Otimização do Programa 5S em uma Indústria Química do Vale do Paraíba

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1 UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA MARIANA MARQUES SIMÃO Otimização do Programa 5S em uma Indústria Química do Vale do Paraíba Lorena 2013

2 MARIANA MARQUES SIMÃO Otimização do Programa 5S em uma Indústria Química do Vale do Paraíba Monografia apresentada à Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo como requisito para obtenção da Graduação em Engenharia Química. Área de concentração: Engenharia da Qualidade Orientador: Prof. Antônio Carlos da Silva Lorena 2013

3 AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO Assessoria de Documentação e Informação Escola de Engenharia de Lorena Simão, Mariana Marques Otimização do Programa 5S em uma Indústria Química do Vale do Paraíba/ Mariana Marques Simão; Orientador Antônio Carlos da Silva Lorena, f. Monografia apresentada como requisito para a obtenção do título de Graduação do curso de Engenharia Química. Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo. 1. Lean Manufacturing 2. 5S 3. Indústria Química

4 RESUMO SIMÃO, M. M., Otimização do Programa 5S em uma Indústria Química do Vale do Paraíba, f. Monografia (Trabalho de Graduação em Engenharia Química) Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, São Paulo A estratégia que tem sido muito implementada é o Lean Manufacturing, produção enxuta, que faz com que as empresas identifiquem e eliminem atividades que não agregam valor, reduzindo os custos e aumentando a qualidade e a produtividade. Esse sistema de produção possui muitas ferramentas que podem ser utilizadas no ambiente industrial: 5S, Value Stream Map, Kaizen, Kanban, Just in Time, SMED, entre outros. Mas a ferramenta que será tema deste trabalho é o 5S. O estudo deste trabalho é o processo de melhoria do 5S em uma planta química do Vale do Paraíba. Em 2008 foi feito um processo de implementação desta ferramenta, porém, desde então houve dificuldades em manter o 5S vivo no dia a dia de trabalho. A confusão entre 5S e housekeeping era constante e havia necessidade de mudança de comportamento. Inicialmente as áreas foram subdivididas e dadas a elas donos, para que todos tivessem responsabilidades. Então foram feitas auditorias para verificação do status das áreas, e foram escolhidas duas áreas para inclusão neste projeto: área úmida e sala 40. A área úmida participou do processo de implementação em 2008, e foi verificado, durante a auditoria, que necessitava somente da otimização, pois os 2 últimos S s não estavam sendo mantidos. No entanto, a sala 40 obteve uma nota muito ruim na auditoria, evidenciando que precisava da implementação de todo o processo. Esta área não participou do processo em 2008, entaão, foi feito o passo a passo do programa 5S nela. Ao final do projeto foi percebido os objetivos foram atingidos, dentre eles: mudança de comportamento, o ambiente de trabalho limpo e organizado, inventário de peças reduzido, lay out melhorado, aprimoramento do trabalho em equipe e até ganhos em crédito no centro de custo da planta. Ainda, foi notado que é necessário treinamento periódico para que os conceitos se mantenham vivos e vistos no ambiente de trabalho. Palavras-chave: Lean Manufacturing, 5S, Indústria Química

5 ABSTRACT SIMÃO, M. M., 5S Optimization in a Chemical Industry of Vale do Paraíba, f. Monografia (Trabalho de Graduação em Engenharia Química) Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, São Paulo A strategy that has been implemented is the Lean Manufacturing, that makes companies identify and eliminate activities that do not aggregate value, reducing costs and rising quality and produtivity. This production system has many tools that can be used in a industry:5s, Value Stream Map, Kaizen, Kanban, Just in Time, SMED. The tool emphasized in this project is 5S. The study approached in this work is 5S Optimization in a Chemical Industry of Vale do Paraíba. The 5S was implemented in 2008 in this company, although, since then, there were many obstacles in maintain the 5S alive in the work environment. The confusion between 5S and housekeeping has been persistent and there was a need of behavior change. In the beginning the areas were divided and given owners, in order to give responsibilities to all employees. Then, audits were made to in order to check the area status, and two areas were chosen: wet area and 40 th room. The wet area participated of 2008 implementation process, and was verified, during the audit, that the area needed only a optimization process, because the last two S s were not being maintained. However, the grade obtained in 40 th room was very low, and there was need of implementation process. In the end of the project At the end of the project was noticeable that the goals were achieved, including: behavior change, the work environment clean and organized, reduced parts inventory, lay out improved enhancement of teamwork and even gains in credit cost center. Still, it was noted that recurrent training is necessary so that the concepts remain alive and seen in the workplace. Key Words: Lean Manufacturing, 5S, Chemical Industry

6 SUMÁRIO 1. Introdução Objetivos Revisão Bibliográfica Lean Manufacturing (Produção Enxuta) Desperdícios Tempo de Espera Defeitos Transporte Movimentação Excesso de Estoque Excesso de Produção Superprocessamento Ferramentas do Lean Manufacturing Value Strem Map (Mapa de Fluxo de Valor VSM) Total Productive Maintenance (TPM) Kanban Kaizen Ciclo PDCA Programa 5S Definição do 5S Benefícios da Implementação do 5S Padrão de Implementação Auditorias Materiais e Métodos Classificação da Metodologia Aplicação da Metodologia Plan (Planejamento) Do (agir) Resultados e Discussões Implementação do 5S na Sala Otimização do 5S na Área Úmida... 51

7 5.Conclusão Referências Bibliográficas Anexos Anexo I: Divisão de áreas e seus donos Anexo II: Exemplo de Checklist de acompanhamento semanal Anexo III: Checklist de Avaliação do Programa 5S... 64

8 7 1. Introdução A globalização e as inovações tecnológicas estão tornando a concorrência entre as empresas cada vez mais acirrada. Isso tem provocado às empresas a dificuldade de acompanhar as oscilações do mercado e de atender as exigências do cliente que sempre busca maior qualidade pelo menor preço. Por isso, torna-se cada vez mais visível a necessidade de investir e implementar novas metodologias e ferramentas para melhorar o desempenho do seu atual sistema de produção. Uma maneira é através da identificação e eliminação dos desperdícios existentes nesse sistema. Desperdício pode ser definido como qualquer atividade que não acrescenta valor ao produto, do ponto de vista do cliente (ORTIZ, 2006), que não está disposto a pagar por atividades que não acrescentam valor. O sistema de produção que tem sido muito implementada é o Lean Manufacturing, produção enxuta, que faz com que as empresas identifiquem e eliminem atividades que não agregam valor, reduzindo os custos e aumentando a qualidade e a produtividade. Essa estratégia possui muitas ferramentas que podem ser utilizadas no ambiente industrial: 5S, Value Stream Map, Kaizen, Kanban, Just in Time, SMED, entre outros. Mas a ferramenta que será tema deste trabalho é o 5S. O 5S é um programa que surgiu no Japão, é derivado de cinco palavras japonesas que começam com a letra S. No Brasil, chamamos de os cinco sensos, conhecido também por housekeeping: Seiri (senso de utilização), Seiton (senso de organização), Seiso (senso de limpeza), Seiketsu (senso de saúde e higienização) e Shitsuke (senso de auto-disciplina). São cinco passos que são seguidos para adiquirir uma mudança comportamental, uma mudança de atitude e cultura.

9 8 1.1 Objetivos Objetivo Geral O objetivo deste trabalho é estudar a aplicação de ferramentas do Lean Manufacturing para obter melhorias no ambiente de trabalho e reduzir desperdícios em uma Indústria Química, utilizando-se para isto, 5S como ferramenta principal deste trabalho Objetivos Específicos O Objetivo deste projeto visa melhorar o programa de 5S já existente em uma planta química do Vale do Paraíba re-implementando os cinco passos, aplicando novas ferramentas que possibilitarão ao time ter maior produtividade com maior segurança e um ambiente de trabalho mais organizado. No escopo do trabalho entrarão as áreas administrativas e a planta produtiva. O programa foi implementado na planta em 2008 e devido a várias circustâncias existe a necessidade de otimização. O 5S existente é encarado somente como Housekeeping, e melhorando o programa é esperado uma mudança comportamental, redução de custos da planta com materiais desnecessários, processos menos custosos, prevenção de acidentes e redução de desperdícios. 1.2 Estrutura Do Trabalho O presente trabalho está estruturado em sete capítulos: Capítulo1 Introdução: Descrição do tema da pesquisa, da justificativa, do objetivo e a apresentação da estrutura do trabalho; Capítulo 2 Revisão bibliográfica: Conceitos e princípios do Lean Manufacturing, ferramentas do Lean, e os conceitos e princípios da ferramenta 5S Capítulo 3 Metodologia: Descrição do tipo de pesquisa adotado neste trabalho e da metodologia utilizada;

10 9 Capítulo 4 Resultados e Discussões: Descrição do processo implementado e dos resultados obtidos Capítulo 5 Conclusão. 2. Revisão Bibliográfica 2.1 Lean Manufacturing (Produção Enxuta) A produção enxuta nasceu no Japão e foi implementada pela Toyota com idéias que foram surgindo no fim da década de 30. Após a Segunda Guerra Mundial a Toyota e outras empresas japonesas sofreram as consequências da guerra. Com a escassez de recursos, o Japão necessitava reconstruir as indústrias de manufatura do país. Muitas das indústrias do Japão tentaram inspirar-se nas empresas do ocidente para se reerguerem. Nos Estados Unidos a ordem era a produção em massa para atender às necessidades de todas as pessoas que voltaram da guerra, e por outro lado, no Japão, o mercado era bem menor e o investimento de capital era escasso. Com um volume de produção menor e escassez de recursos houve a necessidade de desenvolver um sistema de produção flexível e que utilizava menos recursos. A solução era desenvolver o Lean Manufacturing System (produção enxuta), e o autor foi Taiichi Ohno da Toyota (OHLSSON, 2005). No final da década de 80 o Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) iniciou um programa chamado The International Mothor Vehicle Programme (IMVP) e o objetivo era comparar as indústrias automotivas do Japão com as do ocidente. E o estudo mostrou que existia uma diferença de qualidade e produtividade entre as empresas. O reporte do IMVP foi divulgado ao mundo no livro A Máquina que Mudou o Mundo ( The Machine that Changed the Wolrd), James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos (OHLSSON, 2005). Esse modelo de produção ficou conhecido como Sistema de Produção da Toyota (Toyota Production System TPS) e foi divulgado e traduzido para o mundo como Lean Manufacturing. De acordo com o IMVP é chamado de Lean pois utiliza-se menos recursos

11 10 em comparação com a produção em massa, isso se traduz em menos esforços humanos, menos espaço, menos investimento em ferramentas, menos horas de engenharia empenhadas em desenvolver produtos em menos tempo. E ainda requere menos inventário, o que resulta em menos defeitos e produz uma crescente variedade de produtos (WOMACK & JONES, 1990). Os cinco princípios do Lean Manufacturing são: Especificar Valor pela perspectiva do cliente final, é significativo quando expresso em termos de produto específico que vai ao encontro das suas necessidades com determinado preço e num determinado tempo. Identificar cadeia de valor a corrente de valor é o conjunto de todas atividades específicas requeridas para produzir determinado produto (bens e/ou serviços) através das A análise da cadeia de valor permite a percepção de que muitas etapas criam valor de forma ambígua, algumas não agregam valor ao produto mas são inevitáveis com os meios usados para a sua produção, e que muitas outras não agregam valor e podem ser evitadas. Criar fluxo contínuo após identificada a cadeia de valor dos produtos da empresa e eliminados os desperdícios a ela inerentes, a fase seguinte é criar um fluxo de modo a evitar inventários (desperdícios). Produzir somente quando é efetuado o pedido pelo cliente, ao contrário da produção empurrada que resulta em grandes estoques. Busca da melhoria contínua de modo a evitar wastes (GONÇALVES, 2009). Na Figura 1 segue o ciclo dos cinco princípios da produção enxuta:

12 11 Figura 1. Ciclo dos cinco princípios do Lean Manufacturing. Fonte: própria Com o principal objetivo de eliminar desperdícios a estratégia da produção enxuta dispõe de ferramentas que são conhecidas como pilares do Lean Manufacturing, que são mostrados na Figura 2. Nos próximos tópicos abordaremos algumas delas.

13 12 Figura 2. Os pilares do Lean Manufacturing Fonte: Como título de curiosidade, abaixo a Figura 3. ilustra os resultados de uma pesquisa sobre ferramentas de Lean. Essa pesquisa foi conduzida nos países V4, focando em conhecimento e nível de utilização de técnicas do Lean em indústrias. Foram contactadas para a entrevista 605 indústrias e somente 162 organizações responderam o que representa 26.8%. 39% destas são companhias de gande porte com mais de 250 empregados, 35% de empresas de pequeno porte com o número de empregados pouco maior que 50 e 26% de empresas de médio porte com o número de empregados entre Foram avaliadas a utilização de conceitos fundamentais do Lean no sistema de Logística, e as ferramentas avaliadas foram: Kaizen, trabalho em equipe (teamwork), kanban, gerenciamento visual (visual management), VSM, 5S, TPM (BEDNÁR, 2012) Os resultados da pesquisa mostraram que as empresas utilizam esse método independente do tipo de produção. O tipo de produção é relacionado intimamente com a imensidão e

14 13 complexidade do Sistema de logística. Os métodos são rankeados do mais utilizado para o menos utilizado em produção em série em ordem por frequência (BEDNÁR,2012). Figura 3. Utilização das ferramentas do Lean na prática. Fonte: BEDNÁR, Desperdícios O desperdício representa qualquer atividade que consome recursos, que por sua vez levam a um aumento dos custos de produção e que no final não vão contribuir para aumentar o valor que o cliente tem que pagar pelo produto. Desperdício existe em todos os níveis de uma organização (BRITO, 2011). O ponto crítico do pensamento Lean é o valor. O valor só pode ser definido pelo consumidor final e é apenas significativo quando expressado em termos de um produto específico que atende às necessidades do cliente com preço e tempo específicos. Tudo aquilo que não acresce valor é denominado desperdício, e é algo que o consumidor não deseja pagar. Identificação e eliminação de desperdício faz com que seja mais fácil focar em atividades que adicionam valor (OHLSSON, 2005).

15 14 No contexto interno de manufatura existem três tipos de operação que são realizadas: 1. Operações que não agregam valor: desperdícios que envolvem ações desnecessárias que devem ser eliminadas completamente, como exemplo retrabalho 2. Operações que são necessárias porém não agregam valor: ações que podem ser fonte de desperdício, porém são necessárias de acordo com os procedimentos atuais. Para eliminar essa operação será necessária mudanças maiores no sistema de operação. 3. Operações que agregam valor: ações que convertem a matéria prima em produto (TAYLOR & BRUNT, 2001). Para identificar os desperdícioes em uma empresa é necessário classificar todas as atividades em as que acrescentam valor e as que não acrescentam valor do ponto de vista do cliente. De acordo com o Toyota Producyion System, existem sete tipos de desperdício que o Lean Manufacturing visa eliminar, e são representados na Figura 4. Figura 4. Os sete desperdícios. Fonte:

16 Tempo de Espera Pode ocorrer de diferentes formas: espera por informação, produtos esperando para serem processados, maquinários esperando para serem operadas e esperando por materiais. Um exemplo de tempo de espera muito comum é o inventário de produtos. Reduzir o inventário é uma questão muito importante quando trata-se de reduzir tempo de espera (OHLSSON, 2005). Uma ferramenta importante para mapear o processo é o Value Stream Map (Mapa de Fluxo de Valor). Esta mostra os tempos de set up, takt time, lead time, fluxo do processo, fluxo de informações Defeitos Problemas com qualidade também é um tipo de desperdício. Produtos fora de especificação, com defeitos que podem ser rejeitado pelos clientes ou mesmo retrabalhados no processo geram um aumento no custo de produção e utilização de recursos sem agragar valor. Quando problemas desse tipo ocorrem, o Lean Manufacturing requer que seja encontrado a principal causa dos defeitos para que seja solucionado de modo a evitar a recorrência do mesmo. É uma ferramenta muito utilizada em indústrias, chamada Investicação de Causa Raiz Transporte Desperdício no transporte inlcui todos os transportes desnecessários com produtos, que não acrescenta valor no produto final (OHLSSON, 2005). Este tipo de desperdício pode ter como causa a existência de um layout inapropriado, que apresente distâncias muito grandes entre os postos de trabalho (BRITO, 2011). E também, o excesso de movimentos pode causar um problema na comunicação do processo que pode gerar um ação corretiva lenta. Ferramentas que podemos utilizar para melhorar esse quadro seria o Mapa de Espaguete que mostra todos os movimentos que são feitos durante o processo, de modo a eliminar o

17 16 que está em excesso. Outra ferramenta é Tempos e Métodos que reduz o também o desperdício nas atividades Movimentação Os movimentos desnecessários de pessoas consistem em todos os movimentos que são executados durante a realização das atividades inerentes ao processo e que não acrescentam valor ao produto. Este tipo de desperdício pode ser fruto da falta de organização do posto de trabalho e quando os equipamentos que são necessários durante as atividades não são encontrados com facilidade (BRITTO, 2011). Uma ferramenta da filosofia Lean que é muito utilizada é o 5S ( Os cinco sensos), que também é uma filosofia que visa mudança comportamental, sobretudo Excesso de Estoque O estoque é o produto em excesso que fica acumulado em início, meio e fim de processo. O problema desse waste é que ele pode esconder outros tipos de desperdícios do processo, evitando que seja tomada uma ação rápida para que o problema seja solucionado. Ao reduzir o inventário, os problemas que estavam camuflados se tornarão aparentes e poderão ser contornados (BRITTO, 2011). A Figura 5 ilustra os tipos de waste que podem estar escondidos pelo inventário

18 17 Figura 5. Representação dos problemas associados ao excesso de estoque. Fonte: BRITTO, Excesso de Produção O desperdício da superprodução é o mais sério entre os sete desperdícios pois contribui para gerar os outros seis (OHLSSON, 2005). Do desperdício da sobreprodução resultam fluxos irregulares de materiais e informação, bem como excesso de stocks intermédios e de produto acabado (BRITTO, 2011). Existem algumas formas de contornar esta situação, como diminuir o tamanho de lote, diminuir o tempo de preparação das máquinas. Mas, uma ferramenta muito utilizada é o Kanban, que é a produção puxada, e foi implementado pela Toyota (TAYLOR & BRUNT, 2001) Superprocessamento São operações realizadas no processo produtivo, porém não são necessárias para o processamento do produto e, desta forma, não acrescentam qualquer valor ao produto final. Este desperdício, em particular (BRITTO, 2011), tem como causa principal o design inadequado do processo. O processo deve ser continuamente revisto e melhorado para evitar este tipo de desperdício (OHLSSON, 2005) pois este tipo de desperdício tende a aumentar os gastos com produção da empresa.

19 18 As ferramentas utilizadas para evitar esse tipo de desperdício são Poke yoke ou Jidoka. 2.3 Ferramentas do Lean Manufacturing Existe um conjunto de ferramentas específicas, como métodos de análise, técnicas de projeto, ferramentas de melhoria e novos arranjos organizacionais que podem operacionalizar conceitos do pensamento enxuto, seja em operação de manfatura ou em operações de serviço. O objetivo dessas ferramentas é simplificar o trabalho, melhorar a qualidade, reduzir o tempo de operação e focar os funcionários em atividades que agregam valor ao produto (GIANNINI, 2007). Abaixo a Figura 6 ilustra algumas ferramentas específicas. Figura 6. Ferramentas do Lean Manufacturing. Fonte: Value Strem Map (Mapa de Fluxo de Valor VSM) O VSM é uma ferramenta que identifica fluxos de processo, produtos e informação ao longo de todo o processo desde o pedido da matéria prima até a entrega do produto para o cliente. Tem como objetivo principal diferenciar as atividades que agregam daquelas que

20 19 não agregam valor na produção da empresa. É a representação da cadeia de valor de um sistema de produção. Com a análise desta ferramenta podemos diminuir a variabilidade identificando as áreas com maior desperdícios (tempo de ciclo, tamanho de lote, inventário) e implementar melhorias para eliminar os mesmos. A Figura 7 é a representação de alguns símbolos utilizados nesta tecnica, e a Figura 8 é um exemplo de VSM. Figura 7. Símbolos utilizados no VSM. Fonte:

21 20 Figura 8. Exemplo de um VSM. Fonte: Total Productive Maintenance (TPM) São procedimentos frequentes de manutenção nos equipamentos para que seja possível identificar qualquer tipo de prolema. O objetivo é prevenir anomalias e são os próprios donos dos equipamentos que fazem o monitoramento para garantir um sistema eficiente (GONÇALVES, 2009) Kanban Palavra japonesa traduzida como cartões, é um dispositivo usado na construção organizanda encomendas de materiais. Atua como uma ferramenta visual de melhoria de comunicação entre diferentes stakeholders, assegura que a quantidade certa de material é entregue no momento certo, servindo também como ferramenta de controle de segurança, pois esse tipo de informação pode também estar presente nos cartões (GONÇALVES, 2009).

22 21 Coloca-se um kanban nas peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a necessidade de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, ou armazém, onde se converte num novo pedido de peças. Quando for recebido o cartão, então, deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção do produto (GONÇALVES, 2010). Figura 9. Funcionamento do Kanban. Fonte: Kaizen O kaizen é um dos principais fundamentos da filosofia lean manufacturing que visa a realização de atividades de melhoria com o obetivo de criação de valor e eliminação de desperdícios. É uma palavra japonesa que foi traduzida para o português como melhoria contínua, que foca em otimização dos sistemas de produção (BRITTO, 2011). Esta ferramenta tem como base a integração de atividades que sejam realizadas regularmente, as quais tenham como foco a identificação e eliminação de desperdícios, construção de standards e obtenção de um espaço de trabalho limpo e organizado (BRITTO, 2011) sempre com o foco de identificar oportunidades que podem ser melhoradas.

23 Ciclo PDCA Existe uma ferramenta chamada ciclo PDCA que mostra os passos necessários implementação de um programa de melhoria contínua. O significado da sigla é Plan planejar, Do fazer, Check- checar, Act agir. O planeamento define e estabelece a estratégia que será utilizada para identificar os problemas e planear as ações de forma a atingir os resultados esperados. A etapa da implementação consiste na execução das atividades planeadas na etapa anterior. Na etapa da verificação procede-se a uma monitorização da implementação das ações definidas e são avaliados os resultados obtidos. A última etapa designa-se de ação, onde são revistas as ações que foram tomadas nas etapas anteriores e garantir que estas são cumpridas. Nesta fase são também identificados os resultados que não foram atingidos através das medidas anteriormente implementadas, e proceder novamente à realização das etapas do ciclo PDCA (BRITTO, 2011).

24 23 Figura 10. Representação da utilização do ciclo PDCA para implementação do Kaizen. Fonte: Programa 5S O Programa 5S é uma filosofia de trabalho que promove um ambiente de trabalho seguro, produtivo saudável, organização, limpeza, disciplina, responsabilidade e consciência de todos na empresa. É um conceito que surgiu no Japão, e é denominado dessa forma por serem conceitos escritos com palavras que começam com S. Tem o objetivo principal de mudança de atitudes e comportamentos, e também criar um ambiente de trabalho saudável, evitar acidentes, reduzir custos, promover trabalho em equipe, aumentar a produtividade, reduzir os desperdícios, qualidade do trabalho e produto, e também identificar prontamente anomalias no processo.

25 24 A maioria dos profissionais japoneses consideram o 5S não só uma melhoria no ambiente físico mas também no processo de pensar. Após sua popularidade no Japão, seus benefícios se espalharam para os países do ocidente (VENKATESWARAN, 2011). 5S é um componente do Lean Manufacturing. Um dos passos fundamentais para iniciar a implementação do Lean é implementando o 5S. Definido com esse nome, o seu conceito foi criado por Hiroyuki Hirano e é enfatizado nitidez, clareza, simplificação e conformidade em toda a organização e é importante pela alta performance no ambiente de trabalho (CHITRE 2010). O 5S é originado de cinco temos japoneses: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu and Shitsuke que eram utilizados como plataforma para o desenvolvimento em um sistema de gerenciamento integrado. Para as palavras ficarem coerentes, foram traduzidas para o português como os 5 sensos: Seiri Senso de Utilização Seiton Senso de Organização Seiso - Senso de Limpeza Seiketsu Senso de Saúde Shitsuke Senso de Auto disciplina A implementação do 5S é vista em diversos campos como simples e com resultados imediatos. O programa proporciona retorno imediato de investimento e é aplicável a diversas funções de organizações. No passado, diversas organizações implementaram com sucesso o 5S. Pesquisadores têm compartilhado suas experiências durante a implementação e também o impacto depois do evento. Foi sugerido que o 5S cria uma fundação sólida para o futuro da iniciativa do Lean e pode ser implementado por diversas organizações. Um estudo conduzido (Figura 11.) tem como foco um método estrutural para transformar o processo 5S através de treinamento adequado para empregados começando com a introdução do 5S até os resultados (VENKATESWARAN, 2011).

26 25 Figura 11. Processo de Transforamação do 5S. Fonte: VENKATESWARAN, 2011 Em uma empresa que tem o 5S funcionando perfeitamente, itens fora do lugar ou faltando se destacam por eliminar o tempo em busca destes itens. Alguns estudos comparam o um ambiente de trabalho com 5S a uma cozinha de um restaurante respeitado uma indústria indústria voltada para o cliente altamente competitiva. Em qualquer cozinha de classe mundial (CHITRE 2010): 1. Todos os potes e panelas estão limpos e mantidos a um braço de distância. 2. Facas e outras ferramentas de cozinha estão em recipientes abertos e claramente identificados no raio de visão dos chefs 3. A área está bem iluminada. 4. Cada chefe fica na sua esfera de trabalho que possui todas as ferramentas necessárias na área imediata o que reduz o movimento e utiliza o tempo dos chefs eficientemente reduzindo confusões desnecessárias. No Japão, a prática do 5S surgiu no setor de manufatura e se extendeu para outras indústrias e setor de serviços. O TPS mostra um exemplo bem conhecido do 5S na prática. Uma impressão difundida fora do Japão é o housekeeping" e muitos pesquisadores e praticantes da técnica têm dificuldades de ir além do escopo. Um estudo de firmas australianas que empregam ferramentas de melhoria contínua revelaram que em uma lista

27 26 dos 10 maiores resolvedores de problemas, 5S é rankeado em décimo. Este estudo indica que as empresas australianas têm somente conhecimento básico do potencial e da importância do 5S para as ferramentas de melhoria contínua. Alguns autores alegaram extrema surpresa em uma conferência de lean onde consultantes atestaram que não podiam mais vender o 5S pois envolvia somente limpeza no chão de fábrica do cliente (CHITRE 2010). Pelo contrário, 5S pode entregar um grande potencial e a limpeza é um dos sub produtos, e então necessita ser entendido e implementado como muito mais que uma limpeza. De acordo com um estudo, praticar 5S foi capaz de reduzir o número de acidentes na empresa Boeing (CHITRE 2010). Algumas das melhorias notadas em empresas de manufatura 12 meses depois de implementado o programa 5S (CHITRE 2010): 1. O trabalho em andamento reduziu em 60%. 2. Tempo de ciclo reduziu em 70% m 2 de espaço livre para mais projetos 4. Tempo de parada para mudanças reduziu em 40% Algumas companhias do Reino Unido e Japão responderam a uma pesquisa para ver se o 5S pode ser considerado como ponto de partida para o gerenciamento total da qualidade (TQM). O estudo comprovou que o 5S tem papel significante e dá uma base essencial a implementação da TQM. O estudo também concluiu que muitas companhias do Reino Unido estão praticando 5S sem perceber, e seria um benefício formalizar a prática do 5S (CHITRE 2010). Indepedente do tipo e tamanho da organização, o 5S pode ser utilizado para melhoria de atividades em lugares como casas, escolas, comunidades e ambientes de trabalho (CHITRE 2010). Destacando os princípios do 5S, TQM notou uma importante melhora de performance em hospitais públicos em países desenvolvidos. Este estudo confirmou que importantes

28 27 melhorias foram atingidas seguindo a implementação 5S- baseado no TQM e que essa metodologia pode estimular mudanças no gerenciamento organizacional (CHITRE 2010). Recentemente o 5S foi expandido para o 6S, que são os 5 pilares do Lean e separadamente o sexto pilar para Segurança. Essa filosofia, têm o objetivo de dar ênfase à segurança no ambiente de trabalho (ANVARI, 2011). O 6S é o primeiro método implementado nas empresas pois atua como fundamento para o implementação da melhoria contínua. Essa ferramenta permite aos empregados serem capazes de saberem onde estão e encontrarem facilmente ferramentas, arquivar de maneira apropriada e reduzir o tempo gasto procurando por algo. Os seis pilares trabalham juntos para a melhoria continua. Ajudam a reduzir defeitos, dimunuir a probabilidade de acidentes, diminuir custos e aumentar a produtividade. Também, o 6S evidencia a cultura de melhoria continua e enganjamento dos empregados o que é essencial para o sucesso de implementação do Lean. E também esse programa facilita a implementação de outros métodos do Lean. Finalmente, o impacto visual conduz à melhoria e produz a sensação que é impossível perder algo e isso cria um senso real de atingimentos dos objetivos e orgulho o que mostra o começo de transição cultural (ANVARI, 2011). Como consequência, o 6S é uma ferramenta do Lean cujo valor é rapidamente compreendido e o conceito de um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar é facilmente entendido. Outra qualidade da ferramenta é duplamente permitida por funcionários: permite que as pessoas sejam livres de companhias agravantes que escondem seu trabalho e é uma forma positiva de envolver as pessoas na melhoria das suas próprias definições de trabalho (ANVARI, 2011) Definição do 5S Para que todos esses objetivos sejam atingidos, deve-se implementar e manter os cinco sensos dentro do ambiente de trabalho. São os 5S: Seiri Senso de Utilização: nesta primeira etapa é feita a identificação e separação que é realmente necessário, do desnecessário no ambiente de trabalho. Devemos

29 28 manter na área somente os itens essenciais ao trabalho e então vamos eliminar o consumo do que não tem necessidade e que pode gerar desperdício. Figura 12. Ilustração do senso de utilização. Fonte: Através da separação adequada poderão ser identificados materiais, ferramentas, equipamentos e informações necessárias para a realização de tarefas. Esta etapa elimina o desperdício de materiais (matérias primas e materiais), produtos não conforme, ferramentas quebradas. Ajuda a manter um espaço limpo e melhora a eficiência em procurar e receber algo e encurta o tempo de execução da produção (MICHALSKA, 2007). As regras do 1S: a) Nesta etapa devemos responder algumas perguntas chamadas de Perguntas de Controle (MICHALSKA, 2007): Existem itens desnecessários bagunçando o ambiente de trabalho? Existem restos de materiais desnecessários jogados em algum lugar do ambiente de trabalho? As ferramentas ou restos de materiais para a produção se encontram no chão ( do ambiente de trabalho)? Todos os itens necessários foram separados, classificados e colocados em seu lugar? Todas as ferramentas de medição foram classificadas e mantidas?

30 29 Baseado nas respostas das perguntas acima é possível estimar a desordem do ambiente de trabalho em termos da regra do 1S. Se alguma resposta for sim deverá ser executado o o senso de utilização (MICHALSKA, 2007). b) No segundo estágio alguém deverá executar a revisão de todos os itens que estão no ambiente de trabalho e agrupá-los de acordo com o sistema definido. De acordo com a separação realizada deve-se realizar a eliminação dos itens classificados como desnecessários (MICHALSKA, 2007). c) Para uso permanente do 1S será chamado de Programa da Etiqueta Vermelha (Red Tag Programme). Significa rotular os itens que os operadores irão classificar como desnecessários no ambiente de trabalho (MICHALSKA, 2007). Seiton Senso de Organização: Neste segundo passo é feito um gerenciamento e identificação dos itens que foram classificados como necessários. Deve ser feita uma disposição adequada e uma comunicação visual para rápido acesso a esses itens. É necessário que tudo seja identificado, com layout adequado, padronizado visualmente, podendo ser de cores, etiquetas. Popularmente significa um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Figura 13. Ilustração do senso de organização. Fonte: 5s.blogspot.com/2010/08/5s-seiri-seiton-seiso-seiketsu-shitsuke.html O controle visual do ambiente de trabalho é especialmente importante (ex: pintar o chão ajuda a identificar os lugares de armazenamento de cada material ou maneiras de transporter, desenhar a forma das ferramentas torna possível a rápida devolução, pintar rótulos permite identificar o material, peças de reposição ou documentos (MICHALSKA, 2007).

31 30 Implementando as regras do 2S: Deverá executar a segregação dos itens e demarcar lugares para serer armazenados. Os itens deverão sempre ser divididos: Figura 14. Exemplo de separação dos itens. Fonte: Própria, (adaptação treinamento 5S da empresa em questão) Para a estimativa do ambiente de trabalho em termos das regras do 2S, senso de organização, segue as Questões de Controle (MICHALSKA, 2007): A posição (localização) das passagens principais e locais para armazenamento estão claramente identificadas? As ferramentas estão separadas em uso regular e ferramentas especializadas? Todos os pallets estão estocados na altura apropriada? Os dispositivos contra fogo são mantidos na área? O chão tem alguma irregularidade, rachaduras ou algo que provoque dificuldade de movimentos do operador? Os itens utilizados ocasionalmente e raramente devem ser armazenados em locais afastados do ambiente de trabalho. A distância depende da frequência de uso destes materiais e ferramentas. Locais de armazenamento devem ser demarcados para ser possível uma rápida identificação. Pode ser utilizado linhas coloridas, sinais, quadro de ferramentas. Uma vez definido os locais não deverá variar (MICHALSKA, 2007).

32 31 Seiso - Senso de Limpeza: ser definido como a eliminação da sujeira sob todos os aspectos, incluindo a boa preservação dos equipamentos, ambiente de trabalho limpo, com agradável sensação de bem-estar e eliminação de estoques desnecessários (VANTI, 1999). Mais do que limpar é muito importante evitar que suje. Deve ser feita por todos os funcionáros independentemente de função e cargos. Figura 15. Ilustração do senso de limpeza. Fonte: Limpeza regular permite identificar e eliminar fontes de sujeira e mantes o ambiente de trabalho limpo. Durante a limpeza é checado limpeza das máquinas, do ambiente de trabalho e do chão, estanqueidade de equipamentos, limpeza de linhas, tubulações, fontes de luz, dados atuais, legibilidade e compreensão das informações entregues. Também é importante cuidar e manter o asseio pessoal do operador (MICHALSKA, 2007). Implementando as regras do 3S: O primeiro passo para a realização do 3S é a renovação do ambiente de trabalho. Supõe-se que a primeira limpeza força a verificação dos 2Ss anteriores. O uso da regra do 3S baseia-se em manter todos os dias a limpeza impecável do ambiente de trabalho. É executado por todo o time. Para a estimativa do ambiente de trabalho em termos das regras do 3S, que é limpeza do ambiente de trabalho, seguem as seguintes Questões de Controle (MICHALSKA, 2007): Existem manchas de óleo, poeira ou restos de metal ao redor de máquinas ou no chão? A máquina está limpa?

33 32 As linhas, tubulações estão limpas e elas demandam reparos? As saídas de tubulações estão obstruídas por alguma sujeira? Existem fontes de luz limpas? Seiketsu Senso de Saúde: é o estágio alcançado com a prática dos três sensos anteriores, acrescido de hábitos rotineiros de higiene, segurança no trabalho e saúde mental. Este senso é implica em conservar a higiene, sem descuidar os estágios de organização, ordem e limpeza alcançados, padronizando hábitos, normas e procedimentos (VANTI, 1999). Este procedimento induz a uma prática de trabalho e a um layout padronizado. Figura 16. Ilustração do senso de saúde. Fonte: Com os padrões implementados e funcionando na forma de procedimentos e instruções permitem a ordem nos ambientes de trabalho. Padrões devem ser comunicativos, claros e fáceis de entender. Em relação a este durante a preparação e melhorias, todos os participantes do processo devem ser envolvidos. O grupo sabe especificamente suas próprias atividades e os processos de elaboração e depois disso, a utilização possibilitará entender a essência de cada aspect da operação. Com o objetivo de garantir fácil acesso, padrões obrigatórios deverão ser encontrados em lugares visíveis. Supõe-se que padrões não devem ser implementados somente em processos operacioanis típicos, mas também em processos administrativos (MICHALSKA, 2007). Shitsuke Senso de Auto disciplina: refere-se à manutenção e revisão dos padrões. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova

34 33 maneira de trabalhar, não permitindo um regresso às antigas práticas sempre visando a melhoria contínua. Figura 17. Ilustração do senso de auto disciplina. Fonte: 5s.blogspot.com/2010/08/5s-seiri-seiton-seiso-seiketsu-shitsuke.html Depois de implementando o processo do 5S irá exigir auto-disciplina dos empregados conectada à implementação e também seguimento das regas. Isto irá levar ao aumento da consciência do pessoal, e uma diminuição do número de não conformidades dos produtos e processos, melhorias na comunicação interna, e através desta melhoria nas relações humanas. É também importante entender a necessidade de executar inspeções de rotina para a certificação do programa. Essa inspeção é executada através de um checklist e a periodicidade e realização definidas pelo time (MICHALSKA, 2007) Benefícios da Implementação do 5S O 5S é uma ferramenta muito utilizada nas fábricas pois traz resultados satisfatórios, é simples de implementar e tem o custo bastante reduzido. Dentre os benefícios que a ferramenta apresenta, abaixo estão listados alguns (KUMAR, 2012): O ambiente de trabalho limpo e organizado. Escritórios e oficinas se tornam mais seguras. Resultados visíveis que incentivam a geração de novas idéias Tempo de ciclo reduzido Tempo de troca reduzido em operações rápidas Paradas menores são eliminadas das linhas de produção Redução de defeitos por erros

35 34 Métodos limpos e padrões são estabelecidos Inventário reduzido O uso do espaço é melhorado Redução de reclamações de clientes. Aprimoramento do trabalho em equipe Aumento da produtividade. Redução de custos Padrão de Implementação O método de implementação do 5S segue a método do Ciclo PDCA PLAN (Planejar): Antes da fase de implementação, o treinamento deve ser dado a todo o time. Então, é requerido que seja formado um time de 5S. O time de 5S determinará os objetivos, as áreas afetadas e as fases de implementação. Em seguida o plano de ação é moldado e lançado (KUMAR, 2012). DO (Fazer): Esta fase é a implementação (KUMAR, 2012) Senso de Utilização Identificação dos itens necessários e é requerido fazer uma lista. Senso de Ordenação Depois de identificados os itens, é necessario encontrar locais adequados para os itens. Senso de Limpeza As fontes de sujeiras são identificadas Senso de Higienização São identificados, endereçados e executados os planos de ação. Ações posteriores serão necessárias para manter as condições requeridas. Senso de Padronização Os procedimentos e regras devem ser obedecidos e mantidos e identificadas oportunidades de melhoria. CHECK (Checar): A avaliação do andamento do programa será conduzido por auditorias internas (KUMAR, 2012). ACT (Agir): Para a melhoria contínia, o time deverá tornar o 5S um hábito. Periodicamente as metas atuais deverão ser comparadas com as metas definidas. Para motivar o pessoal, deverá ser dado reconhecimento aos esforços (KUMAR, 2012).

36 35 A Figura 18. Ilustra o modelo de implemtação do 5S em uma empresa, seguindo o ciclo PDCA. Figura 18. Modelo de Implementação do 5S. Fonte: GIBBONS, Auditorias Para a certificação que o programa está sendo implementado é importante que o time realize auditorias periódicas. Com essas auditorias será possível um acompanhamento do programa e também será possível identificar as oportunidades de melhorias que devem ser endereçadas imediatamente. A periodicidade será feita de acordo com a meta direcionada para cada empresa e o o checklist de avaliação seguirá o fundamento dos cinco sensos e também será definido uma escala de notas para cada senso. No caso da empresa que está sendo estudada, as notas variam de 1 a 5, sendo que, 1 é muito pobre e 5 é muito bom. Deve ficar claro para todo o time da empresa a importância da auditoria para manter o programa 5S implementado.

37 36 3. Materiais e Métodos 3.1 Classificação da Metodologia O presente trabalho seguiu as classificações de pesquisa de forma de abordagem do problema, objetivos e procedimentos técnicos. Dessa forma, esta pesquisa é de natureza aplicada, pois visa obter conhecimentos que poderão ser utilizados na aplicação prática e na solução de problemas da empresa envolvida (SILVA e MENEZES, 2005). A forma de abordagem do problema é de pesquisa qualitativa, pois foi utilizado apenas o método descritivo sem a necessidade de utilização de métodos e técnicas estatísticas. Os objetivos seguem a pesquisa exploratória, pois permite maior familiaridade com o tema estudado por meio de pesquisas bibliográficas e entrevistas informais com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado (SILVA e MENEZES, 2005). Já o procedimento técnico é do tipo estudo de caso, pois é um estudo que investiga um fenômeno atual dentro de um contexto de realidade permitindo um exame detalhado do processo organizacional em estudo. 3.2 Aplicação da Metodologia O programa 5S foi implementado na planta em 2008 e desde então vários métodos foram utilizados. Devido a mudança de funcionários, falta de enganjamento e métodos ineficientes de 5S, as auditorias semanais mostraram que o programa necessita de melhorias para buscar a melhoria contínua. Entrevistando os operadores periodicamente, foi possível notar que o programa implementado anteriormente necessitava de uma otimização. As auditorias semanais não eram executadas toda semana pelas pessoas já designadas (pessoas do setor administrativo) no início de cada mês. Havia um checklist de passagem de turno, que também não era tratado com importância pela operação. E, apesar do ofuscamento do programa, ainda mantinha-se os 3 primeiros Ss bem visíveis no dia a dia. Por isso, como já falado anteriormente, foi decidido melhorar o programa.

38 37 Como parte do programa, a liderança foi envolvida para motivação dos funcionários. Com a melhoria do programa os resultados que buscamos obter são redução de gastos da planta com materiais desnecessários, menor custo de processo, prevenção de acidentes e redução de desperdícios. Também como um dos objetivos promover a mudança comportamental dos funcionários. Utilizando a estratégia do Lean Manufacturing foi seguida a metodologia do PDCA para otimização do programa 5S da planta Dithane de Jacareí e também administração que busca ter como resultado, principalmente, a mudança de comportamento, maior produtividade e um ambiente de trabalho mais seguro. 3.3 Plan (Planejamento) Duas pessoas do time administrativo ficaram à frente do projeto. Como primeiro passo, foi identificada a necessidade de ter um time para o programa, que pudesse acompanhar o andamento durante toda a jornada de trabalho. Por isso, foram escolhidas mais quatro pessoas, todos operadores da planta, um de cada turno. Com o time formado, a estratégia foi realizar treinamentos para nivelar a informação sobre a filosofia do 5S, os objetivos e expectativas. Também foi definido junto a liderança a meta para o ano de 2013 que em uma escala de 1 a 5, a meta definida foi 3. A Tabela 1 detalha a pontuação definida. Tabela 1. Detalhamento da pontuação Pontos Descrição 5 Total compreensão das áreas com forte evidência e padronização é totalmente sustentável 4 Boas evidências das atividades na áreas fazendo esforços para realizar sustentação (1 ou 2 desvios) 3 Evidência moderada nas atividades das áreas (3 ou 4 desvios) 2 Algumas evidências nas atividades das áreas (5 ou 6 desvios) 1 Pouca ou nenhuma evidência nas atividades das áreas (7 ou mais desvios)

39 38 Para que o programa consiga se manter e todos estejam enganjados, foi decidido que todos seriam donos, os responsáveis, por alguma área. E a partir daí, seriam responsáveis pelo status de sua área, e as auditorias não seriam mais semanais, mas mensais, e serão feitas somente pelo time de 5S. Definido o time, e algumas estratégias, a avaliação das áreas (primeira auditoria) é a primeira etapa a ser realizada, pois a partir daí, será conhecida a necessidade de implementação do 5S total, ou somente a manutenção. 3.4 Do (agir) Como descrito anteriormente, a primeira ação foram os treinamentos. Foi mandatório que todo o time da planta participasse de uma das duas sessões de treinamento ministrada pela autora deste trabalho. Durante as sessões foram explicados a filosofia dos 5S s e o passo a passo de implementação. Figura 19. Foto do treinamento de 5S Após a apresentação do programa será a vez da implementação dos 5 sensos, ou somente otimização do processo, de acordo com a necessidade. Caso a nota final da avaliação

40 39 inicial seja 1, 2 será necessária re-implementação, e caso a nota final for 3,4 ou 5, somente a manutenção. Se houver a necessidade de implementação, esta seguira o passo a passo dos sensos. Se somente os 3 primeiros S s estiverem vigentes, será necessário implementar os dois últimos, e entraremos no critério da manutenção. A planta foi dividida em áreas, e para essas áreas foram designados donos. Cada dono ficou responsável por deixar sua área nos padrões que a ferramenta pede. O Anexo I lista a divisão das áreas e seus respectivos donos. Semanalmente, essas pessoas respondem a um checklist, específico para cada área, e no fim de cada mês uma média será feita para acompanhar o andamento. O checklist foi elaborado pela autora deste trabalho, e o Anexo II demonstra o modelo para uma das áreas. Após a implementação e a manutenção semanal do programa, o time de 5S será responsável pelas auditorias semanais, que demonstrarão o progresso do projeto. Essas auditorias também seguem a padronização em checklist, e o Anexo III demonstra o modelo utilizado para a planta. Com a finalidade de caracterizar o programa dos 5 sensos profundamente, partindo da avaliação inicial do programa, vamos estudar a área que que obteve a menor nota,1, a Sala 40. Esta sala não participou da implementação em 2008 o que justifica sua nota na primeira avaliação. Foi necessário partir do 1S nesta área. Para a avaliação dos dois últimos S s, foi escolhida a área úmida, que já participava do programa implementado em 2008, porém o acompanhamento não estava sendo feito de forma correta. A primeira avaliação foi feita e a nota final foi 3, o que demonstra que esta área necessita de uma reavaliação do que está sendo feito atualmente, porém está mantendo o programa vivo. Comparando esta área com a anterior, este era um dos locais que fazia parte do programa iniciado em 2008, por isso foi necessária a avaliação dos 5 sensos, para analisarmos o patamar que a área está. As etapas Check (checar) e Act (Agir) serão feitas posteriormente a implementação das áreas que obtiveram notas 1 e 2 e otimização das áreas que obtiveram 3, 4 e 5. Para o acompanhamento semanal das áreas será implementado um painel com ímãs (Kanban) que mostrará o status geral das áreas de acordo com o preenchimento do