GESTÃO DE PROJETOS COMO PARTE DO SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL. Palavras-Chave: ISO 14001, certificação, sistema de gestão, gestão de projetos

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1 GESTÃO DE PROJETOS COMO PARTE DO SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL Resumo Este relato técnico tem como objetivo propor estratégias para uso de ferramentas de gestão de projetos na gestão estratégica de sistemas de gestão ambiental ISO O trabalho reflete dados coletados por observação direta participante em um conjunto de empresas que implementaram sistemas de gestão ambiental ISO certificados. O modelo propõe que atividades estratégicas do sistema de gestão e atividades operacionais não-rotineiras sejam gerenciadas como pacotes de serviço dentro de um projeto de manutenção do sistema, e que o ciclo anual seja definido de forma a coincidir com o ciclo de orçamento da organização. Palavras-Chave: ISO 14001, certificação, sistema de gestão, gestão de projetos Abstract This technical report aims at proposing strategies for the use of project management tools into the strategic management of ISO environmental management systems. The work reflects data collected via direct participant observation in a set of companies that have implemented certified ISO environmental management systems. The model proposes that management system s strategic activities and non-routine operational activities are managed as service packs inside a project for system s maintenance, and that the annual cycle is defined to fit to the organization s budget cycle. Keywords: ISO 14001, certification, management systems, project management. INTRODUÇÃO O sistema de gestão ambiental ISO é uma das ferramentas disponíveis para que as empresas enfrentem suas questões ambientais. Muitas vezes a implantação desse sistema se dá por exigências do mercado ou como política corporativa, o que leva a implantação em empresas em diferentes graus de desenvolvimento de sua cultura e estrutura para tratar da gestão ambiental. Por um lado, a própria norma pede que a organização estabeleça objetivos e metas ambientais, e programas para atingi-los (ABNT, 2004). Esses programas são, na verdade, projetos de melhorias a serem implantados. Mas não são esses os projetos de que se trata nesse relato técnico. Os projetos que são tratados nesse artigo são os relacionados ao gerenciamento estratégico de atividades pontuais (porém concentradas) do sistema de gestão, como auditorias, avaliação de conformidade legal, renovação de licenças ambientais, entre outras. A necessidade dessas atividades, aliada ao cotidiano de cada vez mais trabalho e menos recursos humanos, torna difícil o gerenciamento da carga de trabalho e do estresse na equipe de gestão ambiental, provocando períodos de sobrecarga e possivelmente baixo desempenho. Este relato técnico tem como objetivo propor, com base em experiência profissional, uma estrutura para gerenciamento de atividades estratégicas não-rotineiras que contribua para facilitar a operação de sistemas de gestão ambiental certificados ISO

2 REFERENCIAL TEÓRICO O referencial teórico inclui os seguintes componentes básicos: a questão ambiental nas empresas; o sistema de gestão certificado ISO como resposta a questão ambiental; e o potencial da gestão de projetos como ferramenta para balancear os recursos humanos em um sistema de gestão ambiental. A questão ambiental nas empresas A questão ambiental faz parte do dia-a-dia das empresas, embora o grau de envolvimento varie de acordo com o tipo de negócio, o mercado, o contexto social, o porte e as origens e cultura das empresas. Esse envolvimento é o resultado de uma evolução histórica. Ao longo das décadas de 1960 e 70 as indústrias passaram a ampliar a aplicação de tecnologias de tratamento para suas emissões de poluentes, e hoje são conhecidas por tecnologias de fim de tubo, porque se preocupam em eliminar os poluentes depois de gerados pelos processos. No final da década de 70 e ao longo da década de 80, diversos acidentes industriais mostraram que os problemas ainda não estavam resolvidos. Ao final da década de 80, impulsionadas pelos problemas que os acidentes mostravam, pelos crescentes custos do controle da poluição e pelo aumento das pressões sociais via movimentos ambientalistas, muitas empresas internacionais iniciaram programas de prevenção. Conceitos como tecnologias limpas e segurança inerente, que denotam preocupação com as características ambientais e de segurança dos processos, começaram a ser difundidos, e uma das soluções emergentes foram os sistemas de gestão ambiental. Em 1996, a Organização Internacional de Normas (ISO) lançou a primeira versão da norma ISO 14001, que propunha requisitos para um sistema de gestão ambiental (Aguiar, 2004). A evolução da postura das empresas em relação a questão ambiental obviamente não é uniforme e depende fortemente do contexto em que atuam. Hunt e Auster (1990) categorizaram as empresas em cinco graus diferentes de evolução de sua postura ambiental: Excelente: a empresa tem desempenho ambiental excelente, com foco tanto nos seus processos quanto nos seus produtos. A gestão ambiental é parte da gestão estratégica da empresa; Pró-ativo: a empresa tem um sistema de gestão ambiental estruturado e seu desempenho ambiental é monitorado com uso de indicadores; Cidadão consciente: a empresa conhece suas questões ambientais e está voltada fundamentalmente ao cumprimento reativo da legislação; Bombeiro: a empresa resolve os problemas ambientais conforme as partes interessadas pressionam; Iniciante: a empresa ignora suas questões ambientais A certificação ISO como resposta a questão ambiental e seus resultados Quando criada, a norma ISO tinha em vista uma série de benefícios potenciais a serem atingidos pelas organizações que implementassem sistemas de gestão ambiental de acordo com suas diretrizes, como a maior competitividade devido a sinergia entre desempenho ambiental e redução de custos, melhoria da imagem de mercado, entre outros. Do ponto de vista prático, devido a exigência de conhecimento e cumprimento da legislação, as empresas certificadas ISO deviam estar no mínimo no estágio de cidadão 2

3 consciente na escala de Hunt e Auster (1990), podendo estar em estágios acima dependendo da cultura e da realidade da empresa. Até em função dessa variação, tem sido notado que os resultados reais após a implantação de sistemas de gestão ambiental ISO varia muito de empresa para empresa. Ao longo do tempo, tais benefícios vem sendo por um lado questionados e por outro confirmados por diversos autores. Epelbaum (2004) confirmou a ocorrência de reduções de custos pela redução da poluição e consumo de materiais; o atendimento de critérios de clientes e investidores; melhoria da gestão global e auxilio a melhoria da imagem. Para Darnall, Henriques, e Sadorsky (2008) os resultados são influenciados positivamente pela motivação para implantação e de aspectos internos para um sistema de gestão ambiental mais abrangente, tais como compromisso dos empregados e envolvimento em pesquisa e desenvolvimento. Franchetti (2011) relatou que empresas certificadas ISO geraram menos resíduos perigosos que empresas não certificadas. Potoski e Prakash (2005a) concluíram que empresas certificadas ISO tinham melhor desempenho no cumprimento dos requisitos legais. Potoski e Prakash (2005b) disseram que empresas certificadas reduziam suas emissões de poluentes mais do que as empresas não-certificadas. Babakri, Bennett, e Rao (2004) demonstraram que o desempenho em reciclagem de resíduos era melhor em empresas certificadas que em não certificadas. Yin e Schmeidler (2009) buscaram identificar as razões pelas quais os resultados dos sistemas de gestão baseados numa mesma norma eram tão diferentes. Uma das conclusões importantes foi de que empresas que incluíam a gestão ambiental nas atividades do dia-a-dia relatavam melhor desempenho ambiental. Link e Haifa (2006) concluíram que quando as atividades ambientais são incluídas no dia-a-dia, o desempenho ambiental melhora, mas não encontraram evidência de melhor desempenho global dos negócios. Jabbour (2010) categorizou as empresas certificadas de acordo com a norma ISO em dois grupos de evolução da gestão ambiental: um grupo em um estágio de sinergia para eco-eficiência, e outro grupo com uma visão mais voltada a legislação ambiental. De acordo com o autor, a evolução ocorreu de uma maneira não-linear. Oliveira, Serra, e Salgado (2010) fizeram um survey com empresas certificadas no Brasil, e detectaram as principais dificuldades para manutenção do sistema estavam na relação com os órgãos públicos, envolvendo prazos longos e processos burocráticos, mas também com o custo e a falta de competição no mercado de soluções ambientais. Cabe aqui lembrar que essas dificuldades, em princípio, independem da empresa ser certificada, pois teria que estar regularizada de qualquer forma. Isso revelou que muitas empresas ainda associam o cumprimento da legislação como um dos elementos mais presentes na certificação. O survey também mostrou que gerentes de empresas certificadas percebem a melhoria no desempenho em itens como consumo de água e energia e geração de resíduos, bem como na intensificação de ações preventivas, como benefício efetivo da implantação e certificação do sistema de gestão ISO Gerenciamento de projetos Para esse estudo, três aspectos do gerenciamento de projetos são destacados: Definição do escopo: PMI (2004) recomendou que o escopo do projeto deve definir objetivos, produtos, limites, requisitos, restrições, limitações, pressupostos, marcos (milestones), estrutura analítica inicial e ordem de grandeza dos custos. Gerenciamento de recursos humanos: de acordo com PMI (2004), o gerenciamento de recursos humanos inclui o planejamento, a montagem, o desenvolvimento e o gerenciamento 3

4 da equipe. Trata-se de definir quais as competências e habilidades necessárias das pessoas a serem envolvidas, bem como a carga horária, e também definir as responsabilidades e autoridades. Gerenciamento do tempo: tem que levar em conta a definição das atividades, o sequenciamento e os recursos necessários (PMI, 2004). No caso da gestão ambiental, muitas vezes as atividades relacionadas a órgãos públicos tem um sequenciamento já definido. Por outro lado, o sequenciamento de atividades do sistema de gestão dá mais liberdade para as empresas. METODOLOGIA DO RELATO TÉCNICO Este relato técnico deriva da experiência de profissionais da área de consultoria e auditoria de sistemas de gestão. Esses profissionais trabalham há mais de quinze anos ajudando empresas a implantar e manter sistemas de gestão ambiental ISO 14001, principalmente dos setores industriais siderúrgico, metalúrgico, químico, farmacêutico, mineração, celulose e papel, vidro, plástico e borracha. A coleta de dados foi feita, portanto, por observação direta participante, não em uma única empresa-caso, mas em um conjunto de empresas. A análise e a elaboração da proposta de ação levaram em conta: Expectativas em relação ao desempenho dos sistemas de gestão ambiental ISO 14001; Necessidades das empresas quanto ao atendimento da norma ISO e da legislação brasileira; Os elementos da realidade do dia-a-dia dos profissionais envolvidos. ASPECTOS PRÁTICOS DA CERTIFICAÇÃO ISO Antes de se implantar um sistema de gestão ambiental, o perfil típico de atividade e envolvimento da gestão ambiental em empresas é o perfil tipo serrote, que reflete a postura classificada como bombeiro por Hunt e Auster (1990), conforme mostra a Figura 1. A expectativa, com a implantação de um sistema de gestão ambiental, é de que o perfil do esforço se torne mais constante, embora sujeito a variações, tornando também os resultados mais consistentes. Figura 1 Perfil das empresas antes e depois de implantar um Sistema de Gestão Ambiental Fonte: Adaptado de Hunt e Auster (1990) O processo de certificação em si tem um ritual que é regulado internacionalmente, no contexto de acordos voluntários, pelo Fórum Internacional de Acreditação (IAF), formado por 4

5 organismos acreditadores de diversos países, que regulam e monitoram a atuação dos organismos certificadores. Por isso, o processo de certificação de sistemas de gestão ISO tem um perfil geral bastante parecido que é praticado pelos diversos organismos certificadores. A certificação inicial do sistema envolve obrigatoriamente dois estágios de auditoria, e as auditorias de manutenção são tipicamente semestrais ou anuais. A implantação e certificação de um sistema de gestão ambiental envolve um esforço específico, geralmente uma carga de trabalho adicional para funcionários-chave da empresa. Tipicamente é um esforço que pode durar de alguns meses a um ano e meio. Um cronograma típico para um projeto de um ano pode ser visto na Figura 2. PACOTES DE SERVIÇOS MESES Marco de mobilização inicial Treinamento da equipe Levantamento de requisitos e pendências legais Solução das pendências legais Identificação e classificação de aspectos e impactos ambientais Definição da política ambiental Definição de objetivos e metas ambientais Elaboração de procedimentos Implantação dos procedimentos Esforço de treinamento e conscientização de toda a organização Auditoria interna Revisão gerencial Ações corretivas Auditoria de certificação - estágio 1 (fase documental) Auditoria de certificação - estágio 1 (fase presencial) Ações corretivas Auditoria de certificação - estágio 2 Figura 2. Exemplo de cronograma típico de projeto de implantação de sistema de gestão ambiental ISO Fonte: Os autores. Após a certificação de um sistema de gestão ambiental, a equipe envolvida com frequência diminui a intensidade da dedicação a esse sistema. Às vésperas da certificação, é frequente que haja uma sobrecarga de dedicação e por isso outras atividades acabam ficando postergadas, e então cada membro tem que tirar o atraso. Além disso, notou-se nas empresas cada vez mais uma redução do quadro de pessoal e um aumento das responsabilidades e atividades. É muito frequente que os clientes, tanto de consultoria quanto de auditoria, se queixem da sobrecarga e da impossibilidade de atender a todas as demandas de clientes internos, clientes externos e dos níveis superiores de gestão. Muitas vezes, atividades críticas da gestão ambiental são deixadas para épocas próximas da auditoria externa, devido aos seguintes fatores importantes: (a) a crença de que dessa forma o sistema estará mais protegido do apontamento de não-conformidades pelos organismos certificadores e (b) o gerenciamento da sobrecarga de trabalho pelas urgências; e c) excessiva concentração das atividades de gestão na área funcional de meio ambiente. A execução de avaliação de conformidade legal, auditorias internas, registro, execução e acompanhamento de não-conformidades, sejam de auditoria ou não, acabam ficando para as vésperas da certificação. O resultado é um sistema de gestão que não segue a regularidade dos esforços que se esperaria, mas que tem mais o aspecto da Figura 3. Obviamente, é normal que em épocas de auditorias haja um certo estresse e um pouco mais de esforço, mas na prática tem sido notado um excesso. 5

6 Figura 3. Representação esquemátia do esforço de gestão ambiental em função das auditorias de certificação Fonte: Os autores. Em muitas empresas, o trabalho de técnicos e de pessoal em nível de supervisão vem sendo gerenciado com base quase que exclusivamente em urgências. Isso dificulta a manutenção do sistema, e apenas quando ele se torna urgente, ou seja, próximo da auditoria de manutenção da certificação, ou de recertificação, é que se concentram esforços no sistema. Isso leva a um sistema de gestão que funciona em ciclos de alta e baixa muito pronunciados, e como consequência passam a ser gerenciados como ciclos de projetos passar na auditoria. Muitas empresas planejam suas auditorias internas em datas próximas da auditoria de certificação, a fim de garantir que eventuais problemas sejam detectados a tempo de serem eliminados, mas de modo que o intervalo seja curto o suficiente para que novos problemas não surjam. Esse intervalo típico é entre 30 e 45 dias de antecedência da auditoria de certificação. A questão é que sem uma ferramenta de gerenciamento adequada, fica muito difícil de gerenciar as sobrecargas e de conseguir realizar as atividades nos prazos legais, no caso de requisitos de legislação, ou propostos para o sistema de gestão, levando a atrasos constantes e perda de oportunidades. Uma das razões menos desejada do ponto de vista do discurso é a concentração das atividades nas mãos dos especialistas ambientais, que acabam por assumir atividades e responsabilidades de outras áreas que não foram cumpridas no devido prazo. FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROJETO PARA MANUTENÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL Na prática, os sistemas de gestão ambiental ainda enfrentam dificuldades como falta de aderência entre procedimentos documentados e prática; falta de hábito e coragem para tratar não-conformidades e ações corretivas com a profundidade necessária, falta de acompanhamento gerencial tático e estratégico, concentração de atividades nos especialistas ambientais, o que leva ao desempenho irregular e a necessidade de sobrecarga de trabalho em épocas de auditoria. O ideal seria que as atividades do sistema de gestão ambiental acontecessem naturalmente após sua implantação, e que as auditorias externas de certificação fossem encaradas de maneira natural e sem necessidade de gerenciamento específico de esforços. 6

7 Reconhecer essas limitações e antecipar as ferramentas de gestão que podem contribuir para facilitar o trabalho pode trazer benefícios tais como: a) garantir a eficácia do sistema de gestão, b) tornar a gestão menos estressante, por facilitar a distribuição mais racional dos esforços ao longo dos ciclos de preparação para auditorias externas; e c) ao tornar o sistema menos estressante, trazer mais funcionários que colaborem com ideias e atitudes positivas, levando a resultados melhores. Portanto, a proposta é de que seja formalizado um projeto, adicional ao programa de melhoria, cujo objetivo seria manter o sistema de gestão ambiental, tendo como fundamento a gestão ambiental, e como bússola temporal o orçamento anual. Esse projeto não substitui o sistema de gestão ambiental em si, mas tem como objetivo organizar certas atividades gerenciais estratégicas que demandam esforços específicos e que costumam trazer estresse para o sistema de gestão, e tornar o sistema mais integrado à gestão empresarial como um todo. SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL ATIVIDADES OPERACIONAIS DE ROTINA ATIVIDADES GERENCIAIS ESTRATÉGICAS ATIVIDADES OPERACIONAIS DE BAIA FREQUÊNCIA manuseio de resíduos manejo de produtos químicos Avaliação de conformidade legal atividades normais de produção Definição de objetivos e metas Relatório IBAMA manutenção corretiva e preventiva Auditoria interna Inventário de resíduos operação de equipamentos de controle Revisão gerencial Licenciamento ambiental treinamento de funcionários Auditoria externa Avaliação ambiental em novos projetos comunicação ambiental Acompanhamento de objetivos e metas atualização dos requisitos legais Acompanhamento de programas de gestão controle de equipamentos de emergência Levantamento de necessidades de treinamento Monitoramentos periódicos etc... Figura 4. Classificação e exemplos de tipos de atividades do Sistema de Gestão Ambiental Fonte: Os autores. Para melhor definição do escopo e da estrutura analítica do projeto, propõe-se que as atividades do sistema de gestão ambiental sejam divididas em três categorias, conforme ilustrado na Figura 4. a) Atividades operacionais de rotina: são atividades realizadas no dia-a-dia da empresa, em franca e direta interação com as atividades-fim. b) Atividades gerenciais estratégicas: são atividades de gestão em alto nível, realizadas com pouca frequência e que demandam esforços e competências de áreas específicas, mas que são chave para o sistema. Elas podem ser claramente definidas como pacotes de serviços e, portanto, gerenciadas numa estrutura de gerenciamento de projetos. Tipicamente, essas atividades incluem: auditoria interna; avaliação de conformidade legal; revisão gerencial do sistema; definição e acompanhamento de objetivos, metas e programas de gestão; acompanhamento de ações corretivas e preventivas; levantamento de necessidades de treinamentos. c) Atividades operacionais de baixa periodicidade: são atividades que requerem atenção a prazos e a esforços concentrados sendo, portanto, apropriadas para serem gerenciadas do ponto de vista de projetos. Como exemplos podem ser citados: relatórios periódicos para órgãos ambientais, tais como relatórios anuais de atividades (IBAMA) e inventário de resíduos; obtenção ou renovação de licenças ambientais. A definição das atividades a serem incluídas e os pacotes de serviço tem como base, portanto, a própria norma ISO e os procedimentos estabelecidos pela empresa; os requisitos 7

8 legais que exigem atividades específicas; e os planos estabelecidos pela empresa para atingir seus objetivos e metas. O encadeamento e sequenciamento das atividades deve levar em conta: a) o período de elaboração e revisão de orçamento da empresa. A prática mostra que colocar o mês de dezembro como final ou a auditoria externa como final não produz os melhores resultados. Levar em conta o período de elaboração do orçamento ajuda a integrar a gestão ambiental na gestão empresarial como um todo. A época varia, em multinacionais muitas vezes acompanhando o ano fiscal da matriz; b) os prazos especificados em legislação, regulamentos e licenças; e c) o balanceamento de recursos humanos para equilibrar as atividades ao longo do ano, incluindo a interação com outras atividades da empresa, como atividades ligadas ao sistema de gestão da qualidade, atividades e visitas de clientes, lançamentos de produtos, e outros picos que podem influenciar a gestão ambiental. Um elemento muito importante é a revisão gerencial ( análise crítica ) que com frequência é feita anualmente. Isso acaba por limitar o tempo de reação do sistema de gestão. Numa visão do gerenciamento de projetos, a revisão gerencial exerce o papel de monitoramento de desempenho, e por isso é necessário fazer com mais assiduidade. Análises parciais, com base nos indicadores de desempenho, com frequência podem ser feitas mensalmente e devem ser levadas em conta. A Figura 5 mostra um exercício feito para uma empresa que tem um ciclo de auditorias externas anual, indicando as categorias de atividades-não-rotineiras e os pacotes de serviços a serem levados em conta. PACOTES DE SERVIÇOS Responsabilidade M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 ATIVIDADES ESTRATÉGICAS "DE SISTEMA" Período de budget anual Alta Administração Auditoria externa Rep. Administração Auditoria interna Auditores internos Avaliação de conformidade Espec. Ambiental Revisão gerencial ("Análise Crítica") Alta Administração Avaliação e revisão de objetivos e metas Alta Administração Reuniões da equipe Rep. Administração Elaboração de plano de treinamento RH ATIVIDADES OPERACIONAIS PERIÓDICAS Inventário de resíduos (anual) Relatório de Atividades IBAMA (anual) Laudo de Instalações Elétricas (anual) Renovação de licença ambiental (trienal) Renovação de licença municipal (anual) Renovação de documentação - corpo de bombeiros (trienal) Levantamento de necessidades de treinamento PROJETOS DE MELHORIAS PARA OBJETIVOS E METAS DIMINUIÇÃO DO CONSUMO DE ENERGIA ELÉTRICA Pacote 1 Pacote 2 DIMINUIÇÃO NO CONSUMO DE ÁGUA Pacote 1 Pacote 2 DIMINUIÇÃO NA GERAÇÃO DE RESÍDUOS PERIGOSOS Pacote 1 Pacote 2 Figura 5. Proposta de cronograma para pacotes de Serviços com Atividades Não Rotineiras de um sistema de gestão ambiental. Fonte: Os autores. 8

9 Notou-se que há uma série de eventos sobre os quais a empresa terá pouco controle sobre as datas em que devem ser cumpridos, tais como as auditorias externas de certificação e datas de entrega de relatórios para órgãos ambientais. Por isso as atividades sobre as quais a empresa tem total autonomia, como auditorias internas, avaliação de conformidade legal e revisão gerencial devem ser manejadas de forma a fazer uma certa compensação da carga de trabalho, tornando-a o mais uniforme possível ao longo do sistema. Um dos elementos-chave é que, embora não seja um requisito da norma, há um sequenciamento natural que coloca a revisão gerencial como dependente da realização da auditoria interna e da avaliação de conformidade legal. O erro mais comum, nesse caso, parece ser aproximar demais essas atividades, gerando então parte do estresse da equipe. Note-se que, na proposta, a auditoria externa deixa de ser o final do projeto, para ser apenas mais uma das etapas. Como orientação temporal da gestão está a revisão e elaboração do orçamento da empresa, de modo que os resultados da gestão ambiental possam ser avaliadas nesse contexto e, na época propícia, sejam definidos recursos para o próximo período. Algumas atividades estratégicas foram inseridas no cronograma com uma frequência maior que anual. Essa estratégia é essencial também para antecipar tendências e acelerar ações corretivas, caso necessário. CONSIDERAÇÕES FINAIS Para que a gestão ambiental seja eficaz, o sistema de gestão ambiental não pode ser visto como uma tarefa extra e sim como parte do dia-a-dia da empresa. Certas empresas têm mais dificuldades, e para isso é preciso usar a criatividade e aplicar novas ferramentas, ou ferramentas conhecidas em contextos diferentes. Esse é o caso do usa das ferramentas de gerenciamento de projetos para facilitar o sistema de gestão ambiental. Além disso, a realidade do dia-a-dia das empresas mostra que a qualidade dos resultados de desempenho ambiental depende essencialmente das pessoas incluírem a gestão ambiental em suas atividades diárias. Uma vez que a sobrecarga de trabalho é um dos fatores que impede que as atividades não-rotineiras sejam feitas de maneira a agregar valor no sistema, o balanço de recursos humanos distribuídos por toda a empresa, não somente na área de meio ambiente, é um dos critérios-chave para a distribuição dos esforços ao longo do ciclo. Se, por um lado, o mero uso de ferramentas de gestão não garante por si só o sucesso do sistema de gestão e o desempenho ambiental, por outro lado se as pessoas se sentirem mais confortáveis para trabalhar no sistema é mais provável que se disponham a um trabalho de mais qualidade. Por tudo isso, usar as ferramentas de gestão de projetos pode contribuir para o sucesso de um sistema de gestão ambiental. REFERÊNCIAS ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. (2004). NBR ISO Sistemas da gestão ambiental - Requisitos com orientações para uso. ABNT: Rio de Janeiro.. (2011). ABNT NBR ISO/IEC Avaliação de conformidade Requisitos para organismos que fornecem auditoria e certificação de sistemas de gestão. ABNT: Rio de Janeiro. Aguiar, A. O. (2004). Sistemas de Gestão Ambiental na Indústria Química: desempenho, avaliação e benefícios. (Tese de doutorado, Universidade de São Paulo Faculdade de Saúde 9

10 Pública). Disponível em: Acesso em: 12 Jul Babakri, K. A., Bennett, R. A. & Rao, M. F. S. (2004). Recycling performance of firms before and after adoption of the ISO standard. Journal of Cleaner Production, v. 12, n. 6, pp DOI: /S (03) Darnall, N., Henriques, I. & Sadorsky, P. (2008). Do environmental management systems improve business performance in an international setting? Journal of International Management. v. 14, n. 4, p DOI: /j.intman Epelbaum, M. A influência A influência da gestão ambiental na competitividade e no sucesso empresarial. (Dissertação de mestrado, Universidade de São Paulo Escola Politécnica). Disponível em Acesso em: 16 Set Franchetti, M. (2011). ISO and solid waste generation rates in US manufacturing organizations: an analysis of relationship. Journal of Cleaner Production, v. 19, n. 9, pp Hunt, C. B. & Auster, E. R. (1990). Proactive Environmental Management: Avoiding the Toxic Trap. MIT Sloan Management Review, v. 31, n. 2, pp Jabbour, C. J. C. (2010). Non-linear pathways of corporate environmental management: a survey of ISO certified companies in Brazil. Journal Of Cleaner Production [serial online]. v. 18, n. 12, p Link, S. & Haifa, N. E. (2006). Standardization and Discretion: Does the Environmental Standard ISO Lead to Performance Benefits? Engineering Management. v. 53, n. 4, pp Oliveira, O. J., Serra, J. R. & Salgado, M. H. (2010). Does ISO work in Brazil? Journal of Cleaner Production, v. 18, n. 18, pp PMI Project Management Institute. (2004). A guide to the project management body of knowledge: PMBOK guide. 3 rd ed. Newton Square, USA: PMI. Potoski, M. & Prakash, A. (2005a). Green Clubs and Voluntary Governance: ISO and Firms' Regulatory Compliance. American Journal of Political Science. v. 49, n. 2, pp Doi: /j x Potoski, M. & Prakash, A. (2005b). Covenants with weak swords: ISO and facilities' environmental performance. Journal of Policy Analysis and Management. v. 24, n. 4, pp DOI: /pam Yin, H. & Schmeidler, P. J. (2009). Why Do Standardized ISO Environmental Management Systems Lead to Heterogeneous Environmental Outcomes? Business Strategy and the Environment v. 18, pp DOI: /bse

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