IMPLEMENTAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA FAMILIAR, NO SETOR DE SERVIÇOS DE SAÚDE

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1 IMPLEMENTAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA FAMILIAR, NO SETOR DE SERVIÇOS DE SAÚDE Antônio Carlos Santos Martins Orientador Metodológico: Tânia Bischoff Este artigo propõe-se a demonstrar a validade na adoção de ferramentas e métodos da gestão da qualidade em uma empresa familiar do ramo de serviços de saúde. O objetivo é provocar mudanças gerenciais, estruturais e culturais em metodologia proposta observando-se a assertividade da sequência escolhida na implementação das soluções e as adaptações das ferramentas da gestão da qualidade diante de sua capacidade e respeitando-se o seu momento empresarial. Os autores que apóiam os estudos são: Peter Drucker, Michael Porter e Vicente Falconi. Propõe-se, ainda, seleção das ferramentas da qualidade, mesmo com ajustes e adaptações necessárias ao momento empresarial, posrelevante para o sucesso deste projeto foi a sequência escolhida para a implementação das ferramentas qualidade. O comprometimento e a credibilidade de todos os colaboradores foram sendo construídos à medida que os resultados - Palavras-chave: Mudanças Gerenciais. Ferramentas de Gestão da Qualidade. Processos Empresariais. 1 Introdução [...] só é possível dizer que um conhecimento foi produzido, uma vez que foi tornado público. [ ] só quando discutido com outros colegas, quando alvo de debates, é que o conhecimento poderá contribuir para o desenvolvimento - municação que um trabalho, uma explicação e uma teoria poderão ser aceitos ou rejeitados. (MOROZ; GIANFLADONI, 2002) Quando enfrentamos a complexidade de uma gestão em- - ciam e determinam a história de uma empresa. É possível cultura dominante da empresa, seu comportamento e enfrentamento de suas verdades, sob a perspectiva interna ou externa de suas relações. Em condições ideais de temperatura e pressão, a culnível de envolvimento e comprometimento das pessoas com relação aos objetivos empresariais propostos. Entre os mais variados níveis hierárquicos (estratégicos, operacionais ou gerenciais), existe um sentimento comum que é a busca de melhores resultados, com a máxima qualidade possível (equação muitas vezes de difícil equilíbrio). Já o empresariado, tem como primeiro objetivo, a rentabilidade de seu negócio. É evidente que esta rentabilidade deve estar condicionada a qualidade de seu produto ou serviço, mas o que encontramos muitas vezes é a falta de clareza quanto aos reais níveis de qualidade atingidos. Não muito raro, encontramos empresários misturando a realidade dos fatos com seus desejos ou sentimentos pessoais, ou seja, imaginam que seu negócio/produto tem um bom nível de qualidade, quando na realidade isto não é totalmente verdadeiro diante da percepção do mercado. Trata-se na verdade de uma miopia gerencial que tem origem na formação empresarial inicialmente provocada pela experiência pessoal de seus fundadores (empresas familiares). A solução para esta distorção é o confronto da realidade dos fatos com a imaginação ou sentimento do empresário. 1 Artigo de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós-Graduação - MBA em Gestão Empresarial, como requisito parcial à obtenção do título de Especialista, sob a orientação da profa. Ms. Tânia Bischoff. 2 Economista, advogado e consultor autônomo. Contato:

2 a) Mas como atingir este objetivo? b) Qual o melhor caminho a seguir? c) Qual a melhor estratégia a adotar? Ciclicamente temos observado ondas de novas teorias, ferramentas e soluções empresariais, todas com objetivo comum de melhorar o controle e a gestão em busca de melhores resultados. O movimento globalizado dos negócios impulsionou as necessidades de aprimoramento e tratamento das questões gerenciais das empresas, independente de seu tamanho ou de seu segmento de atuação. De forma direta ou indireta todos são atingidos. A gestão sobre a estratégia, o marketing, as pessoas, os custos do negócio, a administração financeira e econômica, o domínio sobre os processos, a administração dos projetos, a gestão de produção, a logística do negócio, relação com o mercado e negociação, melhoria e inovação dos produtos e serviços, fazem parte de um difícil equilíbrio que torna o desafio do empresário cada vez mais complexo. O desalinhamento entre as estruturas de sustentação empresarial pode culminar com sérios problemas de sobrevivência no mercado. a) Diante deste universo de opções, qual a melhor solução? b) Qual a prioridade? c) Quais ferramentas de gestão que melhor se adaptam a empresa? Decisão difícil e que muitas vezes é agravada pela restrição financeira do negócio. Na maioria das vezes, a empresa não tem direito ao erro, não tem capacidade e fôlego financeiro para implementar diversas e freqüentes soluções em seu negócio. É um dilema comum na vida empresarial. A boa notícia é que sempre há uma maneira de melhorar um problema, mesmo não tendo acesso as melhores soluções. Tudo na vida pode ser melhorado, aperfeiçoado e qualificado, observando-se as limitações existentes. Este estudo de caso busca validar uma metodologia baseada na adoção de projetos e ferramentas da gestão da qualidade, compatíveis com a disponibilidade e o momento da empresa. Neste contexto, consolida-se a importância dos processos de trabalho no dia a dia de uma empresa. De acordo com Gonçalves, (1997, p. 1): O futuro pertence às empresas que conseguem explorar o potencial da centralização nos seus processos. Diante da realidade mencionada, será analisado um caso específico de uma empresa do ramo da saúde, que pode ser considerado vala comum no mundo empresarial. Trata-se, portanto, de prestação de serviços, neste caso, com um alto grau de envolvimento pessoal, uma sensibilidade diferenciada dos demais serviços, pois lida essencialmente com o sentimento das pessoas, com a empatia do público alvo e evidentemente com os resultados atingidos e suas responsabilizações. A empresa em questão, identificada como Empresa X, atua no segmento de gestão de planos de saúde (autogestão), serviço de saúde ocupacional, segurança no trabalho e serviços de consultoria. A gestão estava enfrentando sérios problemas na operação de um dos seus produtos. Inicialmente o trabalho foi focado para sanar estes problemas. Em um segundo momento, o desafio foi mais abrangente, pois tivemos como questão: Quais são as ações necessárias na estrutura, nos sentimentos e nos controles sobre a gestão do negócio para modificar a cultura empresarial da Empresa X? O objetivo foi implementar um processo de gestão pela qualidade, com foco em resultados. É neste contexto que passo a analisar e descrever as etapas, as estratégias, as ferramentas utilizadas para a realização deste objetivo. A metodologia para analisar os dados apresentados do que foi realizado na Empresa X é o de estudo exploratório de um estudo de caso. É importante mencionar que o método do estudo de caso não é uma técnica especifica, [...] é uma descrição de uma situação gerencial[...] (BONOMA, 1985, p. 25). De acordo com Yin (1989), a preferência pelo uso do Estudo de Caso deve ser dada quando do estudo de eventos contemporâneos, em situações onde os comportamentos relevantes não podem ser manipulados, mas onde é possível se fazer observações diretas e entrevistas sistemáticas. O estudo de caso se caracteriza pela [...] capacidade de lidar com uma completa variedade de evidências - documentos, artefatos, entrevistas e observações. (YIN, 1989, p. 19). Quando um investigador decide usar o Método do Estudo de Caso para os seus propósitos de pesquisa, ele deve possuir conhecimento e domínio do processo a ser utilizado para tal. (BONOMA, 1985) A abordagem do estudo de caso foi realizada através da metodologia de estudo exploratório. Entendemos que esta forma de análise foi a mais adequada observando-se as características da Empresa analisada. Os estudos exploratórios são aqueles que permitem ao investigador aumentar a sua experiência, aprofundando seu estudo e adquirindo um maior conhecimento a respeito de um problema. Podem ainda servir para levantar possíveis problemas de pesquisa. (TRIVIÑOS, 1987, p. 101)

3 2 Etapas ª Etapa: Estruturação Física (Layout) Operacional SITUAÇÃO INICIAL Como toda empresa familiar que cresce sua estrutura operacional (número de colaboradores) de forma rápida e sem um adequado planejamento estrutural, a Empresa X encontrava-se com problemas na distribuição física de seus setores transformando o ambiente confuso e desorganizado. O layout inadequado, a falta de espaços e a má distribuição das áreas disponíveis, tornaram-se impeditivos para avançar seu crescimento. Era fundamental a adoção de novos padrões, novos conceitos e definições estruturais para modificar esta realidade SOLUÇÃO IMPLEMENTADA VISÃO POR PROCESSOS (GESTÃO SISTÊMICA) A Gestão Sistêmica, segundo a Teoria Geral de Sistemas, trata da integração de todas as áreas da empresa, desde a alta gerência até quem faz a tarefa mais simples, comprometendo-se com o cumprimento de prazos, manutenção da qualidade, competitividade e equilíbrio de ações de maneira a proporcionar diferencial competitivo. Desta forma garante a sobrevivência e credibilidade da empresa no mercado, com visão de futuro. Assim, rompem-se barreiras funcionais gerando melhor visualização dos impactos ocasionados por decisões individuais na organização como um todo, sendo estes positivos ou negativos. A aceitabilidade e adequação do modelo dependem de cada empresa, atuação no mercado e principalmente a cultura organizacional, definindo-se desta maneira, todas as variáveis existentes que possam implicar diretamente na empresa (CHIAVENATO, 2000). Complementando, podemos dizer de uma maneira prática, que a abordagem sistêmica concentra-se em observar a relação entre os elementos ao invés dos elementos em separado, o que podemos denominar de subsistemas. São as relações entre os subsistemas, o que chamamos de processos, que vão, no seu estado de saúde e bom funcionamento, determinarem num somatório de eventos, a eficiência e em última instância a qualidade geral da empresa que se propõe a ser sistêmica (WARD, 1998). Para o trabalho proposto, a estratégia inicial foi a elaboração de um organograma funcional (estruturado a partir dos processos) da Empresa X, permitindo a visualização sistêmica de todas as suas áreas e departamentos, suas inter-relações e seus fluxos operacionais. Desta forma é possível perceber o funcionamento orgânico da empresa. Temos a possibilidade de estruturar o negócio de uma forma diferenciada. Não somente a identificação hierárquica dos colaboradores como também a montagem das estruturas sob a visão de processos operacionais horizontais e verticais, internos e externos à empresa. Obtendo esta visão é possível estruturar um layout mais adequado, preocupado com a produtividade, logística e melhores resultados. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes (HARRINGTON, 1991) PADRÃO DE UT (UNIDADE TRABALHO) Para solucionar o problema de falta de espaço e melhor distribuição do layout interno foi proposto um novo conceito na montagem da estrutura interna. O layout foi reformulado com a adoção do conceito de unidade de trabalho. As mesas que antes estavam organizadas separadamente foram aproximadas, formando-se então o que denominamos de ilhas de trabalho. Todas as ilhas possuem um padrão rigoroso de estruturação e montagem dentro do novo layout. Na adoção deste novo padrão já foi possível a liberação de 40% da área até então ocupada, além de dar uma melhor solução para os problemas relacionados a conexões e cabeamentos elétricos, lógicos e telefônicos. O ambiente empresarial tornou-se mais limpo visualmente, atrativo e adequado para o desenvolvimento das rotinas operacionais ELABORAÇÃO DO LAYOUT POR PROCESSOS Outro importante diferencial com a adoção do padrão ilhas de trabalho, foi a possibilidade de estruturação, observando-se uma visão por processos, obtida pela análise e definição do novo organograma da Empresa X. Foi realizado um estudo de logística, processos relacionados, aproximação de áreas e departamentos afins tendo como benefício a melhor comunicação entre os departamentos, agilidade nos processos, integração das pessoas e o aumento na resolução dos problemas operacionais O CUIDADO COM A CULTURA EMPRESARIAL A cultura organizacional de uma empresa representa o sistema de comportamentos, normas e valores sociais (padrões de referência que influenciam a forma como as pessoas agem e avaliam os acontecimentos) aceitos e partilhados por todos os membros da organização e que de certa forma a torna única. É, portanto, um conjunto de características que permite distinguir uma organização de todas as outras. Corresponde ao que representa a personalidade no indivíduo e transmite a forma como os membros da organização se comportam de acordo com o sistema de valores vigente. A importância da cultura organizacional deve-se ao fato dela se constituir em fator determinante da motivação na organização, pois pode (SMIRCICH, 1983): a) dar um sentimento de identidade, de unidade e de participação coletiva aos membros da organização; b) incentivar o empenho das pessoas; c) guiar e modelar o comportamento das pessoas.

4 foram realizadas procurando respeitar a sua cultura empresarial. Toda mudança, naturalmente gera insegurança alta administração compra a ideia, cresce surpreendentemente o percentual de aceitação do projeto. A adoção destes conceitos teve início nas diretorias da Empresa X. No layout antigo, cada diretor possuía uma sala individual e na nova estruturação toda diretoria foi reunida em - cida esta etapa, as demais foram sendo realizadas sem maiores problemas. Foi a primeira, e muito importante, quebra de paradigma da cultura da Empresa X. de suposições, métodos e problemas típicos, que dequestões importantes, e qual a melhor maneira de respondê-las. (KUHN, 1972): O paradigma é uma concepção de mundo que, pressupondo um modo de ver e de praticar, engloba um conjunto de teorias, instrumentos, conceitos e métodos de investigação; noutro caso, o conceito é utilizado para - tas capazes de fornecer modelos dos quais brotam as (KUHN, 1972, p. 30) PARADIGMAS A SEREM DERRUBADOS Muitas empresas ignoram seus processos, mas elas têm muito a ganhar ao se dedicarem a conhecê-los melhor (HAMMER, 1998). Conforme algumas pesquisas, o processo produtivo de um produto industrial genérico pode custar cerca de 10% do valor do produto e, durante décadas, esse processo tem sido o foco do esforço de otimização de resultados e redução de custos nas empresas (HARRINGTON, 1991). Por outro lado, os processos que dão suporte ao processo produtivo são responsáveis por mais de 50% do custo dos produtos e somente nos últimos 10 ou 12 anos passaram a receber maior atenção e só recentemente os processos ligados à prestação de serviços começam a ser estudados de forma mais sistemática (MARTIN, 1996). Cabe salientar adaptação dos funcionários ao novo padrão. O sentimento de perda de poder (espaço), diminuição da privacidade som ambiente (atendimento telefônico, conversas paralelas entre as pessoas da ilha de trabalho ), tiveram que ser administrados. Superado o primeiro momento da mudança, as pessoas perceberam que naturalmente o nível de barulho diminuiu no ambiente e os benefícios da nova proposta superaram os sentimentos e dúvidas iniciais º etapa: formalização da documentação dos processos operacionais A importância da documentação em qualquer processo empresarial é inquestionável. A expertise, a forma de fazer, o know-how empresarial, o jeito de ser e conceber seus produtos e serviços devem necessariamente estar disponíveis e atualizados em forma documental sob pena de prejuízos. A documentação em geral é uma atividade pouco compreendida e mal resolvida nas organizações. Esta falta de entendimento pode acarretar expressivas perdas de SITUAÇÃO INICIAL Durantes as atividades e rotinas operacionais observava-se que a expertise do negócio existia somente na memória e no conhecimento de algumas pessoas chaves das operações. a) O que fazer? b) Quando fazer? c) Por que fazer? d) Como fazer? e) Necessidades e requisitos para a operação das rotinas operacionais? Todas as informações estavam nas pessoas e não no negócio. Este problema era facilmente constatado quanto da saída de pessoas chaves de algum processo ou rotina operacional. Até mesmo a saída nos períodos de férias tornava-se algo difícil de ser administrado. Na ausência do conhecimento, os problemas se apresentavam de forma constante e muitas vezes a solução tornava-se tensa e penosa, uma vez que para descobrir a melhor solução era necessário o envolvimento de diversas lideranças. Em alguns casos era necessário contar com a memória de antigos funcionários da Empresa X. Era claro que os processos deveriam ser revisados, melhorados e documentados de forma que garantissem a continuidade do negócio independente da memória ou da presença das pessoas chaves. O negócio não pode Corre-se o risco da perda do know-how empresarial que foi sendo construído e aprimorado ao longo dos anos de atuação da Empresa X. Uma técnica, um conhecimento ou uma capacidade desenvolvida no negócio podem constituir em uma importante fonte de vantagens competitivas para o negócio. De acordo com Maranhão e Macieira (2010), à medida que a organização ou os seus processos se tornam mais amadurecidos, complexos ou mais interativos... é essen-

5 cial que as formulações, as atividades de transformação e os resultados sejam consolidados ou estabilizados em algum tipo de documentação. Em outra análise foi possível perceber ainda que alguns processos ou rotinas não eram atualizados. Algumas operações eram simplesmente repetidas ao longo do tempo sem nenhum questionamento ou melhoria em sua forma de fazer. Os resultados obtidos eram historicamente iguais e em alguns casos estavam piorando em desempenho e performance. Havia a necessidade de reformular esta realidade. A opção escolhida foi a implementação de uma gestão por processos em detrimento de uma gestão por funções ou departamentais. A gestão por processos organizacionais difere da gestão por funções tradicional em pelo menos três pontos: emprega objetivos externos; os empregados e recursos são agrupados para produzir um trabalho completo; e a informação segue diretamente para onde é necessária, sem o filtro da hierarquia. O sucesso da gestão por processos está ligado ao esforço de minimizar a subdivisão dos processos empresariais (STEWART, 1992) SOLUÇÃO IMPLEMENTADA (REVITALIZAÇÃO DOS PROCESSOS) Iniciamos a análise do problema com a identificação e estruturação dos principais processos da Empresa X. Através deste macro-fluxograma foi possível identificar a lógica estrutural, as relações internas e externas dos departamentos, o fluxo e a qualidade de informações necessárias para obtenção dos resultados operacionais. Tendo-se esta percepção, iniciamos o envolvimento dos principais gestores da Empresa X relacionados ao processo estudado. Nestes grupos, formaram-se equipes de trabalho multidisciplinar que passavam a discutir os processos e suas rotinas não somente dentro de seu próprio departamento (visão verticalizada), como também sob uma visão horizontalizada possibilitando a observação do processo no percurso entre os diversos setores ou departamentos da empresa. Passaram a discutir suas atividades como um processo único até a chegada ao resultado esperado FORMALIZAÇÃO DAS ROTINAS E PROCESSOS A metodologia adotada para a abordagem e identificação dos processos foi a forma manual ou tradicional (não estruturada). Entende-se por forma manual a utilização de uma metodologia descritiva das rotinas e processos sem a utilização de ferramentas ou recursos técnicos informatizados. Mesmo conhecedores que esta forma mas simplificada nem sempre é suficientemente conclusiva e, ainda, pela indisponibilidade de ferramentas com tecnologias estruturadas optamos por realizar a formalização dos processos pelo método tradicional. Para a identificação do processo atual foi utilizada a metodologia de descrição através do desenho dos fluxogramas com a participação do grupo multifuncional envolvido em cada processo. Após a descrição do fluxograma, eram realizadas diversas análises e propostas de melhoria operacional (preferencialmente com a implementação de rotinas informatizadas). Terminada a etapa de avaliação dos processos, o fluxograma era novamente redesenhado já com as propostas de melhorias previstas. A este novo desenho denominamos de fluxograma proposto. O trabalho foi desenvolvido e orientado pelo Ciclo da Abordagem por Processos (MARANHÃO, 2010), que prevê as seguintes etapas: a) Identificação dos processos de trabalho; b) Mapeamento dos processos de trabalho; c) Modelar os processos de trabalho (redesenho); Definir os registros; Definir os indicadores (objetivos e metas); Elaborar e implementar as normas; d) Implementar os processos de trabalho; e) Medir/avaliar os processos de trabalho; f) Melhorar os processos de trabalho. Para cada atividade ou etapa do processo analisado, tínhamos um representante de cada departamento ou setor, que de forma direta ou indireta, participava do processo analisado. O objetivo era realizar uma análise de forma completa e mais profunda possível. Cada rotina, cada operação, era detalhadamente discutida e aprimorada. Cada participante era estimulado a propor melhorias e aprimoramentos, diante de novos desafios. Esta etapa é particularmente interessante, pois, num primeiro momento, há um sentimento de insegurança e desconfiança dos participantes. Durante a análise do processo atual foi possível perceber que muitas rotinas eram simplesmente repetidas, sem nenhum questionamento. Frequentemente ouvia-se durante as reuniões, expressões como: a) Eu não sei o por quê disso! ; b) Ensinaram assim! ; c) Eu só continuei a fazer o que me ensinaram!. Este tipo de manifestação somente reforça a percepção inicial de que os processos não eram questionados e, não tinham uma visão de continuidade e aprimoramento constante. Cada departamento somente preocupava-se em fazer suas obrigações e suas tarefas, sem se preocupar com

6 o resultado final do processo. Não havia a percepção de que todos estavam em um mesmo barco e, que todos eram responsáveis pela direção do barco. Com a continuidade do trabalho, foi possível ver crescer o envolvimento e interesse dos funcionários. Eles começaram a perceber e conhecer as necessidades e os resultados de cada departamento, para atingir o resultado final pretendido. Cada participante ampliou sua percepção de contribuição com as mudanças e melhorias de cada processo analisado. Esta experiência oportuniza a participação individual dos funcionários com o grupo de trabalho. É evidente o crescimento da auto-estima de todos participantes do processo. A principal vantagem da análise dos grupos multifuncionais é possibilitar a discussão de problemas pontuais e seus impactos nos resultados finais da empresa. Instala-se com isso, uma cultura de melhoria constante dos processos e rotinas operacionais, através de freqüentes e sistêmicas revisões dos gargalos ou problemas na operação que afetam os resultados finais do negócio. Ao final de cada análise tínhamos como resultado um processo renovado, atualizado, mais eficiente e eficaz, que chamamos de revitalização dos processos. A próxima etapa é garantir que a execução, a forma de fazer, os itens de qualidade exigidos, os padrões estabelecidos fossem perpetuados até uma nova oportunidade de melhoria. Dentro da necessidade de perpetuar os critérios, os valores e a forma de fazer e realizar cada atividade da empresa programamos uma série de ações e providências com o objetivo de criar conhecimento e um padrão conceitual da empresa, de forma acessível e permanente. O próprio grupo multifuncional tinha como atribuição final a descrição do processo, dentro de padrões pré-estabelecidos, para definir uma identidade comum na Empresa X. Foi estabelecido um formulário padrão de descrição dos processos, assim pudemos multiplicar a descrição de cada etapa, de forma detalhada, tornando permanente e de fácil acesso, o conhecimento de como, o que, quanto e quando fazer, e os cuidados e critérios de qualidade dos principais processos da Empresa X. Hoje a Empresa X possui um referencial importante na execução de suas atividades, não sendo mais dependente do conhecimento de pessoas ou grupo de pessoas que detinham esse conhecimento. Foi conquistada a independência operacional da Empresa X. A elaboração do manual operacional da Empresa X garante a continuidade e qualidade em cada processo operacional. Os problemas eventuais de ausência de líder, após as mudanças, foram minimizados, garantindo a realização das rotinas operacionais sem problemas de continuidade e qualidade. O aperfeiçoamento de processos tem importância fundamental na vantagem competitiva sustentada da empresa. Podemos apontar pelo menos quatro razões para ver o aperfeiçoamento de processos de negócio como uma chave para a vantagem competitiva na economia atual: a) Aumenta a plasticidade organizacional: a mudança organizacional era a exceção, as empresas precisam ser flexíveis e capazes de se ajustar permanentemente; b) Mudaram a economia e a natureza das mudanças e o que era possível conseguir com ajustes incrementais passou a exigir transformações radicais; c) Aperfeiçoa as possibilidades dinâmicas da empresa, rotinas organizacionais que afetam a coordenação das atividades; d) Reduz os custos de coordenação e transação no funcionamento da empresa. (KEEN, 1997, p.22) ª Etapa: Valorização dos Recursos Humanos A percepção e o entendimento atual dos empresários e gestores sobre a administração de recursos humanos está em pleno desenvolvimento. Este importante recurso está passando por grandes mudanças e por importantes inovações, de modo especial neste terceiro milênio, onde com a crescente globalização dos negócios e com a tão acirrada concorrência mundial, neste momento as palavras de ordem para todas as empresas passaram a ser, inexoravelmente, produtividade, qualidade, eficiência e competitividade. Dentro deste novo contexto, as pessoas deixam de ser o problema das organizações e passam a ser a solução de seus problemas. As pessoas deixam de ser o desafio para se tornar à vantagem, o diferencial para que as organizações possam ser realmente competitivas. As pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro principal do negócio. (CHIAV- ENATO, 1998). É com este entendimento que iniciamos a abordagem analítica deste importante componente em nosso estudo de caso SITUAÇÃO INICIAL Uma condição determinante para atingir os objetivos de mudança da cultura empresarial (foco no resultado, satisfação do cliente e maior rentabilidade do negócio) é, indiscutivelmente, o reconhecimento e valorização dos seus recursos humanos. Na empresa analisada, ainda não havia uma política clara e objetiva que tratasse adequadamente desta questão junto ao seu staff gerencial. A alta administração possuía o entendimento de que seus principais executivos

7 deveriam ser preservados e reconhecidos, mas na prática, não havia ações ou políticas claras que concretizasse esta intenção. Aos demais colaboradores o entendimento era de que eventuais trocas ou contratações poderiam ser facilmente encontradas no mercado. Vigorava a visão de que nas posições operacionais, os recursos humanos poderiam ser tratados como peças de reposição. Com a reação do mercado de trabalho, atingindo índices de empregabilidade cada vez mais próximos do pleno emprego, esta política foi se tornando insustentável. Era cada vez mais presente a dificuldade de manter os talentos na Empresa X, como também encontrar peças de reposição ao nível desejado para suprir a estrutura operacional. Cabe aqui lembrar os prejuízos perceptíveis e os imperceptíveis desta forma de gestão. De forma direta a Empresa X sistematicamente era assediada pelo mercado para a contratação de seus principais executivos e líderes. Esta situação provocava uma instabilidade indesejada à gestão e, por vezes, trazia uma crescente insatisfação e descontentamento no nível gerencial. O crescente turnover, prejudicava o desenvolvimento dos projetos empresariais e, principalmente, arriscava o conhecimento histórico da gestão do negócio. Neste momento, mais uma vez, referenciamos a importância em possuir rotinas operacionais formalizadas para diminuir o risco da perda do know-how empresarial. A dificuldade de contratação de reposição do staff operacional era crescente. De acordo com Chiavenato (2003, p. 19): A organização viável, do ponto de vista de recursos humanos, é aquela que não apenas capta e aplica seus recursos humanos adequadamente, mas também os mantém na organização. Dentro desta realidade é realmente necessário que a empresa invista também na retenção ou blindagem de seus talentos. Os candidatos, antes encontrados com grande facilidade, com experiência e conhecimentos específicos no mercado, estavam cada vez mais escassos. a) Como enfrentar este problema estrutural? b) Como manter e qualificar os recursos humanos da Empresa X? SOLUÇÃO IMPLEMENTADA : estruturação e valorização profissional Um desafio crescente para todas as instituições é a manutenção de seu capital intelectual. A riqueza de uma empresa é proporcional ao conhecimento e capacidade de seus colaboradores. Esta riqueza é adquirida e forjada pelo conhecimento teórico e, principalmente, na experiência profissional de cada colaborador da organização. Torna-se imprescindível um olhar atento voltado para a manutenção de talentos gerenciais que detém o conhecimento do negócio e que possuem a capacidade de alavancar o crescimento da gestão. Em um mundo cada vez mais globalizado é normal que o mercado assedie os profissionais de destaque das organizações. É com este contexto que realizamos ações com o objetivo de valorização dos principais gestores e na tentativa de blindá-los contra possíveis assédios do mercado de trabalho Implementação da política de Blindagem de Talentos O primeiro foco da alta administração foi reconhecer e blindar os seus principais gestores. Para estabelecer uma nova política de gestão, a Empresa X adotou uma estratégia agressiva de remuneração junto aos seus líderes. Após uma análise de viabilidade financeira foi proposto aos principais gestores da Empresa X um reajuste significativo de salário, juntamente com um plano de benefícios diferenciado, de acordo com o posicionamento da empresa perante o mercado. Este projeto foi denominado de blindagem de talentos que teve o objetivo de reconhecer e manter os principais gestores da organização, de forma a garantir a continuidade do projeto de modificação para uma nova cultura empresarial. A implementação desta política objetiva também, despertar na equipe de trabalho requisitos importantes para o processo de gestão da qualidade, assegurando que a equipe está consciente quanto a pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir estes objetivos (RUZZARIN; AMARAL; SIMION- OVSCHI, 2006) Prêmio Sobre o Resultado PSR (projeto de estímulo aos líderes) Com o objetivo de estimular e aprimorar a participação dos líderes na gestão do negócio, foi implementado um projeto de premiação sobre o resultado da gestão de cada líder. Este projeto era denominado de PSR Prêmio Sobre o Resultado e estava atrelado a uma série de metas gerenciais (projetos e indicadores), que foram estabelecidas com o objetivo de oportunizar o crescimento da Empresa X. Todos os projetos estruturais tinham indicadores que estavam atrelados ao planejamento estratégico empresarial. Este projeto foi realizado com objetivo de aumentar o engajamento e estimular o grupo de liderança da Empresa X. O objetivo foi fazer com que as lideranças da empresa se motivassem pelo pacote de incentivos oferecidos. Porém, este pacote de complementos variáveis do composto remuneratório precisa ser definido com boas práticas de participação nos resultados, devidamente compatíveis com o foco e direcionamento da empresa. Deve-se tomar o cuidado para não utilizar a participação nos resultados, de forma que não provoque o efeito de vamos fazer mais

8 para ganharmos mais, perdendo assim o poder de estar ligado diretamente aos esforços individuais das pessoas. Neste caso, a participação nos resultados mais desmotiva do que motiva, ou seja, se as pessoas não precisam fazer nada além da sua rotina para ganhá-lo, irão apenas perguntar ao final do ano se têm direito ou não ao prêmio. E se não tiverem, tanto faz [...] Acabam se desmotivando. O fato é que um modelo de remuneração variável precisa provocar o efeito de desacomodação nas pessoas, desde o seu início, para que elas possam se mobilizar a buscarem o algo a mais. Se isso não acontecer, teremos apenas um 14º salário instituído na empresa (que não motiva, pelo contrário, só desmotiva quando não é pago) (RUZZARIN, AMARAL; SIMIONOVSCHI; 2006, p. 48) º ETAPA: Estrutura de Comunicação Formalização É inquestionável a importância da comunicação empresarial nos desempenhos e resultados das organizações modernas. O empresário é desafiado a se aprimorar não apenas nos conhecimentos e habilidades da comunicação, como também adquirir uma visão abrangente do mercado dentro de sua estratégica de negócio. Este fator passa a ser um diferencial de competitividade nas relações das empresas. Quando uma empresa não possui canais formais de comunicação, é questão de tempo para que os problemas logo apareçam. Isto é percebido pela identificação de funcionários desmotivados, fornecedores que perdem a confiança e clientes insatisfeitos, resultados de uma comunicação interna e externa ineficiente. A qualidade, correção e a agilidade das informações empresariais dentro das organizações deixaram de ser simplesmente um veículo institucional e passou a ser um sistema vital de sobrevivência. Sistema de informação é um conjunto de elementos interdependentes logicamente associados, que pela interação existente, são geradas informações necessárias à tomada de decisões (CAUTELA; POLLONI, 1986) SITUAÇÃO INICIAL Em uma análise preliminar podemos identificar facilmente as duas redes de comunicação existentes em toda organização empresarial: rede formal e informal. É inquestionável que a eficiência da rede informal é infinitamente maior que a formal, motivo pelo qual normalmente esta informalidade causa grandes estragos. Na Empresa X, não foi diferente. As comunicações empresariais eram realizadas sem canais formais e muitas vezes de forma negligente. Havia a necessidade da criação e formatação de canais onde todos da empresa entendessem e respeitassem as mensagens e seus conteúdos sem dúvidas ou questionamentos SOLUÇÃO IMPLEMENTADA : formalização dos canais de comunicação Iniciamos por formalizar os canais de comunicação da empresa sob quatro aspectos diferentes: 1. Comunicações da gestão de Recursos Humanos: Para a divulgação das informações relacionadas a gestão do Departamento de Recursos Humanos foi padronizado um denominado RH Informa. Através deste instrumento ficou convencionado que toda e qualquer informação ou determinação relativas a gestão dos recursos humanos seriam oficiais, a partir do momento que comunicadas pelo padronizado; 2. Comunicações da gestão Administrativa: Foi implementado novo padrão de denominado de Mural Eletrônico. Este canal de comunicação tinha como objetivo a implementação e divulgação de normas, procedimentos e orientações de cunho administrativo/operacional. É através deste veículo que a empresa implementa suas diretrizes e orientações institucionais; 3. Comunicações e Informações sobre o Programa da Qualidade: Para atender a necessidade de gerar uma correta informação a todos os colaboradores da empresa foi formalizado o Mural: Avenida da Qualidade. Estes murais físicos foram espalhados por toda empresa e que tinham como objetivo a divulgação das informações tanto do RH-Informa, Mural Eletrônico, como também a fonte de informação do Programa da Qualidade da empresa, onde são divulgados os projetos relacionados a este Programa. Tratava-se de um mural padronizado onde até seu layout de apresentação era controlado e atualizado pelo Departamento da Qualidade, assegurando-se assim a correção e validade de seus conteúdos. 4. Implementação das Caixas de Sugestão : Para facilitar e aprimorar a comunicação dos funcionários com a gestão da empresa, foram distribuídas caixas de sugestões por toda as dependências da Empresa X. O objetivo era o de oportunizar aos colaboradores uma linha direta de comunicação com a Diretoria. Mensalmente as sugestões ou críticas eram recolhidas das urnas, tabuladas e apresentadas para avaliação e análise da Direção. Após a avaliação da pertinência e, dependendo da existência de condições de implementação, as idéias era divulgadas juntamente com os planos de ação para sua implementação ª ETAPA: Planejamento Estratégico Formalização Sem sobra de dúvida o mais importante e poderoso instrumento gerencial que uma instituição deve implementar em sua gestão é o Planejamento Estratégico. É através dele que os gestores e suas equipes podem exercitar e antever o futuro da empresa. O planejamento estratégico possibilita a identificação do que deve ser realizado e de que maneira deve ser exe-

9 cutado as ações e projetos futuros da empresa. É uma ferramenta que disponibiliza as informações estratégicas para os gestores, possibilitando a identificação e o planejamento de ações futuras da empresa. Através de seus desdobramentos é possível identificar informações que possibilitem a tomada de decisão, de forma preventiva e pró-ativa, por parte de seus gestores. De certa forma esta ferramenta atua como um radar gerencial. Ela identifica os objetivos e metas (plano de vôo) e monitora a gestão empresarial em andamento. Durante a sua realização é possível a identificação de erros ou desvios da rota planejada oportunizando eventuais correções para enfrentar as mudanças decorrentes das oscilações e distorções do mercado SITUAÇÃO INICIAL Após a implementação das primeiras quatro etapas anteriores, as quais considero a base da estrutura organizacional, partimos então para um novo e importante estágio a formalização do Planejamento Estratégico da Empresa. Drucker (1977), em seu livro Introdução a Administração, define o que não é planejamento estratégico. Segundo ele: a) Planejamento estratégico não é um caixa de mágicas nem um amontoado de técnicas quantificar não é planejar; b) Não é previsão ele se faz necessário por não se ter a capacidade de prever; c) Não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas decisões presentes; d) Ele não é uma tentativa de eliminar o risco. É fundamental que os riscos assumidos sejam os riscos certos. Como facilitador deste conceito fomos buscar a representação do processo de Gestão Estratégica pelo método reproduzido pela figura abaixo: Normalmente as empresas que não possuem um planejamento estratégico estruturado, caminham por ruas e avenidas pouco iluminadas e com grande riscos de imprevistos e acidentes durante sua trajetória. Cabe aqui o registro de que a informalização do planejamento estratégico não significa sua inexistência. Sempre haverá um planejamento empresarial (estratégico) apesar de não formalizado. Evidentemente que isto restringe muito a segurança e o controle na concretização dos planos e objetivos empresariais. As empresas geralmente possuem uma estratégia, seja ela planejada ou não. No entanto, muitas vezes o plano apresenta falhas, pois o desempenho de uma empresa no mercado é dado por diversos fatores como: social, político, econômico, setorial, entre outros... o desenvolvimento de uma estratégia acontece entre a firma e o ambiente a que pertence... e o principal influenciador de uma empresa é o setor ou indústrias em que ela compete. (PORTER, 1986, p.72). Em nosso caso em análise, identificamos a existência de um planejamento estratégico desestruturado e com grandes fragilidades de controle. Era imperativo que se introduzisse novos conceitos e estruturas formalizadas para suportar os projetos e objetivos programados pela Diretoria SOLUÇÃO IMPLEMENTADA FORMALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO A primeira atitude na formalização do Planejamento Estratégico na Empresa X, foi buscar conceitos fundamentais para que a diretoria compreendesse a sistemática de funcionamento desta importante ferramenta. Iniciamos pela conceituação sobre planejamento estratégico. Figura 1: Módulo Processo de Gestão Estratégica. Fonte: Grumbach (1996 apud AUDREUZZA, 2008, p. 7) 3 Na essência deste modelo está as etapas e o detalhamento do Planejamento Estratégico foco desta etapa. Cabe ressaltar que diante das limitações, necessidades e disponibilidades da Empresa X, a ferramenta foi adaptada e simplificada para se adequar a sua realidade. A seguir identificamos as etapas para a efetivação do Planejamento Estratégico na Empresa X: - Equiparação de Conceitos: Iniciamos o processo de formalização da ferramenta reunindo a diretoria e realizando uma profunda reflexão sobre o negócio, sua história, sua trajetória empresarial ao longo de 3 O autor Audreuzza não apresenta a referência completa de Grumbach. Documento eletrônico.

10 seus 20 anos de existência. Nesta análise já foi possível ver as principais carências e fragilidade da situação atual diante dos desafios do mercado; - Revisão dos Conceitos da Missão, Visão e Valores Empresariais: Apesar de reconhecidamente esta etapa ser essencialmente teórica, é de fundamental importância, pois durante a implementação do Planejamento Estratégico muitas vezes as decisões e definições serão orientadas pelos conceitos aqui estabelecidos. Cabe lembrar que todos na empresa deverão ter acesso e pleno conhecimento dos conceitos estabelecidos, utilizando-se para isso os canais formais estabelecidos. - Análise do gráfico SWOT: O gráfico SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário ou análise de ambientes empresariais. É um instrumento de larga utilização gerencial devido a sua simplicidade operacional. O gráfico SWOT é ferramenta fundamental na elaboração do planejamento estratégico de uma empresa mas é possível utilizá-la para qualquer tipo de análise de cenário. Através da utilização desta ferramenta podemos realizar uma análise interna da empresa (pontos fortes e fracos) e uma análise externa do mercado (ameaças e oportunidades) Utilização das ferramentas da Qualidade Total Como já foi referido, a implementação do Planejamento Estratégico ocorreu de forma simplificada dividida em quatro etapas: 1.Diagnóstico empresarial: resultado da análise SWOT da empresa; 2. Definição dos objetivos (médio e longo prazo): Indicadores estabelecidos pela Diretoria diante do resultado da análise e das prioridades empresariais; 3. Definição das estratégias Estabelecimento das estratégias a serem adotadas para cada objetivo planejado, buscando o estabelecimento de metas e indicadores para o controle do processo; 4. Utilização da ferramenta 5W2H: Para a estruturação de Planos de Ação para cada objetivo traçado pelo Planejamento Estratégico, foi utilizado a ferramenta 5W2H, que nada mais é do que um check list de atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores responsáveis. Esta ferramenta funciona como um mapeamento de atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. O conceito desta ferramenta foi adaptada para a teoria TQC - Controle da Qualidade Total (CAMPOS, 1994) Implementação da Reunião de Análise Crítica RAC Como forma de acompanhar, verificar, medir e ajustar (se necessário) os objetivos e as metas projetadas foi formalizada uma reunião mensal para análise de desempenho dos Planos de Ação implementados. Esta reunião foi chamada de Reunião de Análise Crítica RAC. Na oportunidade, cada gestor apresenta e argumenta seus resultados diante da alta gerencia da empresa. É neste momento que ocorre o alinhamento dos objetivos e os ajustes necessários para os objetivos do Planejamento Estratégico sejam atingidos. Figura 2: Gráfico Análise SWOT Fonte: WIKIPEDIA, Após a identificação dos fatores a serem trabalhados pela análise SWOT, foram realizados os desdobramentos, estabelecendo as ações a serem implementadas pelo Planejamento Estratégico. Em uma análise completa, seria necessário o desdobramento do planejamento em plano estratégico, tático e operacional, porém optou-se pela simplificação da ferramenta para atender as reais necessidades da Empresa X. 4 Documento eletrônico. 3 Considerações Finais Muitas empresas já fizeram grandes esforços para melhorar seus processos, produtos e resultados. As tentativas de melhorias de forma pessoal e intuitiva, mesmo com grande esforço gerencial, raramente surtem o efeito esperado ou, se atingidos, não perduram ao longo do tempo. A empresa promoveu uma transformação radical em sua gestão empresarial na busca por atualização e qualificação de seu modelo de gestão. Para isso optou-se por um mix de ferramentas já consagradas no meio da gestão

11 da qualidade. As ferramentas e os métodos selecionados foram adequados a capacidade financeira e cultural do momento da empresa. Destacamos como ponto forte e de sucesso deste trabalho o acerto na ordem de implementação de cada ferramenta gerencial. A sequência favoreceu o entendimento e o engajamento de todos os gestores e colaboradores da empresa. À medida que os resultados eram percebidos mais facilmente as novas etapas eram aceitas e compreendidas pelos colaboradores. Os resultados comprovam que a metodologia fornece informações que ajudam a compreender as razões dos problemas e indicam as soluções para eliminá-los. Uma grande ameaça a ser observada pela direção é a descontinuidade dos conceitos e principalmente dos instrumentos de controles implementados. A qualidade final dos produtos e serviços não devem estar dissociadas das ferramentas básicas sob pena de perda do controle, das melhorias e planejamento da organização. Mesmo com os expressivos resultados atingidos durante a implementação das ferramentas da qualidade foi possível identificar que há muito ainda por melhorar. A cultura familiar enraizada na instituição é um fator impeditivo de melhores resultados. Recomenda-se, em uma nova implementação da metodologia, focar o trabalho primeiramente na modificação dos conceitos empresariais familiares existentes. É fundamental que os dirigentes entendam que a transformação de sua empresa passa, necessariamente, pela mudança de seu estilo de gerencial. Ignorar este item basilar do processo é comprometer de forma irremediável o resultado final do trabalho. Há grandes desafios a serem vencidos nas empresas familiares. O entendimento do funcionamento das organizações tem sido tão limitado, que ainda resta muito a ser feito para aperfeiçoá-lo. A utilização das ferramentas da Gestão da Qualidade, programas e conceitos consagrados pela literatura empresarial disponível, ainda que com algumas adaptações a uma realidade estrutural de cada instituição, pode sim trazer resultados expressivos no desempenho de qualquer tipo de empresa. Com base nos resultados atingidos, é possível constatar a validade da metodologia utilizada na transição de uma gestão familiar desestruturada, para uma gestão estruturada e capacitada para fazer frente aos novos desafios do mercado. Espera-se que o resultado deste estudo contribua para incentivar outros trabalhos, bem como incentivar empresas a se interessarem pela utilização de ferramentas da qualidade. Referências AUDREUZZA, Mário. Curso Planejamento Estratégico. Disponível em: <http://www.madeira.ufpr.br/disciplinasgarzel/12.pdf>. Acesso em: 04 jan BONOMA, Thomas V. Case research in marketing: opportunities, problems, and process. Journal of Marketing Research, Vol XXII, May CAMPOS, Vicente F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 4. ed. Rio de Janeiro: Bloch Editores S.A., CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus, Recursos humanos. São Paulo: Atlas, CAUTELA, A. Lourenço; POLLONI, E. G. Franco. Sistemas de informação na administração de empresas. São Paulo: Atlas, DRUCKER, Peter. Introdução à administração. São Paulo: Pioneira, GONÇALVES, Hortência de Abreu. Normas para referências, citações e notas de rodapé da Universidade Tiradentes. Aracaju: UNIT, p., José Ernesto Lima. Os novos desafios da empresa do futuro. RAE, v. 37, n. 3, jul./set HAMMER, Michael. A empresa voltada para processos. Management, jul./ago (Entrevista). HARRINGTON, H. James. Business process improvement. New York: McGraw Hill, KENN, Peter G. The process edge. Cambridge: Harvard Business School Press, KUHN, T. The Structure of Scientific Revolutions. 2. ed. Chicago: Chicago University Press, MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, p. MARCIAL, Elaine; GRUMBACH, Raul. Cenários prospectivos. Rio de Janeiro: FGV, MARTIN, James. Cybercorp. New York: Amacom, MORROZ, Melania; GIANFALDONI, Mônica Helena T. A. O processo de pesquisa: iniciação. 2. ed. Brasília: Líber Livro, Plano, p. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS - ABNT. NBR de Disponível em: <http://www.rc.unesp.br/biblioteca/normasabnt.php.> Acesso em: 15 jan PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva. Rio Janeiro: Campus, RUZZARIN, Ricardo; AMARAL, Augusto Prates do. SIMIONOVSCHI, Marcelo. Sistema integrado de gestão de pessoas com base em competências. Porto Alegre: AGE, TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à estudo em Ciências Sociais: o estudo qualitativo em educação. São Paulo: Atlas, SMIRCICH, Linda Mary. Concepts of culture and organisational analysis. Administrative Science Quarterly. Vol 28, p Oxford University Press, STEWART, Thomas. 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