Unidade II SISTEMAS DE QUALIDADE

Transcrição

1 SISTEMAS DE QUALIDADE Unidade II SISTEMAS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE Neste módulo trabalharemos com as técnicas e metodologias trabalhadas na área da administração da qualidade, como a produção enxuta, os Sensos da Qualidade, Kaizen, Poka-yoke, dentre outras, com suas aplicações e contribuições para a gestão organizacional. Com a busca constante das organizações pela gestão com enfoque na qualidade total, várias técnicas e metodologias foram criadas e renovadas no decorrer dos anos pelos estudiosos e teóricos da administração da qualidade e da produção. Vamos relacionar a seguir algumas delas:.1 Produção enxuta (clean manufacturing) 1 Esse conceito se iniciou na montadora de automóveis Toyota, que obteve resultados positivos com a adoção do tradicional sistema de produção em massa. Atualmente, várias organizações do mesmo ramo e de áreas diferentes utilizam sistemas semelhantes ao da Toyota. Algumas ferramentas são utilizadas no sistema de produção. São elas: Kanban, círculos de qualidade, dentre outras, que, de maneira integrada, permitem que o processo produtivo seja adaptável e flexível, apesar dos aspectos imutáveis e rígidos do produto, dos materiais e das atividades produtivas. 17

2 Unidade II Segundo Martins (06, p.461), Kanban é uma metodologia manual que utiliza cartões visíveis para controlar o fluxo e a fabricação de materiais, que assegura a produção ou envio de materiais exatamente na quantidade necessária para a próxima operação, ou para o cliente final. Em japonês, significa marcador, um sinal, placa que tem o objetivo de controlar os trabalhos de forma sequencial. Podemos entender que o Kanban é um subsistema reunido com o just-in-time. 1 De acordo com Martins (06, p.3): just-in-time é um sistema que gerencia a produção, usando o mínimo de matériaprima, embalagens, estoques, recursos humanos, no exato momento em que requerido tanto pela linha de produção quanto pelo cliente. Esse sistema tem o objetivo de verificar a necessidade de uma quantidade menor de material e assegurar que a matéria-prima seja produzida e entregue em tempo hábil para garantir a fabricação ou montagens subsequentes. Afirma Paladini (04, p.230): círculos de qualidade é uma metodologia que envolve um pequeno grupo de trabalhadores que se encontra, periodicamente e por vontade própria, em reuniões coordenadas por um moderador. Essas reuniões têm a função de solucionar problemas nas diversas áreas de trabalho, com os resultados monitorados pelo próprio grupo. 2 Existem quatro regras básicas utilizadas no sistema de produção enxuta. São elas: - Especificar no trabalho: o conteúdo, a sequência, o tempo e o resultado; - Definir um link claro na relação cliente X fornecedor; 18

3 SISTEMAS DE QUALIDADE - Simplificar e direcionar o fluxo de trabalho e processo para todos os produtos e serviços; - Realizar qualquer melhoria através de método científico, no nível mais baixo da empresa e com a coordenação de um orientador. Com essas regras, as atividades, as relações, os fluxos de trabalho e o processo podem sinalizar os problemas automaticamente e, em consequência, o sistema passa a ter aspectos adaptáveis e flexíveis a transformações e mudanças. 1 Com esse sistema, os envolvidos no processo têm uma visão muito clara do ideal de pessoas ou produtos, motivando os funcionários a realizar melhorias contínuas. Para a empresa Toyota, a noção de ideal seria: - Possuir características e desempenho que o cliente almeja; - Poder ser entregue a todo momento; - Poder ser produzido sem desperdício de trabalho, material, energia, dentre outros recursos; - Poder ser produzido em um ambiente agradável e saudável para qualquer funcionário; 2 - Não possuir defeitos e problemas..2 Sensos da Qualidade (S) Housekeeping Esse nome é traduzido como limpeza da casa. Os japoneses entenderam que, com as constantes transformações e mudanças no meio ambiente, as organizações precisavam mudar os seus hábitos quanto a limpeza, organização, asseio e ordem no ambiente de trabalho para atingirem uma melhoria da qualidade. 19

4 Unidade II Dessa forma, foi criada a sistemática do S para se realizar o housekeeping, que é o conjunto de cinco palavras de origem japonesa que se iniciam por S. Vamos estudar uma a uma, com suas características e peculiaridades: 1 - Seiri (liberação de áreas): separar o que é necessário e desnecessário e livrar-se do que é desnecessário, pois guardar o que não serve mais significa atrapalhar o layout e o manuseio dos materiais; - Seiton (organização): separar e guardar os materiais de maneira organizada e adequada. Ex: Fixar etiquetas nas gavetas, armários, pastas, sinalizando de forma clara o que está armazenado ali; - Seiso (limpeza): limpar e conferir o ambiente de trabalho, as máquinas, os equipamentos, as ferramentas de forma rotineira. Ex: O colaborador deve manter limpa sua sala, seu computador, sua mesa, bancadas etc.; - Seiketsu (padronização, asseio e arrumação): padronizar os hábitos, o estado de espírito, no que diz respeito à limpeza, ao asseio, à segurança etc. Ex: A fumaça, o barulho, fios espalhados no chão, itens quebrados etc.; Shitsuke (disciplina): manter tudo que leva à melhoria, à qualidade, à segurança do local de trabalho. Ex: Equipamentos de proteção contra acidentes, crachás, uniformes de trabalho. Conforme afirma Paladini (04, p.189), no housekeeping, não é necessária alta tecnologia para aplicá-lo, e sim uma conscientização da alta administração, fazendo com que as pessoas façam corretamente as coisas simples, como parte integrante de um programa de qualidade. Podemos entender que tudo está focado na cultura organizacional, ou seja, a forma como as organizações devem agir para atingir o sucesso da qualidade.

5 SISTEMAS DE QUALIDADE.3 Kaizen Esse termo significa modificar (KAI) para melhor (ZEN). Desde a sua criação, a partir de 1986, por Masaaki Imai, vem sendo associado ao processo de melhoria continuada, expandindo-se para uma filosofia comportamental e organizacional. De acordo com Martins (06, p.46), Kaizen é uma questão de cultura voltada à melhoria contínua com foco na eliminação de perdas em todos os sistemas de uma organização e implica a aplicação de dois elementos, ou seja, a melhoria, entendida com uma mudança para melhor, e a continuidade, entendida como ações permanentes de mudança. A seguir temos alguns exemplos de ações que prejudicam e desmotivam as tentativas de mudança para melhor, ou seja, o Kaizen. - Não consta na previsão do orçamento! 1 - Eu não terei responsabilidade por isso! - A prática é diferente da teoria! - Acho que isso vem de encontro à cultura da empresa! Em contrapartida, algumas ações podem motivar o Kaizen: - A criatividade advém das necessidades. - Questione as práticas ocorridas. - Não apresente desculpas. - Corrija o erro imediatamente. - Não gaste dinheiro com o Kaizen. 21

6 Unidade II O Kaizen é um processo gerencial que, de acordo com estudiosos da área de qualidade, constitui uma filosofia bem mais ampla e completa do que a gestão da qualidade total. O Kaizen aborda algumas técnicas e ferramentas como: - Gestão da qualidade total; - S; - Poka-yoke; - Zero defeitos; - Kanban; - Círculos de qualidade; - Parcerias entre cliente e fornecedor; - Just-in-time (JIT); - Projeto de novos produtos etc..4 Poka-yoke 1 Esse termo significa à prova de erros, ou seja, a projeção de que um produto deve não possuir defeitos, proporcionando o zero defeito na produção. Ex: Soquetes de um computador é impossível o erro na ligação, pois todos os soquetes são diferentes e divergentes um do outro. No módulo seguinte, continuaremos abordando as principais técnicas e ferramentas da gestão da qualidade, com suas características e aplicações nas organizações. 22

7 SISTEMAS DE QUALIDADE 6 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) Neste módulo continuaremos abordando as técnicas japonesas, em especial a manutenção produtiva total, seus tipos, as principais perdas ocorridas nas empresas e a criação de programas de manutenção preventiva. 1 De acordo com Martins (06, p.467), a manutenção produtiva total de instalações tem por objetivo básico mantê-las operando nas condições para as quais foram projetadas, e também fazer com que retornem a tal condição, caso tenham deixado de exercê-la. Cada vez mais as organizações almejam vantagem competitiva sobre seus concorrentes, dedicando-se a mostrar confiabilidade, através da melhoria da manutenção dos equipamentos críticos e não críticos. A questão é a seguinte: a busca da maior qualidade e do menor custo pelas organizações. Atualmente, através de abordagens modernas, é adotado o princípio da zero quebra, ou seja, não se concebe a interrupção do processo produtivo em virtude da quebra, da parada de um equipamento, acarretando a interrupção abrupta do fluxo de materiais e serviços e, consequentemente, o declínio de inúmeras ferramentas e técnicas do sistema de gestão da qualidade. Hoje em dia, as empresas trabalham com uma manutenção preventiva, em que a técnica do just-in-time está em constante evidência Manutenção corretiva De acordo com Paladini (04, p.211), a manutenção corretiva visa a corrigir, restaurar, recuperar a capacidade produtiva de um equipamento ou instalação que tenha cessado ou diminuído sua capacidade de exercer as funções para as quais foi projetado. Algumas empresas possuem um setor responsável diretamente pelo conserto dos equipamentos que, na maioria das vezes, trabalha reativamente, só consertando o equipamento quando ocorre a quebra. 23

8 Unidade II 6.2 Manutenção preventiva Conforme Carvalho (0, p.304), manutenção preventiva consiste em executar uma série de trabalhos, como trocar peças e óleo, engraxar e limpar, entre outros, segundo uma programação preestabelecida. Dessa forma, a manutenção preventiva exige uma mudança de cultura da empresa, através da disciplina, da organização e da prevenção. Atualmente, as fábricas já enviam os manuais de operação e instalação dos equipamentos e as instruções de como realizar uma manutenção preventiva. Podemos relacionar várias vantagens de se trabalhar com a manutenção preventiva. São elas: - Minimiza o número de interrupções no fluxo produtivo; 1 - É programada para os dias e horários mais convenientes para a organização e os seus colaboradores diretamente envolvidos no processo; - Diminui os custos operacionais em um período curto de tempo; - Cria uma visão preventiva e proativa na organização; - Eleva a qualidade dos produtos, pois as condições operacionais dos equipamentos são melhores; - Eleva a vida útil e diminui a depreciação dos equipamentos. 6.3 Manutenção preditiva Afirma Martins (06, p.468): manutenção preditiva consiste em monitorar certos parâmetros ou condições de equipamentos 24

9 SISTEMAS DE QUALIDADE e instalações de modo a antecipar a identificação de um futuro problema. Temos como exemplo a análise química do óleo de uma máquina, sinalizando problemas de desgastes em suas ferramentas. As empresas, na maioria das vezes, terceirizam esse tipo de manutenção, pois a tecnologia é extremamente específica e complexa, disponível a poucas organizações. 6.4 Manutenção produtiva total (total productive maintenance) TPM 1 De acordo com Oliveira (04, p.14), a manutenção produtiva total vai bem além de uma forma de se fazer manutenção, ou seja, é muito mais uma filosofia gerencial, atuando na forma organizacional, no comportamento das pessoas, na forma com que tratam os problemas, não só os de manutenção, mas todos os diretamente ligados ao processo produtivo. Podemos compreender que a TPM almeja alcançar o zero quebra, zero defeito nas organizações, uma situação inicialmente muito difícil, mas não impossível de ser executada. Dessa forma, a TPM precisa fundamentar-se em três princípios, que são: 2 - Qualidade total: devemos enxergar que a TPM é ponto fundamental na qualidade total, ou seja, para que uma organização implante um programa de melhoria da qualidade, ela deve possuir um programa de manutenção produtiva total; - Melhoria dos recursos humanos: a aplicação da TPM depende primordialmente de motivação, treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos da organização, ou seja, as empresas devem buscar a multifuncionalidade dos seus colaboradores, desde o chão da fábrica até a alta cúpula; 2

10 Unidade II - Melhoria dos equipamentos: a afirmação pontual e crescente da TPM nas empresas é que os equipamentos devam ser melhorados continuamente, obtendo elevados ganhos na produtividade e acabando com a falsa ideia de que as empresas só podem contar com equipamentos novos. Dessa maneira, para que as organizações possam aumentar cada vez mais sua produtividade, precisam visualizar e extinguir seis perdas relevantes. São elas: Quebra: número de itens que deixa de ser produzido porque a máquina quebrou. Pode ser extinta através do uso de uma manutenção preventiva eficiente e eficaz; - Ajustes ou setup: o número de itens que deixa de ser produzido, pois a máquina estava sendo ajustada para a fabricação de um novo item. Pode ser minimizada através de técnicas de redução do setup, ou seja, trocas rápidas; - Pequenas paradas com tempo ocioso: o número de itens que deixa de ser produzido em função de pequenas paradas no processo para ajustes leves e pequenos, ou por várias situações que geram ociosidade, como, por exemplo, conversas entre os operadores das máquinas; - Baixa velocidade: o número de itens que deixa de ser produzido ocorre em função de o equipamento estar operando em uma velocidade mais lenta do que a especificada pelo referido fabricante; - Qualidade insatisfatória: o número de itens que é perdido em função de uma insatisfação no fator qualidade, quando o processo já começou; 30 - Perdas com start-up: o número de itens que é perdido por insatisfação na qualidade, quando o processo está na partida. 26

11 SISTEMAS DE QUALIDADE As organizações precisam definir claramente junto aos colaboradores uma política de manutenção que visa à produtividade, à qualidade dos produtos. Alguns pontos devem ser sinalizados, tais como: 1 - Projeto robusto: as empresas devem trabalhar com equipamentos que tenham a capacidade de suportar e enfrentar sobrecargas de trabalho sem apresentar quebras e defeitos; - Postura e mentalidade preventiva: a organização deve criar e implantar um programa preventivo de manutenção em todos os níveis organizacionais. Temos como exemplo a implantação de softwares para prever o período de limpezas, trocas de óleo, trocas de peças, dentre outros. Nos softwares de manutenção constam algumas informações, tais como: Histórico das ocorrências; Estoques de peças para reposição; Habilidades de mão de obra; Relação de ordens de serviço emitidas; Relatório de horas utilizadas; Relatório de compras; Listagem de peças para equipamentos, dentre outras. 2 - Redundância de equipamentos: a empresa deve possuir reservas de equipamentos para serem utilizadas nos contratempos; 27

12 Unidade II - Tamanho das equipes de manutenção: a empresa deve trabalhar com mão de obra folgada, com o objetivo de prever eventuais ocorrências simultâneas e atendê-las em tempo hábil; 1 - Manutenibilidade: a empresa deve procurar adquirir equipamentos que facilitem o trabalho de manutenção de forma preventiva; - Treinamento dos operadores: as organizações devem capacitar e treinar seus colaboradores para efetuar manutenções simples de rotina, de acordo com a filosofia da técnica TPM; - Maior quantidade de máquinas com menor utilização: as empresas precisam aumentar a confiabilidade, não sobrecarregar os equipamentos e diminuir as quebras e os seus efeitos. 2 7 OS DESAFIOS DA PRODUÇÃO Neste módulo abordaremos a competitividade e as estratégias utilizadas pelas empresas com o objetivo de atingir vantagem competitiva e lançar novos produtos no mercado através da implantação de um bom projeto. Quando se fala em competitividade, não se pode esquecer a palavra estratégia. As empresas devem implantar estratégias de ações com o intuito de operar em mercados locais, regionais e até globais. Temos como exemplo as empresas japonesas Toshiba, Sony e Toyota, a empresa holandesa Philips, as americanas Xerox e Motorola, dentre outras, que são conhecidas como empresas de classe mundial. As organizações devem buscar constantemente produzir produtos ou serviços que tenham valor percebido para o consumidor, obtendo dessa forma diferencial na fabricação ou 28

13 SISTEMAS DE QUALIDADE na prestação de serviço. Na implantação dessa estratégia, vários pontos devem ser analisados em relação a: Qualidade Segundo Martins (06, p.67), a dedicação de esforços na área da qualidade dos produtos e serviços tem um duplo efeito no aumento da vantagem competitiva, pois está demonstrado que a melhoria da qualidade, ao contrário do que sempre se imaginou, traz uma consequente redução de custos de produção. A melhoria contínua da gestão da qualidade é ponto primordial para as empresas conquistarem novos nichos de mercado, cada vez maiores e mais sofisticados. Prazos de entrega 1 O prazo de entrega está diretamente ligado à satisfação percebida do cliente, ou seja, quanto menor o prazo de entrega, maior será o giro do estoque e, consequentemente, a realização da receita será mais rápida e os desperdícios e perdas serão minimizados. Custos O objetivo constante de qualquer organização é a produção de bens e serviços com o menor custo possível. Dessa forma, a estratégia de redução de custos tem impacto determinante na vantagem competitiva das organizações. 2 Inovação Pode-se dizer que é a capacidade das empresas em antecipar-se às expectativas dos clientes, gerando um diferencial em relação à concorrência. 29

14 Unidade II Flexibilidade Pode-se afirmar que é a capacidade da empresa em adaptar-se às mudanças mercadológicas, comprovando a agilidade e adaptabilidade dos seus produtos e serviços às inúmeras exigências do consumidor. De acordo com Oliveira (04, p.67), quanto mais flexível e rápida for a empresa, mais cedo sairá na frente de seus concorrentes, ganhando consequentemente a vantagem da novidade. Tecnologia As organizações devem escolher a tecnologia considerando os processos e produtos envolvidos em determinado período de tempo, ou seja, para que a empresa obtenha vantagem competitiva é preciso levar em conta a tecnologia. 1 Produtividade Em todas as ações empresariais deve constar a produtividade como fator primordial na relação custo X benefício, pelo menos a médio e longo prazos. Outro fator que deve ser questionado pelas organizações na busca inconsciente da vantagem competitiva é a quantidade a ser produzida. O problema é o seguinte: - Quanto se produz em excesso consequência: custos desnecessários. 2 - Quanto se produz a menos consequência: custos de não atendimento, gerando desgastes no relacionamento entre cliente e empresa e perda da credibilidade e confiabilidade. 30

15 SISTEMAS DE QUALIDADE De acordo com Martins (06, p.68), alcançar o ponto de equilíbrio na quantidade a ser produzida é um dos objetivos da administração das operações e está intimamente relacionado com a estratégia global da empresa. Podemos entender que esse equilíbrio pode ser conseguido com a utilização de técnicas de previsão de demandas. Tudo depende inicialmente do desenvolvimento de novos produtos, que têm o objetivo de atender às expectativas dos clientes através de elementos como: - Menor custo; - Qualidade; - Robustez; -Inexistência de falhas; - Funcionalidade. 1 Dessa forma, um adequado projeto do produto é o elemento fundamental para o alcance de uma vantagem competitiva, sendo um fator de diferenciação em relação aos concorrentes. Algumas tecnologias e técnicas podem ser trabalhadas pelas empresas para a implantação de um bom projeto. São elas: 2 - Facilidade de montagem (design for assembly DFA) Objetivo: Criar e projetar um produto de maneira que possa ser facilmente montado. Vantagens: Menores custos de montagem, maior otimização do processo. 31

16 Unidade II - Facilidade de fabricação (design for manufacturing - DFM) Objetivo: Criar e projetar um produto de forma que possa ser facilmente fabricado a um custo baixo. Vantagens: Facilidade na manufatura do produto. As diretrizes básicas da DFM são: Simplificação das operações; Processos repetitivos; Facilidade de manuseio; Procedimentos bem compreensíveis; Uso de ferramentas. - Facilidade para a desmontagem (design for disassembly DFD) Objetivo: Criar e projetar um produto que seja facilmente desmontável. 1 Vantagens: Facilidade de manutenção/recuperação, troca fácil dos componentes desgastados. - Adaptabilidade ao meio ambiente (design for environment DFE) Objetivo: Criar e projetar um produto composto de materiais recicláveis ou biodegradáveis. Vantagens: Pouco consumo de energia na fabricação e na utilização do produto. 32

17 SISTEMAS DE QUALIDADE - Engenharia simultânea ou concorrente (concurrent engeneering) O termo concorrente significa aquilo que ocorre ao mesmo tempo. Vantagens: Redução do tempo gasto para o lançamento do produto, atividades desenvolvidas simultaneamente, melhoria da qualidade, maiores chances de sucesso mercadológico. - Engenharia robusta Objetivo: Mostrar ao cliente a qualidade do produto através do seu desempenho quando submetido a golpes, sobrecargas e quedas. Vantagens: Enfrentamento de adversidade como, por exemplo, sol, chuvas, ventos, terremotos, maremotos etc. 1 Segundo Carvalho (0, p.2), engenharia robusta é o conjunto de técnicas que permite dar ao projeto do produto características de robustez, como suportar as situações adversas. - Projeto modulado Objetivo: Projetar inúmeros produtos finais diferentes, com várias aplicações. 2 Vantagens: Redução de custos, melhoria contínua da qualidade, redução dos prazos de entrega, crescimento da funcionalidade. Podemos concluir que inúmeras são as técnicas de lançar produtos no mercado, e as empresas precisam a todo momento aumentar a confiança e a credibilidade dos seus produtos/ serviços na mente do consumidor. 33

18 Unidade II 8 PROCESSOS DE MELHORIA CONTÍNUA Neste módulo focaremos o método do ciclo do PDCA e sua nomenclatura, os seus tipos de gerenciamento com suas características e peculiaridades e suas abordagens organizacionais. Atualmente, as organizações buscam formas e maneiras de satisfazer o cliente em relação à qualidade, à operacionalidade, ao prazo de entrega, dentre outros aspectos. No sistema de gestão da qualidade, temos o método do ciclo do PDCA de controle, que é a prática do controle. A prática de controle do processo ocorre através de três ações fundamentais. São elas: - Planejamento: estabelecer a diretriz de controle, que é composta da meta e do método. 1 De acordo com Paladini (04, p.26), meta é o nível de controle, ou seja, as faixas de valores desejadas para o item de controle e método são os procedimentos ou meios necessários para se atingir a meta. - Manutenção do nível de controle ou de padrões: se os padrões ocorridos na ação anterior forem cumpridos, o resultado será: qualidade padronizada, custo-padrão, entrega-padrão, moral e segurança-padrão. - Melhorias: são as alterações da diretriz de controle que ocorreram com o intuito de garantir a sobrevivência do processo. 8.1 Nomenclatura PDCA 2 A nomenclatura PDCA tem o seguinte significado: P Planejamento (Plan) - Estabelecimento de metas sobre os itens do controle; 34

19 SISTEMAS DE QUALIDADE - Estabelecimento do método ou caminho para atingir as metas propostas. D Execução (Do) - Execução das tarefas previstas no plano; - Coleta de informações com o intuito de verificação do processo. C Verificação (Check) - Comparação do resultado alcançado com a meta do planejamento. A Atuação corretiva (Action) - Detecção de desvios - Realizar correções definitivas. Existem dois tipos de gerenciamento do PDCA nas organizações: 1 De manutenção: manutenção do nível de controle estabelecido pela diretriz de controle. Meta: Faixa de valores. Método: Procedimentos-padrão. De melhoria: o estabelecimento de uma nova diretriz de controle da qualidade gera um novo nível de controle. Meta: Valor definido. Método: Procedimento próprio. 3

20 Unidade II 1 Conforme afirma Carvalho (0, p.76), melhorar continuamente um processo significa melhorar continuamente os seus padrões (padrões de equipamentos, padrões de materiais, padrões técnicos, padrões de procedimentos, padrões de produtos/serviços, dentre outros). Podemos entender que a cada melhoria conseguida pela empresa corresponde a implantação de uma nova diretriz de controle, através de metas. Para as organizações obterem sucesso e produtividade, o ideal será que conjuguem os dois tipos de gerenciamento: manutenção e melhoria. O ciclo PDCA é utilizado para manter os resultados organizacionais, e, para que ocorra uma adequada manutenção no nível de controle dos processos, são relevantes as condições abaixo: Plan - Definir os itens de controle a serem analisados; - Definir o nível de controle aceitável. Essa é a fase-chave, já que grande parte das empresas no Brasil não possui itens de controle e procedimentos-padrão. Do - Treinar os envolvidos para serem os melhores e mais competentes ; - Treinar através de coleta de dados; 2 - Executar as tarefas de acordo com os procedimentospadrão. 36

21 SISTEMAS DE QUALIDADE Check - Verificar os itens de controle que possam ser realizados a mais, e de formas diversas. No Brasil, a grande dificuldade é a seguinte: as pessoas sentem dificuldade em identificar os itens de controle nas suas respectivas organizações. As etapas devem ser percorridas pelas empresas para que os controles de processos sejam adequadamente e corretamente estabelecidos. As etapas são: - Conceito de controle; - Método de controle; - Controle de processos. Action 1 - Se tudo estiver sob controle: manter os procedimentos atuais com o intuito de que os resultados sejam mantidos; 2 - Se ocorrer alguma falha/problema: a alta cúpula deve ser informada da anomalia para que esta seja formalizada e registrada e as ações corretivas sejam tomadas. Segundo Martins (06, p.37), todas as pessoas da empresa gostam de melhorar os resultados, pois esta é uma atividade altamente motivadora quando bem conduzida, porém, o princípio básico do conceito de controle é que, para melhorar, é necessário antes de tudo saber manter a diretriz de controle. Podemos entender que o ciclo PDCA é utilizado tanto para manter os resultados como para melhorar esses mesmos resultados, através do comprometimento das pessoas envolvidas no processo, desde o presidente até os supervisores de áreas. 37

22 Unidade II 1 O PDCA, quando voltado para a melhoria de resultados, é também chamado método de solução de problemas e conhecido no Japão como QC Story. De acordo com Paladini (04, p.91), para que possamos ser competitivos é no mínimo necessário que sejamos todos exímios solucionadores de problemas e voltados para o estabelecimento de novas diretrizes de controle que garantam a sobrevivência da empresa. As chamadas diretrizes de controle são mantidas pelo responsável cumprimento dos procedimentos-padrão de operação, conhecidos nos Estados Unidos como Standard Operation Procedures SOP. Podemos concluir que o grande questionamento é o seguinte: Qual a cultura do controle de determinada organização? Devemos entender que, para as organizações trabalharem o controle, é imprescindível a padronização, ou seja, sem padronização não existe nenhum tipo de controle. 38