pense lean, seja ágil

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1 COMUNIDADE LEAN THINKING Departamento de Formação, Coaching e Treino OFERTA FORMATIVA EM LEAN OPERATIONS MANAGEMENT pense lean, seja ágil 2013/15

2 PROPOSTA DE FORMAÇÃO E TREINO CLT SERVICES, 2013/15 A Comunidade Lean Thinking (CLT Services) é uma organização que se destaca pela sua actividade de criação e transferência de conhecimento no âmbito da filosofia lean thinking (indústria e serviços), gestão de operações e logística (supply chain management). A actual oferta formativa reflecte o esforço de adaptação da CLT Services às necessidades das organizações, procurando pôr ao seu dispor conhecimento e boas práticas que ajudem as organizações a melhorar o seu desempenho financeiro e operacional. As acções propostas foram concebidas de modo a ajustarem-se às necessidades específicas de cada organização. Estas podem ser ajustadas em termos de duração, de conteúdos e do nível de conhecimento inicial das pessoas. Reconhecendo as dificuldades das organizações em agendar tempo para a realização de acções de e treino, a CLT Services, através dos seus formadores, ajusta a realização das suas acções de e treino de acordo com a disponibilidade de tempo e o ritmo dos colaboradores da empresa. Tirando partido das vantagens que as tecnologias de in disponibilizam, a CLT Services criou uma plataforma elearning que permite às pessoas, no conforto do seu lar e ao seu ritmo, realizar estas acções de. A combinação da à distância (elearning) com sessões presenciais é também possível e poderá esta modalidade (b-learning) constituir uma enorme vantagem para as empresas e seus colaboradores. Além de mais económica, a modalidade b-learning permite combinar as vantagens da à distância com a presencial. A CLT Services é uma entidade acreditada pela DGERT e o seu sistema de gestão da Qualidade está estruturado de acordo com a ISO 9001:2008. Pense lean, seja ágil. 5S (good housekeeping) A importância da arrumação e do asseio nos postos de trabalho; A prática dos 5S; Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke Exemplos práticos O sexto S (segurança) 14 horas de em sala (4 sessões em 4 dias em duas semanas); GL5S 28 horas com aplicação prática (realização de um projecto 5S numa área da empresa) a realizar num período de 4 semanas. Todos os colaboradores de diferentes departamentos. Nota: esta acção de aplica-se a todas as áreas de uma organização (desde as áreas operacionais às áreas de serviços e back-office). Formação em sala combinada com acções práticas realizadas nos locais de trabalho. Para cada S é realizada uma experiência prática no local de trabalho. Os textos de apoio a ceder apoiarão a aprendizagem e a implementação. possam iniciar a implementação e manutenção dos 5S nos seus locais de trabalho, de forma autónoma. (grupos até 15 participantes) 1, para 14 horas de 2, para 28 horas de /pessoa para 14 horas de

3 MELHORIA CONTÍNUA (kai-zen) GLMC O que é a melhoria contínua; Os drivers da melhoria contínua (o ciclo PDCA e o método científico); Formalização e uniformização de práticas de trabalho; O processo de comunicação hourensou; A importância do trabalho em equipa; O papel do sensei (mestre). 21 horas de em sala (três dias, ou 6 sessões em 6 dias e em três semanas). Todos os colaboradores de diferentes departamentos. Nota: esta acção de aplica-se a todas as áreas de aplicação de uma organização (desde as áreas operacionais às áreas de serviços e back-office). Exposições temáticas e debates. Exercícios práticos e exemplos para ilustrar os métodos apresentados, análise de casos práticos e análise de situações apresentadas pelos participantes. Implementar na empresa as raízes da melhoria contínua, transferindo conhecimento e boas práticas para que esta, autonomamente, possa dar os primeiros passos. (grupos até 15 participantes) 2, para 21 horas de para 21 horas de (três dias de ) STANDARD WORK (trabalho uniformizado) Definição de Standard Work; As funções, os benefícios e os factores impeditivos; Os sete passos para construir Standard Work; As diferentes formas de representação do Standard Work; As Ferramentas de análise do trabalho; Exemplos e exercicios práticos. GLSW duas semanas). Público-alvo Gestores intermédios e chefes de equipa; Responsáveis pelos departamentos de Produção, Manutenção e Qualidade; Colaboradores dos departamentos de Produção, Manutenção e Qualidade. Formação muito operacional baseada em exposições temáticas e debates, Jogos práticos e ilustração com estudo de casos e exemplos para tornar acessível os instrumentos e métodos fundamentais para implementar o Standard Work. Transferência de conhecimento e de ferramentas práticas para que os participantes possam iniciar a implementação do standard work, de forma autónoma. Custo ( a todos os valores acrescenta o IVA) (dois dias)

4 VALUE STREAM MAPPING (VSM) Revisão dos conceitos de desperdício e valor; Caracterização da cadeia de valor e seu mapeamento; O VSM como ferramenta de mapeamento e de melhoria; Identificação de oportunidades de melhoria com o VSM; Utilização da metodologia A3 no âmbito do VSM; Aplicação prática, trabalhos de grupo e exemplos. GLVS duas semanas); 28 horas com aplicação prática (realização do VSM numa cadeia de valor seleccionada pela empresa) a realizar num período de 4 semanas. Quadros médios e superiores, chefias e colaboradores em geral, da Indústria, Serviços e Sector Público. Formação muito operacional baseada em exposições temáticas e debates, exercícios práticos e ilustração com estudo de casos e exemplos para tornar acessível os instrumentos e métodos fundamentais para utilização do VSM. Adquirir os conceitos e as etapas do Value Stream Mapping. Identificar ss vantagens da utilização do VSM nas organizações. Utilizar o VSM como ferramenta de melhoria e arranque para equipas de melhoria e planos de acção. AUMENTAR A FLEXIBILIDADE DO SISTEMA DE OPERAÇÕES A Flexibilização da produção como resposta às necessidades ; As Ferramentas e Sistemas de Flexibilização da Produção; A Gestão e Sincronização dos Sistemas de Produção Flexiveis; Exemplos práticos. GLFO 21 horas de em sala (três dias, ou 6 sessões em 6 dias e em três semanas). Público-alvo Responsáveis pelos departamentos de planeamento, produção e métodos e tempos Directores e Gestores de Topo e Intermédios Formação muito operacional baseada em exposições temáticas e debates. Exercícios práticos e ilustração com estudo de casos e exemplos para tornar acessível os instrumentos e métodos fundamentais para Aumentar a Flexibilidade do Sistema de Operações. Transferência de conhecimento e de ferramentas práticas para que os participantes possam saber determinar as necessidades de flexibilidade da produção e aplicar métodos e técnicas para alcançar os objectivos de flexibilidade e prazo, com o mínimo de custos. 2, para 21 horas de para 21 horas de (três dias de );

5 PENSAR LEAN E CRIAR VALOR GLGM LEAN PRODUCTION GLLP O que significa lean thinking? Princípios e ferramentas lean; A criação de valor nas organizações; A eliminação do muda nas actividades diárias. 14 horas de em sala (ex. dois dias, ou 4 sessões em 4 dias e em duas semanas). Todos os colaboradores de diferentes departamentos. Nota: esta acção de aplica-se a todas as áreas de aplicação de uma organização (desde as áreas operacionais às áreas de serviços e back-office). Exposições temáticas e debates. Exercícios práticos e exemplos para ilustrar os métodos apresentados, análise de casos práticos e análise de situações apresentadas pelos participantes. Realização de trabalho prático na empresa. Perceber o papel de cada um na criação de valor; A necessidade de pensar lean (magro) Implementar práticas de redução de stocks na empresa. (grupos até 15 participantes) 1, para 14 horas de para 14 horas de (dois dias de ). As origens e fundamentos do conceito; Os sistemas de produção celular; O conceito de takt time; O fluxo de peça única; Os sistemas de produção pull ( puxada); Os sistemas kanban; O balanceamento das operações; O nivelamento da produção. duas semanas). Público-alvo Responsáveis pelos departamentos de planeamento, produção e Logistica Directores e Gestores de Topo e Intermédios Formação teórica combinada com acções práticas realizadas no âmbito de um jogo de simulação da produção que exemplificará cada um dos conceitos, instrumentos e métodos fundamentais para implementar a Lean Production. Implementar na empresa as raízes da Lean Production, transferindo conhecimento e boas práticas para que esta, autonomamente, possa dar os primeiros passos. (dois dias)

6 LEAN SERVICES GLLS GESTÃO DO FLUXO EM AMBIENTE PULL GLGF Os princípios do Lean Service; O conceito de valor e os desperdícios em serviços; Mapeamento da cadeia de valor em serviços; Ferramentas de melhoria em serviços; Estudo de casos. duas semanas); 28 horas com aplicação prática (realização de um projecto QFD num produto ou serviço seleccionado pela empresa) a realizar num período de 4 semanas. Direcção, quadros médios e superiores, chefias e colaboradores em geral, dos Serviços, Indústria e Sector Público. Formação muito operacional baseada em exposições temáticas e debates, ilustração com estudo de casos e exemplos para tornar acessíveis os instrumentos e métodos fundamentais para implementar o Lean Services. possam adoptar o lean como metodologia de desenvolvimento dos seus serviços. O conceito pull; Principais componentes do sistema pull; Criação de um fluxo contínuo num sistema pull; Principais requisitos e aspectos a considerar no dimensionamento do sistema pull flow (SPF). duas semanas); 28 horas com aplicação prática (realização de uma implementação prática em 4 semanas. Público-alvo (aplicável a empresas industriais) Directores de produção; Engenheiros e gestores industriais; Responsáveis pelo departamento de Planeamento e Controlo. Exposições temáticas e debates. Exercícios práticos e exemplos para ilustrar os métodos apresentados, análise de casos práticos e análise de situações apresentadas pelos participantes. Dimensionamento do sistema pull interno. Criação do sistema pull flow (SPF) na organização; Identificar os elementos que constituem o SPF; Dimensionamento do SPF. 1, para 14 horas de 2, para 28 horas de para 14 horas de (dois dias de ).

7 O SISTEMA KANBAN GLSK RAPID IMPROVEMENT EVENTS (RIE) GLRE A definição e os principios do sistema kanban; Os diferentes tipos de sistemas kanban; Implementação e dimensionamento; Exercicios e exemplos práticos. duas semanas). Público-alvo Responsáveis pelos departamentos de planeamento, produção e logistica; Directores e gestores de topo e intermédios. Formação muito operacional baseada em exposições temáticas e debates. Exercícios práticos e ilustração com estudo de casos e exemplos para tornar acessíveis os instrumentos e métodos fundamentais para implementar o kanban. Transferência de conhecimento e de ferramentas práticas para que os participantes possam implementar o sistema kanban e consequentemente melhorar a produtividade dos processos, reduzindo simultaneamente os stocks. (dois dias) Os objectivos e as etapas dos RIE; Os elementos base dos RIE; Procedimentos de análise de processos; Benefícios dos RIE; Estudo de casos. duas semanas); 28 horas com aplicação prática (realização de um RIE numa área seleccionada pela empresa) a realizar num período de 4 semanas. Quadros médios e superiores, chefias e colaboradores em geral, da Indústria, Serviços e Sector Público, das áreas da Produção, Manutenção, Planeamento, Logística, Qualidade e Desenvolvimento. Formação muito operacional baseada em exposições temáticas e debates. Exercícios práticos e ilustração com estudo de casos e exemplos para tornar acessíveis os instrumentos e métodos fundamentais para implementar os RIE. possam adoptar os RIE como ferramenta de obtenção de ganhos operacionais e de melhoría continua.

8 LOGÍSTICA INTERNA GLLI GESTÃO DE STOCKS E DE MATERIAIS GLGM A cadeia de fornecimento e os fluxos associados; O objectivo: criar um fluxo contínuo; A definição do bordo de linha; Armazenamento dinâmico; As áreas de fornecimento e de picking; O combóio logístico (mizusumashi); Dimensionamento. 21 horas de em sala (três dias, ou 6 sessões em 6 dias e em três semanas). Público-alvo (aplicável a empresas industriais) Colaboradores dos departamentos de operações e de logística; Colaboradores do departamento de planeamento e controlo. Exposições temáticas e debates. Exercícios práticos e exemplos para ilustrar os métodos apresentados, análise de casos práticos e análise de situações apresentadas pelos participantes. Dimensionamento do sistema logístico interno. Criação do sistema logístico interno da empresa baseado nos princípios do pull flow (orientação ao sistema just in time). 2, para 21 horas de para 21 horas de (três dias de ) Classificação dos diferentes materiais e stocks na empresa e na cadeia de fornecimento; Gestão de stocks e de armazéns; Métricas de desempenho na gestão de materiais; Práticas de redução de stocks. 14 horas de em sala (ex. dois dias, ou 4 sessões em 4 dias e em duas semanas). Público-alvo (aplicável a empresas industriais) Colaboradores dos departamentos de operações e de logística; Colaboradores do departamento de planeamento e controlo; Responsáveis por armazéns e logística interna. Exposições temáticas e debates. Exercícios práticos e exemplos para ilustrar os métodos apresentados, análise de casos práticos e análise de situações apresentadas pelos participantes. Dimensionamento do sistema de gestão de materiais e de stocks (parâmetros de gestão e custos). Perceber a importância de uma correcta gestão de materiais e de stocks; Dimensionar o sistema de gestão de stocks; Implementar práticas de redução de stocks na empresa. (dois dias de ).

9 PRODUÇÃO CELULAR GLPC SMED GLSM O conceito de célula autónoma de fabrico; A produção celular e os seus objectivos; A implementação da produção celular; O planeamento da célula de fabrico; A liderança de pessoas em células. duas semanas); 28 horas com aplicação prática (realização de uma implementação prática em 4 semanas. Público-alvo (aplicável a empresas industriais) Directores de produção; Engenheiros e gestores industriais; Responsáveis pelo departamento de Planeamento e Controlo. Exposições temáticas e debates. Exercícios práticos e exemplos para ilustrar os métodos apresentados, análise de casos práticos e análise de situações apresentadas pelos participantes. Adequar o fluxo produtivo às diferentes solicitações do mercado. Perceber o conceito de célula e seu enquadramento no sistema de operações. Definir o planeamento e o controlo de actividades e avaliar o impacto na liderança de pessoas. 2, para 28 horas de (dois dias de ). A Definição e Origem dos Setups/Mudanças A Definição, o Procedimento e os Objectivos do SMED As Etapas Rumo ao SMED As Ferramentas de aplicação do SMED Exercícios e Exemplos Práticos do SMED 14 horas de em sala (4 sessões em 4 dias em duas semanas); 28 horas com aplicação prática (realização de um projecto SMED numa área da empresa) a realizar num período de 4 semanas. Público-alvo Gestores intermédios e chefes de equipa; Responsáveis pelos departamento de Produção, Manutenção e Qualidade; Colaboradores dos departamentos de Produção, Manutenção e Qualidade. Formação em sala contendo a realização de um jogo, que é depois combinado com acções práticas realizadas nos locais de trabalho. Para cada Etapa é realizada uma experiência prática no local de trabalho. Os textos de apoio a ceder apoiarão a aprendizagem e a implementação do SMED. Transferência de conhecimento e de ferramentas práticas para que os participantes possam implementar autonomamente o SMED.

10 TPM GLTP TOPS/8D GL8D A definição e a origem do TPM; Os objectivos, benefícios e pontos chave do TPM; Os pilares do TPM; Os elementos do TPM; As ferramentas práticas de aplicação do TPM; Exercícios e exemplos práticos do TPM. 14 horas de em sala (4 sessões em 4 dias em duas semanas); 28 horas com aplicação prática (realização de um projecto TPM numa área da empresa) a realizar num período de 4 semanas. Público-alvo Gestores intermédios e chefes de equipa; Responsáveis pelos departamento de Produção, Manutenção e Qualidade; Colaboradores dos departamentos de Produção, Manutenção e Qualidade. Formação em sala combinada com acções práticas realizadas nos locais de trabalho. É realizada uma aplicação prática no local de trabalho. Os textos de apoio a ceder apoiarão a aprendizagem e a implementação do SMED. Transferência de conhecimento e de ferramentas práticas para que os participantes possam implementar autonomamente o TPM. Introdução à resolução de problemas; Team Oriented Problem Solving; Os 5 Porquês, o ciclo PDCA, o método 5W2H (análise diferencial); O método de resolução de problemas em 8 etapas (8D); Aplicações práticas e exercícios. duas semanas); 28 horas com aplicação prática (resolução de problemas em pontos identificados na empresa) a realizar num período de 4 semanas. Produção, Engenharia, Chefes de equipa, Qualidade, Manutenção, Logística, Processo e Produto, equipas de melhoria contínua. Formação muito operacional baseada em exposições temáticas e debates, exercícios práticos e ilustração com estudo de casos e exemplos para tornar acessível os instrumentos e métodos fundamentais de resolução de problemas. possam adoptar técnicas de resolução de problemas como metodologia de melhoria da qualidade, eliminação de desperdícios e aumento da eficiência.

11 FERRAMENTAS DE CRIAÇÃO DE VALOR (FCV) GLCV MÉTRICAS DE DESEMPENHO GLMD A noção de valor e de desperdício ; Identificação de oportunidades de criação de valor; A criação de valor; Ferramentas de criação de valor; Exemplos práticos e exercícios. 7 horas de em sala (um dia ou 2 sessões em 2 dias); 14 horas com aplicação prática (realização de um projecto de criação de valor num produto ou serviço seleccionado pela empresa) Quadros médios e superiores, chefes de equipa; Engenharia e Desenvolvimento, Marketing, Qualidade e Operações. Formação muito operacional baseada em exposições temáticas e debates, exercícios práticos e ilustração com estudo de casos e exemplos para tornar acessível os instrumentos e métodos da identificação e criação de valor. possam identificar o desperdício e oportunidades de criar valor, como metodologia de desenvolvimento de produtos e serviços vencedores no mercado. A importância da medição nos processos de decisão e de gestão; O que medir; As principais métricas (kpi) operacionais; O sistema de avaliação de desempenho (SAD). 14 horas de em sala (ex. dois dias, ou 4 sessões em 4 dias e em duas semanas). Público-alvo (aplicável a empresas industriais e de serviços) Gestores de topo; Directores de departamento; Antes de identificar os kpi s pretende-se perceber quais os objectivos da empresa e, em função destes, determinar o que medir. Identificação das métricas-chave e sua implementação. Avaliar a importância da tomada de decições baseada em factos. Os kpi s a implementar devem motivar a acção das pessoas no sentido que a empresa pretende. Perceber a importância da tomada de decisões baseadas em factos; Identificação dos diferentes kpi s na cadeia de fornecimento; Implementar um sistema de avaliação do desempenho na empresa. 1, para 7 horas de 2, para 14 horas de 1, para 14 horas de (dois dias de ).

12 MÉTODOS E TEMPOS GLMT NIVELAMENTO DAS OPERAÇÕES (heijunka) GLNO Heurística de balanceamento e definição de tempo de ciclo; Tempos padrão e métodos de medição do trabalho; Definição de tarefas de valor, valor não acrescentado e desperdício; Exemplos e exercícios práticos de estudo de tempos e amostragem do trabalho. 14 horas de em sala (2 dias, ou 4 sessões em 4 dias e em duas semanas); 28 horas com aplicação prática (realização de um projecto de Métodos e Tempos numa área seleccionada pela empresa) a realizar num período de 4 semanas. Público-alvo Gestores intermédios, chefes de equipa e colaboradores dos departamentos de Engenharia e Produção; Responsáveis pelos departamentos de Engenharia e Produção. Formação em sala combinada com acções práticas realizadas nos locais de trabalho. É realizada uma aplicação prática no local de trabalho. Os textos de apoio a ceder apoiarão a aprendizagem e a implementação dos Métodos e Tempos nas organizações Transferência de conhecimento e de ferramentas práticas para que os participantes possam compreender a importância da análise de Métodos e Tempos e a sua aplicação na Gestão das Operações. Definição e princípios do heijunka; Os objectivos do heijunka; As vantagens do heijunka As etapas de implementação do heijunka; Ferramentas de aplicação do heijunka; A relação com outras ferramentas de melhoria continua; Exemplos práticos. 14 horas de em sala (dois dias, ou 4 sessões em 4 dias e em duas semanas). Público-alvo Responsáveis pelos departamentos de planeamento, produção e logistica; Directores e gestores de topo e intermédios. Formação muito operacional baseada em exposições temáticas e debates. Exercícios práticos e ilustração com estudo de casos e exemplos para tornar acessível os instrumentos e métodos fundamentais para implementar o nivelamento das operações (heijunka);. possam implementar autonomamente o nivelamento das operações nas suas organizações. (dois dias)

13 SIX SIGMA (6 ) Introdução ao Six Sigma; O ciclo DMAIC nos projectos Six Sigma; Selecção e gestão de projectos Six Sigma; Técnicas Six Sigma; Estudo de casos e exemplos práticos Six Sigma. GLSS duas semanas); 28 horas com aplicação prática (ex. realização de um projecto QFD num produto ou serviço seleccionado pela empresa) a realizar num período de 4 semanas. Gestores intermédios e chefes de equipa; Responsáveis pelos departamento de Engenharia e Desenvolvimento; Colaboradores dos departamentos de Marketing, Qualidade e Operações. Formação muito operacional baseada em exposições, exercícios práticos e ilustração com estudo de casos para tornar acessíveis os instrumentos e métodos fundamentais para implementar o Six Sigma. possam adoptar o Six Sigma como metodologia de melhoria da qualidade de produtos e serviços, e gestão de projectos de melhoria para 14 horas de HOSHIN KANRI (desdobramento da estratégia) O planeamento estratégico; A fase de Scan do meio envolvente e formulação da estratégia; As fases de planeamento (P); As fase de execução (D); As fases de verificação (C); As fases de ajuste (A); O processo de catchball; Os formatos de suporte A3 (componente prática). GLHK 14 horas em formato de em sala (dois dias, ou 4 sessões em 4 dias e em duas semanas). Gestores de topo; Gestores intermédios e chefes de equipa. Formação muito operacional baseada em exposições temáticas e debates, exercícios práticos e ilustração com estudo de casos e exemplos para tornar acessível os instrumentos e métodos fundamentais para implementar o Hoshin Kanri. possam implementar o modelo de desdobramento estratégico por toda a organização. (grupos até 10 participantes) (dois dias)

14 QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD) GLQF LEAN PEOPLE (liderança de pessoas em ambiente lean) GLLP A função qualidade e o seu desdobramento por toda a organização; As quatro fases do QFD e os formatos de suporte; A Voz do Cliente (VOC) e a Casa da Qualidade (HOQ); Aplicação prática na concepção de um novo produto e um novo serviço. duas semanas); 28 horas com aplicação prática (realização de um projecto QFD num produto ou serviço seleccionado pela empresa) a realizar num período de 4 semanas. Gestores intermédios e chefes de equipa; Responsáveis pelos departamento de Engenharia e Desenvolvimento; Colaboradores dos departamentos de Marketing, Qualidade e Operações. Formação muito operacional baseada em exposições temáticas e debates. Exercícios práticos e ilustração com estudo de casos e exemplos para tornar acessíveis os instrumentos e métodos fundamentais para implementar o QFD. possam adoptar o QFD como metodologia de desenvolvimento de produtos e serviços vencedores no mercado. (grupos até 10 participantes) Definição de Lean People; A cadeia de valor das pessoas; Liderança de pessoas em ambiente lean; A de senseis; Formação e treino de todos na organização. 18 horas em formato de em sala (ex. três dias, ou 5 sessões em 5 dias e em duas semanas). Esta terá uma componente muito prática. Gestores de topo; Directores de departamento; Chefes de equipa. Apresentação de conceitos e realização de exercícios práticos associados à liderança de pessoas em ambiente lean. Perceber a importância das pessoas num contexto de lean management; O papel das pessoas nos processos de melhoria contínua; Definição da cadeia de valor das pessoas; Deixar na organização as raízes para a criação de pessoas lean. (grupos até 15 participantes) 1, para 18 horas de para 14 horas de (dois dias de ).

15 LEAN COACHING O que é Lean Thinking? O que é o Coaching? O que é o Lean Coaching? Conceitos gerais e metodologias em Lean Coaching; A eliminação de desperdício e a criação de valor; Trabalho prático: ferramenta para resolução de problemas. Oito horas em formato de em sala. GLLC LEAN TEAM COACHING O que é Lean Thinking? Introdução ao Lean Coaching; Conceitos gerais e metodologias em Lean Team Coaching; Rapport; Immediate Issue e Action Step s práticas: Roda da Equipa, Feedback 360º e P.O.W.E.R. Trabalho prático Oito horas em formato de em sala. GLTC Todos os colaboradores da empresa. Exposição temática, método interrogativo e expositivo e debate com base na experiência dos participantes. Componente prática de resolução de problemas e criação de valor e recursos. Perceber os princípios Lean Thinking de eliminação de desperdício e criação de valor; compreender o papel do Coaching para alcançar um estado de recursos; compreender a interligação entre as metodologias Lean e o Coaching; Através da prática Lean Coaching, treinar a implementação autónoma de resolução de problemas. 1, para 8 horas de para 08 horas de. Líderes de equipas e funções, cargos de chefia. Todos os colaboradores dos diferentes departamentos, envolvidos em processos de liderança e gestão de equipas. Exposição temática, método interrogativo e expositivo e debate com base na experiência dos participantes. Exemplos práticos. Componente prática de ferramentas de Lean Team Coaching. Capacitar os participantes com conhecimentos e competências que permitam potenciar desempenhos colectivos, através do envolvimento de todos os membros da equipa; compreender a importância de estreitar uma relação de confiança e diálogo com a equipa; conhecer e saber aplicar metodologias facilitadoras do envolvimento de todos e do desenvolvimento do espírito de equipa, com base nas metodologias Lean Coaching. (grupos até 10 participantes) 1, para 8 horas de para 08 horas de. Mais informações:

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