O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestão por Competências do Banco do Brasil

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1 O Sistema de Desenvolvimento Profissional e de Gestão por Competências do Banco do Brasil Pedro Paulo Carbone Edgard Rufatto Junior RESUMO O foco principal das atividades da UniBB é o desenvolvimento de competências profissionais. Para tanto, foi desenvolvido um modelo de gestão e mensuração de competências profissionais que oferece insumos para o planejamento das ações de orientação profissional, de capacitação corporativa, de recrutamento e seleção e avaliação de desempenho profissional. Este artigo apresenta o modelo de gestão por competências do BB e seus indicadores de acompanhamento e gestão, bem como a lógica do sistema de capacitação corporativa e seus mecanismos de gestão. A Universidade Corporativa do Banco do Brasil A Universidade Corporativa do Banco do Brasil (UniBB) é responsável pela identificação, mapeamento e desenvolvimento de competências do BB. Para tanto, está estruturada em quatro grandes áreas, responsáveis pelos processos educacionais e formas de entrega dos programas de desenvolvimento: 1. Identificação de competências (recrutamento, seleção e ascensão profissional); 2. Parcerias para o desenvolvimento de competências; 3. Desenho instrucional de programas de capacitação; 4. Educação a distância A UniBB possui, aproximadamente, 80 funcionários, gerentes e analistas de desenvolvimento profissional em Brasília e nos órgãos regionais de Gestão de Pessoas, além de 1500 educadores, 350 selecionadores, 350 orientadores profissionais e 300 mapeadores de competências formados pela própria UniBB, atuando nas diversas dependências do Banco e prestando serviço eventual ao sistema de educação interno. O foco principal das atividades da UniBB é o desenvolvimento de competências profissionais. Para tanto, foi desenvolvido um modelo de gestão e mensuração de competências profissionais que oferece insumos para o planejamento das ações de orientação profissional, de capacitação corporativa, de recrutamento e seleção e avaliação de 1

2 desempenho profissional. Este artigo apresenta o modelo de gestão por competências do BB e seus indicadores de acompanhamento e gestão, bem como a lógica do sistema de capacitação corporativa e seus mecanismos de gestão. A gestão por competências A Gestão por Competências surgiu para responder a questões particulares do cenário empresarial. Essa metodologia de gestão é resultado de diversas tentativas de respostas para questões inéditas e surpreendentes que surgem a cada dia no contexto organizacional. Respostas para: a necessidade de superação da concorrência num mercado globalizado; as exigências por agilidade, diferenciação e inovação contínua; as demandas de aprendizagem e de criação do conhecimento. Seu foco principal está orientado para o desenvolvimento de competências e novos conhecimentos, fontes por excelência para a conquista de vantagem competitiva sustentável. O modelo pressupõe que a posse de recursos raros, valiosos e de difícil imitação confere à organização vantagem competitiva. Tais recursos, por sua vez, são representados, sobretudo pelos conhecimentos e pelas competências das pessoas que trabalham na organização 1. Pode-se, então, definir a gestão por competências como uma metodologia de orientação empresarial para o mercado e para o cliente, voltada para o desenvolvimento sistemático das competências profissionais das equipes e dos funcionários. Ou seja, a gestão por competência representa um importante sistema de informação estratégica que orienta as ações de desenvolvimento profissional e organizacional na direção correta. A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos. Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente. Trabalha com o pressuposto que o maior patrimônio das organizações são as competências dos seus funcionários (DAVENPORT, 2001, EDVINSSON E MALONE, 1998, SVEIBY, 1998). Uma empresa só se mantém viva se consegue alinhar as competências de seus funcionários às reais necessidades do mercado. Ao implantar um modelo de gestão por competência, a empresa induz todo o quadro de 1 Sobre o assunto ver principalmente as obras de Prahalad e Hamel (1990), Davenport e Prusak (1998), Nonaka e Takeushi (1997) e Le Boterf (1999). 2

3 funcionários a discutir e focar suas ações no que é fundamental para a qualidade no trabalho e para o crescimento sustentável da empresa. A Gestão por Competências direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competências eventualmente existente na organização ou na equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A idéia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais. Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências necessárias). A área de gestão de pessoas possui um papel fundamental nesse processo, na medida em que seus diversos subsistemas (identificação e alocação de talentos, capacitação corporativa, avaliação de desempenho profissional, remuneração e benefícios, entre outros) podem promover ou induzir o desenvolvimento profissional e, por conseguinte, a eliminação de gaps ou lacunas de competências. Dessa forma, ela pode orientar suas políticas, planos táticos e ações, integrando todos os seus subsistemas em torno da aquisição das competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais. Dimensões da competência humana no trabalho Pode-se afirmar que a competência está vinculada à capacidade de realizar algo. Para isso, é necessário possuir recursos e utilizá-los em determinada situação, com o objetivo de obter resultados. Esses recursos são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, adquiridos via formação e experiências de vida. O conhecimento está relacionado àquilo que se sabe. As habilidades àquilo que se sabe fazer. E as atitudes, àquilo que se quer fazer. O quadro 1, abaixo, explica essa correlação e exemplifica os conceitos. DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA EXEMPLIFICAÇÃO Conhecimento SABER Conhece os produtos, os serviços e os clientes da empresa (tomar conhecimento de uma realidade) Habilidade SABER FAZER saber negociar com a clientela os produtos e serviços da empresa 3

4 (aprender a exercer determinada atividade) Atitude QUERER FAZER Vender os produtos e serviços de forma competente, ouvindo as necessidades do cliente e solucionando os seus problemas (exercer a atividade de forma plena) Quadro 1 Dimensões da competência As competências humanas são reveladas quando as pessoas agem frente às situações profissionais com as quais se deparam (ZARIFIAN, 1999) e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da Organização. Assim, agregam valor econômico e valor social a indivíduos e a organizações, na medida em que contribuem para a consecução de objetivos organizacionais e expressam o reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas (CARBONE, et al., 2006). A competência resulta da mobilização, por parte do indivíduo, de uma combinação de recursos ou insumos. E a pessoa expressa a competência quando gera um resultado no trabalho, decorrente da aplicação conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes os três recursos ou dimensões da competência. No dizer de Carbone et al. (2006, p.45), O conhecimento corresponde a informações que, ao serem reconhecidas e integradas pelo indivíduo em sua memória, causam impacto sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado à lembrança de conceitos, idéias ou fenômenos (BLOOM et al., 1979; DAVIS e BOTKIN, 1994). A habilidade está relacionada à aplicação produtiva do conhecimento, ou seja, à capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua memória e utilizá-los em uma ação. Gagné e colaboradores (1988) destacam que as habilidades podem ser classificadas como intelectuais, quando abrangerem essencialmente processos mentais de organização e reorganização de informações, e como motoras ou manipulativas, quando exigirem fundamentalmente uma coordenação neuromuscular. A atitude, por sua vez, refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (DURAND, 2000). Diz respeito a um sentimento ou à predisposição da pessoa, que determina a sua conduta em relação aos outros, ao trabalho ou a situações. O método de implantação da gestão por competência Tecnicamente, a gestão por competência é implantada a partir de um processo de mapeamento das competências organizacionais (das equipes) e profissionais (das funções ou dos cargos) necessárias e das competências pessoais (dos funcionários) existentes. As competências organizacionais e profissionais são referenciais. A empresa precisa determinar, com clareza, quais as competências que a organização precisa desenvolver e quais as 4

5 competências que cada função ou cargo exigem. Feito isso, fica mais fácil estabelecer as competências necessárias para cada equipe e cada funcionário. O Quadro 2, abaixo, retrata os três tipos de competência de uma organização. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS COMPETÊNCIAS PESSOAIS São as competências necessárias para que a organização e as equipes de trabalho realizem seus objetivos São as competências necessárias para o exercício de cada cargo, função ou profissão Quadro 2. Três tipos de competências de uma organização São as competências que os funcionários detêm De posse do inventário de competências a empresa pode selecionar pessoas com mais clareza, pois conhece quais competências devem ser atraídas para a organização; desenvolvê-las com mais precisão, porque sabe de quais competências a empresa necessita; avaliá-las de forma mais precisa, pois existe clareza sobre o objeto de desempenho e, por fim, remunerá-las com mais justiça, uma vez que a recompensa deve ser dirigida àqueles que se orientaram com base nos objetivos e metas organizacionais. O levantamento das competências organizacionais é o primeiro passo desse processo de mapeamento e se dá através da avaliação dos fatores críticos de sucesso do mercado de atuação. Olhando-se para o mercado de atuação e para o cliente pode-se avaliar quais competências a organização e suas equipes precisam desenvolver para que realizem os trabalhos e projetos necessários. O segundo passo é descrever as competências profissionais. No Banco do Brasil essa descrição foi minuciosa e exigiu a avaliação de cada função ou espaço ocupacional, bem como a análise dos processos de trabalho. O terceiro passo diz respeito ao inventário das competências pessoais. O objetivo é conhecer em profundidade as competências de cada funcionário da empresa. As competências pessoais são aquelas detidas pelo funcionário e foram avaliadas através da seguinte metodologia abaixo resumida: DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA CONHECIMENTO (saber) HABILIDADE (saber fazer) FORMAS DE AVALIAÇÃO DAS COMPETENCIAS PESSOAIS -Conhecimentos acadêmicos certificados e nãocertificados -Experiências profissionais comprovadas TAXONOMIA UTILIZADA PARA FORMAÇÃO DOS BANCOS DE DADOS Árvore do conhecimento (espaciais / hiperbólicas) Catálogo de profissões e lista de atividades/funções ATITUDE (querer fazer) -Habilidades básicas, gerenciais e técnicas; atestadas via sistema interno de avaliação de desempenho Descrição das habilidades a partir dos cargos ou de espaços ocupacionais 5

6 -Produção/produtividade apresentada (metas definidas nos acordos internos de trabalho) Índices de produção e produtividade por equipe e per capita Quadro 3. avaliação das competências pessoais O Quadro 4, abaixo, representa o modelo conceitual de mensuração de competências dos funcionários utilizado pela UniBB. O registro da competência torna-se mais útil e preciso quanto mais ele se aproxima do foco do trabalho, do negócio e dos resultados desejados pela organização. Dimensões de mensuração das competências profissionais Conhecimentos em torno da profissão (certificados e não certificados) Experiências Profissionais (comprovadas) Habilidades básicas, gerenciais e técnicas (atestadas por avaliação laboral) Foco Conhecimento acadêmico Mercado de atuação profissional Negócio da empresa Produção Acordo e metas de trabalho Quadro 4 Universo das Competências Profissionais O sistema de mensuração objetiva conhecer o que o funcionário domina sobre conhecimentos e habilidades que possam estar correlacionados aos negócios e atividades da empresa ou ao projeto em andamento. Este modelo, adotado pelo BB, propõe uma base de registro que cataloga conhecimentos, experiências e habilidades dos funcionários, determinantes para a competente realização dos trabalhos 2. Conhecimentos em torno da profissão são registrados em dois bancos de dados, estruturados com base na taxonomia da árvore de conhecimentos. O primeiro contém os conhecimentos auto-adquiridos, fruto de autodesenvolvimento, registrados em escala prédefinida pela empresa (conhecimento básico, intermediário ou avançado, por exemplo). No segundo banco de dados foram registrados os conhecimentos adquiridos em eventos oficiais 2 Sobre modelos de mensuração de competências ver, principalmente, Sveiby (1998), Davenport (2001), Edvinsson e Malone (1998) e Carbone et al.(2006). 6

7 e certificados, tais como treinamentos empresariais, cursos de formação (graduação, pós, mestrado e doutorado), certificações de idiomas e outras certificações de conhecimentos existentes no mercado. Com essas informações podem-se definir áreas críticas em que a organização deva incentivar a capacitação e o desenvolvimento, ou mesmo estruturar planos de transferência de conhecimentos entre funcionários e equipes. Indicadores que este banco oferecerá: Índice e níveis de conhecimento per capita Índice e níveis de conhecimento por equipe ou área Índice e níveis de conhecimento da organização Distribuição dos conhecimentos por área, departamento, agência ou região. Experiências Profissionais Esta dimensão tem por finalidade registrar a experiência e a trajetória profissional do funcionário. Pode-se dizer que existe boa correlação entre cargos ou funções ocupados e a competência no trabalho. Assim, este banco de dados receberá o histórico profissional de todos os funcionários dentro e fora da empresa, tais como cargos e funções ocupados, participação em projetos, estágios, entre outras experiências, além do tempo de exercício em cada atividade, o que poderá dar uma idéia da senioridade ou experiência do indivíduo na profissão. Conhecer a fundo a experiência profissional dos funcionários é passo primário para a otimização de potencial. Pode-se, com eles, aprimorar os sistemas internos de provimento, nomeação e movimentação, orientar o desenvolvimento das carreiras, facilitar caminhos de desenvolvimento. Em síntese, municiar a direção da área de Gestão de Pessoas para decisões muito mais precisas em termos de gestão de carreira. Indicadores que este banco de dados poderá oferecer 3 : Índice de profundidade nos cargos ocupados (aprofundamento vertical na profissão) Índice de visão sistêmica (horizontalidade na atuação profissional) Índice de senioridade (tempo de exercício na função/cargo) Tipos de competências exercidas nas profissões/cargos Habilidades dos funcionários - Esta dimensão preocupa-se em conhecer as habilidades fundamentadoras dos processos da organização. Trata-se da mais importante informação sobre a competência do funcionário no processo de trabalho. É a partir desta informação que 3 Estes indicadores estão em desenvolvimento no BB 7

8 a empresa passa, de um lado, a conhecer o quanto os funcionários dominam as habilidades críticas para o sucesso dos projetos e do negócio, e de outro, a acompanhar o seu desenvolvimento e a sua transferência entre funcionários e equipes. As habilidades dos funcionários foram divididas em três dimensões: a) Habilidades básicas são habilidades vinculadas aos valores maiores da organização, negócio ou projeto, que a empresa espera que estejam presentes nas atitudes e no comportamento cotidiano de todos os funcionários. b) Habilidades gerenciais valores, atitudes e comportamentos desejados do segmento gerencial da organização. c) Habilidades técnicas ou específicas habilidades diretamente vinculadas aos processos de trabalho Neste caso, o sistema de avaliação 360 graus foi escolhido. São quatro as dimensões de avaliação. De baixo para cima (subordinado-gerente), de cima para baixo (gerentesubordinado), lateral (entre pares da equipe) e auto-avaliação. O sistema permite que o funcionário tenha suas habilidades avaliadas semestralmente no trabalho. Indicadores que este banco de dados poderá oferecer: Índice e níveis de habilidades per capita Índice e níveis de habilidades por equipe ou área Índice e níveis de habilidades da organização Distribuição das habilidades por área, agência ou região. Produção - o quarto banco de dados diz respeito à produção do funcionário. Este banco de dados é quantitativo e, no Banco do Brasil, reúne as informações referentes ao desempenho alcançado pelas equipes de trabalho e funcionários, frutos de um acordo de trabalho e metas previamente estabelecido. Indicadores que este banco de dados pode oferecer: Índice de produção individual e por equipe Índice de produtividade individual e por equipe Mapeamento de competências profissionais 8

9 A construção de um modelo de desenvolvimento profissional referenciado em competências pressupõe uma integração entre as estratégias, os objetivos e as metas organizacionais com a ação dos indivíduos e equipes através do conhecimento, habilidades e atitudes. No Banco do Brasil, optou-se por adotar as dimensões do Balanced Scorecard (KAPLAN, 1997), chamados de Perspectivas Organizacionais, para orientar o desenvolvimento das competências organizacionais e profissionais. São elas: perspectiva financeira, que orienta a ação relativa à busca de resultados para o Banco; perspectiva clientes, que orienta a relação do Banco com sua clientela; a perspectiva comportamento organizacional, que reflete a atuação do capital humano dentro dos balizadores estabelecidos na estratégia; perspectiva processos internos, que demonstra a atuação no acompanhamento, avaliação e melhoria constante dos procedimentos que garantem a atuação da empresa; e perspectiva sociedade, que indica o valor da empresa perante o contexto social em que está inserida. As competências profissionais são mapeadas e descritas tomando por base a ação das pessoas e equipes no contexto em que sua função e o seu local de trabalho estão inseridos. Essa metodologia busca dar clareza aos participantes do processo com relação à expectativa de sua atuação. As competências mapeadas são classificadas nesses cinco grupamentos, dando também uma noção do equilíbrio do mapeamento com relação à estratégia da organização. Ou seja, os mapeadores de competências são orientados a propiciar um equilíbrio na referência profissional / laboral com relação às definições estratégicas do BB. Uma outra parte do processo é a inter-relação das competências mapeadas com uma taxonomia de conhecimentos baseada em classificação oficial. Essa classificação permite que se faça um vínculo matricial com as várias ações de desenvolvimento existentes (cursos internos e externos, programas de leitura apoiados em bibliografia validada, filmografia, estágios etc) de modo a propiciar aos participantes do sistema (funcionários), a condição de buscar, no âmbito do conhecimento, opções para garantir a diminuição nos gaps de competências que lhes garantam um melhor desempenho, uma análise para a ascensão profissional ou o atendimento de interesses de aprimoramento pessoal. Outros vínculos pretendidos são o de promover a relação entre as competências e as áreas de negócio e de apoio ao negócio, e também à vocação das diversas unidades da empresa, de modo a possibilitar a identificação de talentos que possam contribuir de modo 9

10 imediato com sua atuação para as necessidades das diversas áreas, possibilitando movimentações verticais (ascensão) e horizontais (movimentações) de maior qualidade para a organização. Resumindo, as competências profissionais são mapeadas levando-se em consideração a estratégia (perspectivas do balanced scorecard-bsc), a vocação das unidades, ou seja, um olhar mais atendo ao trabalho e às especificidades do serviço das áreas e os conhecimentos em torno da profissão. A Figura abaixo retrata a lógica do mapeamento e esse modelo de inter-relação. Perspectivas do BSC Financeira Clientes Comportamento Organizacional Processos Internos Sociedade Olhar para a estratégia Vocação das Unidades - negócio ou apoio ao negócio Em estudo Competências profissionais mapeadas olhar para o trabalho Conhecimentos em torno da profissão Olhar para a profissão Em estudo Figura 1 - Modelo de inter-relação O estabelecimento desta inter-relação possibilita uma melhor leitura da dinâmica das competências pelos atores organizacionais e uma melhor utilização do modelo e dos indicativos gerados para sua compreensão. A gestão por competências e o sistema de desenvolvimento profissional do BB O sistema de desenvolvimento profissional do Banco do Brasil utiliza, portanto, as informações do sistema de gestão por competências para orientar as suas ações. Assim, podese afirmar que o modelo de desenvolvimento profissional do BB está estruturado a partir de três grandes perspectivas: 10

11 1. Competências mapeadas e avaliadas, que estabelece os eixos de atuação profissional e as necessidades de desenvolvimento de competências dos funcionários; 2. Orientação profissional, que orienta o processo de capacitação e gestão de carreira dos funcionários; 3. Capacitação corporativa, que disponibiliza os produtos e ações de capacitação e desenvolvimento dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes dos funcionários. O sistema de mapeamento de competências, como explicado anteriormente, identifica as competências indispensáveis para o exercício do trabalho em cada função ou espaço ocupacional. No caso do BB, chegou-se a 3 mil competências profissionais mapeadas. O sistema de avaliação por competências, por sua vez, identifica os funcionários com plenitude para o trabalho e aqueles que necessitam de aprimoramento das suas competências pessoais, retroalimentando o sistema. No caso do Banco do Brasil, como já informado, implantou-se um sistema de avaliação de desempenho por competências, 360 graus, com periodicidade semestral. O sistema de orientação profissional objetiva apoiar o funcionário no seu trajeto profissional, orientando-o no desenvolvimento contínuo das suas competências. Pode ser compreendido como um guia que orienta o caminhar do desenvolvimento profissional. O BB oferta programas de orientação profissional e gestão de carreira por segmento de atuação funcional (operacional, gerencial e executivo). O sistema de capacitação corporativa oferece um conjunto de ações de desenvolvimento (cursos internos e externos, presenciais e a distância, programas de leitura, filmografia de apoio, programas de estágio, certificações de conhecimento), que permite ao funcionário escolher as melhores e mais adequadas ações de capacitação dirigidas para as competências profissionais que necessita desenvolver. Mais de duas centenas de diferentes programas de capacitação e desenvolvimento estão à disposição dos funcionários do BB, nas modalidades a distância e presencial. Sistema de acompanhamento e monitoramento Para acompanhamento do sistema de desenvolvimento profissional, a UniBB desenvolveu um conjunto de indicadores vinculados. O primeiro conjunto diz respeito aos indicadores de acompanhamento do sistema de capacitação. São indicadores que medem, principalmente, a eficiência do processo de entrega de produtos de capacitação e desenvolvimento profissional da UniBB. 11

12 Abaixo relacionamos os indicadores atualmente utilizados, bem como algumas estatísticas sobre a performance do Sistema UniBB nos últimos anos. Percentual de utilização de verba de treinamento alocada Quantidade de bolsas de graduação e pós-graduação concedidas Quantidade total de horas de treinamento na Empresa Média de horas de treinamento per capita Média de horas de treinamento a distância Média de horas de treinamentos para negócios e processos Índices de satisfação dos funcionários com os treinamentos Indicadores de custos com treinamento e capacitação Quantidade de teses de pós-graduação (mestrado e doutorado) Volume de empréstimos de livros, artigos e revistas na Biblioteca da UniBB Quantidade de funcionários que participam de treinamentos por ano Quantidade média de horas de treinamento por Adolescente Trabalhador Índices de atuação dos educadores corporativos Quantidade de funcionários voluntários capacitados pela UniBB Quantidade de adolescentes e jovens participantes do Programa de Orientação Profissional e Inclusão Social Período Biblioteca Número de Obras Emprestadas Total Quadro 5 Empréstimos de livros BOLSAS DE ESTUDO PARA CURSOS DE GRADUAÇÃO Período Número de Bolsas Concedidas TOTAL Quadro 6 Bolsas - graduação 12

13 Período BOLSAS DE ESTUDO PARA CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) (Livre escolha do funcionário) Número de Bolsas Concedidas TOTAL Quadro 7 Bolsas Lato Sensu PROGRAMA BBMBA (ESPECIALIZAÇÃO REALIZADOS "IN COMPANY") Período Número de Turmas Número de Funcionários Participantes Número de Participantes Externos TOTAL Quadro 8 BBMBA Período BOLSAS DE ESTUDO PARA CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU (MESTRADO E DOUTORADO) Número de Bolsas Concedidas TOTAL 109 Quadro 9 Bolsas Stricto Sensu 13

14 BOLSAS DE ESTUDO PARA CURSOS DE IDIOMAS ESTRANGEIROS Período Número de Bolsas Concedidas TOTAL Quadro 10 Bolsas Idiomas Estrangeiros PROGRAMA EXTRAORDINÁRIO DE APRIMORAMENTO DOS FUNCIONÁRIOS (treinamentos contratados diretamente pelos funcionários no mercado) Ano Funcionários atendidos Quadro 11 Participantes do Programa Extraordinário NÚMERO DE TOTAL DE HORAS DE TREINAMENTO E MÉDIA DE HORAS/AULA POR FUNCIONÁRIO Ano Total de Horas de Treinamento Média de Horas/Aula por Funcionário , , , , , ,26 Quadro 12 Horas totais e horas médias por funcionário Número de Treinandos e de Horas de Treinamento em 2005 Modalidade de Treinamento Número de Treinandos Horas de Treinamento Cursos e Seminários Internos - Presenciais Cursos Internos - Auto-Instrucionais e em Serviço Eventos de Atualização e Cursos Contratados no Mercado Seminários e Cursos Realizados no Exterior Cursos do Programa BB MBA (presencial) Cursos do Programa BB MBA (a distância) Cursos de Aperfeiçoamento em Idiomas Estrangeiros Cursos de Graduação (bolsas em andamento) Cursos de Especialização (bolsas em andamento) Cursos de Mestrado e Doutorado (bolsas em andamento) Programa Extraordinário de Aprimoramento Profissional e Pessoal Totais Quadro 13 Quantidade de treinandos e quantidade de horas por modalidade 14

15 Outro importante conjunto de indicadores de acompanhamento, atualmente em desenvolvimento, diz respeito à eficácia do sistema de capacitação. São indicadores extraídos do sistema de gestão por competências da empresa e revelam o grau de conhecimento do corpo funcional, as habilidades de que a empresa pode lançar mão para a consecução de seus objetivos e a relação entre as atitudes dos funcionários e o atingimento ou não das metas organizacionais. Enquanto os indicadores de eficiência olham para a disseminação do treinamento, os indicadores de eficácia olham para a competência profissional do funcionário. Entre eles, podemos citar, além daqueles já listados nas páginas 7 e 8, os seguintes: Indicadores de domínio de conhecimentos estratégicos Quantidade de certificados nos processos de certificação legais e de conhecimentos ocupacionais Percentual de funcionários certificados sobre o total de funcionários treinados Percentual de funcionários certificados em idiomas estrangeiros Indicadores do nível de escolaridade dos funcionários Índices de domínio em competências estratégicas Indicadores referentes a certificações externas Indicadores relativos à quantidade de funcionários graduados, com aperfeiçoamentos, pósgraduados, mestres e doutores. Outro conjunto de indicadores diz respeito à efetividade. Assim que os indicadores de eficácia (competências) estiverem operacionais, estudos de correlação com os resultados organizacionais (receitas, retorno sobre patrimônio líquido, lucratividade, entre outros) poderão ser desenvolvidos no BB. Em torno dessa perspectiva, o banco desenvolve atualmente pesquisas periódicas de avaliação de impacto do treinamento que permitem avaliar alguns aspectos de resultado da aprendizagem no ambiente de trabalho. Semestralmente, relevantes programas de capacitação da UniBB são escolhidos para a avaliação de impacto do treinamento do posto de trabalho. Essa escolha é feita a partir de critérios que levam em consideração o volume de pessoas beneficiadas com o treinamento, a importância estratégica do treinamento (se vinculado a prioridades, por exemplo), o volume de investimento, etc. Após a escolha dos treinamentos, é passada uma orientação para resposta de uma avaliação de impacto envolvendo: O funcionário participante do curso 15

16 Os pares do funcionário participante funcionários que trabalham na mesma equipe do participante do curso Os subordinados do participante do curso, quando houver O superior hierárquico do participante do curso Com essa avaliação, o Banco busca conhecer o impacto que aquele treinamento causou no ambiente de trabalho: por exemplo, um curso sobre produtos: se houve melhoria nas vendas e negociações, se aumentou a qualidade das argumentações de negócio, se houve multiplicação do conhecimento com a equipe, etc. Considerações finais Procurou-se neste artigo demonstrar a importância da gestão por competências para o desenvolvimento dos sistemas de educação corporativa das organizações. É notório que o país passa por um desenvolvimento importante do sistema de educação empresarial, momento oportuno para a introdução de novas metodologias de gestão e acompanhamento da educação nas empresas. O BB tem a convicção que o gerenciamento das competências profissionais é atividade indispensável e insumo fundamental para o adequado alinhamento dos sistemas de capacitação às estratégias organizacionais. O diagnóstico e a avaliação de competências oferece a oportunidade de convergência entre funcionários e empresa, tendo como pano de fundo o crescimento continuado do capital humano e o alcance dos objetivos institucionais. Referências Bibliográficas: BLOOM, Benjamim S.; KRATHWOHL, David R.; MASIA, Bertram B. Taxonomia de objetivos educacionais: domínio afetivo. Porto Alegre: Globo, BLOOM, Benjamim S. et al. Taxonomia de objetivos educacionais: domínio cognitivo. Porto Alegre: Globo, BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo? Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.41, n.1, p.08-15, jan./mar CARBONE, Pedro et al. Gestão por competências e Gestão do Conhecimento. 2.ed. Rio de Janeiro: FGV, DAVENPORT, Thomas. Capital humano. São Paulo: Nobel, DAVENPORT, Thomas H. ; PRUSAK, Laurence. Working knowledge: how organizations manage what they know. Boston: Harvard Buniness School, DAVIS, Stan ; BOTKIN, Jim. The coming of knowledge-based business. Harvard Business Review, Boston, p , Sept/Oct DURAND, Thomas. L alchimie de la compétence. Revue Française de Gestion, Paris, 127, p , janv../févr

17 EDVINSSON, Leif ; MALONE, Michael S. Intellectual capital. London: Piatkus, GAGNÉ, Robert M.; BRIGGS, Leslie J.; WAGER, Walter W. Principles of Instructional Design. Orlando, Flórida: Holt, Rinehart and Winston, HAMEL, G. The concept of core competence. In: HAMEL, G.; HEENE, A. Competence-based competition. Chichester: John Willey, KAPLAN, Robert S. ; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, LE BOTERF, Guy. Competénce et navigation professionnelle. Paris: Éditions d Organisation, NISEMBAUM, Hugo. A competência essencial. São Paulo: Infinito, NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, PRAHALAD, C.K.; HAMEL, Gary. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, Boston, v.68, n.3, p , May-June, SVEIBY, Karl. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, Taxonomia: elemento fundamental para a gestão do conhecimento. Disponível em: Acesso em: ZARIFIAN, Philippe. Objectif compétence: pour une nouvelle logique. Paris: Editions Liaisons, Sobre os autores: Pedro Paulo Carbone é Mestre em Administração Pública pela FGV-RJ, Pós-graduado em Marketing pela UFRJ, Especialista em novas tecnologias da educação pela Suny University e Graduado em administração pela Universidade de São Paulo (USP). Tem larga experiência gerencial no Banco do Brasil nas áreas de capacitação, recrutamento e seleção, gestão do conhecimento, gestão por competência, gestão de carreira e endomarketing. Atualmente é Gerente Executivo de Identificação e Desenvolvimento de Competências do Banco do Brasil. É professor da FGV-DF, professor-convidado do Instituto de Superación de Cuba (Havana) e Coordenador do MBA Gestão de Pessoas da FGV no DF. É membro da Subcomissão de Treinamento e Desenvolvimento da FEBRABAN e membro da Comissão de Certificação de Conhecimentos da ANBID. Tem atuado como palestrante no Brasil e no exterior. Autor de artigos e livros sobre gestão, entre os quais o livro recém editado Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento, Editora da FGV, 2006, 2.ed. Contato: - Edgard Rufatto Junior é Mestre em Educação pela Universidade de Brasília, Pós-graduado em Administração de Recursos Humanos pela FGV-DF, Graduado em Jornalismo pela Universidade Metodista e Graduado em Ciências Contábeis pela Universidade de São Paulo. Tem atuado no Banco do Brasil nas áreas de desenvolvimento instrucional, gestão, educação à distância, desenvolvimento e implantação de sistema de gestão da educação corporativa, gerenciamento de projetos de educação corporativa, desenvolvimento de metodologias de compartilhamento de conhecimento, desenvolvimento de ferramentas de gestão do conhecimento, gestão de parcerias no desenvolvimento de competências, mídias para educação à distância e no gerenciamento do portal da Universidade Corporativa, além de experiência em tutoria de cursos WEB. Contato: - 17

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