Gestão por Competências, Remuneração e Carreiras

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1 Gestão por Competências, Remuneração e Carreiras Prof. Edison Artur Aranda

2 Edison Artur Aranda GESTÃO POR COMPETÊNCIAS, REMUNERAÇÃO E CARREIRAS Educação a Distância

3 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 06 1 A GESTÃO E O PROFISSIONAL DE CARGOS E SALÁRIOS 10 2 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO CONCEITOS 13 3 O SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAÇÃO OBJETIVOS DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PRINCIPAL FINALIDADE DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS Equilíbrio Interno e Externo PLANO DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS ELABORAÇÃO DE UM SISTEMA DE CARGOS E SALÁRIOS FASES DE PREPARAÇÃO Diagnóstico Organizacional 17 4 O PLANEJAMENTO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS ELABORAÇÃO E DIVULGAÇÃO DO PLANO ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS AVALIAÇÃO DOS CARGOS PESQUISA SALARIAL CONSTRUÇÃO DA ESTRUTURA SALARIAL ELABORAÇÃO DA POLÍTICA SALARIAL DEMAIS ETAPAS 20 5 DIVULGAÇÃO E ENVOLVIMENTO DOS EMPREGADOS 21 6 FASES DE ELABORAÇÃO 23 7 INTRODUÇÃO À ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS TERMINOLOGIAS ETAPAS DA ANÁLISE DE CARGOS Coleta de Dados 25

4 Método de Coleta de Dados DESCRIÇÃO DE CARGOS Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos A Descrição deve ser Clara e Objetiva Palavras Úteis para Facilitar o Preenchimento da Descrição de Cargo Titulação dos Cargos Especificação do Cargo 35 8 AVALIAÇÃO DE CARGOS CONJUNTO DE CARGOS-CHAVE COMITÊ DE AVALIAÇÃO DE CARGOS CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS GRUPO OCUPACIONAL 41 9 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO MÉTODOS NÃO QUANTITATIVOS MÉTODOS QUANTITATIVOS Método de Avaliação de Pontos Método de Comparação de Fatores PESQUISA SALARIAL CONCEITOS OBJETIVOS TIPOS BÁSICOS DE PESQUISAS SALARIAIS ETAPAS DE ELABORAÇÃO DA PESQUISA SALARIAL ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS CRONOGRAMA SELEÇÃO DE CARGOS DA PESQUISA SELEÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES DEFINIÇÃO DAS INFORMAÇÕES A SEREM PESQUISADAS PREPARO DO CADERNO DE COLETA DE DADOS TABULAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS MEDIDAS ESTATÍSTICAS MAIS COMUNS 65

5 11.8 EMISSÃO DO RELATÓRIO DA PESQUISA SALARIAL Análise do Resultado Análise da Política Salarial Caderno de Tabulação Relatório da Empresas Participantes CONSTRUÇÃO DA TABELA SALARIAL ESTRUTURA SALARIAL DEFINIÇÃO DOS TERMOS UTILIZADOS NA ESTRUTURA SALARIAL POLÍTICA SALARIAL MANUAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA LIMITAÇÕES DO SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAÇÃO FUNDAMENTOS DA REMUNERAÇÃO TRADICIONAL SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA ALGUNS ASPECTOS ESSENCIAIS DE UMA IMPLANTAÇÃO FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DESENHO E IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE REMUNERAÇÃO 80 ESTRATÉGICA 16 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS HISTÓRICO PRESSÕES PARA GERAÇÃO DE NOVAS COMPETÊNCIAS FINALIDADE DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIAS PREMISSAS DO SISTEMA POR COMPETÊNCIAS CARACTERÍSTICAS DA REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS VANTAGENS DE REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES HISTÓRICO DEFINIÇÃO DE HABILIDADES IDENTIFICANDO AS HABILIDADES 88

6 17.4 CARACTERÍSTICAS DA REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES BASE DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES VANTAGENS DA REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES BENEFÍCIOS CONCEITO TIPOS DE BENEFÍCIOS REMUNERAÇÃO VARIÁVEL ORIGEM OBJETIVOS FORMAS DE CONCESSÃO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL COMPARAÇÃO ENTRE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL X PLR PLANEJAMENTO DE CARREIRAS PLANO DE CARREIRA PLANEJAMENTO DE CARREIRA TIPOS ADOTADOS EM CARREIRAS VANTAGENS DO PLANEJAMENTO DE CARREIRAS PLANEJAMENTO PESSOAL DE CARREIRA GESTÃO DE CARREIRA EXPECTATIVA DO INDIVÍDUO GESTÃO DE CARREIRA EXPECTATIVA DA ORGANIZAÇÃO 107 REFERÊNCIAS 109

7 6 INTRODUÇÃO O salário tem sido sempre o principal elo entre empresas e empregados, especialmente em economias instáveis, onde o salário está constantemente sob ameaça e, por isso, constantemente questionado individual e coletivamente. Nos países onde o padrão de vida está entre os mais elevados, o salário já não ocupa o primeiro lugar nas discussões, por duas razões básicas: é uma questão já resolvida e garantida e aqueles gastos onde os assalariados dos países pobres gastam boa parte dos seus rendimentos já é assegurada pelo Estado. Além disso, em razão da demanda de mãode-obra menos qualificada, as diferenças salariais são bastante reduzidas, o que torna menos acentuada a discussão sobre o valor relativo dos cargos. A importância do salário pode ser analisada sob dois enfoques distintos: a importância para o empregado e para a empresa. Para o empregado significa sustento, padrão de vida, reconhecimento. Para a empresa representa custo e fator influenciador do clima organizacional e da produtividade. Se para a grande maioria dos trabalhadores o salário significa exclusivamente a subsistência, para muitas empresas a folha de pagamento representa o item mais importante dos seus custos. Há, portanto, evidências de sobra para que a questão salarial seja bem equacionada e administrada. Além das questões intrínsecas ao salário, como seu poder de compra, ele tem um significado psicológico importante, que não devemos ignorar, sob pena de falharmos em sua administração. Na verdade, o salário não é o único condicionante do comportamento das pessoas no trabalho. Outros fatores estão presentes e o salário deve ser analisado nesse contexto para que não tendamos a tratar como salário questões não salariais ou pelo menos não só salariais. É sumamente importante conhecermos alguns aspectos do comportamento das pessoas no trabalho para orientarmos nossas análises, políticas e decisões. Os estudos mais conhecidos sobre os fatores condicionantes do

8 7 comportamento humano do trabalho foram feitos pelos cientistas Herzberg e Maslow. Conhecendo estes estudos, temos indicações importantíssimas para pensar a questão dos aumentos salariais, a concessão de benefícios, a troca de salário por benefícios, o cargo estático e rígido versus a necessidade de realização etc. Herzberg desenvolveu a teoria de que os fatores relacionados com a satisfação no trabalho podem ser classificados em dois grupos: os fatores Higiênicos e os Motivacionais. Os Fatores Higiênicos dizem respeito aos aspectos considerados como obrigações da empresa e que o fato de estarem atendidos é encarado com naturalidade, porém se ocorrer o contrário causa desmotivação. Os Fatores Motivacionias estão ligados ao algo mais, aquilo que a empresa faz embora não seja entendido como obrigação dela. Se não acontecerem, passam desapercebidos e se ocorrerem, causam motivação. Vejamos alguns exemplos de ambos os fatores: Fatores Higiênicos Fatores Motivacionais Boas condições de trabalho Pagamento do salário em dia Justiça na remuneração Padrões claros e estáveis de supervisão e organização Operações bem coordenadas Suficiência de informações Comunicação correta Realização profissional Reconhecimento das realizações Trabalhos desafiantes Status Definição precisa de responsabilidades Participação nas decisões Herzberg e outros estudiosos entendem que o salário é Fator Higiênico, ou seja, dado corretamente Não Motiva, mas qualquer incoerência, mesmo aparente, Causa Desmotivação. Aqui devemos distinguir o salário propriamente e o aumento salarial. Este último, por significar perspectivas de realizar desejos e por trazer implícito

9 8 o reconhecimento da chefia e da empresa, causa uma certa euforia e motivação. Entretanto, a realidade não deixa dúvidas: esse sentimento efêmero e o estado de espírito do empregado logo volta ao ponto anterior. Portanto, não nos iludamos com as possibilidades motivacionais e fiquemos sempre alertas para as desmotivações que ele pode causar. A motivação duradoura deve ser buscada através de chefias bem preparadas, enriquecimento dos trabalhos (torná-los mais interessantes e desafiantes), etc. Por outro lado, a desmotivação causada por outros fatores higiênicos costumam aparecer sob a máscara da questão salarial e, se não examinarmos bem as condições, poderemos ser levados a ceder à pressões salariais além da conta e não resolvermos o problema porque outros condicionantes permanecem causando desmotivação. Em suma, antes de buscarmos um clima motivador na empresa, devemos resolver a satisfação dos fatores higiênicos. Maslow desenvolveu a teoria da Hierarquia das Necessidades, segundo a qual as necessidades humanas aparecem numa certa ordem de prioridade: subsistência, relacionamento social, reconhecimento e realização. As necessidades ligadas à Subsistência, também chamadas Básicas e Fisiológicas, compreendem tudo que mantém viva a pessoa: alimentação, repouso, abrigo etc. Por Segurança, entende-se a proteção contra todo tipo de ameaça a violência, a privação das condições de subsistência, instabilidade no emprego etc. Por Relacionamento Social, entende-se a necessidade de ser aceito em grupos de pessoas, ter amigos, poder conviver com outras pessoas. Por Reconhecimento, mais conhecido como Auto-Estima entende-se a necessidade de que nossas ações sejam aceitas, validadas e elogiadas pelas outras pessoas. Por Realização, também dito Auto-Realização, entende-se a necessidade que temos de estarmos fazendo o que gostamos, de estarmos vencendo desafios, de estarmos construindo algo a partir de nossa capacidade. Como essas necessidades estão numa Hierarquia, sua satisfação é

10 9 buscada nessa ordem, de forma que só passamos a nos preocupar com a necessidade seguinte quando sentimos que a necessidade presente está satisfeita. Assim, após garantirmos nossa subsistência, passamos a nos preocupar em mantê-la, isto, com a Segurança. Dentro dessa teoria, o salário está em geral ligado às necessidades básicas, embora os salários mais altos satisfaçam as necessidades de segurança e de relacionamento social. A distinção salarial, feita através de aumentos e outras formas, satisfaz em parte a necessidade de reconhecimento. Entretanto, como o efeito da distinção salarial tem curta duração, se essa for a única manifestação de reconhecimento recebida pelo empregado, a necessidade pode não ser satisfeita e o empregado tende a se desmotivar e se fixar na necessidade anterior ou buscar outras fontes de reconhecimento fora do trabalho. Entre outras coisas, essa teoria nos mostra que não adianta tentar satisfazer necessidades superiores, se as básicas não estiverem resolvidas, entre elas, o salário. Muitas empresas têm visto frustrarem seus programas de benefícios por não atentarem para este aspecto. Um meio de verificar como os empregados estão em termos de necessidades, é através da Pesquisa de Clima, que deve ser orientada para identificar o estágio de satisfação de necessidades em que estão os empregados por estratos, setores etc. Além disso, o caráter de reconhecimento implícito nas distinções salariais não pode ser ignorado e deve ser considerado na política salarial, na questão dos aumentos ou gratificações. A realidade nos tem mostrado que podemos pagar o salário mais alto do mercado, mas, se o damos todo de uma vez o empregado se sente esquecido.

11 10 1 A GESTÃO E O PROFISSIONAL DE CARGOS E SALÁRIOS A Gestão de Cargos e salários (GCS) é uma especialização dentro da função Recursos Humanos que, por sua vez, é uma especialização dentro da Administração. É uma atividade hoje largamente empregada nas grandes empresas e, cada vez mais, também entre as empresas de médio porte. Não só as empresas utilizam essa atividade, mas todo tipo de organização que empregue mão-de-obra. Aliás, a Gestão de Cargos e Salários, como atividade, existe em toda organização, de qualquer tamanho, que mantenha vínculo remunerado com mão-deobra. É sob a forma de função organizada, estruturada, formalizada e, sobretudo, instrumentalizada, que só existe nas organizações médias e grandes. A GCS é tão mais complexa quanto for variada, numerosa e complexa a mão-de-obra de cuja remuneração se incumbe. De uma forma geral, seu grande objetivo é Auxiliar a empresa a remunerar o pessoal de forma adequada, com justiça interna e competitividade externa, dentro das possibilidades econômicas da empresa. As principais atividades usualmente desempenhadas pela área são: Identificação, levantamento, descrição análise e titulação dos cargos; Determinação do valor relativo dos cargos; Levantamento dos salários, benefícios e políticas de remuneração praticadas pelo mercado; análise e comparação com a situação da empresa; Estabelecimento e atualização das faixas salariais e outros parâmetros de remuneração para os cargos; Desenvolvimento de propostas de política salarial para a empresa, sua implementação, operacionalização e controle; Preparação de procedimentos de administração e controle da movimentação salarial, sua implementação e operacionalização; Participação nas negociações com sindicatos, de forma direta ou

12 11 subsidiando com informações; Estudo e análise de solicitações de aumentos salariais e promoções; Participação em estudo de problemas de contratação e evasão de mãode-obra; Classificação dos cargos, montagem e manutenção de Manual de Cargos da empresa; Controle do custo de pessoal e estatística de movimentações salariais; Fornecimento de subsídios para a empresa em processos trabalhistas. A GCS deve buscar sempre um alto padrão de atuação. Para o profissional da área poder avaliar sua atuação, deve estabelecer padrões e objetivos a ser perseguidos e validá-los com seus superiores. Abaixo alguns desses objetivos e padrões permanentes: Desenvolver uma política salarial coerente com a política e planos de RH da empresa, mantê-la atualizada e cuidar para que seja sistematicamente praticada; Assessorar eficazmente as chefias em geral, buscando em conjunto as soluções para os problemas com o pessoal; Analisar e identificar a real natureza dos problemas com pessoal para não usar indevidamente a solução salarial; Desenvolver ou buscar fora metodologias que garantam a justiça interna na valorização dos cargos e implementá-las, de forma que as chefias as entendam e assumam; Buscar informações confiáveis sobre o mercado, analisando-as e interpretando-as de forma tecnicamente correta; Fazer com que as chefias conheçam, compreendam, assumam e pratiquem o sistema de remuneração e a política salarial; Conhecer as técnicas e manter-se atualizado em relação às metodologias

13 12 mais apropriadas à estratégia da empresa; Manter vivo, atual e em perfeito funcionamento o sistema de remuneração da empresa; Buscar a pronta e correta interpretação das leis, políticas e normas salariais e oficiais e acordos / convenções coletivas. A GCS, tal como a conhecemos hoje, teve seus primeiros passos nos anos quarenta, através de algumas empresas estatais e órgãos governamentais. Durante os anos cinquenta, a atividade se firmou e começou a ser conhecida de um círculo mais amplo, em função da chegada de muitas empresas multinacionais, principalmente as ligadas ao ramo automobilístico. A partir dos anos setenta, algumas mudanças começaram a acontecer, como a revisão do conceito de cargo estático para uma visão mais dinâmica da carreira: foram introduzidas novas técnicas de avaliação de cargos e sistemas de executivos e especialistas, tais como Hay, Curva de Maturidade e outros. Ultimamente, a área vem experimentando uma grande disseminação junto às empresas e a convivência com negociações e acordos sindicais. A tendência é a crescente influência dos sindicatos nas políticas e sistemas de remuneração através das negociações. Cada vez mais a empresa terá menos espaço para estabelecer unilateralmente suas regras. A importância da GCS para a empresa é evidente na mesma medida que é evidente a importância da questão salarial, não só sob a ótica do custo, mas principalmente, do ponto de vista da sua influência na motivação e na produtividade do pessoal. A questão salarial é fundamental por ser a base para toda a política e estratégia de Recursos Humanos. O profissional de Cargos e Salários tem uma característica pouco encontrada: tem que ser eclético. Deve ter ótimo raciocínio abstrato e numérico, ter grande facilidade verbal e escrita, entender a natureza humana e a organização empresarial. Espera-se, também, que o profissional de Cargos e Salários tenha seriedade, atualização, lealdade, precisão técnica, atitude anti-burocrática, tratamento ético das questões confidenciais e, sobretudo, respeito humano.

14 13 2 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO 2.1 CONCEITOS Quando falamos em administrar salários, para compreendermos bem a missão que temos pela frente devemos, antes de tudo, refletir sobre o significado Administrar. Sabemos que, no sentido geral, administrar significa governar, gerir etc. Particularizando, podemos dizer que administrar ou gerir um recurso, é fazer com que esse recurso seja eficaz, que seja despendido na dose certa, no momento certo, de forma a propiciar retorno. Como o salário é um recurso, administrar salário significa dosá-lo na medida certa para que atinja seus objetivos. E quais objetivos são esses? Como salário é um recurso que une duas partes, ele deve atender a essas duas partes. Para a empresa ele deve ser suficiente para atrair e manter as pessoas de que ela necessita, dentro de suas possibilidades econômicas. Para as pessoas, ele deve ser compatível com suas responsabilidades e suficiente para que elas não se sintam compelidas a ir para outra empresa. Em suma, o salário deve ser: Justo internamente; Competitivo externamente; Compatível com as possibilidades econômicas da empresa. O conceito de justiça interna pressupõe que o valor atribuído a cada cargo ou ocupação seja correto, isto é, que respeite os diversos aspectos, condições de trabalho etc. Entretanto, a justiça interna somente se configura se, além de os cargos estarem justamente hierarquizados, os ocupantes forem compatíveis com os cargos. Para administrar de forma eficaz os cargos e salários, garantindo a equidade interna e a coerência externa dentro de suas possibilidades econômicas, a empresa necessita contar com um conjunto de instrumentos, políticas e procedimentos que chamamos Sistema Tradicional de Remuneração.

15 14 3 O SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAÇÃO Inclui modelos desenvolvidos na primeira metade do Século XX e ainda encontra larga aplicação na maioria das empresas. A base do sistema tradicional de remuneração é o denominado Plano de Administração de Cargos e Salários, ou simplesmente Plano de Cargos e Salários. A empresa que não conta com um Plano de Administração de Cargos e Salários, além de não conseguir equacionar convenientemente a questão, sujeita a Direção a decidir no caso-a-caso, sem instrumentos, sem parâmetros e de forma assistemática. Se a empresa dispõe do Sistema, a Direção decide a estrutura e a política e delega a administração dos salários sem perder o controle. Muitas empresas tentam resolver sua questão salarial quase exclusivamente com pesquisas salariais. É evidente que a questão fica mal resolvida, pois a pesquisa não leva ao equilíbrio interno. Aliás, até a competitividade externa fica duvidosa, porque a empresa não tem um sistema interno para checar os dados de mercado, ficando sujeita a erros comuns nas pesquisas. Além da adequada administração dos cargos e salários, o Sistema ainda traz outros benefícios importantes: Informações sobre os cargos para Seleção, Treinamento, Segurança e Medicina de Trabalho e Administração de Pessoal; Tratamentos uniformes e equitativos; Viabilidade para implantação de Plano de Carreira e Sucessão; Maior facilidade para as chefias; 3.1 OBJETIVOS DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS Definição de atribuições, autoridades e responsabilidades de cada cargo; Estabelecimento de uma adequada estrutura salarial;

16 15 Desenvolvimento de sistemas de incentivos que compensem o desempenho individual; Oferecimento de oportunidade de remuneração que motive continuamente os empregados, buscando assegurar crescentes índices de produtividade. 3.2 PRINCIPAL FINALIDADE DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS Criar condições para o melhor aproveitamento dos Recursos Humanos da Empresa, através de uma Política Salarial que seja norteada pelas seguintes etapas: Equilíbrio Interno e Externo A preocupação central da área de Administração de Cargos e Salários é a manutenção do equilíbrio interno e externo. Equilíbrio Interno: É conseguido pela correta avaliação dos cargos, de forma a manter uma hierarquia. O equilíbrio interno é muito importante, porque os colaboradores comumente julgam a equidade de suas remunerações, comparando-as com os demais colaboradores. Temos que remunerar cada colaborador, levando-se em consideração o seu cargo em relação aos demais cargos da empresa (percepção justiça). Equilíbrio Externo: É conseguido com a adequação salarial da organização diante do mercado de trabalho. Também é muito importante o equilíbrio externo, uma vez que os colaboradores julgam a equidade de suas remunerações, comparando-as com as dos ocupantes de cargos similares em outras organizações. Devemos remunerar os empregados a níveis competitivos com o mercado de trabalho, evitando a perda de seus talentos profissionais.

17 16 Para que os equilíbrios Interno e Externo sejam mantidos, é necessário o desenvolvimento criterioso de um programa de Cargos e Salários, conforme segue: 3.3 PLANO DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS O plano de administração de cargos e salários, como outros planos de Recursos Humanos, deve ser implantado com a colaboração das gerências, uma vez que são os gerentes os responsáveis pela motivação e produtividade dos recursos humanos e serão eles que terão que conviver com as políticas e regras traçadas. Portanto, nada melhor do que fazê-los participar da implantação. Dessa forma, a unidade de Gestão de Recursos Humanos terá amplo apoio durante a elaboração do Programa, além de maior certeza de que este será mais condizente com as necessidades organizacionais. 3.4 ELABORAÇÃO DE UM SISTEMA DE CARGOS E SALÁRIOS As etapas de elaboração de um Plano de Administração de Cargos e Salários são as seguintes: Fase de Preparação Fase de Elaboração Fase de Implantação Diagnóstico Análise e Descrição de Disseminação das Organizacional Cargos Políticas e Normas junto aos Gestores Planejamento Avaliação de Cargos Divulgação Pesquisa Salarial Montagem da Estrutura Salarial Definição da Política e das Normas Divulgação aos Empregados

18 FASES DE PREPARAÇÃO Diagnóstico Organizacional O diagnóstico se constitui na primeira etapa para o desenvolvimento de um sistema de remuneração, assim como deveria ser considerado em qualquer trabalho que intervenha de alguma forma na organização. Em especial, o desenvolvimento de um sistema de remuneração envolve questões de poder, status, influência, organização, espaço etc., e seu planejamento não pode ignorar importantes informações sobre o contexto da empresa. É natural que não se trata de um diagnóstico profundo no sentido clássico, mas a identificação de alguns aspectos mais relevantes para o trabalho, que podem ser obtidos em entrevistas com o corpo executivo da organização. (JORGE, 2007, p. 24). Este levantamento de informações deve necessariamente identificar os seguintes itens: Histórico da Empresa; Estrutura Organizacional; Sistema de remuneração vigente, sistematizado ou empírico; Nível de insatisfação com o sistema vigente; Cargos utilizados e dispersão salarial; Reclamações trabalhistas com foco em cargos e salários; Tentativas anteriores de sistematização da administração de salários; Sistema de comunicação usual; Relações com o sindicato - histórico de greves; Visão dos trabalhadores sobre o assunto; Existência de representações internas; Estágio de Desenvolvimento Organizacional; Principais valores da organização

19 18 4 O PLANEJAMENTO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS Segunda etapa do desenvolvimento de um sistema estruturado de remuneração, o planejamento deve, necessariamente, considerar as características da empresa identificadas na etapa anterior, entretanto existe um esquema padrão para orientá-lo: O planejamento deverá prever nossas ações em cada etapa do trabalho, além de incluir a preparação do material a ser utilizado nas demais etapas. Na sequência apresentamos os principais itens que devem ser enfocados em cada uma das etapas de desenvolvimento do projeto: (JORGE, 2007, p. 24). 4.1 ELABORAÇÃO E DIVULGAÇÃO DO PLANO Elaboração do Plano; Discussão do Plano com as Gerências; Aprovação do Plano; Divulgação do Plano aos Colaboradores. (forma, meios, material necessário). 4.2 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS Definição da metodologia de levantamento, necessidade de treinamento de equipes de análise. Coleta de Dados; Descrição dos Cargos; Titulação dos Cargos; Classificação dos cargos conforme os grupos ocupacionais; Catálogo de Cargos.

20 AVALIAÇÃO DOS CARGOS Metodologia a ser utilizada. Escolha de Cargos Chaves; Formação do Comitê de Avaliação; Escolha do Método de Avaliação; Avaliação dos cargos Chaves; Avaliação dos demais Cargos. 4.4 PESQUISA SALARIAL Definição dos cargos; Escolha do Painel das Empresas; Elaboração do Manual de Coleta de dados; Convite às Empresas Participantes; Coleta de dados/ Tabulação; Análise dos Dados; Relatório Final aos Participantes. 4.5 CONSTRUÇÃO DA ESTRUTURA SALARIAL Cálculo da Curva Básica; Determinação do Número de Graus da Tabela Salarial; Cálculo da Amplitude dos Graus da Tabela Salarial;

21 20 Análise de sobreposição dos Graus da Tabela Salarial. 4.6 ELABORAÇÃO DA POLÍTICA SALARIAL Salário Admissão; Promoção Horizontal e Vertical; Reavaliação de cargos; Reajustes Salariais; Nível Hierárquico para a aprovação do Plano. 4.7 DEMAIS ETAPAS Recursos de informática disponíveis para realização de estudos estatísticos e definição de cenários de enquadramento e custos. Detalhamento do cronograma.

22 21 5 DIVULGAÇÃO E ENVOLVIMENTO DOS EMPREGADOS A elaboração de um Plano de Cargos e Salários implica na criação de expectativas entre os empregados tais como: conclusões prévias de que o plano necessariamente trará aumentos salariais, receios de que o levantamento de informações sobre os cargos será utilizado para a tomada de decisão de futuros cortes etc. (JORGE, 2007, p. 25). O sucesso de qualquer programa, não necessariamente em Cargos e Salários, envolve a tarefa de mudar a mentalidade, o que não é muito fácil. Portanto, a fixação e ampla comunicação dos objetivos é muito importante nesta fase. Seu estabelecimento revela o que e em que grau se pretende alcançar. Esclarecer os objetivos do programa a serem atingidos com o projeto; Processo de sensibilização dos executivos, administrativos e operacionais, com relação ao trabalho a ser desenvolvido, destacando a participação e a responsabilidade de cada um; Explicar a metodologia e os resultados que serão obtidos com o programa. A ausência de comunicação adequada gera reações negativas, tais como: Desconfiança dos propósitos da empresa; Indiferença quantos aos argumentos dos líderes; Especulações infundadas (boatos, rádio-peão); Desestímulo e irritação; Falsas expectativas de aumentos salariais. As informações aos funcionários devem ser de teor generalizado, envolvendo apenas os objetivos do programa e a definição sumária de cada uma de suas etapas básicas. A comunicação às lideranças deve ter mais detalhes, pois a participação dos gestores da empresa no processo é mais ativa e responsável.

23 22 Assim, é de vital importância que o assunto seja amplamente divulgado com o objetivo de combater falsas expectativas e garantir a credibilidade futura do instrumento. Usualmente a divulgação é realizada através de: Palestras com todos os empregados; Livretos explicativos; Distribuição de boletins informativos; Quadro de avisos; Intranet e Internet. Podemos complementar a divulgação através de cartilhas explicativas, uso do jornal interno, comunicados etc. É possível manter o público interno informado mediante a utilização de uma comissão de acompanhamento do projeto.

24 6 FASES DE ELABORAÇÃO 23

25 24 7 INTRODUÇÃO À ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS A eficiência de um sistema de avaliação de cargos e administração de salários repousa no desenvolvimento aprimorado da descrição e especificação de cargos. As descrições e especificações de cargos fornecem o alicerce para a avaliação dos cargos, da qual resultará a fixação de salários internamente coerentes. Na administração de cargos e salários são utilizados muitos termos técnicos e não há padronização nesse sentido, portanto, é possível que nas empresas possam ser aplicados outros termos que signifiquem os mesmos conceitos para os termos estabelecidos. (PONTES, 2007, p. 45). 7.1 TERMINOLOGIAS Embora possamos observar alguma variedade no conceito de determinadas expressões utilizadas na Análise de Cargos e Descrição de Cargos, gostaríamos de fixar as seguintes para nossa utilização: Tarefa - É a atividade executada por um indivíduo na empresa. Exemplo: arquivo de documentos, apontar cartão de ponto, atendimento telefônico. Função - Conjunto de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização. Exemplo: Contratação de novos colaboradores, manutenção do programa de treinamento da empresa, serviços de secretaria na área de negócios. Cargo - É o conjunto de funções similares quanto à natureza das atividades e às especificações exigidas dos ocupantes. Exemplo: Analista de Recursos Humanos, Secretária, Assistente Administrativo, Gerente Financeiro. Análise de Cargo - Processo de levantamento de informações sobre as ações realizadas pelos empregados nos diversos postos de trabalho existentes na empresa. Da análise resulta a descrição e a especificação do cargo. Descrição de Cargo - É o relato das tarefas descritas de cada cargo de

26 25 forma organizada, permitindo ao leitor a compreensão das atividades narradas. Especificação de Cargo - É o relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos impostos aos ocupantes do cargo. Grupo Ocupacional - É o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho. Os grupos mais utilizados pelas empresas são: Gerencial, Profissionais de Nível Superior, Técnicos de Nível Médio, Administrativo e Operacional. (PONTES, 2007, p. 46 e 47) ETAPAS DA ANÁLISE DE CARGOS Para analisar os cargos, duas etapas são necessárias: coleta de dados e a descrição e especificação dos cargos. Uma vez concluída esta etapa, o produto resultante é o catálogo de Cargos Coleta de Dados O processo de descrição de cargos visa a registrar as informações sobre as diversas atividades e tarefas que constituem o conjunto de atribuições e responsabilidades de cada cargo dentro da empresa. As formas ou processos mais usados para obter as informações necessárias e preparar descrições de cargo são descritos a seguir Métodos de Coleta de Dados Questionário a ser preenchido pelo ocupante Esse processo consiste no fornecimento de um questionário ou o próprio formulário de Descrição de Cargo para os funcionários preencherem com

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