CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC. Implantação de um programa de capacitação para colaboradores do setor hoteleiro na cidade de Águas de Lindóia

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1 CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC Marcos Vinicius Carraro Ramos Implantação de um programa de capacitação para colaboradores do setor hoteleiro na cidade de Águas de Lindóia Águas de São Pedro 2009

2 Marcos Vinicius Carraro Ramos Implantação de um programa de capacitação para colaboradores do setor hoteleiro na cidade de Águas de Lindóia Trabalho de conclusão de curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do Certificado de Conclusão do Curso de Pós- Graduação Lato Sensu em Administração Hoteleira ao Centro Universitário SENAC - Campus Águas de São Pedro, na área de Hotelaria. Orientador: Profa. Ms. Giuliana Berti Sorbara Águas de São Pedro 2009

3 R175 RAMOS, Marcos Vinicius Carraro Implantação de um programa de capacitação para colaboradores do setor hoteleiro na cidade de Águas de Lindóia / Marcos Vinicius Carraro Ramos Águas de São Pedro, f. : il. color. Orientadora Profa. Ms. Giuliana Berti Sorbara Trabalho de Conclusão de Curso de pós-graduação em Administração Hoteleira - Centro Universitário Senac Campus Águas de São Pedro, Águas de São Pedro, Hotelaria 2. Treinamento 3. Excelência I. Sorbara, Giuliana Berti (Orient.) II Título. CDD

4 Aluno: MARCOS VINICIUS CARRARO RAMOS Implantação de um programa de capacitação para colaboradores do setor hoteleiro na cidade de Águas de Lindóia - SP Trabalho de conclusão de curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do Certificado de Conclusão do Curso de Pós- Graduação Lato Sensu em Administração Hoteleira ao Centro Universitário SENAC - Campus Águas de São Pedro, na área de Hotelaria. Orientador: Profa. Ms. Giuliana Berti Sorbara A banca examinadora dos Trabalhos de Conclusão em sessão pública realizada em / / considerou o candidato: 1) Examinador(a): 2) Examinador(a): 3) Presidente:

5 À minha querida esposa, Claudia, e meu querido filho, Lucas, que me apoiaram nesta caminhada. À minha mãe, Dna. Cynira, meu saudoso pai, Benedito, Seu Dito, e minha irmã Maria Alice, que sempre aceitaram minhas aventuras e loucuras nesta vida. E, acima de tudo a Deus, que nunca me desamparou e sempre me mostrou o caminho a seguir, mesmo quando eu me neguei a enxergar o caminho certo.

6 AGRADECIMENTOS Ao professor Hélio Hintze, que nos fez enxergar a importância da leitura e o desenvolvimento do pensar. A professora Giuliana, que me mostrou a importância do não desistir.

7 A principal meta da educação é criar homens que sejam capazes de fazer coisas novas, não simplesmente repetir o que outras gerações já fizeram. Homens que sejam criadores, inventores, descobridores. A segunda meta da educação é formar mentes que estejam em condições de criticar, verificar e não aceitar tudo que a elas se propõe. (Jean Piaget)

8 RESUMO Este trabalho e pesquisa tem como objetivo mostrar a importância da implantação de um programa de capacitação no setor hoteleiro na cidade de Águas de Lindóia, no estado de São Paulo. Utilizou-se, a princípio, de referências bibliográficas como Chiavenato, Castelli, Petrocchi, entre outros, para embasar o caminho em seguida a ser tomado, que foi a pesquisa de campo, realizada através de entrevistas com 119 colaboradores e gestores do setor. Utilizou-se, para estas entrevistas, questionários com perguntas fechadas e ministradas por um entrevistador. Os dados coletados foram analisados e comparados com as referências científicas para que uma proposta de implantação fosse sugerida, baseada na realidade dos fatos e nas próprias teorias. Ao final do estudo, concluise que, para a formulação de um programa de capacitação de colaboradores, é preciso primeiro valorizá-lo como capital humano e, ao longo do processo de aprendizagem, incentivá-lo para que consiga atingir os objetivos das empresas e pessoais. Palavras Chave: Hotelaria, Treinamento, Capacitação, Qualidade, Excelência

9 ABSTRACT The objective of this study and research is to show the importance of introducing a training program on the hotel business industry of Águas de Lindóia, São Paulo state. At first, scientific references were used, like Chiavenato, Castelli, Petrocchi and others, to pave the way to the next step, which was the field research, through interviews with 119 employees and managers of the industry. In these interviews, closed questions questionnaires were used, and applied by an interviewer. The collected data was analyzed and compared with the scientific references, so a proposal could be suggested, based upon the reality of the facts and the theories themselves. At the end of the study it is concluded that, to introduce a training program, first it is necessary to give the employees their deserved value as humans and, throughout the learning process, give them the right incentives so they can achieve the objectives of their companies and also their personal objectives. Keywords: Hotel Business, Training, Qualification, Quality, Excellency

10 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Quadro 1 Diferenças entre hospitalidade social e comercial Figura 1 Tipos de mudanças de comportamento através do treinamento Figura 2 O processo de treinamento Figura 3 Os passos no levantamento de necessidades de treinamento Figura 4 A programação de treinamento Figura 5 Classificação da tecnologia educacional de treinamento Figura 6 As fases do processo de mudança Figura 7 As forças positivas e negativas no processo de mudança Figura 8 O três componentes da remuneração total Figura 9 Pirâmide de necessidades de Maslow Figura 10 Localização de Águas de Lindóia Figura 11 Faixa etária dos colaboradores entrevistados Figura 12 Escolaridade dos colaboradores entrevistados Figura 13 Anos de atuação no setor hoteleiro colaboradores Figura 14 Anos de atuação no setor hoteleiro gestores Figura 15 Capacitação de colaboradores Figura 16 Capacitação dos gestores Figura 17 Critério para a escolha de quem irá se capacitar Figura 18 Capacitação interna Figura 19 Tempo de casa x capacitação Figura 20 Importância da capacitação na visão dos gestores Figura 21 Importância da reciclagem na visão dos gestores Figura 22 Importância da capacitação na visão dos colaboradores Figura 23 Importância da reciclagem na visão dos colaboradores Figura 24 Quem deve ter iniciativa sobre a capacitação Figura 25 Fonte de recursos utilizada para bancar a capacitação Figura 26 Colaborador capacitado e diferenciais adquiridos pós-capacitação.. 46 Figura 27 Diferenciais desejados por colaboradores não capacitados Figura 28 Qual diferencial deveria um colaborador capacitado ter? Figura 29 Importância de reconhecer o desempenho do colaborador Figura 30 Melhoria pós-capacitação reconhecida pelos gestores Figura 31 Melhoria pós-capacitação reconhecida pelos colaboradores Figura 32 Satisfação dos colaboradores após a capacitação Figura 33 Cursos realizados dentro ou fora do local de trabalho Figura 34 Cursos de capacitação deveriam ser dentro ou fora do local de trabalho Figura 35 Pessoa que deve ministrar um curso de capacitação Figura 36 Pessoa que ministrou o curso de capacitação aos colaboradores Figura 37 Discrepância entre função registrada e função realizada... 53

11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇAO HOSPITALIDADE HOTELEIRA Conceito de hospitalidade A hospitalidade na hotelaria QUALIDADE Conceito de qualidade Satisfazendo as pessoas Capacitação e excelência CAPACITAÇÃO Recursos Humanos X Gestão de Pessoas Fator humano Conceitos de treinamento Diferença entre treinamento e desenvolvimento Processo de treinamento Analisando e programando os treinamentos Tipos e técnicas de treinamentos Mudanças e paradigmas culturais Remuneração ESTUDO DE CASO Estância Hidromineral de Águas de Lindóia Objeto de estudo Capacitado ou não: qual a realidade? Reconhecimento, Remuneração, Motivação Alguns aspectos dos treinamentos realizados PROPOSTA Programa de treinamento Sindicato de hotéis e poder público Programa, tipos e técnicas de treinamento Remuneração e incentivo CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS WEBSITES APÊNDICES ANÉXOS... 63

12 12 1 INTRODUÇÃO O desenvolvimento do setor hoteleiro nesta última década tem sido de aparência exponencial, mas infelizmente a mão de obra qualificada e treinada também está desaparecendo na mesma proporção. Esta pesquisa se propõe a auxiliar na implantação de um programa de capacitação e também a conscientizar proprietários de hotéis e colaboradores, que somente através da qualidade é que o setor conseguirá atingir seu mais alto patamar com relação aos serviços prestados, ou seja, conseguirá atingir a excelência no atendimento, nos procedimentos e na satisfação e fidelização de clientes. A partir do momento que a capacitação e/ou treinamento for realizada de uma maneira profissional, coerente e sustentável, ou seja, a partir do momento em que o fator humano for visto como força propulsora, ele será o valor, a peça fundamental a ser agregada aos serviços do setor de hospitalidade, e isto terá reflexos diretos na satisfação dos clientes, na fidelidade e na rentabilidade do empreendimento. Como objeto de estudo optou-se por quatro empreendimentos hoteleiros na cidade de Águas de Lindóia, na região do circuito das águas paulista. Esses quatro estabelecimentos foram aleatoriamente selecionados como uma amostra de um total de 25 hotéis, onde uma pesquisa quantitativa foi realizada para que informações pertinentes à capacitação de colaboradores deste setor fossem coletadas. Os quatro estabelecimentos hoteleiros escolhidos são de tamanhos variados entre pequeno e médio porte, com quadros de colaboradores que variam entre 12 e 42 pessoas. O menor hotel tem apenas 12 unidades habitacionais e o maior 114 unidades. O menor deles serve como apoio a grandes grupos que realizam seus eventos na cidade e trabalha somente com café da manhã. Os outros três hotéis trabalham com o sistema de pensão completa e tem suas próprias infra-estruturas para eventos. Academicamente este trabalho tem a intenção de servir como base para análise em futuros projetos hoteleiros na região, como também para a própria implantação do programa de capacitação. Para a realização desta pesquisa foi utilizado a metodologia de pesquisa bibliográfica, juntamente com a pesquisa de

13 13 campo no estudo de caso, para melhor compreensão e análise dos empreendimentos hoteleiros selecionados. O primeiro capítulo deste trabalho aborda a definição de hospitalidade, como podemos ser hospitaleiros, a diferença entre hospitalidade social e hospitalidade comercial e os motivos que levam as pessoas a se hospedar em hotéis. No capítulo seguinte o assunto em pauta é a qualidade, a satisfação e a excelência nos serviços hoteleiros, mostrando os conceitos sobre qualidade, passando pelas dimensões que afetam a satisfação e a importância da capacitação para atingir a excelência. O terceiro capítulo dá um foco maior para o objeto de estudo deste trabalho, que é a capacitação e treinamento. Leva o leitor desde o impasse atual entre Recursos Humanos versus Gestão de Pessoas até os detalhes de porque treinar, como treinar e também a importância do capital humano e a necessidade de existir mudanças e quebras de paradigmas, pois somente desta maneira se pode atingir a excelência pela qual zela a hospitalidade atual. O estudo de caso, no capítulo cinco, analisa as deficiências dos serviços no setor hoteleiro da cidade de Águas de Lindóia através de uma pesquisa quantitativa, a qual coletou dados para a elaboração de informações e gráficos e foram comparadas com as referências científicas. Utilizou-se para a coleta de dados, questionários com perguntas fechadas, ministradas por um entrevistador. A sugestão desta pesquisa foi a de um programa de capacitação abordada no penúltimo capítulo, onde procura-se seguir diretrizes deixadas tanto pelas bibliografias, como por informações coletadas na pesquisa de campo. A sugestão é de que, para se implantar um programa de capacitação eficaz, ele deve estar sinergicamente interligado entre hoteleiros, sindicatos e poder público. Ao final deste estudo é possível considerar que a valorização humana é o primeiro passo para que o colaborador se conscientize, enfrente mudanças, quebre paradigmas e atinja o nível maior da hierarquia das necessidades humanas que é o auto-desenvolvimento, que irá ser refletido na excelência de suas habilidades e na personalização dos serviços oferecidos pelo setor hoteleiro.

14 14 2 HOTELARIA NO BRASIL 2.1 O conceito de hospitalidade Hospitalidade é ter a qualidade de hospitaleiro, que tem como significado o ato de hospedar e acolher, dar hospedagem por bondade ou caridade, acolher com satisfação (FERREIRA, 2004). Hospitalidade é fundamentalmente o ato de acolher e prestar serviços a alguém que por qualquer motivo esteja fora de seu local de domicílio. A hospitalidade é uma relação especializada entre dois protagonistas, aquele que recebe e aquele que é recebido (GOTMAN, 2001 apud GRINOVER, 2002, p. 26). A palavra Hospitalidade teria aparecido no início do século XIII, na Europa, indicava a hospedagem gratuita a indigentes e viajantes que eram acolhidos nos conventos, hospitais e hospícios. Hoje este conceito vai além dos hotéis, bares e estabelecimentos de entretenimento e é necessário se analisar as ações que são praticadas na hospitalidade, no que diz a respeito caráter histórico, científico e não-cientifico (GRINOVER, 2002). Para Selwyn (2004, p.26), a função básica da hospitalidade é estabelecer um relacionamento ou promover um relacionamento já estabelecido [...] a hospitalidade transforma: estranhos em conhecidos, inimigos em amigos, amigos em melhores amigos, forasteiros em pessoas íntimas, não-parentes em parentes. Aquele que concede hospitalidade, conhecido como anfitrião, partilha do próprio sustento com seus convidados (hóspedes) e ao partilhar, este anfitrião assume toda a responsabilidade sobre o bem-estar de seus hóspedes. Esta responsabilidade vai além de alimentos, bebidas e abrigo, significa também: alegrar, entreter, divertir e cuidar de sua segurança enquanto estiver dentro de sua casa (TELFNER, 2004).

15 A hospitalidade na hotelaria Beerbohm (1920 apud SELWYN, 2002, p.28) nos diz que, em todo ser humano predomina um ou outro entre um desses dois instintos: o instinto ativo ou positivo de oferecer hospitalidade, e o instinto passivo ou negativo de aceitá-la. [...] pode-se muito bem dizer que a humanidade se divide em duas grandes categorias: anfitriões e hóspedes. Para Telfner (TELFNER, 2004), Um bom anfitrião (hospedeiro) deve estar envolvido em habilidades que podem ser resumidas em: Os bons hospedeiros são bons por saberem deixar seus hóspedes felizes. Mas ser hospedeiro não significa ser hospitaleiro, pois o comportamento hospitaleiro requer um motivo e uma freqüência deste comportamento hospitaleiro, ou seja, uma pessoa hospitaleira é uma pessoa que pratica a hospitalidade com freqüência, atenciosamente e com motivos relacionados à hospitalidade. Diz-se também, que uma pessoa que age com hospitalidade com uma certa freqüência, pode ser chamada de hospitaleira e será uma boa anfitriã, se a qualidade da atenção estiver envolvida no processo. Existem vários grupos de motivos relativos à hospitalidade: Motivos que envolvem a consideração pelo outro (desejo de agradar, preocupação ou compaixão); Motivos recíprocos. O desejo da companhia, hospedar como passatempo; Motivos relativos à hospitalidade que não são recíprocos, que beneficiam ao hospedeiro em vez dos hóspedes. Durante a prática, os motivos podem se misturar, mas o anfitrião será genuinamente hospedeiro somente quando estiver focado no desejo dos convidados, caso contrário, menos hospitaleiro ele será. A relação entre hospitalidade comercial e social é que ambas utilizam de serviços relativos à comida, bebida e acomodações. Para ambos os casos existem serviços e produtos envolvidos, os quais são iniciados pela intenção de oferecer tipos de experiências em essência, mas com algumas diferenças-chaves, descritas no quadro 1, abaixo:

16 16 Quadro 1 diferenças entre hospitalidade social e comercial Fonte: LOCKWOOD e JONES, 2004, p.228 Tabela 9.1 Neste sentido, podem-se observar dois focos diferentes, onde o comercial é de uma escala muito maior que o foco social. O foco principal da hospitalidade social é o cenário social em sí, já o foco da hospitalidade comercial são os serviços prestados. A diferença é que no ambiente comercial a hospitalidade está sendo oferecida à um preço, visando o lucro e a valorização do cliente, enquanto no ambiente social não existe motivação ao lucro e sim a experiência social (LOCKWOOD e JONES, 2004). Os hotéis modernos, são vistos não somente como meros edifícios de apartamentos, mas como empreendimentos que dão ênfase na prestação de serviços aos seus hóspedes, tentando se destacar dos concorrentes. Os motivos que levam as pessoas a se hospedar em hotéis, é a busca constante pela qualidade nos serviços, serviços personalizados e preço. Quando os hóspedes e suas necessidades são colocadas em primeiro lugar, o hotel é bem-sucedido, mas quando as necessidades do hotel é colocada em primeiro lugar o fracasso no atendimento e nas finanças são irremediáveis (HAYES e NINEMEIER, 2005). Ainda, Hayes e Ninemeier (2005, p.20), afirmam que: Os hotéis bem-sucedidos utilizam estratégias eficazes para prestar, regularmente, serviços de boa qualidade aos hóspedes [...] Além disso, o desenvolvimento dos funcionários vem se tornando um aspecto de importância cada vez maior: os gerentes-gerais procuram treiná-los eficazmente para prestar serviços de boa qualidade e, com isso, levar os hotéis a alcançar alto grau de excelência.

17 17 3 QUALIDADE 3.1 Conceito de qualidade Aparentemente um assunto um pouco polêmico, a questão da qualidade está nos dias de hoje, em todo lugar. A qualidade é lembrada a cada produto ou serviço que compramos, mesmo não sabendo direito o que ela significa. Qual o objetivo do ser humano na Terra, senão sobreviver da maneira mais calma e agradável possível? O grande objetivo das organizações é atender as necessidades do ser humano nesta sobrevivência, e para definir com maior facilidade o que é a qualidade, podemos dizer que o produto ou serviço de qualidade é aquele que atende: perfeitamente; de forma confiável; de forma acessível; de forma segura e no tempo certo, às necessidades do cliente. São coisas que parecem evidentes e somos levados a pensar que já as conhecíamos (CAMPOS, 1992). 3.2 Satisfazendo as pessoas Uma das definições sobre satisfação de Ferreira (2004) é: corresponder ao desejo e à esperança de. Para Castelli (CASTELLI, 2003), satisfazer significa atender às necessidades das pessoas, proporcionando bens e serviços de qualidade em todas as dimensões que afetam a satisfação das pessoas, que são: Qualidade intrínsica: São características dos bens e serviços que proporcionam benefícios às pessoas, quando vêm ao encontro às suas necessidades, como por exemplo: durabilidade, originalidade, aparência agradável. Entrega: A entrega está relacionada ao prazo, local e quantidade certa. Esses componentes podem ser medidos através de índices, tais como: atrasos na entrega, entrega no local errado e entrega em quantidades erradas. Para um bem tangível essa dimensão da qualidade é facilmente compreendida, mas o mesmo não se passa quando a entrega é um serviço. Os serviços são entregues às

18 18 pessoas através de pessoas, sendo assim, o atendimento é cortesia, educação e amabilidade. É atender com espírito de serviço, com disposição e emoção. Um atendimento encantador depende da qualidade das interações entre empregados e clientes. Custo: Existe um custo operacional para se produzir um bem ou um serviço, como: custos de compras, vendas, produção, treinamento, etc. Já o preço é estabelecido pelo mercado em função do seu valor agregado, da sua imagem, da sua disponibilidade. Portanto custo e preço resultam de fatores diferentes. A dimensão custo envolve a eficiência dos processos internos sob o ponto de vista do uso dos recursos. Moral: Avalia o nível de motivação dos empregados, medidos através de: absenteísmo, licenças médicas, causas trabalhistas, etc. A motivação dos empregados em empresas de prestação de serviços é de suma importância, especialmente nos momentos em que a qualidade dos serviços está na dependência da qualidade das interações. Por isso a importância de se cuidar bem dos empregados. Empregados bem cuidados cuidam bem dos clientes. Segurança: Avalia o nível de segurança tanto dos usuários ao fazerem uso ou consumirem um bem ou serviço quanto das pessoas que produzem esse bem ou serviço. Este nível de segurança em alguns casos não é difícil de estabelecer, já em outros nem tanto. Por exemplo, em um restaurante, qual a certeza que um cliente de não estar ingerindo um alimento que ocasionará uma intoxicação alimentar? É preciso dar a ele esta segurança. Outro aspecto relacionado à segurança que deve ser analisado diz respeito aos serviços. Por exemplo, como medir a dimensão segurança para o caso da informação prestada por um guia de turismo durante uma excursão? Para cada uma das dimensões e para cada bem ou serviço deve-se definir as características que, segundo a opinião dos clientes, podem se transformar em benefícios.

19 Capacitação e excelência Castelli diz que (CASTELLI, 2003), mesmo que o progresso tenha trazido inovações e aperfeiçoamentos no setor hoteleiro, o elemento humano continua sendo a peça fundamental. É dele que depende o processo de acolhida do cliente e, conseqüentemente, a própria rentabilidade do empreendimento. É do tratamento recebido pelo hóspede que se forma a imagem positiva ou negativa da cidade, região ou país. A explosão do turismo proporcionou uma expansão muito grande do setor hoteleiro, exigindo do elemento humano uma formação especializada para todos os níveis de ocupação que compõem a estrutura organizacional de um hotel. Nos hotéis de pequeno porte, de estrutura familiar, a qualidade dos serviços tem atingido um bom nível, devido ao interesse econômico comum do grupo familiar e do estreito relacionamento entre os membros da família. Mesmo assim, dentro dessas organizações, fez sentir-se a necessidade de uma melhor formação. Em hotéis de médio e grande porte, a exigência do elemento humano qualificado é uma condição essencial para garantir o nível de serviços propostos. A indústria hoteleira apresenta uma diversidade muito grande de tarefas que exigem certas habilidades na execução e muitas vezes, especialmente em países que não possuem instituições de ensino especializadas em formação de mão-de-obra para o setor, essas habilidades foram adquiridas ao longo da experiência de cada hoteleiro, marcada por tentativas e acertos. As empresas prestadoras de serviços, para serem competitivas e garantirem sua sobrevivência, necessitam do capital humano. O seu sucesso depende, fundamentalmente, no elemento humano. Daí a necessidade de se investir na sua educação e no treinamento para bem capacitá-lo. Pessoas capazes são aquelas que possuem: excelente qualificação pessoal, espírito de serviço, capacidade de recuperação e espírito de equipe. Além da capacitação, para sermos excelentes nos serviços prestados, devemos seguir algumas regras, que são (SERSON, 1971):

20 20 a) Firme disposição para agir e fazer as coisas até o fim. Para ser excelente, é importante que o funcionário esteja motivado e tenha vontade de atender as demandas dos clientes. b) Atuar ao lado e junto ao cliente. Para que esta regra seja cumprida, o hotel deve responder as sete perguntas: Quem, Como, Onde, Quanto, Qual, Quando e Por que. Respondendo estas perguntas, o hotel poderá conhecer melhor o perfil de seus clientes, como, por exemplo: Qual o motivo da viagem? Quanto tempo o cliente irá ficar?. Assim poderá se adaptar e estar junto aos clientes, atendendo suas necessidades. c) Autonomia e Iniciativa. Os funcionários da linha de frente da empresa devem ser orientados à ter autonomia e iniciativa para a tomada de decisões a fim de, também, reforçar a regra anterior. Como: conseguir um tipo de comida especial para o cliente, disponibilizar touca de banho a mais no apartamento, mesmo que estes favores fujam do padrão estabelecido. d) Produtividade através das pessoas. Para se mensurar a produtividade através das pessoas o hotel pode disponibilizar questionários de avaliação ou caixas de sugestões. e) Mão-de-obra orientada por valores. Para alcançar a excelência, é importante que todos os participantes da empresa sigam os mesmos valores e princípios, tais como a honestidade e a busca pela qualidade. f) Ater-se ao conhecimento. A empresa prestadora do serviço deve se restringir à sua principal atividade e não tentar inventar. g) Formas simples e equipes dirigentes pequenas. Para destacar-se dos concorrentes, a empresa deve manter seu organograma simplificado e de fácil compreensão. Um organograma complexo e com grande número de dirigentes faz com que a questão da autonomia e iniciativa fique prejudicada. h) Propriedades flexíveis simultâneas. Ao mesmo tempo que a empresa tenha uma estrutura centralizada, ela também deve apresentar um certo nível de descentralização. A empresa, desta maneira, ganha a flexibilidade e a possibilidade de melhor atender seus clientes.

21 21 4 CAPACITAÇÃO 4.1 Recursos Humanos x Gestão de Pessoas Para Sovienski e Stigar (SOVIENSKI e STIGAR), o setor de Recursos Humanos (RH) deixou de ser um simples departamento de pessoal para se tornar o personagem principal de transformação dentro da organização. Pouco tempo atrás, o RH atuava de forma mecanicista, onde a visão do empregado prevalecia à obediência e a execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje este cenário é diferente. Os empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas não é mais um fator de uma visão mecanicista, sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo de controle, tarefa e obediência, mas sim discutir e entender as diferenças entre as técnicas tidas como obsoletas e tradicionais com as modernas, juntamente com a gestão da participação e do conhecimento. A gestão de pessoa visa a valorização dos profissionais e do ser humano, ao contrário do setor de RH que visava a técnica e o mecanicismo do profissional 4.2 Fator humano De acordo com Castelli (2003, p.49), Em fins da década de 70 criava-se a classificação hoteleira, com o objetivo de ordenar o setor e canalizar os incentivos fiscais para um determinado direcionamento. A referida classificação atribuiu, aproximadamente, 70% dos pontos aos aspectos construtivos, aos equipamentos e às instalações e tão somente 30% deles aos serviços. Será que o enfoque não deveria ter sido exatamente o contrário? [...] O produto hoteleiro é um somatório de bens e serviços que deve primar pelo seu equilíbrio. Por exemplo, não podemos dizer que temos um ótimo produto hoteleiro pelo fato de termos um belo prédio com excelentes equipamentos e instalações e, por outro lado, serviços deixando a desejar. O inverso também é verdadeiro. Daí a importância do equilíbrio. O encantamento, ou a satisfação do cliente advêm disso. A classificação hoteleira não foi feliz ao atribuir tão pouca importância aos serviços. [...] Serviços estes executados por pessoas que devem ser educadas e treinadas permanentemente e que devem ser tratadas como gente.

22 22 Para Chiavenato (2008, p.366), As pessoas constituem o principal patrimônio das organizações. O capital humano das organizações composto de pessoas, que vão desde o mais simples operário ao seu principal executivo passou a ser a questão vital para o sucesso do negócio, o principal diferencial competitivo das organizações bem-sucedidas. Em um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizações precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovação e da concorrência. Para Petrocchi, o desenvolvimento da equipe que opera um hotel é fator decisivo para sua sobrevivência e sucesso econômico. A qualidade dos serviços tão importante para esta sobrevivência está ligada à competência, ao espírito de equipe e à hospitalidade dos funcionários. O setor de RH não somente tem a incumbência de contratar funcionários como também são responsáveis pela construção de uma clima de trabalho saudável, pela motivação dos empregados e à implantação de valores que privilegiem atitudes de prestar serviços com cortesia e gentileza, em todos os momentos (PETROCCHI, 2002). A melhoria do capital humano, humanware, poder ser feita através da educação e treinamento, ou seja, através do aporte de conhecimento, desenvolvimento das habilidades, da formação de bons hábitos e da indicação das perspectivas para o crescimento profissional de cada indivíduo (CASTELLI, 2008). 4.3 Conceitos de treinamento Para Ferreira (2004), treinar é: tornar apto, destro, capaz, para determinada tarefa ou atividade; habilitar, adestrar; exercitar, praticar. Chiavenato vai além e expões algumas definições sobre treinamento (CHIAVENATO, 2008): Treinamento é desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos para o alcance objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade e influenciar o comportamento dos indivíduos.

23 23 Treinamento é ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para seu desempenho no trabalho. Treinamento é alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas habilidades e capacidades. Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. Pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimentos, atitudes ou comportamento. Isso significa mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes perante o seu trabalho ou suas interações com as pessoas. Treinamento é um processo de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada, onde as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e competências para atingir os objetivos definidos Diferença entre treinamento e desenvolvimento Para Chiavenato (2008, p.367), há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e competências relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e competências que serão requeridas. Ambos treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem. Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoas através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos, competências e destrezas. Através do treinamento e do desenvolvimento -, a pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos. A figura 1 mostra os quatro tipos de mudanças de comportamento através do treinamento:

24 24 Figura 1 tipos de mudanças de comportamento através do treinamento Fonte: CHIAVENATO, 2008, p.368 Figura Processo de Treinamento O Treinamento é um processo cíclico, composto de quatro etapas (CHIAVENATO, 2008): Diagnóstico Levantamento das necessidades; Desenho Elaboração do projeto ou o programa de treinamento; Implementação Execução do programa; Avaliação Verificação dos resultados. Na realidade, essas quatro etapas envolvem o diagnóstico da situação, ou melhor, o problema a ser resolvido através do treinamento; a decisão à estratégia para a solução, como irá ser resolvido aquele problema, que tipo de treinamento será efetivado; a implementação da ação e avaliação e o controle dos resultados,, ou seja, de que forma será aplicado o treinamento, metodologia, técnicas, etc, além do processo de avaliação que se faz indispensável em um programa de treinamento de pessoal. O treinamento não deve ser confundido com simplesmente realizar cursos e proporcionar informações, mas sim deve atingir o desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo dos funcionários e isto deve estar na base da cultura organizacional de cada empresa que zela pelo atendimento e tem sua base nos valores que regem a organização. Para isso, deve-se desenvolver uma cultura interna voltada ao aprendizado e comprometida com as mudanças na empresa.

25 25 Este processo de treinamento deve ser visualizado com cuidado. Ela pode ser um círculo vicioso no sentido de zerar as carências de treinamento e voltar ao estágio inicial, pois foi imaginado para os tempos da Era industrial. Em tempos de mudanças e inovação, nesta nova era da informação, o processo deve ser acrescido de novas habilidades e competências para que a sobrevivência e competitividade das organizações sejam garantidas. Não basta repor, é preciso inovar, agregar valor continuamente. A figura 2, abaixo, explica este processo. Figura 2 O processo de treinamento Fonte: CHIAVENATO, 2008, p.372 Figura Analisando e programando os treinamentos As necessidades de treinamento podem analisadas em quatro níveis (CHIAVENATO, 2008): Analise organizacional; Análise dos recursos humanos; Análise da estrutura de cargos; Análise do treinamento. Conforme descreve a figura 3.

26 26 Figura 3 Os passos no levantamento de necessidades de treinamento Fonte: CHIAVENATO, 2008, p.375 Figura 12.5 Para Chiavenato, programar o treinamento significa definir seis ingredientes, conforme figura 4. Figura 4 A programação de treinamento Fonte: CHIAVENATO, 2008, p.376 Figura Tipos e técnicas de treinamentos O treinamento pode ser realizado de várias maneiras, a metodologia é muito variada (CHIAVENATO, 2008).

27 27 Quanto ao local onde ocorre, pode ser: Treianamento no cargo é a técnica de treinamento que ministra informação, conhecimento e experiência relacionados ao cargo. Pode incluir a condução, rotação de cargos e atribuição de projetos especiais. A condução representa como a pessoa está desempenhando o seu cargo. A rotação envolve a movimentação de uma pessoas de um cargo para outro, para fins de melhor compreender a organização como um todo. A atribuição significa entregar uma tarefa específica para que a pessoa aproveite sua própria experiência. Técnicas de Classe utilizam a sala de aula para desenvolver habilidades, conhecimentos e experiências relacionadas ao cargo. As habilidades podem variar entre programação de computadores até habilidades interpessoais, como liderança ou trabalho em grupo. As técnicas de classe podem desenvolver as habilidades como dramatização e jogos de empresas. O formato mais comum dos jogos é o de pequenos grupos, que avaliam e tomam decisões administrativas mediante a uma certa situação. O formato de dramatização envolve atuação como um determinado personagem ou na solução de problemas orientados para pessoas e que precisam ser resolvidos dentro da empresa. As técnicas de classe encorajam interação e provocam um ambiente de discussão, ao contrário dos modelos de mão única, como a situação de leitura, como abaixo descrita. Essas técnicas desenvolvem um clima no qual os treinandos aprendem o novo comportamento, atuando como pessoas ou equipes, utilizando a informação através do conhecimento e experiência relacionados com o cargo, por meio de sua aplicação prática. As várias técnicas de treinamento são: Leitura é a técnica mais utilizada para transmissão de informações em programas de treinamentos. A leitura é o meio de comunicação que envolve uma situação de mão única onde o instrutor apresenta verbalmente as informações a um grupo de ouvintes, enquanto os mesmos participam ouvindo e não falando. A vantagem da leitura é que o instrutor pode passar uma grande quantidade de informações em um período determinado de tempo. As desvantagens da leitura, por ser um meio de mão única, onde os treinandos adotam uma postura passiva, pouca ou nenhuma oportunidade de esclarecer dúvidas ou mesmo se os treinandos compreenderam o material de leitura.

28 28 Instrução programada utilizada para a instrução sem a presença ou intervenção de um instrutor humano. Pequenas partes da informação que requeiram resposta relacionadas são apresentadas a cada treinando. Este pode determinar sua resposta, sabendo se compreendeu a informação obtida. Os tipos de respostas solicitadas aos treinandos são geralmente de múltipla escolha, verdadeiro ou falso, etc. Como a técnica de leitura, a instrução programada tem suas vantagens e desvantagens. Entre as vantagens, é que pode ser feita por computador e os treinandos absorvem o conhecimento em suas próprias casas, sabendo imediatamente se estão certos ou errados e participando ativamente do processo. A desvantagem é que não apresenta as respostas ao treinamento, devido aos instrutores não terem acesso às resposta e também o contato direto com o treinandos. Treinamento em Classe é o treinamento fora do local de trabalho, ou seja, em sala de aula. Os treinandos são reunidos em um local e assistidos por um instrutor, professor ou gerente, que transmitem o conteúdo do treinamento. Trata-se de uma situação de laboratório e isolada do local de trabalho. É o mais utilizado. Computer-based training (CBT) é o treinamento com a ajuda da tecnologia, através de CD s, DVD s e disquetes com ajuda de gráficos, animação, filmes, áudio e vídeo). E-learning utiliza a tecnologia da internet, onde entrega ampla variedade de soluções que aumentam o desempenho e o conhecimento das pessoas. Este treinamento baseia-se em 3 fundamentos: 1- Permite uma rede, que torna capaz atualizar, armazenar, distribuir e compartilhar instantaneamente o conteúdo da informação. 2- Pode ser entregue diretamente ao usuário final do processo. 3- Foca o aspecto mais amplo da aprendizagem, ou seja, vai além dos paradigmas tradicionais de treinamento. O E-learning também traz os seguintes benefícios: Baixo custo; Melhora a reatividade do negócio; Pode ser consistente, com conteúdo customizado; Pode ser atualizado instantaneamente;

29 29 Pode ser acessado a qualquer tempo e lugar; Pode ser utilizado através da internet; Constrói comunidades de prática, que é um grande motivador para a aprendizagem organizacional; Os programas podem mover de 10 para pessoas sem o menor esforço ou custo adicional. Proporciona um serviço valioso ao cliente que busca benefícios no site (e-commerce). Figura 5 Classificação da tecnologia educacional de treinamento Fonte: CHIAVENATO, 2008, p.380 Figura Mudanças e paradigmas culturais Mudança é a passagem de um estado para outro. É a transição de uma situação para outra situação diferente. Mudança representa transformação, perturbação, interrupção, fratura. A mudança está em toda parte; nas organizações, nas cidades, nos hábitos das pessoas, nos produtos e nos serviços, no tempo e no clima, no dia-a-dia (CHIAVENATO, 1996, p.24). Chiavenato também diz que (CHIAVENATO, 2008, p.406),

30 30 a mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas organizações de hoje. A mudança está em toda parte: nas organizações, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no tempo e no clima. A mudança representa a principal característica dos tempos modernos. A figura 6 explica o processo de mudança. Figura 6 As fases do processo de mudança Fonte: CHIAVENATO, 2008, p.407 Figura Para Chiavenato (1996, p.249), as pessoas que sempre viveram em empresas imutáveis e estáticas, fechadas e herméticas, onde as coisas não mudam, nunca aprenderá a mudar e inovar, como fazem as empresas excelentes do mundo industrializado. É que esses empresas tolhem tanto a liberdade das pessoas que estas se ambientam e se acostumam inconscientemente a trabalhar dentro de viseiras, voltadas exclusivamente para a continuidade das coisas e a considerar o conservantismo como tradição e filosofia de trabalho. E como não estão acostumadas ou sequer preparadas para a mudança, as pessoas passam a encará-la como algo esquisito e estranho, sujeito a riscos, fracassos e que envolve fatalmente situações que não podem ser previstas com antecedência. E a novidade passa a constituir um mistério, um desafio, um perigo do qual é melhor fugir, por que põe em risco o status quo e a segurança psicológica das pessoas. Para que a mudança seja dinamizada, é mister que exista uma ambiente psicológico propício, uma cultura organizacional adequada, um estímulo individual e grupal para a melhoria e excelência [...] [...] As pessoas podem aceitar as mudanças de maneiras diferentes. Isso significa que as pessoas podem aceitar positivamente as mudanças e adotar uma postura de simples aceitação quando movidas pelos argumentos da direção da empresa ou quando adotam uma postura proativa em que não apenas aceitam a mudança, mas também tomam a iniciativa pessoal de fazê-la acontecer. Por outro lado, também significa que as pessoas podem comportar-se negativamente em relação às mudanças que ocorrem na empresa. Elas podem mudar porque são simplesmente estimuladas ou coagidas para isso, como podem acomodar-

31 31 se a mudança, habituando-se a um comportamento rotineiro e cotidiano, como também podem reagir negativamente à mudança através de um comportamento de defesa para manter o status quo ou ainda tentar obstruir de maneira velada ou aberta qualquer tentativa de mudança dentro da empresa. Figura 7 As forças positivas e negativas no processo de mudança Fonte: CHIAVENATO, 2008, p.407 Figura Apesar de todos os avanços tecnológicos, sociais e culturais, as empresas ainda adotam paradigmas culturais que estão muito distantes da realidade atual que existe na sociedade. Boa parte deste movimento em busca de mudanças culturais dentro das empresas repousa sobre mudanças nesses paradigmas. Três velhos paradigmas culturais (CHIAVENATO, 1996): Autocracia e desconfiança é um dos paradigmas culturais mais evidentes. É a maneira de tratar as pessoas como se não tivessem inteligência, iniciativa, responsabilidade e criatividade. E como as pessoas são consideradas preguiçosas e indolentes por natureza, sobressai a desconfiança de que elas não trabalhem e se dediquem, se não forem supervisionadas. Para confirmar esta desconfiança, as pessoas devem simplesmente executar as tarefas e não pensar. O gerente pensa, as pessoas cumprem e o monopólio da inteligência fica para o gerente. Tal idéia tem sua base nas discussões de Douglas McGregor, que em seu livro O lado humano das organizações (1960) desenvolveu dos modos de

32 32 comportamento dos colaboradores que refletem em dois modos de comando, a Teoria X e a teoria Y. Conformismo é outro paradigma muito evidente. É a predisposição que faz com que as pessoas se ajustem e se adaptem às regras e condições vigentes. É a atitude de aceitar e não contrariar as normas e regulamentos na empresa. O conformismo é criado dentro das empresas em função da autocracia e desconfiança. Individualismo é o paradigma cultural que tem sido preservado por nossa sociedade. A ênfase no indivíduo e na presunção de que cada pessoa deve fazer suas tarefas sem se preocupar com o trabalho dos outros levou à divisão de tarefas e ao próprio confinamento social dentro das empresas. O individualismo leva cada pessoa a decidir e agir por conta própria, desprezando as outras pessoas e a própria organização. Esses três paradigmas têm forte presença na grande maioria das empresas que ainda se baseiam na cultura organizacional mecanicista. 4.5 Remuneração O processo de recompensar as pessoas constitui o elemento fundamental para o incentivo e motivação dos funcionários da empresa, tendo em vista de um lado os objetivos da organização e do outro os objetivos individuais a serem satisfeitos. E este nem sempre estão alinhados, na realidade o que se pode observar nas organizações é um total desequilíbrio nas expectativas dos colaboradores com as expectativas das organizações. Por esta razão, os processos de oferecer recompensas ocupam lugar de destaque entre os principais processos de gerir as pessoas. A palavra recompensa significa uma retribuição, prêmio o reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa é elemento fundamental na condução das pessoas em termos de retribuição, retroação ou reconhecimento do seu desempenho na organização. Ninguém trabalha de graça. Cada funcionário, como parceiro da empresa, está interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades desde que receba uma retribuição adequada em retorno. As organizações estão interessadas em investir em recompensas

33 33 para as pessoas desde que elas possam receber contribuições quando alcançam seus objetivos. Daí decorre o conceito de remuneração total. A remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes principais conforme descreve a figura 8 (CHIAVENATO, 2008). Figura 8 Os três componentes da remuneração total Fonte: CHIAVENATO, 2008, p.279 Figura 9.1 Não se pode falar em remuneração e motivação sem mencionar a pirâmide de Maslow ( ) que em 1943 forneceu a maior fonte de referências para os estudiosos dos fatores motivacionais, estabelecendo a hierarquia das necessidades, figura 9. A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de motivação. Para Maslow as necessidades do ser humano devem seguir uma certa hierarquia de valores que são transpostos. Isto quer dizer que sempre que uma necessidade humana é realizada, surgem outras em seu lugar, exigindo que as pessoas busquem satisfazê-las. Uma pessoa nunca busca reconhecimento pessoal e status se suas necessidades básicas, conforme descritas na pirâmide, não forem satisfeitas. Maslow apresentou uma teoria de motivação onde as necessidades humanas são organizadas em níveis, em uma hierarquia de importância, demonstrada em uma pirâmide, onde a base é composta das necessidades mais básicas (necessidades fisiológicas) e no topo as necessidades mais elevadas (necessidades de auto realização). A idéia é de nunca motivar um indivíduo em um certo nível se ele ainda não satisfez o nível anterior. Uma discussão sobre esta teoria também é abordada no estudo de caso, item 5.4.

34 Figura 9 Pirâmide de Necessidades de Maslow Fonte: 34

35 35 5 ESTUDO DE CASO 5.1 Estância Hidromineral de Águas de Lindóia Á cidade de Águas de Lindóia, fundada em 02 de Julho de 1916, conforme Lei Municipal nº 1354 de 26 de Maio de 1981 e emancipada em 16 de Novembro de 1938 pelo interventor Federal Ademar Pereira de Barros. Localizada no chamado Circuito das Águas Paulista, figura 10, onde 8 municípios fazem parte: Águas de Lindóia, Amparo, Serra Negra, Monte Alegre do Sul, Pedreira, Jaguariúna, Lindóia e Socorro. O município ocupa uma área de 60 Km quadrados e está situado à latitude de 22º28 35 sul e longitude de 46º37 58 oeste. Sua população, conforme IBGE, é de pessoas. A economia da cidade tem como suas principais atividades a prestação de serviços em hotelaria e alimentação, indústria de malhas, engarrafamentos de águas mineral, artesanato e doces caseiros. Figura 10 Localização de Águas de Lindóia Fonte: 5.2 Objeto de Estudo As empresas escolhidas para objeto de estudo foram alguns hotéis da cidade de Águas de Lindóia.

36 36 Para este estudo foi utilizada uma pesquisa quantitativa, através de entrevistas com 110 colaboradores de 4 hotéis e 9 diretores e gerentes de 9 hotéis da cidade. Para este estudo, um pedido de autorização por escrito, foi feito para cada hotel, gerente e diretor de hotel, conforme anexos 1 e 2, no intuito de que a presente pesquisa agregue valor com a discussão que traz sobre a necessidade de capacitar seus clientes internos para melhor excelência os serviços prestados. O foco principal do estudo foi coletar informações que pudessem ser analisadas na procura de uma resposta para uma suposta falta de mão-se-obra capacitada. Para as entrevistas com os 110 colaboradores do setor hoteleiro, foi utilizado um questionário, apêndice 1, com 20 questões, onde se verificou desde a escolaridade do entrevistado até a questão de saber qual o diferencial que o entrevistado gostaria de ter se pudesse participar de um programa de capacitação. Para as entrevistas com os gestores se coletou informações através de 13 questões, que também variavam desde anos em atuação na área hoteleira até como deveria ser um critério de escolha de quem se capacita. Abaixo seguem algumas descrições e gráficos quantitativos de algumas questões, que servirão para que exista uma visão mais concreta sobre os fatos. Verificou-se, a principio, que 50% dos colaboradores entrevistados são em uma faixa etária de 38 anos e acima, como mostra figura 11, e que 43% dos colaboradores entrevistados tem seu grau de escolaridade no ensino médio e nível superior, como mostra a figura 12. IDADE 17% 25% 16 A A A % 25% Figura 11 Faixa Etária dos colaboradores entrevistados Fonte: o autor.

37 37 ESCOLARIDADE 11% 30% FUND. 1 FUND. 2 MD. 32% SUP. 27% Figura 12 Escolaridade dos Colaboradores entrevistados Fonte: o autor. Perguntou-se também sobre a questão de tempo de atuação no setor hoteleiro, tanto para os colaboradores como aos gestores, figuras 13 e 14. Na questão de escolaridade, deve-se verificar em detalhes o que disse Castelli (CASTELLI, 2003) sobre o investimento na educação, não somente olhando para o lado da empresa, como também olhando o lado pessoal. Castelli diz que pessoas capazes são aquelas com excelente qualificação pessoal e não podemos ignorar o fato de que 57% dos entrevistados não tem sequer o nível médio de educação, acreditando que estudo gera estudo e que o capital humano deve ser valorizado, e ter uma boa base servirá de trampolim para que, quando for exposto à uma capacitação profissional, ele tenha pelo menos um bom entendimento do que está aprendendo e que o que se está aprendendo faz sentido. Neste sentido, pode-se recorrer ao Relatório de Jacques Delors Educação Um tesouro a Descobrir (UNESCO, 1996) que através do aprender a aprender, aprender a fazer, aprender a conviver, aprender a ser, auxilia no processo de aprendizagem, além de alertar sobre a necessidade de promover não somente o conhecimento técnico, mas a reflexão constante em uma visão holística, ética, política e humana. O que se refere ao tempo de atuação no setor, figuras 13 e 14, deve-se citar novamente Castelli (CASTELLI, 2003), uma vez que esta pesquisa foi realizada em hotéis de pequeno e médio porte, que em sua maioria tem uma estrutura familiar e ele diz que nos hotéis de pequeno porte, de estrutura familiar, a qualidade dos serviços tem atingido um bom nível [...] mesmo assim, dentro

38 38 dessas organizações, fez sentir-se a necessidade de uma melhor formação. Não se pode simplesmente ter muitos anos de casa, mesmo sabendo que os serviços tem um bom nível, sem se preocupar e manter uma política de pessoal que vise a constante capacitação e formação, tanto de seus colaboradores como também de seus gestores. ANOS DE ATUAÇÃO NO SETOR HOTELEIRO 13% 34% ATÉ 1 ANO 1 A 4 ANOS 25% 5 A 10 ANOS % Figura 13 Anos de atuação no setor hoteleiro - Colaboradores Fonte: o autor. ANOS DE ATUAÇÃO NO SETOR HOTELEIRO 0% 22% até 1 ano 1 a 4 anos 5 a 10 anos 10+ anos 78% Figura 14 Anos de atuação no setor hoteleiro - gestores Fonte: o autor. 5.3 Capacitado ou não: qual a realidade? Perguntou-se aos entrevistados se possuíam cursos de capacitação, tanto colaboradores quanto os gestores, apêndices 1 e 2. O estudo mostrou que 72% dos colaboradores entrevistados não possuem capacitação (figura 15) contra 66% dos gestores (figura 16), ou seja, a porcentagem de não-capacitados quase que se iguala.

39 39 É preciso mudar este cenário e não se pode ter medo das mudanças, pois a mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas organizações de hoje [...] estão por toda parte [...] representa a principal característica dos tempos modernos (CHIAVENATO, 2008, p.406). Lembrando também que o desenvolvimento da equipe que opera um hotel é fator decisivo para sua sobrevivência e sucesso econômico (PETROCCHI, 2002). CAPACITAÇÃO DE COLABORADORES 28% POSSUEM CAPACITAÇÃO NÃO POSSUEM CAPACITAÇÃO 72% Figura 15 Capacitação de Colaboradores Fonte: o autor. CAPACITAÇÃO 44% POSSUI NÃO POSSUI 56% Figura 16 Capacitação de Gestores Fonte: o autor. Quando os gestores foram questionados sobre como deveria ser o critério de quem seria escolhido para a capacitação, figura 17, a resposta foi unânime: - Todos devem ser capacitados!. Pode-se ver nitidamente que esta não é a realidade sobre os colaboradores e muito menos sobre eles mesmos. Deste modo, nota-se uma discrepância entre o que se pensa e o que se faz enquanto gestor. Afinal, se todos devem ser capacitados, porque a grande porcentagem de colaboradores sem capacitação?

40 40 CRITÉRIO PARA ESCOLHA DE QUEM IRÁ SE CAPACITAR 0% TEMPO DE CASA GRAU DE ESCOLARIDADE IDADE TODOS DEVERIAM SER CAPACITADOS 100% Figura 17 Critério para a escolha de quem irá se capacitar Fonte: o autor. Quando também questionados sobre a existência de programa de capacitação interna, 44% dos gestores responderam positivamente sobre a existência de um programa, figura 18. Outra discrepância nítida e preocupante é: - Porque esta quantidade de pessoas sem capacitação?. As informações obtidas de um lado, com os colaboradores, não são coerentes com as informações obtidas do outro, com os gestores, e vice-versa. Por coincidência, a porcentagem de gestores não capacitados, figura 16, é a mesma que a porcentagem dos que responderam sobre a existência do programa de capacitação interna, figura 18. CAPACITAÇÃO INTERNA 44% 56% SIM NÃO Figura 18 Capacitação Interna Fonte: o autor. Os colaboradores não capacitados representa 72% dos entrevistados, e a pesquisa mostrou que mais de 60% desses tem mais de 10 anos de casa (figura 19). Tudo leva a acreditar que a questão de tanto tempo de casa sem capacitação se encaixe nos dizeres de Chiavenato (CHIAVENATTO, 2006) sobre quebra de paradigmas. Ele diz que apesar de todos os avanços tecnológicos, sociais e culturais, as empresas adotam paradigmas culturais que são muito distantes da

41 41 realidade atual que existe na sociedade. Talvez o conformismo seria este paradigma, que segundo ele é a predisposição que faz com que as pessoas se ajustem e se adaptem às regras e condições vigentes. É a atitude de aceitar e não contrariar as normas e regulamentos na empresa. TEMPO DE CASA X CAPACITAÇÃO 100% 90% 80% % PORCENTAGEM 60% 50% 40% 30% COLABORADORES C/ CAPACITAÇÃO COLABORADORES S/ CAPACITAÇÃO 20% 10% 0% ATÉ 1 ANO 1 A 4 ANOS 5 A 10 ANOS 10+ TEMPO Figura 19 Tempo de casa x Capacitação Fonte: o autor. 5.4 Reconhecimento, Remuneração, Motivação No momento que os gestores e colaboradores foram questionados sobre a importância da capacitação e, não somente a capacitação, também a importância de uma reciclagem periódica, praticamente todos concordam sobre a importância, somente 4% descordam, por incrível que pareça (figuras 20, 21, 22 e 23). Castelli menciona (CASTELLI, 2003) que a explosão do turismo proporcionou uma expansão muito grande do setor hoteleiro, exigindo do elemento humano uma formação especializada para todos os níveis de ocupação que compõem a estrutura organizacional de um hotel. Neste sentido, os gestores devem despertar e gerir seus colaboradores, promovendo treinamentos constantes para a excelência no serviço e a satisfação de seu cliente interno, além de motivar a equipe e possibilitar o enriquecimento das funções exercidas. Contudo os dados coletados mostram o contrário, figuras 15 e 16. A situação pode ser vista como um paradoxo, - faça o que eu falo e não faça o que eu faço! Aliás, esta é uma das grandes questões com que a pesquisa se deparou a todo momento, as inúmeras contradições e discrepâncias do pensar e da prática, do falar e da realidade que pôde ser observada.

42 42 ACHAM IMPORTANTE A CAPACITAÇÃO 0% SIM NÃO 100% Figura 20 A importância da capacitação na visão dos gestores Fonte: o autor. ACHA IMPORTANTE A RECICLAGEM 0% SIM NÃO 100% Figura 21 A importância da reciclagem na visão dos gestores Fonte: o autor. Quando colocada a questão de quem deveria ter iniciativa e bancar a capacitação, figura 24 e apêndice c, tanto para os gestores como também o presidente do sindicado de hotéis da cidade, as informações coletadas são, de uma certa maneira, divergentes. De um lado os gestores, dizendo que os hotéis devem ter iniciativa, com 78% das opiniões e do outro lado o sindicato diz que a iniciativa tem que ser da entidade sindical, mas também do empregador e poder público. A figura 24, quando comparada com as opiniões dos colaboradores, figura 25, que foram interpelados sobre quem havia bancado suas capacitações, mostra uma certa coerência nas informações. Chiavenato (CHIAVENATO, 2008), em sua análise dos passos no levantamento de necessidades de treinamento, figura 3, menciona, o primeiro passo no processo de treinamento é: Diagnosticar as situações sobre os

43 43 objetivos das organizações, as competências necessárias, problemas de produção, problemas de pessoal e os resultados da avaliação do desempenho. Os gestores precisam estar cientes deste primeiro passo, pois tendo uma visão clara sobre os objetivos da organização, poderão dar início a esta análise e conseqüentemente a todo o processo. IMPORTÂNCIA DA CAPACITAÇÃO - NA VISÃO DO COLABORADOR 4% ACHA IMPORTANTE SER CAPACITADO NÃO ACHA IMPORTANTE CAPACITAÇÃO 96% Figura 22 A importância da capacitação na visão dos colaboradores Fonte: o autor. IMPORTÂNCIA DA RECICLAGEM - NA VISÃO DO COLABORADOR 4% ACHA IMPORTANTE RECICLAGEM NÃO ACHA IMPORTANTE RECICLAGEM 96% Figura 23 A importância da reciclagem na visão dos colaboradores Fonte: o autor. A pesquisa também teve a intenção de analisar a hierarquia das necessidades humanas, de Maslow, e perguntou aos colaboradores e gestores sobre os diferenciais recebidos, almejados ou merecidos após ter passado por um programa de capacitação, como mostram as figuras 25, 26 e 27. Maslow mostra, figura 9, que a base das necessidades são nossas necessidades fisiológicas que em nossa realidade podemos alcançá-las somente com um tipo de reconhecimento, com o nosso salário. Analisando o gráfico da figura 26, vê-se claramente que um melhor salário é o que almejam os colaboradores após uma capacitação. Mas os 38% que

44 44 optaram por um melhor cargo, foi possível observar que na verdade estes almejam um melhor salário, pois supostamente com melhores cargos os salários seriam maiores. Chiavenato (CHIAVENATO, 2008) diz que ninguém trabalha de graça. Cada funcionário, como parceiro da empresa, está interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades desde que receba uma retribuição adequada em retorno. QUEM DEVE TER INICIATIVA 22% 0% HOTEL 50/50 COLABORADOR 78% Figura 24 Quem deve ter iniciativa sobre a capacitação Fonte: o autor. RECURSOS APLICADOS NA CAPACITAÇÃO 10% 29% CURSO OFERECIDO PELO HOTEL CURSO PAGO COM RECURSOS PRÓPRIOS 61% OUTROS RECURSOS Figura 25 Fonte de recursos utilizada para bancar a capacitação Fonte: o autor. Ninguém trabalha de graça, diz Chiavenato (CHIAVENATO, 2008, p.279), e provavelmente todos recebem pelos serviços prestados, a pesquisa indica que os colaboradores procuram melhores salários, como descreve a figura 27, e isto refletiria no diferencial que o colaborador capacitado deveria demonstrar e/ou possuir. Em análise entre as informações das figuras 26 e 28, mostra uma coincidência de porcentagens e uma discrepância de resultados, entre os diferenciais conquistados pelos colaboradores que se capacitaram e os diferenciais sugeridos pelos gestores, ou seja, nenhum diferencial versus mais

45 45 autonomia. O paradigma do Conformismo (CHIAVENTO, 1996), onde existe a predisposição que faz com que as pessoas se ajustem e se adaptem às regras e condições vigentes, fica visível quando comparadas as informações. CAPACITAÇÃO X DIFERENCIAIS 67% 10% 13% 10% MELHOR SALÁRIO MAIS AUTONOMIA MELHOR CARGO NENHUM Figura 26 Colaborador capacitado e diferenciais adquiridos pós-capacitação Fonte: o autor. NÃO CAPACITAÇÃO X DIFERENCIAIS 8% 38% 45% MELHOR SALÁRIO MAIS AUTONOMIA MELHOR CARGO NENHUM 9% Figura 27 Diferenciais desejados por colaboradores não capacitados. Fonte: o autor. Esta falta de sincronismo entre falar o que fazer e fazer o que falou pode ser devido à falta de sincronia entre os objetivos pessoais e objetivos organizacionais. Chiavenato fala que os objetivos nem sempre estão alinhados, na realidade o que se pode observar nas organizações é um total desequilíbrio nas expectativas dos colaboradores com as expectativas das organizações. Por esta razão, os processos de oferecer recompensas ocupam lugar de destaque entre os principais processos de gerir as pessoas (CHIAVENATO, 2008).

46 46 QUAL DIFERENCIAL DEVERIA UM COLABORADOR CAPACITADO TER? 11% 0% 22% MELHOR SALÁRIO MAIS AUTONOMIA MELHOR CARGO NENHUM 67% Figura 28 Qual diferencial deveria um colaborador capacitado ter? Fonte: o autor. A importância do reconhecimento da melhoria do desempenho, figura 29 e o real reconhecimento do desempenho pós-capacitação, figura 30, também foram temas levantados com os gestores e colaboradores. RECONHECIMENTO DO DESEMPENHO DO COLABORADOR, PÓS CAPACITAÇÃO - PELOS GESTORES É IMPORTANTE 50/50 NÃO É IMPORTANTE Figura 29 Importância de reconhecer o desempenho do colaborador. Fonte: o autor. Achar que é importante mostrar o reconhecimento e efetivamente mostrálo, ou seja, dar feedback 1 aos colaboradores, é de suma importância, sendo ele positivo ou negativo. Segundo Conellan (CONELLAN, 1998), a maioria das pessoas entendem o feedback positivo e compreendem o impacto do feedback negativo, mas não conseguem entender a terrível sensação deixada pela ausência de feedback, e é isso que pode ser observado na pesquisa e com 48% das pessoas que se capacitaram, conforme mostra a figura 30. Conellan diz também que não receber feedback pode ser tão devastador quanto um feedback negativo. 1 Em administração, feedback é o procedimento que consiste no provimento de informação à uma pessoa sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ação executada por esta, objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de melhoria, sobre as ações futuras ou executadas anteriormente. Fonte:

47 47 M ELHORIA, PÓS CAPACITAÇÃO, RECONHECIDA PELOS GESTORES 48% M ELHORIA RECONHECIDA PELOS GESTORES 52% MELHORIA NÃO RECONHECIDA PELOS GESTORES Figura 30 Melhoria pós-capacitação reconhecida pelos gestores. Fonte: o autor. 5.5 Alguns aspectos dos treinamentos realizados Os colaboradores que efetivamente participaram de uma capacitação foram questionados se notarem melhoria no desempenho após a capacitação, figura 31 e também se a capacitação satisfez suas expectativas, figura 32. A pesquisa mostrou que 90% deles sentiram melhorias em seus desempenhos, contra 10% que não sentiram melhorias. Não pode-se descartar a possibilidade de que as forças negativas do processo de mudança, figura 7 (CHIAVENATO, 2008), pudessem estar presente durante o processo de capacitação para essas pessoas e o descongelamento 2 não foi realizado de maneira correta pelos gestores, ou até mesmo o processo possa nem ter sido realizado. Chiavenato também traz uma definição sobre treinamento que é: treinamento é alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas habilidades e capacidades (CHIAVENATO, 2008), nesta afirmação deve-se questionar se o colaborador entendeu os objetivos da organização, caso contrário, não saberá como utilizar suas habilidades e conseqüentemente não conseguirá enxergar melhorias em seu desempenho e muito menos a satisfação na capacitação, como mostra a figura Descongelamento. Significa a fase inicial da mudança, na qual as velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaparecidas. Representa a abdicação ao padrão atual de comportamento para ser substituído por um novo padrão. Se não houver o descongelamento, a tendência será o retorno ao padrão habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepção da necessidade de mudança (CHIAVENATO, 2008, p.406).

48 48 MELHORIA NOTADA (PÓS CAPACITAÇÃO) PELOS COLABORADORES 10% MELHOROU DESENPENHO NÃO MELHOROU DESENPENHO 90% Figura 31 Melhoria pós-capacitação reconhecida pelos colaboradores. Fonte: o autor. SATISFAÇÃO PÓS CAPACITAÇÃO 23% CAPACITAÇÃO SATISFEZ EXPECTATIVA NÃO SATISFEZ 77% Figura 32 Satisfação dos colaboradores após a capacitação. Fonte: o autor.

49 49 6 PROPOSTA 6.1 Programa de Treinamento Elaborar um programa de treinamento para cada setor do hotel, tendo em vista o desenvolvimento dos colaboradores, onde este programa siga as bases das definições sobre treinamento, que são: desenvolver qualidades, aumentar a produtividade, ensinar habilidades básicas, alterar o comportamento dos colaboradores, melhorar o desempenho, ensinar conhecimentos, ensinar atitudes e competências para atingir os objetivos definidos (CHIAVENATO, 2008), e também, elaborar um programa de reciclagem deste treinamento para que o colaborador sempre se mantenha atualizado, pois esse é o propósito desta pesquisa, que visa a melhoria dos serviços prestados pelos colaboradores do setor hoteleiro da cidade de Águas de Lindóia. 6.2 Sindicato de hotéis. Hotéis e poder público Elaborar uma proposta oficial ao sindicato de hotéis, onde eles não somente reivindiquem melhorias salariais para os colaboradores, mas também que sugiram um programa de capacitação, onde o colaborador afiliado, para obter os benefícios em sua afiliação passe, inevitavelmente, por este programa. Aproveitando a opinião do presidente do sindicato, Sr. ACS, apêndice C, onde ele menciona que a iniciativa da capacitação deveria ser do poder público, entidade sindical e o hoteleiro (empregador), a proposta será de solicitar ao poder público um espaço adequado para as capacitações, pois analisando os dados obtidos, conforme figuras 33 e 34, o ambiente utilizado para a capacitação também pode ser fora do local de trabalho, o que pode ser um fator motivacional para o colaborador que realizará a capacitação. Afinal, o treinamento de funcionários é um processo educacional, aplicado de maneira sistemática e organizada, pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos pela organização para melhoria do serviço oferecido.

50 50 CURSOS REALIZADOS DENTRO OU FORA DO LOCAL DE TRABALHO 26% DENTRO DO LOCAL DE TRABALHO FORA DO LOCAL DE TRABALHO 74% Figura 33 Cursos realizados dentro ou fora do local de trabalho. Fonte: o autor. CURSO DE CAPACITADO DENTRO OU FORA DO HOTEL 33% 45% DENTRO 50/50 FORA 22% Figura 34 Cursos de capacitação deveriam ser dentro ou fora do local de trabalho.. Fonte: o autor. 6.3 Programa, tipos e técnicas de treinamentos O programa de capacitação e treinamento a ser elaborado, deverá serguir as diretrizes deixadas por Chiavenato, quando diz que programar o treinamento significa definir seis ingredientes, figura 4 (CHIAVENATO, 2008, p.376), que são: quem deve ser treinado, como treinar, em que treinar, por quem, onde treinar, quando treinar e para que treina.

51 51 A proposta sobre o tipo de treinamento a ser seguido será utilizar a metodologia de Chiavenato, figura 5, onde três aspectos deverão ser utilizados: aspecto do tempo, do uso e do local. Aproveita-se desta forma, as informações obtidas no que ser refere ao aspecto local, pois colaboradores e gestores responderam a pergunta de quem ministrou e quem deveria ministrar os cursos de capacitação, figuras 35 e 36. Sobre os aspectos tempo, acredita-se que, mediante a proposta de estabelecer um programa de capacitação, a questão inicial seria de o colaborador ser treinado antes do ingresso na empresa e realizar reciclagens periódicas. O que de certa maneira garantiria que a empresa preservasse sua cultura além de colocar os valores da organização e que devem estar refletidos nos serviços prestados pelo hotel e isso já na entrada do novo colaborador. Quanto ao aspecto uso, as três técnicas que existem: orientadas para o conteúdo, orientadas para o processo e mistas. Contudo, acredita-se que a técnica mista supostamente seria a de melhor proveito, pois estaria desenvolvendo o conteúdo e o processo, utilizando ambas as técnicas para o desenvolvimento profissional. PESSOA QUE MINISTRA ESTA CAPACITAÇÃO 11% 22% CONTRATADA 50/50 DA PRÓPRIA EMPRESA 67% Figura 35 Pessoa que deve ministrar um curso de capacitação. Fonte: o autor.

52 52 CURSOS MINISTRADOS POR PESSOAS DE DENTRO E FORA DAS ORGANIZAÇÕES 16% PESSOA QUE MINISTROU É DA CASA PESSOA QUE MINISTROU É DE FORA 84% Figura 36 Pessoa que ministrou o curso de capacitação aos colaboradores. Fonte: o autor. 6.4 Remuneração e incentivo Para estes programas de capacitação e reciclagem, será proposto também, junto ao sindicato e aos hotéis, que uma das reivindicações seja para que o colaborador tenha um plano de carreira dentro da empresa, aproveitando a força da entidade sindical e aproveitando também a questão que o sindicato já tem uma opinião formada sobre este assunto, apêndice C, visto que o desenvolvimento de um plano de carreira cria no colaborador expectativas realistas e que estimulam as pessoas a se envolverem com as propostas de inovação da organização. Também será exposto na proposta, que além da capacitação, o colaborador assuma efetivamente a sua função de carteira e função onde foi capacitado, para que desacordos trabalhista possam não vir a ocorrer. A pesquisa analisou esta opção devido aos dados obtidos sobre a discrepância existente entre função registrada e função realizada, como mostra a figura 37.

53 53 DISCREPÂNCIA ENTRE FUNÇÃO REGISTRADA E FUNÇÃO EFETIVAMENTE REALIZADA REGISTRO IGUAL FUNCÃO REGISTRO DIF. DA FUNÇÃO Figura 37 Discrepância entre função registrada e função realizadas. Fonte: o autor. Sabe-se que este tipo de relação empregado-empregador, em que o colaborador realiza mais funções pela qual é pago ou registrado é um fator desestimulante e que faz com que o funcionário não respeite, nem transpareça os valores da organização em qual trabalha, refletido aqui na qualidade dos serviços oferecidos.

54 54 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS Este estudo teve como objetivo mostrar a real necessidade da implantação de um programa de capacitação para os colaboradores do setor hoteleiro da cidade de Águas de Lindóia, mostrando as deficiências nos serviços de atendimento, procedimento, motivação, visão dos objetivos e a necessidade da mudança. O estudo analisa também os caminhos para a excelência e qualidade no atendimento e serviços em geral no setor hoteleiro, exaltando essas necessidades com teorias desde o sentido principal da hotelaria, que é ser hospitaleiro e ter este espírito hospitaleiro, como também definir o que é qualidade e excelência em serviços e a importância destes para a sobrevivência das empresas nos meios de hospedagem. Nesta perspectiva, o estudo de caso mostrou a urgência da melhoria em capacitação de colaboradores em um mercado marcado pela sazonalidade, em que a educação fará a diferença no final do caminho, ou seja, na excelência dos serviços prestados pelo setor hoteleiro da cidade. Porém, as divergências são tamanhas e não podem ser ignoradas, conforme discutido nos capítulos acima. Mostrou também, que não se pode tomar atalhos nos processos de aprendizagem, ou uma falsa idéia que os serviços estão satisfazendo irá reinar, e a questão de aprender somente pela experiência irá se embutir nas culturas das empresas e a necessidade de mudança passará despercebida. A valorização do capital humano foi muito citada e a realidade é que sem este capital os empreendimentos serão somente paredes tentando mostrar uma identidade superficial da empresa. A necessidade do reconhecimento do ser humano é o maior marco que este trabalho deixa. Não se pode considerar o capital humano como um mero recurso, pois os recursos um dia se esgotam. Talvez a idéia é que este capital humano seja também visto como capital ativo da empresa, e porque não? Este estudo também deixa a missão às empresas de se conhecerem, terem uma visão de onde querem chegar, terem clara suas missões, serem claras sobre quais são os seus valores e assim então reconhecerão a importância de se lapidar esses diamantes que tem em mãos, pois são peças chaves para o sucesso de qualquer empreendimento.

55 55 Pode se dizer então, que a valorização, reconhecimento, incentivo e motivação do capital humano serão, não somente, os fatores decisivos para garantir o futuro das empresas hoteleiras como também garantir que os serviços cheguem à seus maiores níveis de qualidade e que a excelência seja sempre o maior objetivo a ser atingido.

56 56 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Rio de Janeiro: Bloch Editora, p. CASTELLI, Geraldo. Administração Hoteleira. 9. ed. Caxias do Sul: EDUCS, p. CHIAVENATTO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, p.. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, p. CONNELLAN, Thomas K. Nos bastidores da Disney: os segredos do sucesso da mais poderosa empresa de diversões do mundo. São Paulo: Futura, p. FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Dicionário Eletrônico Aurélio versão 5.11ª. Curitiba: Positivo, GRINOVER, Lucio. Hospitalidade: Um tema a ser reestudado e pesquisado. In: DIAS, Célia Maria de Moraes et al.hospitalidade: Reflexões e Perspectivas. Barueri: Manole, p. HAYES, David K.; NINEMEIER, Jack D. Gestão de operações hoteleiras. São Paulo: Pearson Prentice Hall, p. LOCKWOOD, Andrew; JONES, Peter. Administração das operações de hospitalidade. In: LASHLEY, Conrad; MORRISON, Alison. Em busca da Hospitalidade. Barueri: Manole, p. PETROCCHI, Mario. Hotelaria: planejamento e gestão. São Paulo: Futura, p. SELWYN, Tom. Uma antropologia da hospitalidade. In: LASHLEY, Conrad; MORRISON, Alison. Em busca da Hospitalidade. Barueri: Manole, p. SERSON, Fernando. Hotelaria: a busca da excelência. São Paulo: Cobra Editora, p. SOVIENSKI, Fernanda; STIGAR, Robson. Recursos Humanos x Gestão de Pessoas. Grupo Educacional Opet. Revista Opet. Disponível em: RH.pdf Acesso em: 15/03/2010 TELFNER, Elizabeth. A filosofia da hospitalidade. In: LASHLEY, Conrad; MORRISON, Alison. Em busca da Hospitalidade. Barueri: Manole, p.

57 57 WEBSITES <www.carlalindolfo.wordpress.com> <www.opet.com.br> <www.portaldomarketing.com.br> <www.aguasdelindoia.com> <www.ibge.gov.br>

58 58 APÊNDICE A Questionário inicial para entrevista aos colaboradores: 1 IDADE 2 ESCOLARIDADE 3 ANOS NA ÁREA HOTELEIRA? 4 FUNÇÃO REGISTRADA(O) FUNÇAO EFETIVAMENTE 5 ATUANDO PUSSUI ALGUMA CAPACITAÇÃO 6 NA SUA ÁREA DE ATUAÇÃO OU OUTRA ÁREA? SE SIM, ESTE CURSO FOI 7 OFERECIDO PELO HOTEL? OU FOI FEITO COM RECURSOS 8 PRÓPRIOS? ESTA CAPACITAÇÃO FOI 9 REALIZADA DENTRO DO LOCAL DE TRABALHO? ESTA CAPACITAÇÃO FOI 10 REALIZADA FORA DO LOCAL DE TRABALHO? ESTA CAPACITAÇÃO FOI 11 REALIZADA DENTRO DO HORÁRIO DE TRABALHO? VOCÊ RECEBEU ALGUM VALOR 12 EXTRA POR TER PARTICIPADO DESTA CAPACITAÇÃO? A PESSOA QUE MINISTROU ESTA 13 CAPACITAÇÃO FOI UMA PESSOA DA PRÓPRIA EMPRESA? APÓS ESTA CAPACITAÇÃO, HOUVE MELHORIA EM SEU 14 DESEMPENHO DENTRO DA EMPRESA? SE SIM, ESTE DESEMPENHO FOI RECONHECIDO, DE ALGUMA 15 MANEIRA, PELOS ADMINISTRADORES DA EMPRESA? ESTA CAPACITAÇÃO CONSEGUIU 16 SATISFAZER O QUE VOCÊ ESPERAVA VOCÊ ACHA IMPORTANTE TER 17 CURSOS DE CAPACITAÇÃO? VOCÊ ACHA IMPORTANTE TER 18 UMA RECICLAGEM PERÍODICA DESTA CAPACITAÇÃO? QUE DIFERENCIAL VOCÊ TEM NA EMPRESA PELA RAZÃO DE SER CAPACITADO(A)? QUE DIFERENCIAL GOSTARIA DE TER SE TIVESSE A OPORTUNIDADE DE SE CAPACITAR? 16 A 26 (A) FUND. 1 (A) ATÉ 1 ANO (A) MELHOR SALARIO (A) SIM 27 A 37 (B) FUND. 2 (B) 1 A 4 ANOS (B) MAIS AUTONOMIA (B) 38 A 48 (C) MÉDIO (C) 5 A 10 ANOS (C) MELHOR CARGO (C) NÃO 49 + (D) SUPERIOR (D) 10+ (D) NENHUM (D)

59 59 APÊNCIDE B Questionário para entrevista aos empresários e gerentes gerais: QUANTOS ANOS DE ATUAÇÃO NA ÁREA HOTELEIRA? PUSSUI CAPACITAÇÃO NA ÁREA HOTELEIRA? ACHA IMPORTANTE OS CURSOS DE CAPACITAÇÃO? ACHA IMPORTANTE TER UMA RECICLAGEM PERIÓDICA DESTA CAPACITAÇÃO? EXISTE ALGUMA CAPACITAÇÃO INTERNA, OFERECIDA AO COLABORADOR? QUEM DEVE TER A INICIATIVA SOBRE A CAPACITAÇÃO? CAPACITAÇÃO DEVERIA SER REALIZADA DENTRO OU FORA DO LOCAL DE TRABALHO? CAPACITAÇÃO DEVERIA SER REALIZADA DURANTE OU FORA DOS HORÁRIOS DE TRABALHO? PARA ESTA CAPACITAÇÃO, DEVERIA O COLABORADOR SER REMUNERADO PELA PARTICIPAÇÃO? A PESSOA QUE MINISTRA ESTA CAPACITAÇÃO, DEVERIA SER UMA PESSOA CONTRATADA OU UMA PESSOA DA PRÓPRIA EMPRESA? QUAL A IMPORTÂNCIA DE MOSTRAR QUE O COLAB. É RECONHECIDO PELO SEU DESEMPENHO APÓS A CAPACITAÇÃO? QUAL O DIFERENCIAL DEVERIA SER OFERECIDO PARA UM COLABORADOR CAPACITADO? COMO DEVERIA SER O CRÍTÉRIO DE ESCOLHA DOS COLABORADORES QUE PODERIAM PARTICIPAR DE UMA CAPACITAÇÃO? ATÉ 1 ANO (1) SIM HOTEL (A) DENTRO (A) DURANTE (A) SIM CONTRATADA (A) 1 A 4 ANOS (2) É IMPORTANTE, ISSO MOTIVA O COLABORADOR. MELHOR SALARIO (A) TEMPO DE CASA? (A) (A) MAIS AUTONOMIA (B) GRAU DE ESCOLARIDADE? (B) 5 A 10 ANOS (3) NÃO 10+ (4) PRÓPRIO COLABORADOR (B) FORA (B) FORA (B) NÃO PRÓPRIA EMPRESA (B) NÃO É IMPORTANTE, POIS ELE ESTÁ SOMENTE CUMPRINDO O QUE É ESPERADO DELE APÓS UMA CAPACITAÇÃO. (B) MELHOR CARGO (C) POR IDADE? (C) NENHUM (D) TODOS DEVERIAM SER CAPACITADOS (D)

60 60 APÊNDICE C Questionário para entrevista ao Sindicado de Hotéis em Águas de Lindóia: FORMULÁRIO DE ENTREVISTA Nome da Entidade Entrevistada: Sindicato dos trabalhadores em hotéis, bares e restaurantes de Águas de Lindóia e Região Nome do Entrevistado: Antonio Carlos da Silva Filho Cargo do Entrevistado: Presidente Localização: Águas de Lindóia - SP Data da Entrevista: 22 de Outubro de Caro Sr. Antonio Carlos, quanto tempo este Sindicato está atuando na cidade de Águas de Lindóia? Este sindicato nasceu em 16 de Novembro de 1994 em Mogi Guaçu, com base territorial em Águas de Lindóia e efetivamente com sua sede em Águas de Lindóia desde Qual a sua opinião sobre capacitação de colaboradores nos hotéis da cidade? Uma necessidade visível, mas não existe apoio por parte do empregador. 3. Que papel o Sindicato tem nesta área de capacitação? O sindicato, na parte de capacitação, no momento possui um laboratório de informática e possui também projetos para serem desenvolvidos, mas não existe nenhum apoio por parte do próprio trabalhador, que não se acha motivado a fazer os cursos, em função do próprio salário. 4. Quem, na sua opinião, deveria bancar essa capacitação? A entidade Sindical, empregador e poder público. 5. Na sua opinião, que tipo de diferencial deveria ser dado ao colaborador que se capacita? Plano de Carreira e salário. 6. Qual é o número, mesmo que estimado, de colaboradores do setor hoteleiro, hoje, na cidade de Águas de Lindóia? O sindicato possui aproximadamente 1200 trabalhadores de hotéis, da cidade, filiados, que representa apenas 75% dos trabalhadores do setor em Águas de Lindóia. Mas tem filiação de trabalhadores de todos os hotéis da cidade, ou seja, 24 hotéis.

61 61 APÊNCIDE D Dados coletados com 110 colaboradores do setor hoteleiro de Águas de Lindóia:

62 62 APÊNDICE E Dados coletados com empresários e gerentes gerais de 9 hotéis em Águas de Lindóia:

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