornecedores O quadro que é apresentado a seguir é um resumo das etapas e objetivos do projeto de implantação de manufatura enxuta na Cadeia de Suprimentos, de acordo com o que foi apresentado neste trabalho e que foi proposto por Mallow et al, Escolhendo a cadeia Avaliando o estado atual Projetando o estado futuro Executando as mudanças Objetivos do trabalho de Lean Supply Chain Identificar o produto estudado Selecione um dos componentes deste produto Defina metas de performance Mapeie a cadeia Selecione os fornecedores Analisar o fornecedor primário e as linhas de base (estado atual) das métricas Analisar a empresa mãe Reuniões com as empresas envolvidas para explicar o que está sendo feito Conscientizar os fornecedores de segundo nível em Lean Analisar os fornecedores secundários Desenvolver um mapa macro visão da cadeia Rascunhar o macro mapa futuro Listar e categorizar as oportunidades de melhoria Comparar as oportunidades com os objetivos Reunião para mostrar os trabalhos e preparar as versões finais dos mapas Planejar as mudanças Executar os projetos Medir e documentar as melhorias, comparar aos objetivos Reunir os envolvidos para comemorar os resultados e definir os próximos passos 10

11 Figura 5 Etapas de implantação de um projeto Lean com fornecedores (Mallow, 2003) O escopo de um projeto Lean com fornecedores podem ser definido e descrito a partir do conhecimento de alguns dos objetivos deste projeto, como por exemplo: 4. Conclusões Estabelecer um sistema de puxar materiais; Reduzir os desperdícios na cadeia; Ampliar/Estabelecer a integração; Melhorar a qualidade de informação. A formação de uma Cadeia de Suprimentos depende da integração de diversas áreas de negócio, possibilitando que outras áreas de conhecimento contribuam na criação de uma cadeia cada vez mais competitiva. Assim, o que se pode concluir deste trabalho é que existem grandes oportunidades de aplicação de ações objetivas e práticas na Cadeia de Suprimentos, seguindo alguns passos dentro da metodologia Lean, cuja maior atuação até hoje tem sido principalmente em ambientes produtivos, sobretudo no chão de fábrica (Gemba). Empregar a metodologia Lean na Cadeia de Suprimentos significa buscar a implantação de um gerenciamento enxuto desta cadeia, estabelecendo ligações simples e diretas entre clientes e fornecedores, assim como, reduzir desperdícios, minimizar movimentação, otimizar os transportes, etc. Enfim, o gerenciamento enxuto chega para contribuir para uma gestão mais eficiente da cadeia, auxiliando no direcionamento dos esforços dos fornecedores, e mantendo todos participantes alinhados à estratégia da Cadeia de Suprimentos na qual estão inseridos. Alguns ganhos que podem ser alcançados com a implantação do gerenciamento enxuto da cadeia de suprimentos: redução dos custos, eliminação dos desperdícios, maior valor agregado, redução dos estoques, gestão visual, integração das cadeias, estabelecimento de um sistema puxado pelo consumo, etc. Existem inúmeras vantagens na aplicação de uma gestão enxuta da Cadeia de Suprimentos, porém, muitas são as dificuldades para atingir um nível de excelência que determinem o sucesso de um projeto deste porte. Na maioria das vezes, o sucesso de uma mudança está diretamente associado ao comprometimento da empresa patrocinadora do processo, dos agentes de mudança, das pessoas envolvidas no processo, assim como das empresas parceiras deste projeto de gestão da Cadeia de Suprimentos. Entretanto vale ressaltar que é importante o interesse em aprender com o Sistema Toyota de Produção, porém a imitação superficial de técnicas isoladas (know-how) não resultará em melhorias verdadeiras a verdadeira inovação não surgirá sem saber por quê (know-why). (SHINGO, 1996) 5. Recomendações Para realização de trabalhos futuros recomenda-se aprofundar o estudo de cadeia de suprimentos através da aplicação de alguns conceitos Lean tais como gestão visual, redução de desperdícios, padronização, além de outros, porém apoiados sob a ótica da teoria das restrições (TOC), observando os ganhos, o retorno sobre o investimento, além de mantendo o enfoque na restrição da cadeia de suprimentos. Ainda na linha de aplicação da teoria das restrições na cadeia de suprimentos, recomenda-se o estudo e o desenvolvimento de processos flexíveis que suportem um sistema de puxada de materiais baseado em pedidos (cadeia de suprimentos com produção puxada), e aplicado 11

12 dentro da metodologia de Logística TPC, ou seja, o Tambor, Pulmão e Corda da teoria das restrições. Em síntese, recomendamos os seguintes problemas para estudo: Referências Unir TOC e Lean na Cadeia de Suprimentos; Aplicar Logística TPC para estabelecer os sistemas de puxada por pedidos; Aplicar os conceitos Lean aproveitando a força atual do movimento no Brasil. COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS (CSCMP). Supply Chain Management and Logistics Management Definitions. Website acessado em 09/05/ FLEURY, P. F.; FIGUEIREDO, K. F. & WANKE, P. Logística Empresarial - A Perspectiva Brasileira. Coleção COPPEAD de Administração. Editora Atlas, São Paulo, MALLOW, C.; EASH, J.; FLEISCHER, M. & SMITH, M. Developing Lean Supply Chains A Guidebook. Altarum Institute, The Boeing Company, and Messier-Dowty Inc., NOVA PRODUCTS AND SOLUTIONS. A Primer on Supply Chain Management. Website acessado em 09/05/ OHNO, T. O sistema Toyota de produção além da produção em larga escala. Bookman: Porto Alegre, PICHI, F. A. Oportunidades da aplicação do Lean Thinking na construção. Revista Ambiente Construído, Porto Alegre, SHINGO, S. O Sistema Toyota de produção. Porto Alegre: Bookman, TABOADA, C. R. Notas de aula da disciplina Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (EPS6411). Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção, PPGEP/UFSC, Florianópolis, WOMACK, J. P. & JONES, D. T. Lean Thinking Banish waste and create wealth in your corporation. Simon & Schuster, New York, 1996 WOMACK, J. P., JONES, D. T. & ROSS, D. A máquina que mudou o mundo. 10a ed., Rio de Janeiro: Campus, 1992., A mentalidade enxuta nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998 WINCEL, J. P. Lean Supply Chain Management: A Handbook for Strategic Procurement. Productivity Press,

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