Autores Maria do Socorro do Nascimento Ferreira Rejane Martins Santos

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1 Pilar Saúde, gestão baseada na metodologia TPM na Usina Hidrelétrica de Tucuruí Autores Maria do Socorro do Nascimento Ferreira Rejane Martins Santos SUPERINTENDENCIA DE GERAÇÃO HIDRAULICA ELETROBRAS ELETRONORTE

2 RESUMO O presente trabalho tem como objetivo apresentar por meio de um estudo de caso os benefícios alcançados na gestão da saúde com a implementação da metodologia TPM (Manutenção Produtiva Total) na Usina Hidrelétrica de Tucuruí, visando o aumento da produtividade do processo de geração de energia elétrica. A metodologia está alinhada as diretrizes empresariais com Planejamento Estratégico da empresa, representado nos 12 Pilares TPM incluindo o Pilar Saúde, os quais representam as áreas de trabalho na UHE Tucuruí. Como resultados do pilar Saúde é observado na melhora dos índices de acompanhamento das ações como a elevação do Clima organizacional em 44,8%, impactando no desempenho geral da planta, confirmado pela obtenção do Prêmio Excelência em TPM em 2001, Prêmio Comprometimento Consistente em 2009, Premio Especial 2010 e recentemente Premio Classe Mundial em A metodologia está alinhada a outros processos tais como: PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade) e PSQT (Prêmio SESI de Qualidade no Trabalho) os quais também contribuem para o avanço dos resultados. A determinação da alta administração aliada ao envolvimento/dinamismo dos Pilares tem assegurado o sucesso desta prática gerencial na Usina Hidrelétrica de Tucuruí.

3 INTRODUÇÃO De propriedade da Eletrobrás-Eletronorte, a Usina Hidrelétrica de Tucuruí localizada a cerca de 400 km de Belém no estado do Pará no município de Tucuruí é a maior usina hidrelétrica em potência 100% brasileira (8.370 MW), uma vez que Itaipu é binacional. A Usina entrou em operação comercial em 1984 e constitui-se numa das maiores obras da engenharia mundial. A Usina Hidrelétrica de Tucuruí conta com uma força de trabalho de aproximadamente 500 pessoas para operar e manter sua planta. As diretrizes estratégicas das organizações norteiam as ações para atingirem o crescimento de mercado, com desenvolvimento de softwares específicos, implantação de normas internacionais, automatização de processos, utilização da robotização. Entretanto as instalações e os equipamentos não são o suficiente para compor o sucesso destas organizações. Nesta perspectiva a jornada da planta de Tucuruí para a Excelência Empresarial iniciou-se em 1993 com a implantação do programa de qualidade e produtividade. A Eletrobrás Eletronorte sempre na busca contínua pela melhoria da gestão de seus processos em 1999 iniciou-se a implementação da Metodologia TPM, com a consultoria da JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance), resultando na obtenção do Prêmio Excelência em TPM Categoria A, em Segundo Tavares (1999), o TPM foi desenvolvido na década de 70, no Japão, e é uma ferramenta para melhorar a qualidade de produtos e serviços. Está fundamentada na reformulação e melhoria da estrutura empresarial a partir da reestruturação e progresso no desempenho das pessoas e dos equipamentos, envolvendo todos os níveis hierárquicos e a mudança de postura organizacional. A Manutenção Produtiva Total TPM, é uma ferramenta de gestão que proporciona o aumento na produtividade por meio da redução das perdas. A implantação do TPM na empresa foi determinante para a obtenção de novos reconhecimentos, tais como: o Prêmio Qualidade da Gestão Pública, em 2002; Prêmio Qualidade do Trabalho, no período de 2000 a 2008; A Certificação dos processos Financeiros, Aquisição e Meio Ambiente na norma ISO NBR, no período de 2007 a E ainda o reconhecimento pela Fundação Nacional da Qualidade nos critérios Liderança, Pessoas e Sociedade nos anos de 2009 e 2010, e emprese vencedora do PNQ em 2011 e da SMMT/JIPM que concedeu a planta o Prêmio Classe Mundial em TPM em Em 2010, destacamos o fato de Tucuruí ter passado ser sede do processo de geração da Eletrobras-Eletronorte, tornando-se responsável pela gestão de uma Superintendência composta por três plantas geradoras e estabelecendo-se como planta mãe para promoção da metodologia TPM na empresa e ampliando este papel ao levar a disseminação da metodologia também para diversos stakeholders de sua cadeia produtiva e lançando mão da metodologia TPM como prática fundamental para o atingimento da Sustentabilidade Empresarial. Em 2012 participou da busca pelo Premio Classe Mundial sendo a única empresa de energia elétrica no mundo a conquistar este nível de reconhecimento. Na literatura, o TPM é composto por 8 pilares básicos que devem ser seguidos e trabalhados durante sua implementação para que os resultados sejam atingidos (NAKAJIMA, 1989), no entanto atualmente a Usina Hidrelétrica de Tucuruí é composta por 12 pilares, são eles: Sustentabilidade, Inovaçao, Manutenção Autônoma, Melhoria

4 Específica, Manutenção Planejada, Manutenção da Qualidade, Gestão Antecipada, Melhorias Administrativas, Educação e Treinamento, Segurança, Saúde e Meio Ambiente. Cada pilar possui um objetivo específico e contribui para atingir o objetivo geral do TPM na UHE Tucuruí, definido como: Consolidar os custos com o PMSO( pessoas,manutenção serviços e outros) em patamares que atenderão as metas projetadas para 2019 e aumentar a receita da OGH, visando assegurar a Sustentabilidade Empresarial. Como objeto deste estudo, o Pilar Saúde contribui para o alcance do objetivo da metodologia TPM na UHE Tucuruí promovendo a saúde integral para todos os colaboradores, e assim proporcionando um ambiente de trabalho saudável e seguro. O foco do Pilar Saúde é o fator humano, baseado tanto na evolução da capacitação técnica, quanto na otimização dos trabalhos executados pelas pessoas, imprescindíveis ao sucesso de qualquer empreendimento. A reeducação e a próatividade para as ações de prevenção no século XXI são os grandes aliados ao sucesso das organizações. DESENVOLVIMENTO TPM O TPM metodologia surgida no Japão na década de 70, em empresa ligada ao grupo Toyota, rapidamente passou a fazer parte da cultura organizacional desta grande empresa e ainda de seus fornecedores e filiais. Posteriormente outras empresa o adotaram nos segmentos da industria de processos seriados. (TONELOTTO Jr., W. 2010). Para Nakajima (1989), O TPM pode melhorar o rendimento global das instalações graças a uma organização baseada no respeito à criatividade humana e com a participação geral de todos os empregados da empresa. Nos últimos anos, um crescente número de plantas estão importando TPM: Produtos alimentícios, refinarias de petróleo, químicas, farmacêuticas, usinas, gás, cimento, papeleiros, siderúrgicas, geração e transmissão de energia elétrica, calçados, e tantas outras. (TONELOTTO Jr., W. 2010). Conforme Ribeiro (2004), No Brasil, muitas empresas vêm adotando o TPM, tendo como base alguns princípios de trabalho em equipe e autonomia, bem como uma abordagem de melhoria contínua para prevenir quebras. O mesmo autor também assinala que algumas empresas instaladas no Brasil têm o processo de implantação consolidado, inclusive com algumas reconhecidas pelo prêmio da JIPM. São elas: Yamaha, GM, Alcoa, Pirelli Cabos, Pirelli Pneus, Andréas Stihl, Alumar, Texaco do Brasil, FIAT, Copene, Ford, Azaléia, Marcopolo, Multibras, Editora Abril, Votorantin Celulose e Papel, Eletronorte, Gessy Lever, Tilibra, Cervejaria Kaiser, Ambev, etc.. Segundo Mirshawka e Olmedo (1994), TPM é um programa de manutenção que envolve o conjunto de todos os empregados da organização, desde a alta administração, até os trabalhadores da linha de produção. Cada autor utiliza palavras

5 e expressões diferentes para definir este programa, mas o importante é que se trata de um programa de gestão, que vem sendo implantado em larga escala em diversas empresas de todo o mundo. Ao verificar a filosofia de gerenciamento de Manutenção Preventiva das empresas norte-americanas, as indústrias japonesas passaram a reestruturar seus sistemas e métodos, buscando eliminar as falhas ocorridas nos mesmos. Esta mudança ocorreu de maneira gradativa durante as décadas de 50 e 60. Em 1971, surgiu a primeira formatação do TPM, juntamente com o prêmio PM, criado pelo JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance). O TPM possui objetivos claros, os quais devem ser perseguidos, a fim de se alcançar as metas propostas. Estes objetivos são: Quebra Zero, Defeito Zero, Acidente Zero, Perdas Zero, Poluição Zero e Qualidade Total. Para que estes objetivos sejam alcançados, o TPM conta com etapas de implementação. Campos et al.apud Carvalho, Pereira & Turrioni (2002) enumeram quatro fases para implementação da TPM, desdobradas em doze etapas, como se verifica no Quadro 1. De acordo com Suzuki (1992, p. 6) houve um rápido crescimento do TPM nas indústrias de montagem, especialmente nas empresas da área automobilística e de aparelhos eletrodomésticos, bem como entre os fabricantes de semicondutores e componentes eletrônicos. Foi introduzido também em indústrias de processos contínuos (refino de petróleo, químicas, aços, alimentos, gás, cerâmicas, cimenteiras, papel, farmacêuticas, metalúrgicas, vidros, pneus e impressão).

6 Ainda conforme o mesmo autor existem três fortes razões para a popularidade do uso do TPM no Japão: o alcance de expressivos resultados fora de série nas operações; a melhoria do ambiente de fábrica e a possibilidade de obter o PM Distinguished Plant Prize (PM Prize). Pilares TPM na UHE - Tucuruí: Para que o TPM seja possível, existe uma metodologia baseada em oito princípios conhecidos como os oito pilares do TPM. Conforme referido anteriormente a UHE Tucuruí estabeleceu junto a JIPM a formatação de 12 pilares como mostra a figura 1. Cada pilar está correlacionado com o Plano Estratégico, Políticas e Objetivos da Eletronorte que esta embasado no BSC (Balanced Score Card). O Pilar Saúde está relacionado as perspectivas Pessoas e Aprendizado, no objetivo estratégico número 06 Aumentar a produtividade da força de trabalho conforme figura 2. Figura 1

7 Definição dos Pilares Figura Pilar Sustentabilidade: Tem como premissa o compartilhamento de responsabilidades com foco no conceito de crescimento social, na geração de renda e principalmente no estímulo a vocação de cada município propiciando assim o envolvimento e a capacitação das populações para o efetivo crescimento sustentado com respeito ao meio ambiente e as gerações futuras. 2- Melhorias Específicas As atividades de melhorias específicas objetivam, fundamentalmente, a identificação e a eliminação de todas as perdas e, por conseqüência, o aumento da eficiência dos equipamentos, sistemas e processos produtivos, através da utilização de técnicas de análise e de melhorias ( Kaizen ) promovendo alterações substanciais que propiciem alcançar limites máximos de produtividade. 3- Manutenção Autônoma: Este pilar é voltado para desenvolvimento de operadores de ser capaz de cuidar das tarefas de manutenção de pequeno porte, assim liberando o pessoal de manutenção qualificado para se dedicar a atividade com maior valor acrescentado e reparos técnicos. Os operadores são responsáveis pela manutenção de seus equipamentos para evitar a sua deterioração. Tem como objetivo principal a prevenção da deterioração dos equipamentos e instalações 4- Manutenção Planejada São todas as atividades de manutenção realizadas pelos mantenedores, ou seja, pelos colaboradores da equipe de manutenção tendo como objetivo :

8 Melhorar a disponibilidade dos equipamentos; Melhorar a eficiência da manutenção; Atingir um nível ótimo de redução das perdas; Atingir zero acidentes; Desenvolver técnicas de manutenção que possibilitem uma diminuição do tempo de intervenção bem como nos custos envolvidos; Promover melhorias na estrutura da manutenção através de um bom gerenciamento da manutenção, do sistema informatizado, dos sobressalentes, dos custos envolvidos e dos óleos lubrificantes; manter sempre um apoio às atividades das equipes de operação, buscando a falha zero dos equipamentos 5 - Manutenção da Qualidade Ela está voltada para o encantamento do cliente através da mais alta qualidade através livres defeito de fabricação. O foco é sobre a eliminação de não-conformidades de forma sistemática, bem como de Melhoria Focada. Atividades QM é estabelecer condições de equipamento que impede defeitos de qualidade, com base no conceito básico de manutenção de equipamento perfeito para manter a qualidade perfeita de produtos. A condição é verificada e medida na série histórica para valores muito que medida estão dentro dos valores padrão para evitar defeitos. A transição dos valores medidos é observado para prever as possibilidades de ocorrência de defeitos e de tomar medidas defensivas antes da mão. O pilar manutenção da qualidade na UHE - Tucuruí tem por objetivo principal a monitoração da qualidade do produto energia elétrica através de um acompanhamento dos índices referentes a qualidade do mesmo. 6 Gestão Antecipada Este Pilar busca alternativas para se desenvolver novos produtos e se investir na aquisição de equipamentos mais eficientes de forma atuar preventivamente se antevendo a situação de quebra e perdas. A meta no TPM é reduzir drasticamente o tempo entre o desenvolvimento até à produção total e obter a partida vertical (= um início rápido de operação, sem defeitos já na primeira tentativa). 7 - Educação E Treinamento: Esse pilar procura estruturar as ações de educação e treinamento de forma a possibilitar o aumento do conhecimento, o desenvolvimento das habilidades e as mudanças comportamentais, na busca constante por uma equipe com o domínio dos equipamentos e atitudes proativas. 8 - Pilar Office: A identificação e a disseminação conceitual dos processos de escritório tem como objetivo capacitar os colaboradores a visualizarem de forma integrada esses processos e, a partir

9 dessa visão focada em processos, por meio de uma metodologia concebida nos princípios filosóficos do TPM, estabelecer padrões, procedimentos e índices que permitam a avaliação, análise e melhoria contínua desses processos, de forma a assegurar o apoio permanente do escritório às atividades operacionais, de manutenção, de operação, de comercialização e de expansão da Empresa. 9 - Pilar Segurança, 10- Saúde 11- Meio Ambiente O Pilar SEGURANÇA, SAÚDE E MEIO AMBIENTE compreende um conjunto de ações vinculadas a políticas e programas instituídos na Empresa, sendo uma parte fundamentada em aspectos legais relativos à Segurança do Trabalho, Medicina Ocupacional, Meio Ambiente e outra parte voltada para políticas e programas assistenciais vinculados à saúde dos colaboradores em busca da manutenção do nível zero de acidentes, integridade física e mental dos colaboradores, gestão ambiental, com melhoria da qualidade de vida. Fonte: Manual de Regulamentos e Métodos da Manutenção Produtiva Total da Eletronorte Para condução do processo TPM na UHE Tucuruí, foi estabelecida inicialmente uma secretaria de TPM, com dedicação integral para a disseminação das técnicas do programa, que se reporta diretamente à Superintendência da planta e atua como uma consultoria interna auxiliando os vários departamentos na implementação das técnicas do TPM. 12 Pilar Inovação Este pilar tem como base a Lei /05, Inovação Tecnológica que tem a seguinte definição: a concepção de novo produto ou processo de fabricação, bem como a agregação de novas funcionalidades ou características ao produto ou processo que implique melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade ou produtividade, resultando maior competitividade no mercado. As atividades deste pilar norteiam todos os outros pilares onde a busca pelas melhorias devem seguir conceitos como: agregação de valor, ideias inéditas e originais e foco no mercado, para um bom resultado. Estudo de Caso: Pilar Saúde O Pilar Saúde tem como objetivo geral, promover a qualidade de vida com saúde integral para todos os colaboradores e familiares da UHE- Tucuruí. Fernandes (1996) conceitua qualidade de vida no trabalho - QVT como a gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a

10 cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas. Infelizmente ainda são poucas as empresas que efetivamente se preocupam com a saúde física e mental de seu capital humano. Muitas das vezes esquecem que o sucesso de toda organização depende da saúde daqueles que diretamente estão ligados a ela. Sabe-se que a queda da produtividade, pode ser causada por desmotivação, insatisfação, momento passageiro, problemas familiares, dificuldades financeiras, amorosas e sentimentais e também por problemas de saúde ocasionados pela precária qualidade de vida. Empresas precisam fazer uma boa gestão de saúde dos funcionários para evitar perdas de produtividade. O Pilar Saúde é responsável pela gestão dos processos de saúde ocupacional na UHE-Tucuruí, ele foi estruturado a partir de 1999 com a implementação da metodologia TPM na empresa. Inicialmente o Pilar Saúde era conduzido em conjunto com o Pilar Segurança, sendo desmembrado no ano de 2003, deste período até os dias atuais o pilar passou por varias melhorias no seu processo de gestão. Atualmente conta com uma estrutura organizacional, composta por coordenador, suplente e membros de diversas especialidades da área de saúde como médico, fisioterapeuta, técnico de enfermagem, assistente social, educadores físicos, assistente administrativo e nutricionista, com apoios de membros do RH (recursos humanos) e da informática. O Pilar está ligado à secretaria de promoção TPM da Usina Hidrelétrica de Tucuruí. De acordo com Campos (1992), um dos mais importantes conceitos dos programas de qualidade está na premissa de que somente se melhora o que se pode medir e, portanto, é preciso medir para melhorar. Assim, faz-se necessário avaliar de forma sistemática a satisfação dos profissionais da empresa, pois, nesse processo de autoconhecimento, as sondagens de opinião interna são uma importante ferramenta para detectar a percepção dos funcionários sobre os fatores intervenientes na qualidade de vida e na organização do trabalho. Para estruturação do Pilar Saúde inicialmente realizou-se um levantamento histórico identificando pontos críticos (Chek) relacionados à saúde dos colaboradores. Como bloqueio visando solucionar os problemas identificados foram definidos objetivos específicos, indicadores e metas a serem alcançados de conforme apresentado na tabela 1.

11 Tabela 1- Contexto Histórico, objetivos e indicadores As ações desenvolvidas no pilar Saúde são desdobradas no plano mestre (planejamento), com cronograma previsto para 04 anos, dividido por áreas, destaca-se: Árvore de perdas: com objetivo realizar um estudo sobre perdas com custos relacionados a saúde na UHE Tucuruí, juntamente com o Pilar Melhorias Específicas, cujo objetivo principal é eliminar perdas relacionadas a gestão de benefícios onde os custos com tratamentos de saúde impactam diretamente; Medicina Ocupacional: com objetivo de realizar a gestão do Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO), com ações voltadas para prevenção e controle da saúde dos empregados por meio do exame médico periódico, campanhas de conscientização e vacinação, avaliações nutricionais, avaliações com médicos especialistas (mastologista e urologista) e controle dos 5 fatores de

12 risco à saúde (IMC índice de massa corporal, Pressão arterial, triglicerídeos, glicemia e colesterol); Ergonomia: com objetivo de realizar ações com foco na prevenção de doenças osteomusculares relacionadas ao trabalho (DORTs), como: Análise Ergonômica dos Postos de Trabalho, Correções/Adaptações Ergonômicas, Ginástica Laboral, Momento Relax, Atendimento Curativo de lesões osteomusculares; Escola Postural, Academia Terapêutica Funcional e Comitê de Ergonomia; Psicossocial: com objetivo de realizar ações voltadas para a melhoria do Clima Organizacional da empresa, Acompanhamento psicossocial de empregados, análise dos resultados e propostas referentes às pesquisas de Qualidade de Vida e Estresse e preparação para aposentadoria. As ações mencionadas acima são desdobradas em plano de ação utilizando a ferramenta 5W2H e acompanhadas por indicadores de performance e ação com suas respectivas metas definidas conforme tabela 2. Para melhor acompanhamento,todo o processo de gestão do Pilar é exposto em um painel de gestão a vista no setor de saúde, com todo acompanhamento das atividades e resultados mensais. Tabela 2 Quadro com indicadores e metas Cada ação segue o planejamento de execução e ciclo de melhoria feito com base no Looping Infinito que significa: Aprendizado e Inovação. O Looping infinito de aprendizagem e inovação ou simplesmente Looping Infinito, está apresentado na Figura 4, caracterizando-se assim como o sistema de aprendizado global da UHE Tucuruí, que substituiu o SAG (Sistema de Avaliação e Aprendizado da Gestão Figura 3) que era a

13 principal metodologia de aprendizado da UHE Tucuruí. O Looping infinito integra os princípios do TPM e do MEG em dois círculos PDCA e CAPDo complementares, sendo utilizado tanto para as melhorias contínuas incrementais (Kaizen) quanto para os ciclos formais de aprendizado. O CICLO PDCA O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou Ciclo de Deming, é uma metodologia que tem como função básica o auxílio no diagnóstico, análise e prognóstico de problemas organizacionais, sendo extremamente útil para a solução de problemas. Poucos instrumentos se mostram tão efetivos para a busca do aperfeiçoamento quanto este método de melhoria contínua, tendo em vista que ele conduz a ações sistemáticas que agilizam a obtenção de melhores resultados com a finalidade de garantir a sobrevivência e o crescimento das organizações (QUINQUIOLO, 2002). O Ciclo PDCA tem como objetivo exercer o controle dos processos, podendo ser usado de forma contínua para seu gerenciamento em uma organização, por meio do estabelecimento de uma diretriz de controle (planejamento da qualidade), do monitoramento do nível de controle a partir de padrões e da manutenção da diretriz atualizada, resguardando as necessidades do público alvo. Ciclo CAPDo O ciclo do CAPDo é uma variação do PDCA, onde a análise dos dados se inicia pelo C ( chek - controle), para promover a sugestão de melhoria do processo. Para justificar o início pelo Controle, citamos o modelo de gestão Balanced Scorecard BSC que trabalha essencialmente com objetivos por perspectivas, indicadores (metas) e estratégias. A busca dos objetivos se dá pelo monitoramento dos indicadores, ou seja, pelo controle dos mesmos. Foi elaborado o que podemos chamar de uma variante do Ciclo PDCA, o Ciclo CAPD Modelo de Gestão de 25 Etapas, dentro de uma série de passos para auxiliar o processo decisório e gerencial nas organizações, em todos os níveis hierárquicos (chão de fábrica, média e alta gerência). O sistema de origem Ciclo PDCA é citado em 100% das organizações líderes de Classe Mundial e das empresas envolvidas com o Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ e prêmios estaduais de qualidade, sejam como fundadoras, candidatas ou ganhadoras. Figura 3: PDCA - Sistema de Avaliação e Aprendizado da Gestão (Fonte: Empresa estudada / FNQ). (fonte: Fundação Nacional de Qualidade)

14 Figura 4: Looping Infinito (Fonte: Empresa estudada). Conforme pode ser visto na Figura 4, o processo de aprendizado e inovação. Looping infinito compreende basicamente as seguintes etapas: Gestão diária (Do) 1 - Identificar a situação atual: verificar o estado da qualidade, identificar as regras existentes, avaliar o grau de cumprimento 2 - Restaurar para a condição inicial: restaurar estado inicial, avaliar resultado 6 - Melhorar as condições para que sejam: poucos itens, ciclos longos, tempos curtos e fáceis de cumprir 7 - Controlar condições: certificar-se de que as regras sejam visualmente verificáveis e que se cumpram Melhoria (Check, Action, Plan) 3 - Analisar causas: análise de causas, estabelecer os padrões ideais 4 - Eliminar as causas: investigação de todos os fatores, restaurar e melhorar os defeitos, checar resultados 5 - Estabelecer as novas condições: revisar padrões Controle 1 - Estabelecer os objetivos, ações e metas 2 - Executar segundo o planejado 6 - Controlar a execução 7 - Implementar pequenas melhorias Aprendizado 3 - Avaliar as práticas e padrões de gestão 4 - Identificação e testagem das melhorias / inovações (protótipo)

15 Resultados Como resultados qualitativos observa-se uma estrutura de saúde direcionada em promover ações com foco baseado nos resultados, que são acompanhados mensalmente, de forma que as propostas de melhorias são sugeridas a partir de ferramentas análise, utilizando o Looping Infinito, contribuindo assim para o alcance dês resultados de forma mais rápida. Como resultado quantitativos das ações realizadas no Pilar Saúde, ressalta-se a melhoria nos indicadores Absenteísmo doença de 17% de 2007 à 2012 (gráfico 1), melhor gerenciamento do custo de saúde o qual sofreu aumentos em 2011 e 2012 devido negociações administrativas entre empresa e credenciados para melhor atendimento dos funcionários e mudança do plano de saúde da empresa (Grafico 2), elevação do Clima organizacional em 5,4 % de 2010 à 2011 após reformulação da pesquisa para aplicação em todo sistema Eletrobras (gráfico 3), manutenção dos resultados acima de 75% dos índices de felicidade no trabalho e de qualidade de saúde ( gráficos 04 e 05), manutenção nos níveis saudáveis de estresse no trabalho (gráfico 6), conclusão de 100% dos exames periódicos (gráfico 07), resolução de 88,43% das não conformidades ergonômicas identificadas pelo Comitê de Ergonomia (gráfico 8) e melhora do índice de qualidade de saúde em 5,1% entre os anos de 2009 e 2012( gráfico 9). Como alcance do objetivo geral da planta destaca-se o aumento de 5% no Índice de disponibilidade de energia elétrica gerada e redução de 8% o custo com PMSO de 2007 a De forma consolidar todos estes resultados, a JIPM reconheceu a Usina Hidrelétrica Tucuruí com o Prêmio Classe Mundial em Gráfico 1

16 Gráfico 2 Gráfico 3 Gráfico 4

17 Gráfico 5 Pesquisa passou a ser realizada bianual Gráfico 6 Pesquisa passou a ser realizada bianual Gráfico 7

18 Gráfico 8 Gráfico9 CONCLUSÃO(ÕES) Com base no estudo realizado, pode-se verificar que a contribuição significativa do Pilar em questão, uma vez que a integração dos Pilares e um ambiente de trabalho favorável é essencial para performance da UHE Tucuruí. As ações de prevenção, motivadas pela reeducação das pessoas e trabalhos de equipe permitem a aplicação da metodologia com baixos investimentos e alta capacidade de retorno financeiro. Observa-se também que atualmente, a empresa utiliza com bastante intensidade os conceitos de TPM, adotando-os em todos os setores da empresa, e desenvolveu uma forte cultura organizacional, baseada nos princípios desta metodologia. A metodologia TPM contribuiu significativamente na gestão dos processos de saúde integral, proporcionando clareza e identificação precoce de falhas, proporcionando assim, meios para promoção de ações de bloqueio em tempo hábil para conquista do objetivo principal do pilar: Saúde integral para todos os colaboradores.

19 Pode-se perceber que com a implantação do Pilar Saúde, houve uma contribuição significativa na melhora do Clima Organizacional da Empresa impactando diretamente na qualidade de vida dos empregados, melhorando assim o desempenho geral da planta. Assim, pode-se concluir que a nova estrutura de trabalho vem ajudando nos resultados dos produtos desenvolvidos pela empresa, buscando atingir a integração plena no processo de gestão. REFERÊNCIAS CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Controle de qualidade total. 2.ed. São Paulo: Bloch Editores, FERNANDES, Eda C. Qualidade de vida no trabalho: como medir para melhorar. 2.ed. Salvador: Casa da Qualidade Edit. Ltda., Fundação Nacional de Qualidade - Manual de Regulamentos e Métodos da Manutenção Produtiva Total da Eletronorte. Tucuruí,2000. MIRSHAWKA, V. & OLMEDO, N.L. TPM à Moda Brasileira. São Paulo: Makron Books, NAKAJIMA, S. Introdução ao TPM, Tradução de Mario Nishimura, IMC Internacional Sistemas Educativos Ltda, São Paulo, QUINQUIOLO, J. M. Avaliação da Eficácia de um Sistema de Gerenciamento para Melhorias Implantado na Área de Carroceria de uma Linha de Produção Automotiva. Taubaté SP: Universidade de Taubaté, SUZUKI, T. New Directions for TPM. Tradução de John Lotus. Cambridge, USA: Productivity Press, TAVARES, Lourival. Administração moderna da manutenção. Rio de Janeiro: Novo Polo, 1999.

20 TONELOTTO Jr., W. O Facilitador e o TPM. São Paulo: Loss Prevention, 2005 VALERI, S.G. et al. Análise da implementação de um gate system em uma indústria fornecedora do setor automotivo. 2º Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produtos, São Carlos, CD-ROM... São Carlos, VERGARA, S.C. Projetos e relatórios de Pesquisa em Administração. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2003.