GESTÃO DA CONFIABILIDADE: DO DISCURSO À PRÁTICA

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1 GESTÃO DA CONFIABILIDADE: DO DISCURSO À PRÁTICA Página 1 de 10 Guilherme Luiz de Carvalho Klingelfus (1) Carlos Alberto Gurski (2) RESUMO: O desafio por confiabilidade é uma constante para as empresas em um ambiente cada vez mais competitivo, no qual os Clientes estão cada vez menos tolerantes aos problemas de fornecimento e os acionistas cada vez mais ávidos por produtividade. Gerentes de produção e de manutenção têm se desdobrado na busca de novos limites para o desempenho de suas plantas. Desde há muito as ferramentas de confiabilidade vem sendo desenvolvidas e o pessoal das nossas empresas vem sendo treinado. São métodos matemáticos, ferramentas de análise de sistemas e conhecimentos sobre confiabilidade humana, entre outros, no entanto, os resultados práticos nem sempre correspondem a todo este arsenal empregado. Este trabalho se propõe a discutir as razões da distância entre o discurso e prática na aplicação das ferramentas de confiabilidade, apresentando uma visão sistêmica e de gestão dos processos de manutenção, que permita construir um caminho para a introdução e a consolidação da confiabilidade nas empresas. INTRODUÇÃO: As empresas já perceberam os benefícios que podem ser obtidos com o aumento da confiabilidade e disponibilidade de suas plantas, tais como: aumento da produtividade; redução dos custos de manutenção e operação; aumento da segurança das plantas; e melhoria geral da ambiência e das condições de trabalho. Deste modo, a maioria das empresas já identificou as ferramentas de sua preferência e vem adotando um programa de treinamento e implementação. No entanto, apesar deste esforço que vem sendo feito, nem sempre os resultados obtidos justificam os gastos financeiros e humanos realizados. Neste trabalho, discutimos os aspectos de gestão subjacentes ao processo de implantação de uma cultura de confiabilidade e discutimos porque tantos programas falham neste processo, ou os resultados obtidos estão muito aquém do esperado. O trabalho analisa o conceito de cultura de confiabilidade, a evolução dos modelos de confiabilidade e a importância dos modelos de gestão para a implantação de programas de confiabilidade. Finalmente, será analisado um exemplo relacionado à utilização do modelo de gestão para a implantação de ferramentas de confiabilidade. (1) Guilherme Luiz de Carvalho Klingelfus, Gerente de Manutenção Industrial, Petrobras Refinaria Presidente Getúlio Vargas-PR, Engenheiro Mecânico pela UFPR, Mestre em Confiabilidade pela Universidade de Birmingham UK. (2) Carlos Alberto Gurski, Coordenador de Turno, Petrobras - Refinaria Presidente Getúlio Vargas-PR, Técnico de Eletrônica pelo CEFET-PR e Instrumentação pelo SENAI-SP, e Especialista em Gerência de Manutenção pela UTFPR.

2 1. Busca da Confiabilidade A melhor relação custo benefício para o investimento em confiabilidade ocorre na fase de projeto, onde a simples mudança no posicionamento de um equipamento ou a especificação de um determinado componente pode evitar que muitos problemas sejam gerados e levados para a fase de construção ou operação. No entanto, nós que operamos e mantemos plantas industriais sabemos que nem todos os problemas podem ser identificados na fase de projeto, ou eliminados nas fases de construção e montagem, ou ainda porque as exigências de mercado fazem com que busquemos novos limites operacionais para nossos equipamentos, o que acaba por disparar mecanismos de falha desconhecidos. A busca da confiabilidade leva ao círculo virtuoso de melhoria, no qual a redução do número de defeitos, pela análise e identificação da causa raiz dos problemas dos equipamentos, leva a redução dos custos de manutenção, a um aumento da produtividade e a melhoria da qualidade dos produtos. A confiabilidade leva também a um aumento da segurança, a uma redução dos riscos ambientais das plantas industriais e contribui decisivamente para um ambiente positivo e de moral elevada das equipes. A maioria das empresas já percebeu este impacto potencial positivo que a melhoria na confiabilidade pode produzir e iniciou seu caminho na direção da implantação de um programa de confiabilidade, ou de maneira mais generalizada, um programa para redução do número de defeitos em seus equipamentos. Neste caminho para implementar um programa de confiabilidade as empresas geralmente adotam as seguintes iniciativas: Partem para identificar seus problemas crônicos, ou os defeitos que mais impactam sua linha de produção; Criam grupos de trabalho para atacar os problemas crônicos conhecidos; Buscam ferramentas de confiabilidade para identificar e eliminar a causa raiz dos problemas crônicos. Esta estratégia segue um caminho lógico, mas geralmente acaba por produzir os seguintes resultados: A melhoria na confiabilidade está muito aquém das expectativas; Muitos projetos são gerados, mas poucos são concluídos; Muitos treinamentos são realizados, mas não entram no sangue da organização;

3 No final o programa termina por ser abandonado, ou segue moribundo, sem que sejam obtidos os benefícios pretendidos ou é colocado de lado quando algo mais urgente demanda a atenção de técnicos e gerentes. Algumas empresas fazem este processo em ciclos, nos quais os programas de confiabilidade entram e saem da ordem do dia, gerando desconfiança e pouco envolvimento das equipes. Em síntese, os programas de confiabilidade não passam do discurso à prática. 2. Porque os Programas de Confiabilidade Não Passam do discurso à prática? A maioria dos programas está focada nas falhas e nas ferramentas de confiabilidade, enquanto a sua verdadeira essência está no comportamento de como as falhas são geradas e tratadas pela organização. Deste modo, os fracos resultados dos programas de confiabilidade decorrem do baixo entendimento que as empresas possuem da sua real natureza, e dos fatores subjacentes ao processo de implantação de uma cultura de confiabilidade. A implantação de um programa de confiabilidade exige a aplicação de um conjunto de ferramentas e métodos para identificação e tratamento pró-ativo de defeitos potenciais, técnicos e humanos, que possam afetar a disponibilidade dos ativos ao longo do tempo. No entanto, como identificado por S. J. Thomas [1], a simples aplicação de ferramentas( hard skills ) de confiabilidade não garante o comprometimento da organização com estes objetivos, sendo necessário um ambiente corporativo adequado ( soft skills e cultura organizacional), que permita obter a devida prioridade e foco de todas as áreas envolvidas para que a confiabilidade se torne um valor, que se traduza em comportamentos e decisões que levem aos resultados pretendidos. A mudança de cultura de uma organização não é um processo espontâneo e exige grande empenho e dedicação da liderança da organização, e consome tempo para que os resultados possam ser obtidos. Este esforço da liderança também precisa ser orientado e estar suportando por um modelo de gestão para que possa ser efetivo e produtivo. Portanto, a maioria das empresas falha ao implantar um programa de confiabilidade porquê: Considera que um programa de confiabilidade é um conjunto de ferramentas a ser implementado; Não entende que a confiabilidade é uma filosofia de trabalho que precisa estar solidamente suportada por uma cultura pró-ativa de confiabilidade; Não percebe a necessidade de um modelo de gestão para fazer a transição de uma cultura reativa para uma cultura pró-ativa de confiabilidade, que possa envolver toda a organização e sustentar os programas ao longo do tempo.

4 Assim sendo, a implantação bem sucedida de um programa de confiabilidade exige a integração entre Sistema Técnico, Sistema Cultural e Sistema de Gestão, conforme figura abaixo. Figura I: Integração entre Sistemas Técnico, Cultural e de Gestão para Confiabilidade 3. Cultura de Confiabilidade Primeiramente, é preciso definir o que é cultura organizacional. Para muitos autores cultura pode ser definida como o conjunto de valores e comportamentos que orientam as decisões da organização para a solução dos seus problemas [3]. Do mesmo modo, uma cultura de confiabilidade pode ser definida como o conjunto de comportamentos e valores que são utilizados pela organização para a tomada de decisões relacionadas à disponibilidade dos ativos, custos de manutenção e segurança da planta. As organizações buscam caminhar na direção de uma cultura que resulte em uma maior disponibilidade dos ativos, menores custos de manutenção e maior segurança da planta como um todo, como também estudado por Migueles, Lafraia e Souza [5]. Como vimos anteriormente, para alcançar estes objetivos não basta à aplicação de ferramentas de confiabilidade, sendo necessário atuar na mudança de uma cultura reativa existente para uma cultura pró-ativa de confiabilidade, ver figura II a seguir.

5 Cultura - Reativa Cultura - Pró-ativa Foco Na falha / Corretiva Visão Ser muito eficiente e rápido no retorno do equipamento à operação Sonho Reduzir o backlog dos problemas pendentes diminuir o número de corretivas para finalmente se organizar Expectativa diária Correr atrás das corretivas pendentes que foram negociadas com as áreas de produção. Tratar com rapidez os novos problemas que vão aparecer. Pessoas cansaço, estresse e insatisfação da equipe. Foco Confiabilidade/ Preventiva Visão Aumentar a confiabilidade e produtividade da empresa através de uma manutenção mais eficiente e efetiva Sonho Consolidar o processo de melhoria continua da confiabilidade, ser antecipativo e pró-ativo em relação às potenciais falhas. Expectativa diária Cumprir o planejamento programado, identificar a causa raiz dos problemas, planejar o futuro, revisar processos, analisar os indicadores de confiabilidade e desempenho Pessoas Inovação, autoconfiança, ambiência positiva. Figura II: Transição de uma cultura reativa para pró-ativa de confiabilidade O entendimento de que a implantação de um programa de confiabilidade passa por um processo de mudança de cultura que deve envolver toda a organização, vertical e horizontalmente, desenvolvendo novas atitudes e comportamentos que resultem em decisões diferentes, que levem a resultados diferentes no longo prazo, é um dos principais pilares para a construção de um programa duradouro e bem sucedido de confiabilidade em qualquer organização, Figura III: Evolução Confiabilidade X Cultura Organizacional

6 4. Confiabilidade do discurso à prática Uma vez que a alta administração perceba os ganhos potenciais na implantação de um programa de confiabilidade e compreenda as razões que levam a maioria dos programas a falhar, surge a seguinte questão: Como fazer a transição para uma nova cultura organizacional? A resposta a esta questão está no desenvolvimento de um modelo de gestão que ajude a fazer a transição de uma cultura reativa para uma cultura pró-ativa de confiabilidade, que possa envolver toda a organização e sustentar os programas ao longo do tempo. Cada organização deve desenvolver seu próprio modelo de gestão para fazer esta transição, no entanto, alguns elementos devem fazer parte de qualquer modelo que seja criado, pois vão permitir atuar de modo sistêmico nos elementos da cultura (valores, comportamentos, relacionamentos) e nos processos de trabalho, fazendo com que as ferramentas de confiabilidade possam ser solidamente inseridas na cultura da organização e que, de outro modo, a cultura possa suportar a implementação destas ferramentas. A figura a seguir busca mostrar estes elementos e seus inter-relacionamentos. Figura IV: Modelo de Gestão para Confiabilidade Da figura acima, pode-se dizer que quanto mais profundo se mergulha no modelo mais potente e sustentável são os resultados, ou seja, a aplicação de ferramentas de confiabilidade pode trazer benefícios à organização, mas o verdadeiro potencial para levar a empresa a um novo patamar de confiabilidade está na mudança cultural. Um modelo de gestão adequado pode criar condições para que esta transformação ocorra.

7 A dificuldade em fazer com que os programas de confiabilidade decolem na prática, pode estar associada ao baixo entendimento e implementação destes elementos de gestão, como também destacado por S. J. Thomas [1] e D. Merchant, C. Cureton, T. Godwin e H. McGaughey [2], como por exemplo: A Liderança da organização não se compromete com o programa de confiabilidade, e não estabelece uma visão estratégica que de direção ao processo e que oriente toda a organização. Também não entende a confiabilidade como uma iniciativa estratégica e nem desdobra esta para os demais níveis da organização. A organização sofre com a falta de foco e de patrocínio; A comunicação dos objetivos do programa, bem como os conceitos e ferramentas da confiabilidade ficam restritos a pequenos grupos de conhecimento. Também não são considerados os grupos de relacionamento de liderança e de comunicação informal que podem gerar grande resistência aos programas. Um dos principais papéis da liderança é comunicar continuamente a visão, criando um entendimento comum da nova visão; A organização não envolve a sua força de trabalho como um todo, não desenvolve as suas competências, deixando o processo nas mãos de alguns especialistas ou abnegados, que não conseguem movimentar a organização como um todo. Tentar mudar a organização a partir de pequenos grupos isolados é como andar na contramão em uma estrada, certamente acabará gerando altos custos para os envolvidos; As ferramentas de confiabilidade são implementadas de forma isolada e não existe um processo de trabalho para suportar a sua implementação ao longo do tempo. São os processos de trabalho que criam condições para alinhar os valores à visão da organização. Também não são estabelecidos ritos e cerimoniais para consagrar e reforçar os novos valores e hábitos desejados; Não existe uma estrutura organizacional para suportar a implantação das novas ferramentas. Neste caso, as responsabilidades pelas novas atividades ficam difusas na organização e acabam por perder força ao longo do tempo; A empresa não investe em tecnologias que possam suportar os processos de confiabilidade, como por exemplo: sistemas de informação para suporte a decisão, ou equipamentos para diagnóstico de falhas, entre muitas outras. Por outro lado, acreditam que sistemas e softwares sofisticados podem fazer todo o trabalho de mudança, e acabam por descobrir que estes recursos nunca chegam a ser utilizados plenamente; Os sistemas de reconhecimento e recompensas não estão alinhados com a visão dos programas de confiabilidade e acabam por reforçar valores contrários aos objetivos dos programas. Pessoas que estão planejando, sistematizando e organizando processos, muitas vezes, não recebem o nível de atenção que merecem;

8 A organização não desenvolve um sistema de aprendizado que estabeleça indicadores e metas, e analise criticamente os resultados do programa e implemente as melhorias necessárias à sua continuidade. 5. Exemplo Prático da Utilização do Modelo de Gestão Suponha que a organização deseje implementar uma ferramenta para identificar e eliminar problemas crônicos em seus equipamentos, pela identificação e eliminação da causa básica. Na abordagem tradicional o programa seria implantado por um treinamento, seguido da aplicação aos problemas crônicos que estariam afetando sua confiabilidade. Na implantação considerando a aplicação do modelo de gestão: A implantação da ferramenta de análise e identificação dos problemas crônicos faz parte de um programa mais amplo de implantação da confiabilidade na organização, determinado pela administração e alinhado ao seu planejamento estratégico; A liderança estabelece objetivos específicos para o programa, com metas de problemas a serem tratados para a melhoria da disponibilidade da planta, com indicadores que serão acompanhados periodicamente; Um processo de trabalho formal de identificação e priorização dos problemas crônicos, com a definição de responsabilidades pelo processo é estabelecido e negociado com a participação de todas as áreas da organização envolvidas com a solução destes problemas; A liderança da organização participa ativamente e assume papel determinante no processo estabelecido, inclusive criando momentos públicos para reforçar seu comprometimento com o processo;; As áreas de manutenção, produção e engenharia são reorganizadas para a disponibilização de recursos que possam desenvolver e implementar as soluções identificadas; Um amplo processo de comunicação é desenvolvido para que todos na organização entendam seus objetivos e possam colaborar; Um amplo treinamento e realizado para desenvolvimento de habilidades específicas por toda a organização; Um sistema de informação para registro dos problemas crônicos e das análises realizadas, bem como para controle das ações determinadas é desenvolvido. Softwares para auxilio a análise e investigação são disponibilizados; Os processos de reconhecimento e recompensa da organização, são reestruturados para estimular as pessoas a se envolverem com estas atividades e com os resultados esperados;

9 Eventos periódicos são realizados para a apresentação dos trabalhos técnicos desenvolvidos, e para a premiação e reconhecimento público pelos resultados gerados. Este exemplo é meramente ilustrativo e não se refere a nenhuma organização em específico. No entanto, fica evidente que este processo exigirá mais tempo e dedicação que na abordagem convencional, o que certamente será recompensado por uma mudança cultural voltada para a eliminação de falhas, em lugar de simplesmente seu tratamento imediato pelas equipes de manutenção e operação. Os ganhos conseqüentes serão um aumento da disponibilidade da planta, uma redução dos custos de manutenção e um aumento da produtividade, além de uma equipe mais motivada e satisfeita com os resultados de seu trabalho. 6. Conclusões: Os processos tradicionais para implantação de programas de confiabilidade estão focados na adoção de ferramentas de confiabilidade, adquiridas externamente ou desenvolvidas na própria organização, e treinamento de seu pessoal para utilização, tais como: manutenção preventiva e preditiva; técnicas de planejamento e programação; manutenção centrada em confiabilidade (MCC), técnicas de árvore de falhas e FMEA; TPM; simulação; entre outras. No entanto, apesar deste grande esforço, na prática, os resultados são muitas vezes frustrantes, ficando muito aquém das expectativas, o que acaba por desestimular as equipes envolvidas, que não conseguem sustentar os programas ao longo do tempo. A maioria das empresas falha ao implantar um programa de confiabilidade porque: Considera que um programa de confiabilidade é um conjunto de ferramentas a ser implementado; Não entende que a confiabilidade é uma filosofia de trabalho que precisa estar solidamente suportada por uma cultura pró-ativa de confiabilidade; Não percebe a necessidade de um modelo de gestão para fazer a transição de uma cultura reativa para uma cultura pró-ativa de confiabilidade, que possa envolver toda a organização e sustentar os programas ao longo do tempo. A mudança para uma cultura pró-ativa de confiabilidade exige a adoção de modelos de gestão que possuam elementos balanceados para atuarem nos elementos da cultura, ao mesmo tempo em que estruturam e dão suporte às novas ferramentas em implantação.

10 Referências Bibliográficas: [1] Thomas, S. J., Improving Maintenance & Reliability Through Cultural Change, 1a. edição, Industrial Press, Nova York, [2] Merchant, D. Cureton, C, Godwin, T, McGaughey, H, Building a Passion for Reliability, Case Study, Michelin Spartanburg, South Carolina, USA, [3] Gulati, R., Creating and Sustaining Reliability Culture, Reliability & Maintenance Conference & Exhibition, Houston, USA, [4] McPhail, L., Candella, T., Salario, M., A Case Study in Effectively Implementing Corporate Change, Reliability & Maintenance Conference & Exhibition, Houston, USA, [5] Migueles, C., Lafraia, J., Souza, G., Criando o Hábito da Excelência, Qualitymark, 2006.