PROGRAMAS DE SUGESTÕES: ELEMENTOS QUE ESTIMULAM A GERAÇÃO DE IDEIAS PARA A GESTÃO DA INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

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1 UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃOEM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ROSÂNGELA DE FÁTIMA STANKOWITZ PENTEADO PROGRAMAS DE SUGESTÕES: ELEMENTOS QUE ESTIMULAM A GERAÇÃO DE IDEIAS PARA A GESTÃO DA INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES DISSERTAÇÃO PONTA GROSSA 2010

2 ROSÂNGELA DE FÁTIMA STANKOWITZ PENTEADO PROGRAMAS DE SUGESTÕES: ELEMENTOS QUE ESTIMULAM A GERAÇÃO DE IDEIAS PARA A GESTÃO DA INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão Industrial, da Gerência de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR. Orientador: Prof. Dr. Dálcio Roberto dos Reis Co-orientador: Prof. Dr. Hélio Gomes de Carvalho PONTA GROSSA 2010

3 Ficha catalográfica elaborada pela Divisão de Biblioteca da Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa n.71 /10 P419 Penteado, Rosângela de Fátima Stankowitz Programas de Sugestões: elementos que estimulam a geração de ideias para a gestão da inovação nas organizações / Rosângela de Fátima Stankowitz Penteado. - - Ponta Grossa: [s.n.], f. : il. ; 30 cm. Orientador: Prof. Dr. Dálcio Roberto dos Reis Co-Orientador: Prof. Dr. Hélio Gomes de Carvalho Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós- Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, Programas de Sugestões. 2. Geração de ideias. 3. Gestão da inovação. I. Reis, Dálcio Roberto dos. II. Carvalho, Hélio Gomes de. III. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. IV. Título. CDD 658.5

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5 AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar, agradeço a Deus por sua presença forte e constante, sempre a me acompanhar e a me dar forças para enfrentar os obstáculos que tanto me fizeram crescer; Ao meu querido esposo João e meus amados filhos, Aryane, João Guilherme e Lucas Alexandre por servirem de inspiração e por compreenderem os momentos de ausência; Ao meu atual orientador, Professor Dálcio Roberto dos Reis pelo seu profissionalismo e pelo apoio ao último estágio desse estudo; Em especial, agradeço ao Professor Hélio Gomes de Carvalho, pelo incentivo, pelo apoio, por iluminar e compartilhar seu vasto conhecimento em todas as orientações que se fizeram necessárias para a realização desse trabalho; Agradeço a todos os amigos, especialmente a Caroline, Leila, Claudia, Bruno e Ricardo, pela contribuição para a realização deste trabalho; Especialmente aos professores Antonio Carlos de Francisco, Luiz Alberto Pilatti e Kazuo Hatakeyama pela amizade, apoio e ajuda ao longo dessa jornada; A Universidade Tecnológica Federal do Paraná representada pelos secretários da pós-graduação na carinhosa acolhida durante o mestrado; A CAPES, pelo apoio financeiro.

6 RESUMO PENTEADO, R. F.S. Programa de Sugestões: elementos que estimulam a geração de ideias para a gestão da inovação nas organizações f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em Tecnologia, Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, O ambiente corporativo requer práticas estratégicas para a criação de inovações. O estímulo à geração de ideias por intermédio dos Programas de Sugestões permite às empresas criar novos produtos, novos processos ou novos serviços. Porém, a literatura aponta a falta de esforços organizacionais para gerenciar o Programa quando o número de sugestões é baixo. Este estudo tem por objetivo identificar os elementos que estimulam a geração e manutenção de um fluxo permanente e contínuo de novas ideias/sugestões nos Programas de Sugestões voltados às inovações. Para tanto, a pesquisa foi realizada em duas etapas: a primeira foi o envio, via web, de questionários a 48 empresas de grande porte no estado do Paraná, segundo dados FIEP/2009. Dos questionários eletrônicos enviados, 21 retornaram preenchidos. Para a segunda etapa, adotou-se o critério de acessibilidade, resultando em 11 entrevistas. A opção de utilizar ambos os instrumentos, questionário e entrevista, possibilitou reunir subsídios para a triangulação dos dados e identificar os elementos que respondem à problemática proposta neste estudo. Os principais resultados encontrados foram sobre a importância da missão e os valores da organização estar claramente formulados e ser do conhecimento de todos; a permissão e o estímulo à experimentação e à liberdade; o investimento em treinamentos para o desenvolvimento pessoal e profissional; a implantação de política de distribuição dos lucros; a promoção de técnicas para geração de ideias e a ampla divulgação das mesmas. Esse conjunto de elementos é capaz de estimular a geração de ideias para a gestão da inovação nas organizações. Palavras-chave: Inovação. Geração de Ideias. Programas de Sugestões.

7 ABSTRACT PENTEADO, R. F.S. Suggestion Program: the elements to stimulate the ideas generation for managing innovation on organizations f. Dissertation (Master in Production Engineering) - Graduate Program in Production Engineering, Federal Technology University - Paraná. Ponta Grossa, The organizational environment requires strategic practices for innovative creation. The stimulation to the idea generation through the Suggestion Program enables the organizations to create new products, processes and services. However, the literature points the lack of organizational efforts to manage the Program when it is faced few suggestions. This study aims to identify a number of elements that stimulate ideas generation from employees to keep a steady and continuous flow of new ideas in Organizational Suggestion Programs directed to innovation. To attempt this purpose, the research was conducted in two stages: in the first stage it was sent questionnaires, via web, to 48 large companies in the estate of Parana, according to FIEP/2009. From the electronic questionnaires sent, 21 returned totally filled in. For the second stage, it was adopted the criteria of accessibility, resulting in 11 interviews with the persons in charge of Suggestion s Programs. The option to use above instruments, questionnaire and interview, allow the gathering subsidies to identify the elements that answer the problem proposed in this study. The main elements found in the survey were on the importance of the mission and values of the organization be clearly stated and known to all; the permission and the encouragement to experimentation and freedom; the investment on training for professional and personal development; the implementing policy of the profit distribution; the promotion of techniques for generating and wide dissemination them. This set of elements is able to stimulate the ideas generation for managing innovation on organizations. Keywords: Innovation. Ideas Management. Suggestion Program.

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Estrutura da pesquisa Figura 2 - Modelo do Funil Figura 3 - Modelo das 5 Fases Figura 4 - Primeira etapa do gerenciamento manual do Programa de Sugestões Figura 5 - Segunda etapa do gerenciamento manual do Programa de Sugestões Figura 6 - Terceira etapa do Programa de Sugestões Figura 7 - Sistema automatizado do Programa de Sugestões... 55

9 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Importância das estratégias nas indústrias do Paraná Gráfico 2 - Métricas para avaliação de resultados Gráfico 3 - Dificuldades dos Programas de Sugestões Gráfico 4 - Forma de registro das ideias Gráfico 5 - Critérios para aprovação das ideias Gráfico 6 - Prêmios não financeiros para ideias aprovadas Gráfico 7 - Prêmios monetários Gráfico 8 - Benefícios obtidos pelo Programa de Sugestões Gráfico 9 - Área de coordenação do Programa Gráfico 10 - Quem pode participar com ideias Gráfico 11 - Impacto das ideias Gráfico 12 - Etapas do Programa de Sugestões Gráfico 13 - Média das organizações no primeiro bloco Gráfico 14 - Média das organizações no segundo bloco Gráfico 15 - Média das organizações no terceiro bloco Gráfico 16 - Média das organizações no quarto bloco

10 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Central de ideias do Grupo Fleury Quadro 2 - Resumo Orientativo Quadro 3 - Escala Likert de pontuação Quadro 4 - Bloco de proposições para atender os objetivos da pesquisa Quadro 5 - Resumo dos benefícios e dificuldades nos Programas de Sugestões Quadro 6 - Distribuição das questões por bloco Quadro 7 - Resultados da organização D

11 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Classificação do porte das organizações SEBRAE Tabela 2 - Escala interna do coeficiente alfa de Cronbach Tabela 3 - Resultados referentes à cultura organizacional voltado à inovação Tabela 4 - Resultados referentes ao ambiente organizacional voltado à inovação Tabela 5 - Resultados referentes às características do sistema de recompensa e /ou reconhecimento dos Programas de Sugestões Tabela 6 - Resultados referentes ao diagnóstico das práticas e técnicas de estímulo à participação dos colaboradores nos Programas de Sugestões Tabela 7 - Índice de correlação entre as variáveis

12 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS BNDES - Banco nacional de Desenvolvimento BUAs - Basic Underlying Assumptions FIEP - Federação das Indústrias do Paraná IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística OCDE - Organização para Cooperação e o Desenvolvimento Econômico PINTEC - Pesquisa de Inovação Tecnológica SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

13 LISTA DE EQUAÇÕES Equação 1 - Cálculo do coeficiente alfa de Cronbach Equação 2 - Grau de concordância Equação 3 - Frequência de respostas... 86

14 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA OBJETIVOS E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA Tema Cenário Objetivo Geral Objetivos Específicos Delimitação do Estudo JUSTIFICATIVA ESTRUTURA DO TRABALHO INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL CONCEITOS E TIPOS DE INOVAÇÕES CULTURA ORGANIZACIONAL AMBIENTES PARA INOVAÇÃO LIDERANÇA MOTIVAÇÃO CRIATIVIDADE GESTÃO DE IDEIAS GERAÇÃO DE IDEIAS MODELOS PARA O TRATAMENTO DAS IDEIAS Modelo do Funil Modelo das Cinco Fases GESTÃO DA INOVAÇÃO Etapa de Levantamento PROGRAMAS DE SUGESTÕES EVOLUÇÃO DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES NO BRASIL ESTRUTURA DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES SISTEMA DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES FERRAMENTAS DE TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO (TI) COMO APOIO AOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES Gerenciamento Manual para Ideias Gerenciamento Informatizado para as Ideias BENEFÍCIOS DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES DIFICULDADES DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES CASES Grupo Fleury Brasilata S/A Embalagens Metálicas Suzano Papel e Celulose, unidade de Mucuri PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA RESUMO ORIENTATIVO UNIVERSO AMOSTRA COLETA DE DADOS Questionário Entrevistas... 74

15 5.6 Análise dos Dados ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS FATORES DA CULTURA ORGANIZACIONAL VOLTADOS À INOVAÇÃO Fatores da Cultura Organizacional que Influenciam a Inovação Mapeamento dos Elementos do Ambiente Organizacional Destinados à Inovação Características do Sistema de Recompensa e/ou Reconhecimento dos Programas de Sugestões Diagnóstico das Práticas e Técnicas de Estímulo à Participação dos Colaboradores RESULTADOS REFERENTES AOS BENEFÍCIOS E OU DIFICULDADES ENCONTRADOS NOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES PESQUISADOS Métricas para Avaliação dos Resultados de um Programa de Sugestões Dificuldades Encontradas nos Programas de Sugestões Formas de Registro das Ideias Critérios para Aprovação das Ideias Prêmios para Aprovação das Ideias Premiações Monetárias Benefícios Obtidos pelo Programa de Sugestões Área de Coordenação do Programa de Sugestões Pessoas que Podem Participar com as Ideias Impacto das Ideias Etapas do Programa de Sugestões RESUMO DOS BENEFÍCIOS E DIFICULDADES ENCONTRADOS NOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES DA AMOSTRA ANÁLISE DESCRITIVA DOS DADOS Proposições sobre Cultura organizacional Proposições para o Ambiente Organizacional Características do Sistema de Reconhecimento e/ou Recompensa Práticas e Técnicas de Estímulo à Participação Ações da Organização D ÍNDICE DE CORRELAÇÃO ENTRE OS BLOCOS CONSIDERAÇÕES FINAIS SUGESTÃO PARA PESQUISAS FUTURAS Referências APÊNDICE A Instrumento para Identificação dos Elementos Voltados à Melhoria do Fluxo de Ideias para Inovações em Programas de Sugestões APÊNDICE B - Protocolo para Entrevista

16 9 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA Desde a idade da pedra, a sociedade passou por 3 períodos econômicos em que o conhecimento exerceu um papel distinto em termos de contribuição para a sociedade. No primeiro período, chamado de era agrícola, a geração de riquezas estava vinculada à terra seguida pelo trabalho. No segundo período, denominado de era industrial com início em meados do século XVIII, o capital foi o fator predominante na produção de riquezas. A maioria das organizações surgiu desse modelo, em que o foco era na estabilidade, controle, precisão e repetição dos processos. A tomada de decisão era centralizada, o uso da tecnologia existente servia para proporcionar maior eficiência e os administradores mantinham forte controle, sendo o conhecimento restrito aos níveis superiores (BENNET e BENNET, 2004). Porém, no final do século XX, o conhecimento passou a se destacar como fator primordial nos processos de geração de riquezas, dando início à era do conhecimento. Angeloni e Reis(2009) observa a quebra desse paradigma, ao afirmar que a era agrícola e industrial, representadas pelos músculos, passa agora para a era do conhecimento, representada pelo cérebro. As organizações, nesse novo cenário, focam na flexibilidade e no cliente, enfatizam o uso das ideias e habilidades dos funcionários na tomada de decisão. Adotam ações para eliminação de desperdícios, cuidam do meio ambiente e enfatizam a agregação de valor aos seus produtos, processos ou serviços. Estimulam os colaboradores a compartilhar seus conhecimentos e a exercitar a criatividade para geração de inovações. Inovações essas que surgem em um ritmo veloz e, ao mesmo tempo, se tornam obsoletas na mesma velocidade (BENNET e BENNET, 2004; ANGELONI, 2000; CARVALHO, 2009). Fato observado por Cooper, (1998) ao reconhecer que a competição por meio da inovação não é um fato único. Para o autor, a inovação é o motor fundamental na busca de competitividade. Por conseguinte, os gestores são obrigados a ajudar na organização, desenvolver as habilidades necessárias e as características que

17 10 precedem a inovação. As organizações buscam desenvolver soluções para se adaptar às transformações, as universidades pesquisam alternativas e os governos aumentam sua participação no movimento das inovações lançando programas e proporcionando condições para que as empresas se insiram nesse movimento. Assim, o maior desafio que as organizações têm nesse contexto, é descobrir ideias criativas que proporcionem inovações. Para tal, incentivar a criatividade dos próprios funcionários, estimulando-os a participar com ideias e sugestões, é uma forma de obter novas ideias para os processos voltados à inovação (ALENCAR, 1995; HAMEL, 2001, MAY, 2007). O tema geração de ideias, volta à pauta das discussões organizacionais como prioridade estratégica. As inovações passaram a ser instrumentos de estratégias competitivas e, como tal, precisam ser geridas no começo desse processo, ou seja, desde a ideia inicial. Ideias essas, que vão se traduzir em novos serviços, produtos ou processos. Contudo, como estimular, captar e gerenciar essas ideias de modo sistemático para que proporcionem projetos capazes de originar inovações? O Programa de Sugestões é um método que possibilita registrar e transformar de forma sistemática as sugestões dos colaboradores em inovações, independentemente do nível operacional. O termo Programa de Sugestões deriva de várias nomenclaturas, tais como, caixa de sugestões, programa de ideia, programas de ideias e sugestões, sistemas de ideias e sugestões, banco de ideias, entre outros. Essa pesquisa adota o termo Programa de Sugestões referindo-se à totalidade das nomenclaturas supracitadas. Considerando a descrição de todos esses aspectos, e particularmente, a importância em se criar um ambiente voltado à geração de ideias associado a uma cultura organizacional propícia aos processos de inovação, a pergunta que estimulou a realização desse estudo foi: Quais os elementos que estimulam a geração e manutenção de um fluxo permanente e contínuo de novas ideias nos Programas de Sugestões voltados às inovações?

18 OBJETIVOS E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA Tema Programas de Sugestões para geração de ideias voltadas à inovação organizacional Cenário Os Programas de Sugestões surgiram no final do século XIX, popularizandose em meados do século XX com o Movimento da Qualidade. Foram utilizados na Gestão da Qualidade como ferramentas de apoio para aumentar a qualidade dos produtos, processos e serviços (MCDERMOTT, MIKULAK e BEAUREGARD, 1996). No Brasil, os Programas de Sugestões difundiram-se no início dos anos 80 com as implantações dos Sistemas de Gestão da Qualidade, como a certificação da ISO. Algumas empresas importaram o conceito das suas matrizes no exterior adaptando-o ao contexto nacional. Alguns casos de Programas de Sugestões de empresas brasileiras são relatados na literatura, como por exemplo, Volkswagen, Suzano, Brasilata, C & A, Siemens, Grupo Fleury, entre outras. Essas organizações concordam que esse método serve para aumentar os níveis de desempenho representados pela redução de custos, de retrabalho, de tempo, aumento da segurança, da produtividade, da qualidade e das inovações. Outro benefício significativo apontado por essas organizações é a vantagem competitiva proporcionada pelo Programa. De acordo com Robson e Schroeder (2005, p. 69), essas ideias são tão intrinsecamente ligadas a situações específicas que não podem ser copiadas. Essa característica permite formar uma base segura de vantagens competitivas sustentáveis. Angeloni e Reis (2008) compartilham dessa mesma visão ao observarem o desenvolvimento das organizações. Para os autores, as organizações que se desenvolvem e se perpetuam são aquelas que conseguem obter vantagens competitivas particulares. Nesse sentido, adotar um método que estimule a geração

19 12 de ideias é uma forma de criar estratégias com bases sustentáveis para a inovação e para a competitividade organizacional. Pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral (2008) aponta que 97% dos executivos entrevistados acreditam que a inovação, a criatividade e o empreendedorismo são estratégias essenciais para sustentar a competitividade. Porém, na prática, apenas 7% a 9% dos executivos confirmam adotar processos para tornarem as inovações uma realidade. Isso demonstra que os executivos estão conscientes das vantagens em adotar a inovação como estratégia, entretanto, ainda são poucos os que adotam processos práticos nesse sentido. Assim, é necessário fomentar a geração de ideias por meio de canais adequados de modo a sistematizar e registrar a criatividade dos colaboradores, selecionando as melhores ideias, desenvolvendo projetos para sua implementação capazes de gerar resultados positivos (SCHERER e CARLOMAGNO, 2009). Porém, a literatura especializada sobre o tema, aponta a falta de esforços organizacionais no gerenciamento dos Programas de Sugestões. O motivo relatado é o baixo número de ideias/sugestões e a dificuldade em manter os colaboradores estimulados em fornecer suas ideias/sugestões em quantidade e qualidade para alimentar o Programa e, consequentemente, a geração de inovações. De acordo com Bonache (1999), passada a euforia do período de treinamento e de implantação das ideias, dos primeiros meses, o Programa apresenta uma curva decrescente no número de ideias/sugestões. Com o intuito de contribuir para o âmbito organizacional e aumentar a percepção dos gestores em relação à importância desse método de geração de ideias, foram estabelecidos os seguintes objetivos: Objetivo Geral Identificar um conjunto de elementos que estimulam a manutenção de um fluxo permanente e contínuo de geração de novas ideias nos Programas de Sugestões voltados às inovações.

20 Objetivos Específicos Em função da delimitação do problema e a fim de atingir o objetivo geral, essa pesquisa tem por objetivos específicos: 1) Identificar fatores da cultura organizacional voltados à inovação; 2) Mapear elementos do ambiente organizacional destinados à inovação; 3) Verificar características do sistema de recompensa e/ou reconhecimento dos Programas de Sugestões; 4) Diagnosticar práticas e técnicas utilizadas pelas organizações para estimular a participação dos colaboradores; 5) Apresentar benefícios e/ou dificuldades encontrados nos Programas de Sugestões Delimitação do Estudo A principal contribuição deste trabalho é apresentar um conjunto de elementos que auxiliem o processo de geração de ideias para os Programas de Sugestões, enfatizando o ambiente e a cultura organizacional. Para tanto, a pesquisa limita-se aos seguintes aspectos: Empresas: de grande porte. Mercado de atuação: brasileiro e internacional. Foco do trabalho: Programas de Sugestões. Concentração: processos de geração de ideias, sistemas de recompensa ou reconhecimento e gestão da inovação. Fatores: características dos Programas e a adoção de procedimentos para o gerenciamento de ideias. 1.3 JUSTIFICATIVA O ambiente organizacional no contexto da economia globalizada tem sido amplamente marcado pela busca constante de inovação, seja em produtos,

21 14 processos, gestão ou negócios. Para a organização inovar continuamente é necessário manter um processo contínuo e constante de geração de ideias. Para esse processo, Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) afirmam que quando há um pequeno número de ideias, as organizações não movimentam esforços para geri-las e dessa forma, deixam de atrair o interesse da comunidade acadêmica. Esse processo gera um ciclo, no qual a escassez de estudos sobre o tema dificulta a percepção dos gestores a respeito da importância e do impacto da geração das ideias no ambiente corporativo. O Programa de Sugestões pode ser visto como um método capaz de estimular novos conhecimentos e inovações, e como tal, precisa ser gerenciado, estimulado e ser capaz de transformar ideias, de forma sistemática, em conhecimentos que propiciem a geração de inovação e, consequentemente, proporcionar vantagem competitiva às organizações. Assim, ao resgatar o tema, espera-se que a pesquisa possa contribuir para a comunidade científica na atualização da literatura. Para o ambiente organizacional, a contribuição encontra-se na análise dessa pesquisa, ao apresentar um conjunto de elementos que sirvam para estimular e manter um fluxo permanente e contínuo de geração de novas ideias para os Programas de Sugestões organizacionais voltados às inovações. Quanto as pessoas que nesse estudo são tratadas por colaboradores, parte integrante da sociedade como um todo, pode ser beneficiados ao se perceberem atores desse importante movimento. 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO Esse estudo está organizado em 7 capítulos conforme descrição a seguir: CAPÍTULO 01: Abordagem introdutória apresentando os desdobramentos tais como contextualização do tema, cenário do problema, alinhamento do objetivo geral e dos objetivos específicos, justificativa e importância do trabalho. CAPÍTULO 02: são abordados os conceitos e tipos de inovação, bem como a influência que cultura e o ambiente organizacional exercem na motivação e criatividade dos colaboradores. CAPÍTULO 03: são apresentados os processos de geração de ideias como fator relevante para os processos de inovação. O capítulo também conceitua e

22 15 caracteriza a gestão da inovação, detendo-se particularmente na fase de levantamento que inclui a coleta e a implementação das ideias para o processo de gestão da inovação. CAPÍTULO 04: é descrita a estrutura do Programa de Sugestões, alguns modelos para o tratamento das ideias, os sistemas de reconhecimento ou recompensa e as ferramentas de tecnologia da informação que servem de apoio ao gerenciamento de ideias. Também são relatados alguns benefícios e dificuldades nos Programas de Sugestões. Por fim, são apresentados três cases divulgados na literatura. CAPÍTULO 05: descreve os procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa. CAPÍTULO 06: apresentação do conjunto de elementos que podem manter um fluxo permanente e contínuo de geração de novas ideias nos Programas de Sugestões voltados às inovações, com os desdobramentos referentes à análise e à discussão dos pontos relevantes originados pela coleta de dados. CAPÍTULO 07: considerações finais referentes ao objetivo geral e aos objetivos específicos e a identificação das limitações da pesquisa e sugestões para trabalhos futuros. A Figura 1 apresenta graficamente a estrutura de construção da pesquisa

23 16 Figura 1 - Estrutura da pesquisa Fonte: Autoria própria 16

24 17 2 INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL A empresa que não inovar, ou melhor, que não inovar constantemente, desaparecerá do mapa (HAMEL, 2000). O objetivo desse capítulo é analisar a estrutura teórica do processo de inovação, observado como um processo sistêmico da maior importância para a competitividade organizacional. 2.1 CONCEITOS E TIPOS DE INOVAÇÕES Manter um processo ativo de inovações, no atual contexto competitivo, é uma necessidade para as organizações que desejam manter a liderança no mercado. O ambiente de trabalho se tornou parte integrante das estratégias de inovação. Haner (2005) afirma que apoiar a criatividade e os processos de inovação significa facilitar as atividades durante os processos e para tanto, recomenda a criação de ambientes físicos de trabalho que suportem atividades individuais ou em grupos, considerando a necessidade de comunicação e interação. Porém, esses ambientes devem ser capazes de possibilitar a manutenção da privacidade. O primeiro passo nesta direção, segundo o autor, é desenvolver políticas correntes e abrangentes de apoio à criatividade e inovação. Hamel (2001) acrescenta que na última década do século XX, a inovação é um fator primordial para a manutenção da competitividade. O desenvolvimento dos novos conhecimentos técnicos e científicos se tornou imperativo na busca e na transformação de novas oportunidades em novos negócios empreendedores. O termo empreendedor ou empreendedorismo para Dornelas (2003, p.35) tem por equivalência o conceito de inovação. O autor o definindo como sendo algo novo, diferente, mudar a situação atual e buscar, de forma incessante, novas oportunidades de negócio, tendo como foco a inovação e a criação de valor. Para o autor, esse comportamento empreendedor está voltado para a ação, pensamento diferente, busca de novas oportunidades para o negócio, criação de coisas novas com capacidade de gerar lucros para a organização.

25 18 Esses comportamentos se intensificam se a organização incentivar, através de mecanismos corretos, todas as áreas da empresa a exercê-los com ações que permitam criar um ambiente empreendedor. Destaca ainda, que o racionalismo excessivo e a intolerância a certo caos, podem matar as ideias que poderiam trazer retornos futuros à organização. Cita o exemplo de Jack Welch quando introduziu na GE (General Eletric) programas que permitiam aos gerentes implementar mudanças rápidas nos vários níveis organizacionais, tais como, programas de benchmarking, práticas para fomento de ideias e oportunidades, agilizando todo o processo de inovação. De acordo com essa assertiva, Gibson (2000) destaca que para ter sucesso na criação de inovações, as organizações precisam mudar a ideia que inovação começa como uma capacidade isolada (ex: P&D, capital de risco, entre outras). E ainda, essas organizações precisam aprender a mobilizar e incentivar a imaginação de todos os colaboradores. É preciso resgatar a riqueza incubada no interior da organização utilizando os processos corretos, mecanismos e sistemas que possam estimular as inovações. Essa mesma visão é compartilhada por Gundling (1999), Hamel (2000), Rocha Neto (2003), Reis (2004), Stal (2006) e May (2007), ao destacarem que a inovação é um processo de produção, criação de novos conceitos ou de novos produtos, capazes de gerar resultados econômicos para as organizações. Além, é claro, de incorporar resultados científicos e tecnológicos de extrema utilidade à sociedade. O Decreto de 7 de Junho de 2006 que regulamenta a Lei conhecida como a Lei do Bem, sobre os incentivos fiscais às atividades de pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação no Brasil, define inovação tecnológica como: A concepção de novo produto ou processo de fabricação, bem como a agregação de novas funcionalidades ou características ao produto ou processo que implique melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade ou produtividade, resultando maior competitividade no mercado. Após a 3ª edição publicada em 2005, o Manual de Oslo editado pela Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE), em que constam as definições de inovação adotadas mundialmente, expandiu o conceito de inovação incorporando o setor de serviços e retirando a palavra tecnológica da

26 19 definição. Assim, o conceito adotado nessa pesquisa é do Manual de Oslo (2006, p.55) que conceitua: Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. Esse conceito permite afirmar que é possível inovar em produtos, em processos, em serviços, em marketing e em sistemas organizacionais. E ainda, inovação é o surgimento de novas ideias ou até mesmo a lapidação de alguma ideia já existente com vistas a criar algo capaz de produzir resultados. As inovações são classificadas em 4 tipos: de produto, de processo, de marketing e em inovação organizacional. As duas primeiras, inovações de produto e de processo, estão relacionadas aos conceitos tecnológicos enquanto as inovações em marketing e organizacionais estão ligadas a novas marcas, designs e em novas formas de gestão que a partir de decisões estratégicas, proporcionam resultados organizacionais (MANUAL DE OSLO, 2006). De acordo com o manual de Inovação do Movimento Brasil Competitivo (2008, p.11), as características de cada tipo de inovação são: Inovação em Produtos quando há introdução de um novo produto ou serviço ou melhoramento na especificação técnica, nos componentes ou materiais já existentes, atendendo melhor às necessidades do mercado. Inovação em Processos quando há implementação ou novas formas de fabricação ou de distribuição de bens e novos meios de prestação de serviços. A definição de Zogbi (2008, p.8) para processos é que são técnicas, planos e habilidades que propiciam o uso proveitoso dos recursos. Inovação Organizacional quando são adotados ou desenvolvidos novos métodos organizacionais nas práticas de negócio empresarial, sejam no local de trabalho, nas relações com o mercado, fornecedores ou distribuidores. Essas inovações ainda podem ser consideradas como radicais ou incrementais. Esse conceito foi proposto por Schumpeter que via a inovação radical como aquela que tem por característica provocar grandes mudanças a níveis

27 20 mundiais enquanto a inovação incremental tem como característica promover mudanças sucessivas. Essa distinção entre inovação radical e incremental pode ser entendida da seguinte forma (MANUAL DE INOVAÇÃO DO MOVIMENTO BRASIL COMPETITIVO, 2008, p. 12): Inovação incremental quando existe melhoria no que se faz e/ou aperfeiçoamento do modo como se faz, por acrescentar novos materiais, desenhos ou embalagens que tornam mais práticos os produtos ou processos já existentes, ainda, quando se acrescentam utilidades diferenciadas ou melhoras evidentes que os tornam mais desejados pelos seus clientes/consumidores. Isto é, são pequenas modificações ou melhorias incorporadas em produtos, processos ou serviços, que lhes agregam valor. Inovação radical quando as novas ideias resultam em produtos ou processos totalmente novos, que antes não existiam no mercado. Essas inovações impactam fortemente as empresas, o mercado e a sociedade como um todo. Inovação em Marketing ou Modelos de Negócio quando são adotados ou desenvolvidos novos métodos de marketing e comercialização, com mudanças significativas na concepção do produto, na sua embalagem, no posicionamento do produto no mercado, em sua promoção ou na fixação de preços. No entanto, Zogbi (2008) separa as inovações em três versões: inovação de melhoria contínua, inovação de ruptura e inovação de disrupção. A inovação de melhoria contínua são as consideradas como incrementais e possuem por características principais buscar nas competências internas, as formas de melhorar os produtos ou serviços. Existe uma relação direta entre a administração e a produção, uma vez que trata da agregação de valor aos processos já estabelecidos. Também ocorrem no curto prazo, portanto, o tempo entre as ideias e o incremento das inovações, deve ser o menor possível a fim de criar vantagem competitiva à organização. De acordo com o autor, para valer a pena esse tipo de inovação, deve ser evitada a sobrecarga de trabalho às equipes, as informações desnecessárias e jamais esquecer os objetivos iniciais.

28 21 Já as inovações de Ruptura tratam de lançamentos originais no mercado. A empresa absorve ideias e conceitos externos e os transforma em produtos ou serviços para o mercado e para os clientes, buscando novos nichos e novas oportunidades, o que determina um tempo maior de execução e, portanto envolve um determinado risco (ZOGBI, 2008). E, por fim, a inovação Disruptiva visa flanquear um produto estabelecido (ZOGBI, 2008, p.43). É a conquista daqueles clientes que não têm intimidade com o produto ou serviço ofertado pela organização ou ainda, não têm condições financeiras para adquiri-los. As empresas que adotam essa estratégia observam atentamente as circunstâncias que inibem esse consumo e passam a produzir suas inovações para suprir essa lacuna de mercado. Logo, quando se fala em inovações, essas, geralmente estão associadas ao desenvolvimento de novos produtos. Todavia, Terra (2007) apresenta as várias dimensões em que a empresa pode inovar: inovações no relacionamento com clientes, em processos, em serviços, em sistemas de crédito ou cobranças, entre outras. O autor evidencia a limitação da inovação se essa for originada somente da estrutura de P&D das organizações. Salienta que, independentemente do tipo ou da proporção das inovações, a sequência é lógica, começa com o surgimento da ideia e vai até sua implantação. No entanto, enfatiza que em muitos casos, a inovação surge de iniciativas individuais ou de pequenos grupos motivados para o novo. Assim, a existência de processos formais e sistematizados, como por exemplo, os Programas de Sugestões proporcionam ambientes que favorecem os processos voltados às inovações. No Brasil, esses Programas já vêm sendo adotado por muitas organizações, porém, algumas apresentam sucesso e outras apresentam problemas quanto à participação, à geração ou qualidade das ideias/sugestões. Segundo Rijnbach (2007) existem vários aspectos que precisam ser observados, um deles é quanto à questão da cultura organizacional. 2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL Definir a posição estratégica, alocar recursos e esforços à produção de conhecimento são fatores importantes para estimular a inovação. No entanto, é

29 22 fundamental a criação de fatores favoráveis à manifestação criativa. Segundo Arruda, Rossi E Svaget (2009) é uma rotina inspirada na cultura que forma as características e diretrizes, e essa cultura cria raízes somente quando há consenso e intensidade nas práticas organizacionais. No entanto, a cultura é algo peculiar a cada organização, composta por características e valores refletidos na equipe gerencial. Cultura que Schein (1984) define como sendo um padrão de pressupostos básicos que um determinado grupo inventa, descobre ou desenvolve para aprender a lidar e se adaptar a problemas externos e para a integração interna. Pressupostos adotados eficientemente para serem validados e ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar, sentir e resolver os problemas. Assim, no âmbito organizacional, os colaboradores tendem a reproduzir essas peculiaridades, isto é, se a inovação é estimulada por um clima interno de incentivo à geração de ideias, de criação e experiências, então, os colaboradores tendem a criar e transmitir esses conhecimentos sem se sentirem inibidos. A cultura pode então, ser incentivadora ou inibidora dos processos que dão origem às inovações. Quanto a essa questão, Arruda, Rossi e Svaget (2009) afirmam que para compor uma receita de sucesso com a promoção de inovações, as organizações devem orientar suas estratégias para assumir certos níveis de riscos e de erros, eliminar ou reduzir obstáculos à manifestação criativa, proporcionar liberdade para a exploração e geração de novos conhecimentos. Portanto, o papel dos administradores sejam eles gestores, coordenadores, gerentes ou supervisores precisam atender esse processo, delegando as funções alinhadas aos valores e às diretrizes organizacionais para moldar a cultura e transformá-la em força motriz à inovação (ARRUDA, ROSSI E SVAGET, 2009, p. 40). Bonache (1999) compartilha dessa assertiva ao destacar que a cultura é uma somatória de todos os conhecimentos, habilidades e hábitos aprendidos na sociedade e compartilhados pela maioria de seus membros. O autor observa que a habilidade pode ser ensinada para maximizar o potencial de inovação na organização. Para tanto, afirma que é preciso criar uma cultura onde todos de qualquer lugar da empresa possam expressar uma ideia e se for interessante, obter recursos e ajuda financeira especializada para levá-la adiante.

30 23 Na mesma direção, Schein (1996) observa que a cultura é consequência da experiência e do aprendizado organizacional. A adaptação da organização dependerá de como os elementos centrais dessas habilidades se perpetuam na socialização dos processos, mantendo espaço para permitir a evolução de novos pressupostos culturais tendo em conta as novas ideias. Para o autor, a cultura provê estabilidade e sentido à vida diária dos atores organizacionais, estruturando percepções e pensamentos e, se ocorrer alguma mudança, é porque os dados estão fora de sintonia com as alterações internas e externas. No entanto, Terra (2007) afirma que uma cultura de inovação recebe forte influência das métricas definidas pela alta administração e, a forma com que as métricas e o sistema de reconhecimento/recompensa são estabelecidos, pode estimular ou inibir comportamentos como, por exemplo, ideias e inovações. Nota que para mudar uma cultura é necessário uma série de atitudes, ações e práticas que devem se apoiar entre si. Esse processo deve ser construído combinado às competências da empresa, ou seja, é preciso definir claramente um conjunto de ações tais como os tipos de iniciativas, ideias e projetos a serem apoiados e implementados, que aliados às métricas proporcionem valor à organização. O autor identifica ainda, que a falta de processos bem estruturados na gestão da inovação cria uma barreira, indica que as ideias e sugestões dos colaboradores não possuem canais adequados para a sua realização. Salienta também a importância do espaço físico de trabalho, a disponibilização de recursos financeiros, a valorização da capacidade individual e a abertura de canais estruturados que sirvam para captação das ideias. Assim, culturas organizacionais baseadas na hierarquia, oriundas do gerenciamento e controle das pessoas precisam passar por uma metamorfose (GIBSON, 2008). Parolin e Albuquerque (2009) em análise da apresentação feita por Albuquerque (1999, 2002) percebem a visão sistêmica do autor ao propor diversos subsistemas para a evolução da administração de recursos humanos. Esses subsistemas, estrutura organizacional, relações de trabalho e políticas de recursos humanos, constituído de políticas e práticas, podem ser frutos de distintas

31 24 estratégias em gestão de pessoas, que o autor define basicamente em estratégia de controle e estratégia de comprometimento. Na estratégia de controle os colaboradores são representados por números, custos e fatores de produção enquanto na estratégia de comprometimento, os colaboradores são parceiros de trabalho, cujo investimento feito pela empresa, aumenta os resultados organizacionais. Sob a perspectiva do comprometimento, as políticas de RH devem contemplar a valorização dos talentos, atrair e manter pessoas com alto potencial e qualificação, criar ambientes à motivação individual e coletiva em torno das metas organizacionais, proporcionar desenvolvimento profissional no interior da organização, oferecer incentivos atrelados a resultados e adaptar as políticas de RH à realidade da organização no seu contexto de atuação. As mudanças para adequação desse contexto precisam adotar uma estratégia de atuação, ter a missão, os valores e a visão de negócio bem definidos (PAROLIN E ALBUQUERQUE, 2009). Godoy (2009) afirma que uma excelente maneira de estabelecer a missão é por meio da mobilização dos próprios colaboradores, envolvendo o time da qualidade e depois divulgando essa missão para toda a organização. Depois de definida a missão, é preciso ampliar a visão para estabelecer um posicionamento estratégico. Essa estratégia vai posicionar a organização e suas relações no ambiente de negócios e é fundamental para o seu crescimento, constituindo-se em uma diretriz para a tomada de decisão. Na mesma linha, Lucio Jr (2008) destaca algumas razões, internas e externas, para que a organização torne clara a sua missão: inspirar gerentes e colaboradores, orientar a alocação de recursos, promover o direcionamento, equilibrar conflitos, reforçar valores e foco. Como exemplo, o autor cita a missão da Petrobrás e da Vale do Rio Doce. A missão da Petrobrás é Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua".

32 25 A missão da Vale do Rio Doce é Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promover desenvolvimento sustentável com ética e transparência". A missão estabelece a razão da existência da empresa, exprime seus objetivos institucionais evidenciando o motivo pelo qual foi criada. Quanto mais clara for a missão, as crenças e valores que fazem parte da sua cultura, maiores serão os benefícios obtidos. No entanto, Buch e Wetzel (2001) notam que a maioria das organizações expõe valores de qualidade, de times de trabalho, de serviços, de clientes ou de segurança, mas, no entanto, os valores culturais não revelados, são outros. O efeito dessa lacuna é extremamente prejudicial à organização e aos seus integrantes. Os autores desenvolveram um instrumento de investigação da cultura que possibilita aos gestores escolher entre uma série de iniciativas táticas e estratégicas para realinhar os elementos culturais. Esses fundamentos denominados pelos autores de Basic Underlying Assumptions (BUAs) traduzidos pela autora da pesquisa como pressupostos fundamentais básicos servem para revelar as discrepâncias encontradas entre a cultura desejada e a cultura adotada. É uma avaliação preliminar que auxilia a alta administração a tomar decisões para os diferentes subsistemas envolvidos, tais como, a estrutura organizacional, compensação, gestão social e técnica. São ações representadas por uma gama de iniciativas que podem ser usadas se a análise revelar qualquer desalinhamento entre a verdadeira cultura e a cultura desejada. Os dados coletados pelo instrumento podem apontar a necessidade de reconstruir, ajustar ou substituir a cultura da organização. Os ajustes de acordo com os autores envolvem mudanças relativamente superficiais e podem ser implementadas durante ou imediatamente após as análises. As ações de reconstrução são ações intermediárias que levam de um a seis meses para completar e por fim, a troca ou substituição requer investimentos significativos de tempo e recursos representando mudanças em um nível mais profundo. No entanto, mesmo as pequenas ações podem produzir profundas mudanças. Podem reformular os modelos mentais dos líderes e dos colaboradores para os futuros processos de mudança cultural e ainda gerar um poderoso efeito no comportamento dos demais envolvidos.

33 26 Assim, o clima é um elemento propício à geração de ideias com interação das diferentes perspectivas e experiências pessoais, estimulando atitudes inovadoras, criando um ambiente onde os colaboradores sintam-se à vontade para explorar e oferecer suas ideias/sugestões à organização. 2.3 AMBIENTES PARA INOVAÇÃO O ambiente corporativo é um somatório dos esforços e interações próprias do trabalho coletivo. Nesse sentido, Böhmerwal (1996) sustenta a necessidade das empresas criarem um ambiente seguro, sem preconceitos, sem críticas negativas, aberto, sincero e de confiança para elevar o nível de satisfação dos funcionários. De acordo, Barbieri, Álvarez e Cajazeira (2009), o sucesso das inovações é dependente das interações resultantes da liderança, da estratégia organizacional, capacidade de interpretação, da interação com o ambiente externo, dos modelos de gestão e da cultura organizacional. Além dessas características, os autores relatam outras características, evidenciadas em seus estudos, capazes de aumentar o comprometimento e a motivação para trabalhar. Por exemplo, a gestão participativa, a flexibilidade, a valorização da aprendizagem, a confiança, a gestão de conflitos, a tolerância ao erro, a liberdade de opinião e expressão. Essa preocupação com o ambiente interno da organização é evidente na pesquisa realizada pela Federação das Indústrias do Paraná (FIEP). Os resultados apresentados no Gráfico 1 demonstram claramente as estratégias consideradas de maior importância pelas indústrias paranaenses.

34 27 Gráfico 1 - Importância das estratégias nas indústrias do Paraná Fonte: XIV Sondagem Industrial, FIEP, A composição desse ambiente interno, segundo Alencar (1998) é determinado por fatores de ordem social, econômica e cultural, tais como, valores, tradições, tabus, entre outros, impostos pela sociedade. Esses fatores exercem influência no comportamento dos indivíduos, no ambiente de trabalho e, portanto, na satisfação dos funcionários. Assim, criar condições que facilitem o surgimento de ideias criativas e proporcionar ambiente de apoio às ideias inovadoras é uma tarefa que compete às lideranças. Um exemplo que mostra como um ambiente favorece a geração de novas ideias é o de uma empresa de consultoria especializada em gestão da inovação que criou o Pensódromo. É uma sala bem ventilada, confortável, ampla e tranquila em que as ferramentas tecnológicas como telefone, celulares, s e mensagens são proibidas. O uso da internet é liberado somente para consultas possibilitando assim, um espaço silencioso para uma equipe de 30 consultores poderem estudar, pesquisar e refletir sem interrupção. O resultado foi um aumento de 30% na produtividade e uma redução de 35% no número de erros. Para a empresa foi uma medida simples e barata que trouxe resultados significativos.

35 28 Quanto ao custo das ações que proporcionam um ambiente ideal para o incentivo à criatividade e a troca de ideias, Gurgel (2006) nota que há certo preconceito de alguns gestores ao acreditar que para inovar é preciso vultosos investimentos. Afirma que é possível aprender a transformar boas ideias em valor, basta utilizar a capacidade criativa das pessoas. Transformar e conduzir um ambiente favorável entre organização e colaboradores é uma atribuição do líder. Ele deve ser capaz de influenciar a produtividade e a motivação, melhorando o desempenho dos colaboradores. 2.4 LIDERANÇA Liderar para Cohen (2009) não é sinônimo de dar ordem. É saber delegar, é apontar o caminho, é assumir responsabilidades, dele e de seus subordinados. É quem deve guiar o comportamento e aspirações de seus colaboradores e é quem integra indivíduos e grupos. Suas principais funções são: Motivar pessoas e movimentar esforços; Atribuir responsabilidades e administrar competências; Debater pontos de vista e ouvir sugestões; Compartilhar objetivos e partilhar metas e, Recompensar quem participa. Os líderes precisam ter o dom de influenciar seus colaboradores para obter resultados, habilidade para transmitir segurança, talento para conquistar credibilidade e competência para criar e identificar oportunidades, autoconfiança para a tomada de decisões. De acordo com Cohen (2009) o chamado empowerment apoiado em uma gestão participativa, trabalha em parceira, estabelece estratégias usando inteligência coletiva, descentraliza poderes, delega autoridade e responsabilidade, concede autonomia aos colaboradores para que esses consigam diagnosticar, analisar e sugerir soluções diárias. Também instigam relações de confiança entre os colaboradores, bem como melhoram a qualidade e a produtividade. Porém, De DE BONO (2003) afirma que para os processos de criatividade, a arrogância de certos líderes é um elemento perigoso, pois muitos chefes acham as

36 29 ideias dos seus colaboradores muito tolas e não costumam escutá-las. Então, é necessário o envolvimento da alta administração para incorporar a arte de pensar à cultura da empresa. O autor denomina de criatividade formal deliberada, a forma de desenvolver métodos de pensamentos. Essa forma é para produção de ideias e deve ser norteada por algumas diretrizes, a saber: ouvir as ideias; reconhecer as pessoas que as têm; proporcionar recursos e criar formas práticas e específicas para implementação das ideias. Em uma pesquisa sobre o perfil do executivo, Echeveste et al. (1999) identificou os atributos necessários às lideranças. Alguns desses atributos são: integridade; visão estratégica; capacidade de decisão; possuidor de ética profissional e social; estar motivado; ter habilidade nas relações interpessoais; estar aberto a novas ideias; ser capaz de viabilizar e implementar ideias; criativo; gerenciador da inovação; capacidade de delegação; conhecedor de tecnologias de informação; ser flexível e ter visão sistêmica. Esses atributos identificados na pesquisa permitiram aos autores concluir que há necessidade de reflexão contínua por parte dos administradores quanto ao papel e perfil dos colaboradores na organização. Segundo Valladares e Leal Filho (2003) os líderes estabelecem metas, aceitam responsabilidades e tomam decisões quanto à produção. Ele atua como um coordenador estimula as pessoas a experimentar coisas novas e a praticar coisas antigas de novas formas. Assim, o processo de gestão transforma o trabalho em conhecimento, as organizações se tornam um sistema aberto e as pessoas assumem um comportamento mais criativo. Nesse contexto, as organizações que implementam as ideias dos seus colaboradores, aumentam a capacidade de identificação e resolução de problemas. Logo, os colaboradores se sentem motivados a participar, a se envolver e a se comprometer com os processos de trabalho na organização. 2.5 MOTIVAÇÃO No cotidiano das atividades organizacionais, a motivação surge como aspecto fundamental na busca de maior eficiência aliada à satisfação dos trabalhadores.

37 30 Pesquisas sobre o comportamento humano são constantemente desenvolvidas para auxiliar a gestão de pessoas em situação de trabalho. Entender quais os motivos que levam as pessoas a agirem de determinadas formas, é o interesse de muitos estudiosos de psicologia, administração e, interessa principalmente aos gestores de Recursos Humanos. É oportuno compreender no contexto administrativo organizacional o que leva as pessoas a trabalharem: se é por dinheiro, por segurança ou por prazer. A motivação é um instrumento utilizado pelos gestores para provocar mudanças de comportamento. É preciso entender as reações a determinadas situações. Por exemplo, quando as pessoas deixam de responder ao sistema de incentivo financeiro, deixam de fazer uso de suas aptidões, recusam funções que representam maior desafio ou ainda quando apesar de menos motivadas no trabalho, mantêm elevada a qualidade das suas atividades. Com base nessas premissas, Lévy-Leboyer (1994) resumiu as motivações em três categorias: i) econômicas representam o meio pelo qual as necessidades de sobrevivência são supridas; ii) motivações sociais permitem contatos sociais e o sentimento de pertencer a um grupo e; iii) motivações para ação e autorrealização é a produção originada do trabalho que contribui para a sociedade representando liberdade e identidade. Segundo a autora, essa é a principal mudança e o mais importante desafio para a criação de um ambiente motivacional na organização. Weiss (1991) assegura que a motivação no trabalho é um fator interno, e que, esclarecer o que se espera e a forma com que o trabalho será avaliado, proporciona uma motivação externa, pois há inclusão do colaborador na família organizacional assim como há a demonstração de confiança no trabalho realizado por ela. Esse fato, segundo o autor, exerce o poder de aumentar a criatividade das pessoas no trabalho. Para Amabile (2008), as motivações intrínsecas são provenientes do desempenho, desafio pessoal, prazer, satisfação pelo trabalho. Porém, o ambiente social no qual as pessoas mantêm relações, pode provocar profunda alteração na motivação intrínseca, como por exemplo, exposição ao constrangimento. Nesse

38 31 caso, motivações externas como, recompensas, vigilância e a competição entre os grupos, não surtirão efeito. Entretanto, a autora afirma ter descoberto recentemente algumas motivações extrínsecas positivas como, por exemplo, recompensas oferecidas em reconhecimento da competência e aconselha o exame cuidadoso dos fatores que constituem o fenômeno da motivação e do estímulo. Destaca a importância da criação de um ambiente motivacional que, associado à filosofia organizacional, aumenta a geração de ideias dos colaboradores. No entanto, Volpato e Cimbalista (2002) afirmam que não há uma estratégia única para erguer o moral, é preciso entender os fatores que influenciam as atitudes dos funcionários em relação às suas atividades levando-se em conta as especificidades individuais, tais como temperamentos, atitudes e comportamentos convenientes no ambiente organizacional. Nesse contexto, Rijnbach (2007L) afirma que um Programa de Sugestões pode ter como objetivo único, agir como um elemento motivador no qual os colaboradores cooperam com ideias/sugestões e são recompensados e reconhecidos por isso. Porém, se o Programa tem por foco apoiar os processos de inovação, é necessário criar uma estrutura organizada na qual as ações, por meio dos processos sistematizados, permitam transformar as ideias criativas em inovações. 2.6 CRIATIVIDADE A criatividade é a produção de novas ideias, apropriadas, significativas e corretas. Algo criativo, diferente do que já foi feito, não pode ser simplesmente aleatório, deve ter um propósito, um sentido, tem que ser orientado para algum fim (AMABILE, 2008). Chen (2008) observa que a criatividade dos funcionários na economia do conhecimento é um dos itens mais importantes e significativos para a sustentabilidade e competitividade organizacional. Portanto, a interação entre os funcionários deve ser incentivada, formando um clima de compartilhamento de ideias, habilidades e conhecimentos. Segundo o autor, a criatividade tem muitos

39 32 sinônimos, pensamento criativo, pensamento divergente, originalidade, imaginação, ideias, entre outros. Porém, na prática, todos são considerados como uma qualidade de observação que dá origem a alguma coisa concreta. No campo da criatividade, Gurgel (2006) e Colossi (2004) consideram que as definições agrupam algumas dimensões que conceituam e explicam a criatividade como as variáveis cognitivas (inteligência, conhecimento, habilidades e talentos); variáveis ambientais (fatores políticos, religiosos, culturais, econômicos e educacionais) e as variáveis de personalidade (motivação, confiança, não conformismo e traços de criatividade). Para Soraluce (2001) e Volpato e Cimbalista (2002), a criatividade está condicionada a estilos de pensamento, características complexas de personalidade, valores e motivação pessoal. Dessa forma, a competitividade do ambiente externo afeta as organizações obrigando-as a responder de forma rápida e eficaz às pressões e mudanças do mercado e da sociedade. Nesse sentido, a criatividade é um processo resultante da necessidade da criação de um novo produto ou serviço, onde um grande número de pessoas entende como algo útil ou de valor. Também é um fator fundamental para a geração de novas ideias e concretização das inovações organizacionais. E como recurso valioso que é, tem que ser cultivado no contexto empresarial para enfrentar a magnitude e a velocidade das mudanças (ALENCAR, 1995). Entretanto, considerando a influência dos valores culturais da sociedade no ambiente de trabalho, há necessidade dos dirigentes estimularem a criatividade por meio do reconhecimento, apoio e segurança para que as pessoas mantenham a motivação para o trabalho e consequentemente, o seu potencial criativo (ALENCAR, 1998). Alencar (1998); Gurdeen (1998); Amabile (2006); Gibson (2008) identificam algumas características positivas ou negativas sobre a criatividade dos indivíduos no ambiente de trabalho, influenciando a capacidade da empresa em introduzir inovações no mercado. Entre os fatores negativos estão a falta de motivação acarretando o desinteresse no trabalho e afetando o comprometimento do funcionário com suas atividades; a falta de experiência ou habilidade pode limitar o conhecimento necessário ao desempenho da função; a inflexibilidade configurada em antigos preconceitos que impede ou retarda a velocidade das mudanças e o despreparo

40 33 social que dificulta a interação pró-ativa com a equipe de trabalho, impede a troca de ideias e as informações ao bom andamento das atividades. Porém, os autores supracitados relatam que a participação mais efetiva dos colaboradores nos processos de trabalho, aumenta o envolvimento e o comprometimento. Assim, a motivação deve ser permanente para criar um círculo virtuoso capaz de proporcionar uma cultura que incentiva a criação de ideias e impulsiona os colaboradores a buscar novas formas de melhorar a produção e o serviço a fim de possibilitar o aumento da competitividade organizacional. Quanto aos fatores de destaque, a personalidade por meio de iniciativas, independência de ações e pensamentos, flexibilidade para a resolução dos problemas, persistência e autoconfiança. Fica evidente a necessidade de criar nas organizações as condições para ambientes favoráveis de estímulo ao potencial criativo dos colaboradores. Estar atento às necessidades dos colaboradores pode potencializar as competências e habilidades individuais evitando frustrar expectativas ou tornar as pessoas insatisfeitas nas suas atividades, minando assim, as fontes internas de geração de ideias.

41 34 3 GESTÃO DE IDEIAS A Criatividade pode ser definida simplesmente como o processo de desenvolver ideias que podem ser postas em funcionamento (DuBRIN, 2006). O objetivo desse capítulo é destacar os processos de gestão de ideias, ressaltando os elementos que podem estimulá-las ou inibi-las. Elementos que se tornam condição sine qua non para os processos de inovação. 3.1 GERAÇÃO DE IDEIAS O pensamento produtivo gera muitas abordagens alternativas, seja olhando com novos olhos as mesmas coisas ou encontrando novas linhas de pensamento para buscar novas perspectivas. Michalko (2003) afirma que a criatividade demanda grandes quantidades de alternativas e essa quantidade proporciona qualidade. Para o autor, Gerar ideias significa desafiar todos os pressupostos e pensar produtivamente olhando as coisas com tantas formas quanto possível (MICHALKO, 2003, p. 52). A produção de ideias requer esforços conscientes. E, para o pensamento ser produtivo depende da continuidade do fluxo de ideias, isto é, para criar algo novo ou encontrar soluções criativas para os problemas é preciso ir além das respostas habituais. É preciso criar formas de implementar conceitos com ideias particulares e práticas (DE BONO, 2003). No entanto, May (2007, p. 38) afirma que ideias revolucionárias quase nunca funcionam como foram originalmente concebidas. As ideias precisam ser redimensionadas e transformadas em algo executável e aceitável e, o processo de refinamento é que embute utilidade a elas. Porém, para obter e manter sucesso, o somatório das pequenas ideias é capaz de proporcionar grande poder de inovação, devido as características da abundância, baixo custo de implantação e rapidez de execução. Segundo Michalko (2003, p.55), para que as ideias sejam originais ou aumente a capacidade de encontrar soluções criativas para os problemas, a organização deve:

42 35 Gerar uma multiplicidade de perspectivas diferentes sobre o assunto, até encontrar o ponto de vista desejado; Gerar uma grande quantidade de alternativas e conjecturas, retendo as melhores ideias para o desenvolvimento e a elaboração; Produzir variações das ideias, incorporando os fatores de casualidade e fatores independentes. Para tanto, é preciso encorajar os colaboradores a olhar tudo com multiplicidade de perspectivas. Michalko (2003) observa que a mente humana tenta resolver facilmente os problemas uma vez que a perspectiva inicial é limitada e superficial. De outra forma, as pessoas são condicionadas a ver somente o necessário e as inovações surgem frequentemente de novas perspectivas não percebidas pela grande maioria das pessoas, uma vez que elas têm sido ensinadas a pensar de forma fértil, lógica e linear. Entretanto, a imaginação é uma mistura conceitual, um processo cognitivo que opera abaixo do nível de consciência. Isso envolve a ligação de dois conceitos cognitivos que criam novos significados e explicam o pensamento abstrato e a criatividade, que segundo o mesmo autor é uma operação básica exclusiva da espécie humana. Porém, essas combinações ocorrem constantemente no inconsciente e são críticas para a criação de novos significados, ideias e insights. Então, o segredo é mover-se além da lógica. O pensamento criativo pelo aprendizado, combinar diferentes conceitos deliberadamente e, conscientemente, para os processos de inovação Esse pensamento é denominado de pensamento sistêmico. Para essa assertiva DE BONO (2003), afirma que a criatividade é uma habilidade que qualquer pessoa pode aprender e desenvolver. No contexto organizacional, existem dois usos principais: criatividade do processo, para dar continuidade ao que já se faz, porém, de maneira mais simplificada é a criatividade que proporciona maior valor ao cliente, representada em novos produtos, modificações em produtos já existentes, formas diferenciadas de vender o mesmo produto ou novo serviço. O pensamento sistêmico para May (2007, p.54) é O que separa os inventores dos inovadores é a capacidade de pensar em todas as direções e conexões

43 36 necessárias para permitir que uma solução se encaixe perfeitamente no compasso diário de quem a utilizará. Esse tipo de pensamento não é natural, intuitivo ou fácil. É um processo que precisa ser aprendido. A geração de ideia criativa para Ettlie (2001) e Barbieri, Álvares e Cajazeira (2008) é entendida como o confronto entre uma necessidade organizacional e o objetivo de satisfazer as necessidades dos clientes quanto à produção e comercialização de bens e serviços e em função de oportunidades. Essas ideias procedem de diversas fontes, como por exemplo, vendedores, consumidores, clientes, fornecedores, consultores, literatura técnica, feiras, exposições, administradores, funcionários, entre outras. Os autores mencionam que a literatura sobre inovação reconhece a necessidade de trabalhar com diversas fontes, porém, se detém naquelas ideias geniais para inovação de grande impacto, desprezando a geração de ideias dos colaboradores de nível mais baixo na organização. Essas ideias são desprezadas por não fazer parte dos métodos transmitidos por treinamentos aos profissionais envolvidos em projetos importantes de inovação como os colaboradores do P&D, do Marketing, do desenvolvimento de produtos e da engenharia de processo. Shepers, Schnell e Vroom (1999) sustentam que o caminho a ser percorrido por uma ideia inovadora é longo e difícil, e que, muitas vezes as boas ideias são desprezadas por não conseguirem ultrapassar a lacuna existente entre o P&D e as unidades operacionais da empresa. No entanto, Arruda, Rossi e Svaget (2009) observam que o processo da inovação pode ser implementado na empresa de diferentes formas. Um sistema de geração de ideias participativo é um dos métodos que contribui continuamente para os processos de melhoria baseados nos conhecimentos individuais das atividades. Os autores recomendam às organizações que evitem qualquer processo que negligencie boas ideias, como por exemplo, falta de recursos financeiros necessários à sua implantação. Outro risco apontado pelos autores são as piscinas de ideias, isto é, ideias coletadas para uso futuro e que na maioria dos casos, nunca são implementadas e acabam se tornando tumbas de ideias. Portanto, as ideias devem estar incluídas dentro de um processo de inovação, a fim de garantir a periodicidade da sua inspeção, avaliação e seleção. O Programa de Sugestões possibilita manter a inovação como um processo contínuo, por meio

44 37 de um fluxo de novas ideias, eliminando as lacunas com da participação de todos os colaboradores da organização. A importância de um fluxo constante de novas ideia justifica-se pelo fato de não serem todas as ideias passíveis de serem transformadas em inovações. Stevens e Burley (1997) afirmam que em certos setores industriais são necessárias ideias (raw ideas) para desenvolver um novo produto aceito pelo mercado. Os autores denominaram de jóia da coroa a ideia que origina uma inovação transformada em um produto e aceita pela sociedade. O processo de inovação é representado por uma curva de sucesso em que o número de ideias diminui conforme se aproxima o lançamento comercial do produto. Este fenômeno decorre dos aperfeiçoamentos organizacionais, tecnológicos e mercadológicos. Neste caso, justifica-se a necessidade de um grande número de ideias às empresas que desejam inovar. Nesse sentido, os autores, observam que as ideias são selecionadas de acordo com os objetivos organizacionais para alimentar os processos de inovação. O direcionamento dessas ideias, de forma sistemática, aumenta a eficácia dos processos de inovação. O modelo proposto por Prada e Abreu (2009) para geração de ideias parte da premissa que se devem eliminar as ideias que não agreguem valor expressivo à organização. Assim, a gestão de ideias é a parte integrante do importante processo de levantamento que vai alimentar os processos de inovação organizacional. Nesse sentido, o grande dilema da inovação é conservar o curso atual gerando receitas para a organização ao mesmo tempo em que se identificam novas oportunidades e novos mercados, com promoção das mudanças necessárias para isso. Os modelos de inovação buscam identificar ideias nas fases iniciais dos processos de inovação. Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009, p. 22): [...] pressupõem que a geração de ideias faça parte da fase inicial do processo de inovação, e que, tão logo selecionada uma ideia segundo os critérios da organização, as fases seguintes sejam dedicadas ao aperfeiçoamento da ideia escolhida, até que ela possa ser lançada comercialmente, sendo que entre uma fase e outra haverá uma decisão do tipo continua/não continua (go/ no go). Assim, os esforços da organização são direcionados para alcançar resultados com foco definido, gerando ideias com maior probabilidade de sucesso na etapa inicial do processo de inovação.

45 MODELOS PARA O TRATAMENTO DAS IDEIAS Modelo do Funil O modelo do funil desenvolvido por Clark e Wheelwrigth, representa a necessidade de gerar ideias em quantidades elevadas para os processos de inovação organizacional. A Figura 2 ilustra a forma de captação e seleção das ideias que darão origem às inovações lançadas no mercado. Figura 2 - Modelo do Funil Fonte: Adaptado de Barbiéri, Àlvares e Cajazeira (2009 p.22-23). Esse modelo permite a coleta de muitas ideias, possibilitando optar por aquelas mais compatíveis aos objetivos estabelecidos para uma determinada estratégia. A maioria dos modelos pré-estabelece que a geração de ideias é a parte inicial dos projetos, e que após atender alguns requisitos, serão aperfeiçoados, somando-se a outras ideias, para o lançamento dos projetos inovadores (BARBIERI, ÁLVARES E CAJAZEIRA, 2009). Para tanto, a gestão da inovação se faz necessária para integrar os processos administrativos, a tomada de decisão e a alocação dos recursos para proporcionar maior competitividade às organizações por meio das inovações Modelo das Cinco Fases O modelo das 5 fases representado na Figura 3, reúne na fase de levantamento, dois processos de solução criativa para problemas descritos por Alencar como a quantidade e seleção das ideias.

46 39 Figura 3 - Modelo das 5 Fases Fonte: Carvalho e Reis, O modelo apresenta uma proposta integrada de gestão da inovação, baseadas nas fases estratégicas da organização. Incorpora uma visão sistêmica integrando os níveis estratégicos, tático e operacional onde os elementos essenciais para o processo da inovação são: Fase 1, Levantamento: todas as informações, sugestões e ideias são reunidas. Esta fase é onde deve se concentrar o maior número ideias e soluções, isto é, reunir todas as possibilidades que possam indicar a solução mais adequada; Fase 2, Seleção: define as estratégias e identifica as oportunidades para a empresa. É a etapa em que a empresa analisa todas as sugestões ou ideias. Alencar (1995) observa que nesta fase a empresa deve adotar alguns critérios para facilitar a seleção e avaliação de forma sistemática, considerando uma lista de critérios de julgamento (como custo, tempo, utilidade, etc) com escala de pontuação para cada critério; Fase 3, Definição de Recursos: determina os recursos para as ideias selecionadas, e que posteriormente serão implantadas; Fase 4, Implantação: é a fase onde as ideias selecionadas e aprovadas recebem o recurso necessário para sua implantação;

47 40 Fase 5, Aprendizagem: serve para formar o banco de dados e de competências da empresa. A singularidade desse modelo está nos processos de criatividade, comunicação, capacitação, reconhecimento e recompensa que permeiam todas as fases do processo. As ideias aprovadas atendem à fase de Levantamento apresentada no modelo de Carvalho e Reis (2009). Os colaboradores interagem de forma pró-ativa com a organização, na busca de novos mercados, produtos, novos processos e novos serviços, permitindo à gestão identificar e eliminar desperdícios de tempo, espaço, insumos, energia, entre outros, atendendo também todos os fatores identificados por Shepers, Schnell e Vroom (1999). Nesse sentido, é imprescindível a gestão das ideias de forma sistemática na fase de Levantamento para alimentar as demais fases do modelo de gestão de inovação. Um Programa de Sugestões corrobora com os fatores apontados pelos autores supracitados, porém, numa versão contínua de geração de ideias para os processos de inovação. 3.3 GESTÃO DA INOVAÇÃO A gestão da inovação é definida por Zogbi (2008, p.60) como um processo de trabalho adotado especificamente para viabilizar a inovação e aumentar a competitividade, proporcionando resultados positivos de acordo com os objetivos e as metas estabelecidas pelo interessado, seja empresa ou uma pessoa. Segundo o mesmo autor, a gestão da inovação integra todos os setores para viabilizar os objetivos organizacionais e deve responder às seguintes questões: Por que a empresa precisa fazer inovação? O que é inovação para a empresa? Quem cuida da inovação na empresa? Como a empresa deve fazer a inovação? Quando a empresa deve fazer a inovação? Onde a empresa precisa focar as inovações? Assim, configurar as estratégias organizacionais no contexto do modelo de gestão da inovação é responsabilidade dos líderes, eles irão definir os caminhos e a dimensão dos esforços de inovação, emitindo sinais claros a toda empresa com relação à importância da inovação, a promoção e execução (DAVILA, EPSTEI e SHELTON, 2007).

48 41 O manual de gestão da inovação tecnológica da COTEC (2001, p.31) entende a gestão de inovação tecnológica como: A organização e gestão dos recursos, tanto humanos como econômicos, a fim de aumentar a criação de novos conhecimentos, a geração de ideias, técnicas que permitam obter novos produtos, processos e serviços ou melhorar as já existentes, o desenvolvimento dessas ideias em protótipos de trabalho, e a transferência das mesmas ideias para as fases de fabricação, distribuição e utilização, respondendo às necessidades dos clientes e do mercado. Para Canongia et al. (2004) há dois níveis para execução da gestão da inovação. O primeiro é interno às organizações e estão relacionados aos processos de identificação e construção de competências, codificação e circulação do conhecimento e execução de tarefas que integrem esses processos com o P&D e a produção. O segundo, externo à organização, relaciona-se com a capacidade de comprar e vender competências, captar recursos financeiros e interagir com organizações que contribuam com a produção interna de conhecimento na empresa, como por exemplo, universidades, institutos de pesquisa, fornecedores e empresas concorrentes. Rocha Neto (2003, p.137) compartilha da mesma opinião quando nota que: De um lado, ideias são geradas ou testadas nos ambientes de pesquisa e desenvolvimento, dentro ou fora da empresa e, algumas vezes, na academia. Por outro, as inovações ou apropriação econômica ocorrem no âmbito das organizações, que as materializam por meio da oferta de novos produtos ou serviços no mercado. Assim, a gestão da inovação reúne mecanismos e instrumentos que apóiam os processos decisórios. Metodologias, novas formas de organizar, tratar e interpretar os dados de forma distinta para conduzir a capacidade de inovar. Buscar, sistematicamente, ideias que permitam visualizar tendências de mercado para novos produtos, novos processos e serviços. Entretanto, a gestão da inovação integra elementos opostos, como oportunidades prósperas, riscos de fracasso, necessidades internas e externas, ideias, pesquisas, desenvolvimento e implementação. Para ser considerada eficaz, tem que reduzir incertezas, prazos e custos no desenvolvimento de novos produtos, serviços, processos e negócios. Porém, empresas que focam somente a melhoria e projetos de curto prazo, de preferência de baixo risco e rápidos resultados, são contraditórias e incompatíveis com uma gestão integrada da inovação de longo prazo e de investimento permanente.

49 42 Todavia, a inovação organizacional é fruto do esforço do trabalho em equipe, sistematizado, partilhado e sintonizado com a estratégia da empresa (ARRUDA, ROSSI e SVAGET, 2009). Algumas ações colaboram para o sucesso da gestão da inovação. A redução de custos, melhoria na qualidade e ganhos de competitividade são algumas das vantagens obtidas por intermédio dos Programas de Sugestões (BÖHMERWALD, 1996; McDERMOTT, MIKULAK e BEAUREGARD, 1996; ROBINSON e SCHROEDER, 2005; BARBIERI, ÁLVARES e CAJAZEIRA, 2009). Nesse sentido, a geração, captação e implementação de ideias originadas pelas fontes internas para os processos de inovação, servem como entrada para a fase de levantamento do modelo de gestão de inovação apresentado a seguir Etapa de Levantamento No modelo de inovação desenvolvido por Carvalho e Reis (2009) para o processo de gestão da inovação, o programa de sugestões pode contribuir significativamente para o processo de gestão das ideias, na fase de coleta e implementação, servindo como entrada para a primeira etapa, a fase de levantamento. Segundo Shepers, Schnell e Vroom (1999) somente empresas que estabelecem os processos de inovação como estratégias podem ser bem sucedidas a longo prazo. Um estudo realizado na empresa Siemens Corporate Technology de uma campanha de ideias permitiu os autores identificar vários fatores: - É o primeiro passo para produzir um fluxo contínuo de produtos, serviços ou processos inovadores; - A competição agrupa diferentes ideias e cria oportunidade de reunir diferentes áreas, formando uma rede de competências; - A competição não garante o sucesso de novos produtos, processos ou serviços. Normalmente as ideias são melhorias incrementais, variações em produtos já existentes; - Uma campanha de ideias pode criar uma cultura inovadora, os funcionários são motivados com o tema de inovação e passam a fazer parte dos projetos futuros; - Aumento da motivação dos funcionários e da gestão; - Sistema de regras para organização e implementação;

50 43 - O senso de inovação começa no nível de gestão e passa para todos os níveis da empresa; - A administração exalta a importância das inovações e se compromete a apoiar todo o processo; - Os gerentes assumem a função de educadores e treinadores na implementação das boas ideias; - A submissão da ideia é o mais simples possível, em papel, via ou intranet, porém são padronizados e fornecem algumas diretrizes de conteúdo, tais como: a descrição técnica, o benefício que a ideia gera à empresa e a forma de implementação; - As ideias individuais e em equipes são incentivadas; - O reconhecimento das ideias selecionadas é por meio de prêmios como viagens de fim de semana; - Os critérios para avaliação são claros e públicos; - Todos os autores são informados rapidamente da aprovação ou não da ideia; - O autor da ideia selecionada participa de todo processo da implantação; - E finalmente, recursos financeiros são alocados imediatamente para implantar as ideias selecionadas. Shepers, Schnell e Vroom (1999) perceberam que o tratamento dado às ideias na empresa também é diferenciado. As ideias para melhorias recebem um tratamento padronizado enquanto que as ideias para o desenvolvimento de produtos são atribuídas aos gestores de produto e as ideias que levam a novos negócios são tratadas pelos grupos de negócios devido ao maior risco e o potencial do negócio em questão. Porém, o processo de levantamento das ideias, segundo Alencar (1995), abrange 3 etapas distintas: A primeira requer o maior número de ideias para resolução de problemas, ver com novos olhos o que já é conhecido, buscar mais informações para construção de bases de conhecimento para obter novas respostas, conciliando o domínio do conhecimento com técnicas adequadas. Na segunda etapa, todas as ideias são examinadas para escolher a melhor forma de solucionar os problemas, assim, para facilitar essa

51 44 etapa, pode-se adotar um processo sistemático para a avaliação, adotar alguns critérios apropriados para escolha final da ideia. A terceira etapa é de ação, isto é, implementar as ideias selecionadas. Mesmo que apareçam algumas dificuldades, tais como: reações negativas para a novidade, receio das mudanças ou bloqueios internos que impeçam de colocar a ideia em prática, ainda assim, a integração das fases, independe do tipo de inovações. Ela serve para estimular a participação e para a promoção de uma cultura inovativa.

52 45 4 PROGRAMAS DE SUGESTÕES É uma prática que consiste no treinamento e incentivo aos funcionários para que sugiram maneiras de melhorar processos para aumento da qualidade e redução de custos (BONACHE, 1999). O objetivo deste capítulo é apresentar os modelos relatados pela literatura sobre os Programas de Sugestões, destacando os sistemas de reconhecimento ou recompensa, identificando as ferramentas de TI que servem de apoio, bem como relatar os benefícios e dificuldades encontrados nos Programas, incluindo alguns cases de destaque apresentados na literatura. 4.1 EVOLUÇÃO DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES NO BRASIL O Programa de Sugestões destacou-se como um instrumento do Movimento da Qualidade nos anos de 1950 para os processos de melhorias incrementais ou melhorias em produtos e processos. Eram populares nas corporações americanas, mas após a Segunda Guerra Mundial, o conceito difundiu-se nas empresas japonesas, com os devidos ajustes à cultura, sendo amplamente divulgado e adotado pelas indústrias japonesas com grande sucesso conhecido no mundo todo através do Sistema Toyota de Produção (BÖHMERWALD, 1996; JHRA, 1997; BARBIERI, ÁLVAREZ, CAJAZEIRA, 2004). Entretanto, Barbieri, Álvarez e Cajazeira (2004) afirmam que as origens desse Programa estão relacionadas às áreas da gestão da produção e operações, concentrando as referências bibliográficas desse Programa na produção da literatura do Movimento da Qualidade. Os estudos de inovação tecnológica e gestão da inovação tendem a associar inovações radicais às grandes ideias e pessoal especializado às ideias geniais. A revisão dessa teoria é extremamente importante para gestão empresarial atual, originadas da era do conhecimento e para a valorização dos ativos intangíveis (BARBIERI, ÁLVAREZ, CAJAZEIRA, 2009).

53 46 No Brasil, Fleury e Fleury (1998) afirmam que no início de 1980, foi introduzido os Círculos de Controle da Qualidade. Eram usados para incentivar a participação dos funcionários e melhorar a comunicação interna, bem como uma forma de restringir a participação dos funcionários nos movimentos sindicais da época. Entretanto, devido à forma de gestão das empresas brasileiras, foi um modismo de curta duração. Porém, no final dos anos 80, as técnicas japonesas ganharam relevância no cenário nacional e as organizações passaram a investir seriamente em programas de qualidade. Em uma pesquisa realizada pelo Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES) com 1356 empresas brasileiras, abrangendo 15 setores industriais, foi constatado que 62% dessas empresas adotavam programas de qualidade e 80% declararam incentivar os funcionários a participar com sugestões para melhoria da qualidade e processo de trabalho. Essas empresas declararam estar investindo em treinamentos e em educação básica dos seus funcionários, atitude observada pelo autor que provocou alteração no perfil organizacional referentes aos sistemas de gestão. No entanto, Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) destacam que houve uma queda desses programas a partir de 1990, apesar da grande quantidade de empresas que ainda continuam a adotá-los. Porém, o tema sobre os Programas de Sugestões volta à agenda corporativa com renovado interesse, agora sob a ótica da inovação e como fator de competitividade organizacional. A pesquisa pretende assim, contribuir não só para a atualização da literatura ao tratar as fontes de ideias sem distinção, mas também identificar um conjunto de elementos que poderão ser utilizados para melhoria do fluxo de novas ideias para os Programas de Sugestões organizacionais voltados à inovação. 4.2 ESTRUTURA DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES No Programa de Sugestões, as ideias são registradas e avaliadas e caso aprovadas, são premiadas. Os funcionários que tiveram suas ideias selecionadas e implantadas são recompensados e reconhecidos por isto (RIJNBACH, 2008). Segundo Souza e Yonamine (2002), as sugestões percorrem uma sequência que começa com o registro das ideias, logo após são encaminhadas ao gestor da

54 47 área responsável ou para uma equipe que vai analisar a viabilidade econômica e técnica. Caso a proposta seja aprovada, a próxima etapa é premiar o funcionário e implantar a ideia. As autoras apontam ainda, que os programas que buscam redução de custos conseguem quantificar facilmente o retorno, porém, a empresa pode obter inúmeros ganhos mesmo não sendo possível calcular o retorno em termos financeiros, como por exemplo, o aumento da motivação dos colaboradores. Entretanto, Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) enfatizam a importância da transparência nas regras que delimitam a elegibilidade das ideias. Essas regras devem fazer parte das normas que regem o programa, deixando bem claro quais as ideias que podem concorrer, a fim de evitar problemas de julgamento. Mas de que forma o Programa de Sugestões pode auxiliar os processos inovativos nas empresas? De acordo com Annunziata e Kassoy (2009) os Programas precisam demonstrar aos colaboradores como as ideias podem contribuir para as políticas de inovações e melhorias na organização. As autoras afirmam que no início da implantação do projeto, ele pode ser voltado às pequenas melhorias, aperfeiçoando as ideias ao longo do tempo, estabelecendo canais que façam a conexão dessas melhorias com a gestão da inovação. Entretanto, afirmam que o desafio está em obter ideias que solucionem problemas específicos, tais como: reduções de custos ou de tempo para aumento da produtividade, segurança e nos trabalhos administrativos. Também para invenções ou mudanças no método já existente de trabalho. Para isso, Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) afirmam que é primordial a constituição de uma estrutura simples e enxuta para maior eficiência do programa. Identificado os problemas, os gestores podem direcionar a criatividade dos colaboradores para obter ideias de acordo com a necessidade ou prioridade do negócio, informando prioridades e sugerindo os temas para as sugestões. Na verdade, são campanhas que as organizações realizam, como por exemplo, a empresa Brasilata, que em 2001 teve que reduzir em 20% a energia elétrica devido a uma imposição do Governo Federal. O Projeto Simplificação (nome fantasia do Programa de Sugestões) lançou o tema e surgiram ideias às centenas, reduzindo o consumo de energia em 35%, o que permitiu à empresa vender no

55 48 mercado as sobras de quota de energia elétrica (BARBIERI, ÁLVAREZ E CAJAZEIRA, 2004). O número de ideias passa a ser um indicador de participação, não mais um avaliador do desempenho do chefe, no entanto continua sendo o foco principal, o resultado econômico das ideias. Segundo o JHRA (1997, p.151), a quantidade de sugestões feitas funciona como um barômetro do entusiasmo dos funcionários, e a qualidade das sugestões como um barômetro da habilidade da administração em incentivar esse entusiasmo. De certa forma, há maior estímulo à participação de um número maior de colaboradores, ao premiar também aquelas ideias que não são passíveis de cálculo financeiro, as sugestões não mensuráveis. O sistema de premiação ou recompensa, na forma de distribuição de lucros e resultados, se integra à nova realidade na gestão das empresas. 4.3 SISTEMA DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES A prática de pedir sugestões aos funcionários remonta de muito tempo atrás. Nos Estados Unidos em 1898, um funcionário da Kodak, recebeu dois dólares de prêmio pela sugestão de lavar as janelas na área de trabalho, isso aumentou a luminosidade do ambiente (JHRA, 1997). Existem tipos diferenciados de premiações: nomeações, placas de reconhecimento, dinheiro, mercadorias, etc. Estas premiações devem ser compatíveis com a cultura da empresa e com a realidade do premiado para não gerar insatisfação. Weiss (1991) afirma que como as pessoas trabalham por recompensas, tangíveis (dinheiro) ou não, precisam ter benefícios e salários para compensar o que fazem. Destaca ainda que de forma geral, o tempo deteriora a vontade para o trabalho e qualquer barreira pode gerar desmotivação. Assim, recomenda discutir o papel que cada um exerce dentro da empresa, para compartilhar responsabilidades, criar independência, autonomia e auto-estima. E nesse sentido, esclarecer as funções que cada um exerce na empresa pode auxiliar a criar motivação necessária à participação no ambiente produtivo.

56 49 Porém, Nelson (2007) é a favor de usar o reconhecimento com propósito determinado, ou seja, associar ao desempenho e comportamento desejado na organização. O autor afirma categoricamente a importância de premiar e reconhecer os colaboradores no contexto corporativo atual. Para tanto, destaca os principais motivos: Acabou o tempo do controle, os gerentes passaram a exercer o papel de treinadores e, portanto, precisam influenciar os colaboradores a adotar o comportamento desejado pela empresa; Extrair produtividade espontânea, criando ambientes positivos e motivadores; A crescente busca dos colaboradores para trabalho com propósitos e que seja motivador. Nelson (2007) realizou uma pesquisa com gerentes para descobrir os motivos fundamentais para a adoção do reconhecimento aos funcionários. Basicamente, os resultados demonstraram que: i) Os gerentes concordam que reconhecer os funcionários ajuda a motivá-los (90%); serve de feedback (84%), facilita a execução das tarefas(80%), aumenta a produtividade (78%), um reconhecimento não financeiro proporciona melhoria no desempenho (84%), auxilia a atingir objetivos pessoais(69%) e ajuda alcançar as metas de trabalho do colaborador (60%); ii) A pesquisa demonstrou que 73% dos gerentes obteram resultados imediatos ou logo depois de empregar o reconhecimento; iii) Dos funcionários, 78% consideravam extremamente importante o reconhecimento dos supervisores ao realizarem um bom trabalho e, 53% esperavam essa manifestação o mais rápido possível. No entanto, o autor nota que a maioria dos gerentes insiste nos prêmios como aumento de salários, bônus e promoções. Porém, afirma que a motivação que atinge altos níveis de desempenho é aquela que provoca emoção, destaca o sentido de valor e respeito e permite criar uma história para ser contada aos amigos, familiares e parceiros ao longo dos anos. Os parâmetros que tornam qualquer sistema de premiação ou reconhecimento eficaz na visão desse mesmo autor é perguntar ao funcionário o

57 50 que ele valoriza e considera satisfatório, ajustar a premiação à realização e premiar tão logo o objetivo seja atingido. Para o autor, o sistema de premiação precisa refletir os valores da empresa e a estratégia de negócios. Logo, o sucesso para gerenciar boas ideias, depende da estrutura do sistema de premiação e reconhecimento e do processo de implantação de um Programa de Sugestões. Quanto à quantidade de ideias desejadas pela organização, um dos parâmetros estabelecidos pela literatura (JRHA, 1997), que mede o sucesso desse sistema é o número de ideias, esse parâmetro demonstra o grau de partição dos funcionários, a fluidez do canal de comunicação e os processos de aprendizado (BARBIERI, ÁLVAREZ e CAJAZEIRA, 2009). Entretanto, os Programas de Sugestões geram um paradoxo, isto é, como gerenciar um grande volume de ideias no dia a dia da empresa? Uma vez que a avaliação das sugestões demanda tempo e a demora dessas avaliações também é apontada pela literatura como um fator que desestimula os colaboradores a gerarem novas ideias. 4.4 FERRAMENTAS DE TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO (TI) COMO APOIO AOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES As novas Tecnologias de Informação proporcionaram muitos benefícios, facilitaram os processos de automação, criaram os Sistemas de Informação, integraram os negócios e, principalmente, ofereceram mais flexibilidade e agilidade para a tomada de decisão. Assim, a informação em tempo real, on-line, integra os vários processos, proporciona instrumentos que agilizam os processos internos, a logística e o relacionamento com o meio externo. Para melhorar os processos gerenciais, as organizações criam sistemas específicos de busca, coleta, armazenamento, classificação e tratamento das informações que servem como matéria-prima para os tomadores de decisão da empresa (MORESI, 2000). No mundo atual dos negócios, as palavras chaves são: a integração, conectividade e mobilidade, através da intranet, internet, portais, extranet, entre

58 51 outras. A internet, principalmente, modificou significativamente a disseminação das informações (TERRA, 2009). Novos sistemas, novas tecnologias e procedimentos estão disponíveis para serem utilizadas por qualquer pessoa. O resultado foi o aumento da velocidade das inovações em todos os setores, reduzindo os custos de produção (KILIAN, 2005). Os sistemas de informação têm sido desenvolvidos de forma a otimizar as informações que são relevantes às organizações, precisa atender aos objetivos para proporcionar melhoria e contribuir ao alcance dos objetivos organizacionais (MORESI, 2000). E para gerir este fluxo de informação, a gestão da inovação busca soluções em termos de tecnologias, para facilitar o gerenciamento das ideias dos colaboradores em um Programa de Sugestões. Uma das inovações criadas para apoiar o processo de captação, classificação e seleção das ideias foi um software de gerenciamento que permite controlar e administrar de maneira fácil, ágil e com segurança, garantindo à organização registrar todas as sugestões Gerenciamento Manual para Ideias De acordo com Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009, p.62), O número de ideias geradas e aproveitadas constitui um dos principais parâmetros para medir o sucesso desse tipo de sistema. E, ideias pendentes ou não avaliadas são um problema grave, pois desencorajam novas iniciativas. O tempo de resposta aos colaboradores vai depender então do tempo para avaliação de todas as ideais. As Figuras apresentadas a seguir descrevem detalhadamente as etapas do gerenciamento manual do Programa de Sugestões. A Figura 4 representa a primeira fase do processo manual de gerenciamento do Programa de Sugestões.

59 52 Figura 4 - Primeira etapa do gerenciamento manual do Programa de Sugestões Fonte: Penteado e Carvalho, O início do processo ocorre com o preenchimento do formulário pelo colaborador que deposita em uma urna para posteriormente ser analisada pelo responsável que irá verificar as conformidades da ideia, ou seja, se está completa quanto aos dados necessários. Caso a ideia não seja aprovada ou encontrar-se incompleta, o gestor retorna o formulário apresentando formalmente o motivo da não aceitação para que seja reformulada a sugestão. Estando as ideias em conformidade com as normas do Programa, a próxima etapa é o registro e a avaliação das ideias representadas na Figura 5. Figura 5 - Segunda etapa do gerenciamento manual do Programa de Sugestões Fonte: Penteado e Carvalho, 2009.

60 53 Após o analista receber as ideias aprovadas, a segunda etapa é caracterizada pela análise técnica e econômica. Se a ideia é mensurável ou não, conforme a norma de classificação se é para a redução dos custos/despesas, segurança no trabalho, melhorias em processos, produtos ou qualidade. Para custo de implantação de valor significativo, a ideia é enviada para um comitê ou para a alta administração para mais uma rodada de avaliação. Quanto às sugestões de baixo custo, o responsável pela área onde a ideia se aplica tem autonomia para implantar. Por fim, a etapa da Figura 6 demonstra a conclusão do processo manual do gerenciamento de ideias. Figura 6 - Terceira etapa do Programa de Sugestões Fonte: Penteado e Carvalho, A terceira e última etapa do processo de gerenciamento do Programa de Sugestões é fornecer o feedback ao sugestor da ideia quanto aos valores ou gratificações atribuídas às sugestões. Em seguida, passa para o processo de implantação propriamente dito e, finalmente, a entrega dos benefícios ao colaborador, pela ideia implantada Gerenciamento Informatizado para as Ideias Segundo Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009), a literatura carece de maiores contribuições sobre a melhor forma de gerenciar o Programa de Sugestões quando o número de ideias chega aos milhares. Para tanto, o uso da informática nos processos de transferência dos conhecimentos pode facilitar a automação dos programas.

61 54 Para melhorar os processos gerenciais, as organizações buscam sistemas específicos para a coleta, armazenamento e classificação das ideias para os processos de melhoria e inovação organizacional. Para auxiliar o gerenciamento do grande fluxo de ideias, a indústria de softwares desenvolveu aplicativos que servem de apoio aos Programas de ideias. O acesso é livre, o colaborador pode navegar pelo sistema para verificar o status da ideia, ou seja, se foi aprovada, reprovada ou se está sendo analisada. Também pode enviar sugestões à equipe, obter o número de ideias por área, setor ou unidade. O registro das ideias gerenciadas por softwares específicos possui vantagens como, acesso on-line, facilidade de alimentação das ideias pelos usuários e agilidade na recuperação e análise dos dados. O software para gerenciamento de sugestões armazena todas as ideias. E, como uma inovação, o software foi criado para apoiar o processo de captação, classificação, seleção e gerenciamento de ideias. Permite controlar e administrar de forma ágil e segura, garantindo à organização o registro de todas as sugestões. É uma tecnologia de informação que serve como apoio ao gerenciamento de ideias para alimentar os processos de inovação. Os softwares para gerenciamento das ideias reúnem em um banco de dados todas as sugestões depositadas pelos colaboradores. Permite aos gestores ou à administração, o resgate destas sugestões para comparar, avaliar e colocá-las em prática, auxiliando sobremaneira o processo de gerenciamento do programa. A automatização do Programa de Sugestões gera benefícios tais como, redução de tempo para análise e para resposta ao sugestor, de custos, evita o retrabalho, melhora os processos produtivos, entre outras. No entanto, a construção de um aplicativo automatizado em um Programa de Sugestões, necessita do levantamento de certos requisitos funcionais e não funcionais focando nos reais objetivos do negócio independentemente do modelo de engenharia de software adotado (SILVA FILHO, 2007). As estruturas podem ser agrupadas por atividades especializadas, podendo haver um avaliador para cada grupo. Não há necessidade dos grupos coincidirem com os setores oficiais da empresa. As áreas beneficiadas podem definir quem será o avaliador.

62 55 O Programa de Sugestões automatizado é configurado para que qualquer colaborador tenha acesso, colocando a qualquer momento, ideias para melhoria dos processos de trabalho e de negócios realizado na empresa. Neste sentido, um sistema para gerenciamento de ideias serve para estimular, classificar e selecionar a geração de ideias, manter a segurança quanto ao sigilo das ideias, calcular as recompensas, entre outras funcionalidades. Entretanto, é necessário observar alguns requisitos para software de apoio aos Programas de Sugestões. A Figura 7 demonstra o processo automatizado de gerenciamento do Programa de Sugestões. Figura 7 - Sistema automatizado do Programa de Sugestões Fonte: Penteado e Carvalho, As sugestões podem se destinar a melhorias individuais ou em equipe, apresentada à Coordenação do Programa, ainda podem ser confidenciais ou não e

63 56 devem descrever a atual situação informando o que deve ser melhorado, porque e como pode ser melhorado. A sequência do caminho das ideias no sistema é: o responsável recebe a ideia, filtra, analisa, encaminha e encerra o processo passando para o analista que vai analisar a viabilidade técnica e econômica. As ideias mensuráveis recebem o prêmio de acordo com a economia gerada pelas sugestões, em dinheiro e as sugestões não mensuráveis são avaliadas de acordo com uma tabela de classificação da empresa e são disponibilizadas nas telas do sistema. É preciso lembrar que no diz respeito a TI, é importante que a empresa busque estar alinhada com suas políticas internas e a sua forma de atuação no mercado, para que esta possa proporcionar maior eficiência. 4.5 BENEFÍCIOS DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES Estimular os colaboradores a participar desse processo é uma postura próativa das organizações para lidar com as mudanças, capacitando-as a lidar com os desafios do mercado e manter vantagem competitiva frente aos seus concorrentes. Para Böhmerwald (1996), os Programas de Sugestões estimulam basicamente a participação nos processos e aumentam a motivação dos funcionários. Entretanto, objetivos adicionais são atingidos, tais como: Melhorias nas condições do trabalho por intermédio das sugestões para facilitar e simplificar as tarefas executadas; Melhoria da produtividade devido às sugestões para simplificação das tarefas; Comprometimento com a empresa pelo fato dos funcionários sugerirem ideias para melhoria dos processos; Melhorias nas relações interpessoais originadas das atividades de treinamento e educação, incentivos à participação, à pratica de algum método de geração de ideias, reconhecimento e premiação, une e desenvolve relações interpessoais;

64 57 Melhoria no clima organizacional pelo fato dos funcionários serem incentivados a identificar e solucionar problemas os torna agentes do seu próprio processo; Melhoria nas ações gerenciais através de educação e treinamentos para condução do programa que resultam em aumento da capacidade gerencial e no cumprimento das metas; Melhoria na percepção e visão crítica devido à busca constante de ideias para solução de problemas; Melhoria na comunicação da empresa por meio do canal de comunicação entre empresa e funcionário. Já, Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) destacam o acúmulo gradual de pequenos conhecimentos proporcionando melhorias para o ambiente, nas relações interpessoais, capazes de propiciar a cooperação e a criatividade, e, além disso, algumas ideias acabam se tornando inovações radicais. Os autores destacam que ideias simples podem proporcionar inovações de vulto com capacidade de revolucionar a economia como o exemplo do contêiner para transporte de mercadorias cuja ideia foi inspirada em uma caixa de sapatos. Porém, os autores afirmam que os Programas de Sugestões precisam estar alinhados à estratégia da empresa para que sejam eficientes. Robinson e Schroeder (2005) notam que, primeiro, melhora a vida das pessoas ao permitir formas mais práticas de fazer as mesmas coisas, segundo, permite a construção e o crescimento de organizações de sucesso, mantendo-as saudáveis e prósperas e, por último, aumenta a competitividade da empresa junto aos concorrentes. 4.6 DIFICULDADES DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES Alguns elementos, como suporte da alta administração, descrição das regras, políticas e objetivos organizacionais, são passíveis de atrapalhar o bom andamento do Programa de Sugestões. Quando o escopo do programa e a política de elegibilidade das ideias não são bem definidos, o método se torna ineficiente, pode se transformar num depósito de reclamações e reivindicações.

65 58 É importante definir as regras para premiação, com parâmetros claros para o valor das sugestões e deve ser consistente com as avaliações das premiações. No entanto, ressaltam que para o processo de seleção é necessário uma lista de critérios claros e bem definidos para realizar a seleção das melhores ideias. Prada e Abreu (2009) enfatizam que a seleção não deve ser basear somente na racionalidade humana e sim, perseguir oportunidades para as políticas internas e externas, por exemplo. Nesse contexto, VanGundy (2007) considera que para a seleção das ideias, existem 3 questões fundamentais a serem observadas: O alinhamento das ideias com a estratégia organizacional; Competência técnica para desenvolver as ideias; Competência para aproveitá-la. Ressalta ainda que se, a organização for competente na geração de ideias pode incorrer em um trade-off, escolher quais ideias vai aprovar e quais ideias vai rejeitar. Esse dilema diz respeito aos recursos financeiros necessários à implantação das ideias. Como não existe um modelo único para gerir um Programa de Sugestões, estes devem ser estudados, adaptados e aplicados a cada empresa individualmente, observando a cultura da mesma (BÖHMERWALD, 1996; McDERMOTT, MIKULAK e BEAUREGARD, 1996; BARBIERI, ÁLVARES e CAJAZEIRA, 2009). Já Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) identificam os principais problemas encontrados nos Programa de Sugestões que podem interferir na capacidade de gerar ideias continuamente: a) transparência no processo de avaliação e nos critérios de seleção das ideias: se os critérios de seleção forem bem claros e amplamente divulgados, reduzem ou anulam a frustração do colaborador cuja ideia não foi aprovada; b) tolerância ao erro: certa medida de tolerância aos erros é importante para não inibir iniciativas; c) tempo de resposta ao sugestor: quando muito demoradas, desencorajam novas iniciativas; d) o tempo para implantação das ideias aprovadas: a demora em implantar as ideias pode desanimar os sugestores;

66 59 e) a confidencialidade das ideias aquelas que impactam na competitividade da organização e, portanto, precisam de um tratamento diferenciado para seu desenvolvimento; f) propriedade intelectual das ideias: no que tange à apropriação das ideias originadas das relações de trabalho. Na mesma linha, Robinson e Schroeder (2005, p.100) destacam que as organizações que adotam o sistema de recompensa pelas ideias, precisam estabelecer: um processo de avaliação, para calcular a economia gerada por uma ideia, um esquema de arbitragem, para mediar e resolver disputas advindas desses cálculos e um processo de auditoria, para garantir a exatidão das projeções. Os autores supracitados apontam o sistema de recompensa ou reconhecimento como o principal agente de problemas nos Programas de Sugestões. Todavia, isso não impede as empresas de o utilizarem como um fator de incentivo às ideias. Para tanto, é preciso estabelecer regras claras, indicando expressamente em documento formal, a forma como as ideias deverão ser avaliadas, selecionadas e aprovadas, desde que não façam parte das atribuições para o qual o colaborador foi contratado e é claro, recebe um salário para as executar. Na visão dos autores, um sistema de recompensa bem estruturado e alinhado com os objetivos da empresa contribui para alcançar os objetivos corporativos. 4.7 CASES A seguir são descritos três casos encontrados na literatura de empresas que implantaram um Programa de Sugestões, os autores são: FNQ (2010) e Barbieri, Álvares e Cajazeira (2008) Grupo Fleury É uma empresa do setor de medicina e saúde. Atua nos segmentos de medicina diagnóstica e medicina preventiva e terapêutica. Está no mercado há 85 anos. Possui mais de 16 marcas com 140 unidades de atendimento. Encontra-se

67 60 presente nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Bahia, Pernambuco, Paraná, Rio Grande do Sul e Distrito Federal. Conta com mais de 5 mil colaboradores. Missão: Promover soluções cada vez mais completas e integradas para a gestão da saúde e o bem-estar das pessoas, com excelência, humanidade e sustentabilidade. Visão: Saúde e bem-estar para a plena realização das pessoas. Valores: Voltado ao cliente, integridade, inovação, entusiasmo, excelência, respeito, interdependência e solidariedade. Implantou o Programa de Sugestões denominado Central de Ideias em 2007 com o objetivo de instituir um processo sistematizado para geração e implantação de ideias de melhoria e inovação nas práticas de medicina diagnóstica, de atendimento ao cliente e gestão. As pessoas que podem participar são os colaboradores internos, da área técnica, das unidades de atendimento, da central de atendimento ao cliente, a área administrativa e o pessoal das marcas regionais. Os critérios para a avaliação das ideias são a originalidade, a relevância, o mérito e a análise de factibilidade. O parecer dos avaliadores é automatizado e anônimo. Os avaliadores decidem se aprovam ou se armazenam as ideias para usálas em outro momento. De janeiro a dezembro de 2008 foram submetidas 1400 ideias, no entanto, o programa foi paralisado por um período de três meses para a implantação de uma nova ferramenta. Dessas 1400 ideias, 381 foram aprovadas. De janeiro a dezembro de 2009, foram 1335 ideias submetidas, das quais 306 foram aprovadas. Houve uma redução de 4,6% na quantidade de ideias, porém a redução na aprovação foi de 19,7% comparativamente ao ano anterior. Motivo do maior rigor no processo de avaliação, devido ao amadurecimento dos avaliadores, e do aumento do número de ideias de igual teor, gerando uma quantidade maior de ideias armazenadas. Para implantação, em 2008 foram 27 ideias e em 2009 foram 105 ideias implantadas. O aumento de 288,9% foi devido à curva de aprendizagem e maior maturidade dos sugestores, fazendo crescer o compromisso com o processo de implantação.

68 61 O Quadro 1 demonstra a forma com que a Central de Ideias realiza a premiação. Critério Frequência Premiação Idealizador (autor) Ideia aprovada - 10 pts Ideia implantada 20 ppts Avaliador Número de ideias avaliadas Pontualidade nas avaliações Número de redirecionamentos 1 avaliador ao ano com melhor desempenho nos critérios de avaliação Líder de Implantação Número de ideias implantadas ao ano Peso = ideia semi-radical(x2) e ideia radical(x3) 3 idealizadores por trimestre 1 Líder de com maior pontuação; implantação ao ano 1 idealizador ao ano com maior com maior nº de pontuação ideias implantadas Idealizadores do trimestre: presente no valor de R$ Um vale-presente no Um vale-presente no 1.000,00 valor de R$ 1.000,00 valor de R$ 1.000,00 Idealizadores do ano: pacote de viagem com acompanhante Quadro 1 - Central de ideias do Grupo Fleury Fonte: Com base no webcast da Fundação Nacional da Qualidade, Para a mobilização inicial dos colaboradores, a organização divulga o Programa às lideranças, nos meios de comunicação, como por exemplo, intranet, portal corporativo e mural. São feitos torneios com temas induzidos para promoção de campanhas, para submissão de ideias específicas em que o reconhecimento e premiação são feitos aos autores com maior número de ideias aprovadas e implantadas. Para os atrasos no processo de avaliação das ideias há treinamentos e harmonização dos critérios de avaliação, monitoramento semanal de atrasos nas avaliações, com notificação automática pelo sistema aos avaliadores em atraso. Os avaliadores são selecionados com refinamento devido a sua função, entretanto, pode haver redirecionamento das ideias entre eles. Recebem o reconhecimento e a premiação, aqueles avaliadores com melhor desempenho. Para acelerar o processo de implantação das ideias, são ofertados treinamentos e conscientização aos patrocinadores em relação ao seu papel e responsabilidade dentro do Programa. Os atrasos nas tarefas dos patrocinadores são monitorados semanalmente e, para as tarefas dos líderes de implantação, análise de viabilidade, detalhamento da implantação e confirmação da implantação, também há monitoramento semanal dos atrasos.

69 62 A notificação dos atrasos semanais para os patrocinadores e líderes é automática e há o reconhecimento e premiação do líder de implantação do ano com maior número de ideias implantadas. Os alicerces para o desenvolvimento do Programa estão pautados em 3 requisitos: - o primeiro no compromisso da liderança executiva por meio do patrocínio do programa pela presidência, no compromisso das lideranças executivas com as metas do Programa, na estrutura da área de inovação e do Programa e no reconhecimento e valorização do Programa pela instituição; - o segundo no vínculo do Programa com as prioridades estratégicas através das metas do Central de Ideias que estão incluídas no rol de metas corporativas que são o número de ideias aprovadas e o número de ideias implantadas, na inclusão das metas do Programa no mapa estratégico, no painel de indicadores do BSC corporativo e da diretoria de estratégia e marketing; - o terceiro é no vínculo do Programa com os valores de inovação, no processo contínuo de comunicação e divulgação do Programa, incluindo a apresentação na integração dos novos colaboradores, no desenvolvimento e implantação de ferramenta de TI para automatização do fluxo e dinâmica do Programa, nas metas compartilhadas pela organização e nos processos de premiação para o reconhecimento dos destaques do Programa, idealizadores, avaliadores e líderes de implantação. Está no planejamento da organização aplicar melhorias nas 3 bases do Programa. Na geração de ideias, através do aumento da participação dos colaboradores das marcas regionais, melhorar a qualidade das ideias submetidas e reduzir a quantidade de ideias repetidas. Para tanto, a organização vai reforçar o treinamento da utilização de busca de ideias, criar um blog para as ideias submetidas, instalar um processo de votação coletiva para as ideias coletivas, aumentar o uso de temas induzidos e disponibilizar a ferramenta do Programa para as marcas regionais. Na avaliação das ideias, o planejamento é reduzir os prazos, aumentar o rigor na aplicação dos critérios de avaliação e reforçar o compromisso dos colaboradores com o processo de seleção. Para isso, há o projeto de criação de um fórum de avaliadores, continua o processo de notificação automática de avaliações em atraso

70 63 e será fortalecido o processo de premiação e reconhecimento dos avaliadores com melhor desempenho. Na implantação de ideias o projeto contempla acelerar o processo, reforçar o compromisso e eliminar os principais gaps do processo, através da notificação automática das tarefas de implantação em atraso, da criação de grupos focados no processo de implantação (força-tarefa), da revisão da abordagem das implantações dependentes de TI e do aumento de recursos para as implantações das ideias no Programa Central de Ideias. As principais funcionalidades e benefícios proporcionados pela ferramenta são: acesso rápido ao programa por meio do portal corporativo; recebimento de notificação automática sobre a evolução das ideias; acesso integral às ideias, incluindo a descrição, comentários e pareceres dos avaliadores; mecanismos de busca de ideias, de alerta para atraso na conclusão das atividades atribuídas aos coordenadores, avaliadores, patrocinadores e líderes de implantação; automatização das várias etapas do fluxo do Programa proporcionando mais agilidade aos processos de avaliação e implantação das ideias. Os usuários do sistema são os idealizadores, os coordenadores, os avaliadores, os patrocinadores, os líderes de implantação e o administrador do sistema. Algumas ideias implantadas foram: a criação de um escritório de projetos corporativos, a gravação de exames raio-x em CD/DVD e a confirmação prévia dos exames de alto custo e alta demanda Brasilata S/A Embalagens Metálicas Fundada em 1955 na capital paulista, é fabricante de embalagens metálicas (baldes e latas). Conta com 900 funcionários distribuídos em três unidades fabris (SP, RS e MG). Quanto à Filosofia, os valores da organização são claramente definidos e divulgados. Destacam-se o compromisso de longo prazo com os acionistas, funcionários, clientes e fornecedores. A inovação de produtos e nas técnicas de gestão é preocupação permanente. A estratégia competitiva está pautada na produção com alta qualidade e pontualidade, atendendo às necessidades dos clientes.

71 64 Implantou o sistema de sugestões denominado projeto simplificação em 1987 com o objetivo de criar um canal de comunicação entre os funcionários e a alta administração. Utilizou o sistema para treinar e envolver os funcionários, dinamizando o ambiente. As recompensas são simbólicas e aplicadas individualmente ou em grupo. O período utilizado para a análise do sistema foi de 2001 a A partir de 2001, reestruturou o programa para aumentar o número de sugestões, instaurou temas e desafios para indução das ideias, como exemplo, a redução de 35% no consumo de energia elétrica com a crise do apagão em 2001, possibilitando vender no mercado as sobras da quota de energia. Naquele ano, o número de ideias era de 2,7 por funcionário com 43% de aprovação e em 2006 passou para 121,1 ideias por funcionário com 90% de aprovação. O aumento de quase 45 vezes o número de ideias a partir da reformulação do programa é apontado pela literatura devido à rapidez de resposta ao sugestor, à rapidez na implantação das ideias aprovadas e à celebração das mesmas. A coordenação do programa estabeleceu prazo máximo de uma semana para responder ao gerador da ideia e 30 para a sua execução. Quanto à premiação, a recompensa financeira é coletiva, há distribuição de 15% no lucro líquido, após o imposto de renda e um reconhecimento simbólico por meio de placa comemorativa com presente no valor aproximado de R$ 300,00 nas festas semestrais da empresa. Uma das inovações foi o fechamento Plus, considerada inovação radical gerando patente internacional à empresa. As mudanças no leiaute de prensas e o furador acoplado foram considerados melhorias incrementais Suzano Papel e Celulose, unidade de Mucuri Fundada em 1941 na Bahia, produz papel e celulose. Após um processo de benchmarking, surgiu o programa Click, inovação e criatividade com o objetivo de estimular a geração de ideias, encontrarem soluções e implantar inovações para racionalização dos processos e resolução de problemas, melhorando o desempenho organizacional. O programa é extensivos a todos os colaboradores, estagiários e trainess, exceto diretores e gerentes. O programa é coordenado pela área competitiva da

72 65 empresa, as sugestões são classificadas em mensuráveis e não mensuráveis. As sugestões são encaminhadas para os gerentes das áreas relacionadas à proposta, por escrito em formulário próprio ou pelo sistema, deve informar o que deve ser melhorado e como ser melhorado. Alguns critérios para avaliação são: participação do sugestor na implantação; trabalho em equipe; impacto nos objetivos organizacionais; escopo administrativo ou operacional; abrangência da proposta; redução de custos; benefícios em termos de qualidade; produtividade; impacto sobre meio ambiente, saúde e segurança. A premiação a partir de 2005 passou a variar de R$ 100,00 para as ideias não mensuráveis até R$ ,00 para as ideias com retorno mensurável. O ano da análise das ideias foi em O prêmio calculado é de 10% sobre o retorno líquido de um ano multiplicado pelo fator de avaliação (participação, trabalho em equipe, natureza das ideias) vezes o valor de abrangência (se a ideia é aplicada a toda a empresa, diretoria, unidade, gerência, coordenação ou se aplicada pontualmente). A ideia só será paga após a comprovação do retorno financeiro ou para o clima organizacional. Uma das inovações oriundas do programa foi à criação do sistema de jato de tinta para demarcar a localização do metal que comprometia a correia do digestor. Este processo aumentou a segurança e diminuiu o tempo de intervenção, pois a retirada do metal do transportador fica visível devido à tinta. A economia líquida anual foi de R$ ,00 e o autor recebeu o prêmio máximo. Outra invenção foi a adaptação de uma trava mecânica nas válvulas para bloquear o ar que aumentou a segurança do pessoal da manutenção, entre outras.

73 66 5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS O propósito desse capítulo é apresentar a estratégia de pesquisa, o método utilizado, as etapas e os instrumentos de coleta dos dados. Apresenta ainda, a forma de elaboração do questionário, o roteiro da entrevista e a forma de tratamento utilizada para a análise dos dados coletados que proporcionaram a base lógica para sustentação da pesquisa. 5.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA Este estudo trata-se de uma pesquisa qualitativa, descritiva, exploratória e quantitativa. Qualitativa ao interpretar os fenômenos e atribuir significado ao objeto de pesquisa. O ambiente natural serviu de fonte direta para a coleta de dados sendo o pesquisador o instrumento-chave. O processo e seu significado foram os focos principais de abordagem para esse estudo (DIETERICH, 1999; OLIVEIRA, 2007). É uma pesquisa descritiva, devido à análise ampla da realidade pesquisada, abrangendo aspectos sociais, econômicos, culturais e ainda, as diferentes percepções dos 21 coordenadores dos Programas de Sugestões que responderam ao questionário. A pesquisa também é exploratória por se tratar de um tema pouco explorado. Para essa questão, foi feito um amplo levantamento bibliográfico. A etapa exploratória da pesquisa desenvolveu-se através de 11 entrevistas realizadas nos meses de abril e maio de 2010 com os coordenadores dos Programas de Sugestões que já haviam participado através do questionário. As entrevistas seguiram um roteiro base e de acordo com Oliveira (2007) e Gil (1999), esse tipo de pesquisa envolve técnicas padronizadas para a coleta dos dados, configurando-se em uma forma de levantamento. O caráter quantitativo apresentado na pesquisa é devido ao tratamento estatístico dado aos cinco blocos de questões que compõem o questionário. São quarenta e sete questões fechadas, em uma escala Likert de cinco pontos. Para cada proposição, o respondente indicou seu grau de concordância.

74 67 A abordagem desse estudo é considerada qualitativa. O tratamento dos dados quantitativos foi realizado por meio da estatística básica, média, correlação e percentual. A análise das entrevistas, todas gravadas, possibilitou por meio da técnica de análise de conteúdo, identificar os elementos que podem exercer influência no fluxo de geração de ideias nos Programas de Sugestões. Por fim, para a revisão do estado da arte, que deu origem ao instrumento de pesquisa, o quadro apresenta, na forma de um resumo, os fatores abordados para estruturar o referencial teórico que serviu de suporte para pesquisa. 5.2 RESUMO ORIENTATIVO Quanto ás referências da literatura, o Quadro 2 indica os principais autores. Aponta ainda as questões geradas pela bibliografia que deram origem ao questionário (Apêndice A). A última coluna corresponde às questões do questionário que visam responder cada um dos objetivos específicos desse estudo. Fatores Pesquisados Cultura organizacional Ambiente organizacional Aspectos observados Conceitos e tipos de inovação A cultura para inovação O ambiente para inovação A Motivação Liderança Geração Ideias de Criatividade para inovação Referências da Literatura Gundlin(1999); Hamel e Skarzynski (2001); Dornelas (2003); Rocha neto (2003); Reis (2004); Stal (2006); May (2007); Zogbi (2008); Carvalho (2009). Schein (1999); Bonache (1999); Buch e Wetzel (2001); May (2007); Terra (2007); Arruda, Rossi e Svaget (2009). Alencar (1998); Gurgel (2006); VanGundy (2007); Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009). Weiss (1991); Lévy-Leboyer 1996); Alencar (1998); Volpato e Cimbalista (2002); Milne (2007); Amabile (2008); Cohen (2009). Stevens e Burley (1997); Shepers, Schnell e Vroom (1999); Ettlie (2001); Michalko (2003); Kilian (2005); Prada e Abreu (2009). Alencar (1998); Gurdeen (1998); Soraluce (2001); DE BONO (2003); Michalko (2003); Gurgel (2006); Amabile (2006, 2008); Gibson (2008). Questões para responder aos objetivos da pesquisa Objetivo específico n.1 Primeiro bloco (1;2;3;4;5;6;7;8;9;10;11;12) Objetivo específico n. 2 Segundo bloco (13;14;15;16;17;18;19;20;21; 22;23;24) Práticas e técnicas Gestão da Inovação Etapa de Levantamento Brand (1998); Cooper (1998); Rocha Neto (2003); Canongia (2004); Dávila, Epstei e Shelton (2007); Zogbia (2008); Arruda, Rossi, Svaget (2009); Scherer e Carlomagno (2009) Alencar (1995); Stevens e Burley (2997); Shepers, Schnell e Vroom (1999); Carvalho e Reis (2009). Objetivo específico n. 3 Terceiro bloco (25;26;27;28;29;30;31;32;33; 34;35) Progr amas de Suge stões Estrutura Programa do Lloyd (1999); Bonache (2000); Souza e Yonamine (2002); Barbieri, Álvares e Cajazeira (2004, 2009); Rinbach (2005); Annunziata e Kassoy (2009). Objetivo específico n. 3 Terceiro bloco (36;37;38;39;40;41;42;43;44;45;

75 68 Modelos de Programas de Sugestões Sistema de recompensa ou reconhecimento Tecnologias de Informação para gerenciamento do Programa de Sugestões Benefícios e dificuldades encontradas em um Programa de Sugestões Böhmerwald (1996); McDermott, Mikulak e Beauregard (1996); JHRA (1997); Barbieri, Álvares e Cajazeira (2006, 2009). Weis (1991); JHRA (1997); Robinson e Schroeder (2005); Nelson (2007); Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009). Moresi (2000); Silva Filho (2007); Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009). Böhmerwald (1996); McDermott, Mikulak e Beauregard (1998); Robinson e Schroeder (2005); Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009). Quadro 2 - Resumo Orientativo Fonte: autoria própria 46;47) Objetivo específico n. 5 Quinto bloco (1;2;3;4;5;6;7;8;9;10;11) Em virtude da revisão da literatura e do resumo orientativo, houve maior conhecimento a respeito dos Programas de Sugestões e sua trajetória pelas organizações do país. O questionário e o roteiro das entrevistas foram elaborados visando buscar identificar um conjunto de elementos que estimulam a geração de ideias e alimentem os Programas de Sugestões para a gestão da inovação nas organizações. Com base nesses instrumentos, o universo da pesquisa foi estabelecido. 5.3 UNIVERSO O universo pesquisado são as organizações de grande porte instaladas no Estado do Paraná. A pesquisa adotou a classificação do porte das organizações feita pelo SEBRAE, que delimita de acordo com o número de colaboradores, conforme apresenta a Tabela 1. Tabela 1 - Classificação do porte das organizações SEBRAE Porte Número total de Colaboradores Micro Pequeno Médio Grande Fonte: Baseado no SEBRAE (2009). até 19 colaboradores de 20 a 99 colaboradores de 100 a 499 colaboradores acima de 500 colaboradores

76 69 Para a seleção das organizações, foram utilizados os registros da Federação das Indústrias do Estado do Paraná (FIEP), dados de No Paraná, constam 185 grandes organizações de grande porte, todavia, nessa classificação, constam as filiais de uma mesma empresa. Para esse estudo, as filiais não foram contatadas. São 57 filiais no estado, o que reduziu o universo de pesquisa para 128 organizações e, dessas, com três não foi possível estabelecer contato. 5.4 AMOSTRA Oliveira (2007, p.88) nota que é preciso estabelecer critérios no processo de seleção de uma amostra para que ela seja significativa. No entanto, para Silva e Menezes (2005) os fatores que determinam a escolha dos casos para compor a amostra devem ser passíveis de representar bom julgamento da população. Assim, o primeiro critério que compor a amostra foi: i) organizações que têm o Programa de Sugestões implantado a mais de dois anos, período em que a literatura aponta o declínio no fluxo de sugestões e, ii) as organizações que responderam ao questionário, possibilitando a análise dos resultados do primeiro grupo. A forma de contato para definição da amostra e para coleta dos dados foi através de contatos telefônicos realizados nos meses março e abril de As ligações forma direcionadas aos coordenadores do departamento de Recursos Humanos com a seguinte pergunta: A empresa possui um Programa de Sugestões formal e estruturado há mais de dois anos para gerenciamento das ideias dos próprios funcionários? Para as respostas afirmativas, foi feito o convite para participar da pesquisa explicando em detalhes os objetivos do estudo, as instruções quanto à forma de recebimento e preenchimento do questionário, estipulando o prazo de duas semanas para o seu retorno. Também foi registrado o nome, telefone e o do responsável pela coordenação do Programa Sugestões de cada organização que aceitou participar da pesquisa para o envio do questionário.

77 COLETA DE DADOS A coleta dos dados foi feita em duas etapas distintas. A primeira foi o envio dos questionários, via web. Para essa etapa contatou-se, via telefone, as 125 organizações. Dessas organizações, três têm projeto, mas ainda não implantaram o Programa, quatro não têm o Programa formalizado, uma está com o Programa em fase inicial e 73 disseram não ter o Programa de Sugestões. Foram enviados então, 48 questionários, dos quais 21 retornaram preenchidos. A segunda etapa da coleta dos dados foi por meio das entrevistas. Após o recebimento dos questionários, novamente se manteve contato telefônico com as organizações, agora diretamente com os coordenadores do Programa de Sugestões, solicitando o agendamento da entrevista Questionário O questionário de pesquisa foi elaborado com base no referencial teórico desse estudo, adaptando-se algumas questões de autores como Terra (2007) para cultura organizacional, Scherer e Carlomagno (2009) para gestão da inovação, Killian (2005) para geração de ideias e Colossi (2004) e Parolin e Albuquerque (2009), para as questões a respeito do ambiente e da criatividade organizacional. Para a elaboração desse instrumento, adotou-se a premissa de Lakatos e Marconi (2008, p.86) ao afirmarem que o questionário é o instrumento de coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador. Esse instrumento de coleta de dados foi montado em cinco blocos distintos. Para o primeiro, o segundo, o terceiro e quarto blocos as questões são fechadas utilizando-se uma escala tipo Likert de alternativas. Foram estabelecidas as seguintes pontuações como mostra o Quadro 3..

78 71 Pontuação das alternativas Discordo Totalmente 1 Discordo 2 Nem concordo Nem discordo 3 Concordo 4 Concordo Totalmente 5 Quadro 3 - Escala Likert de pontuação Fonte: autoria própria Posteriormente foi feito o tratamento estatístico, para cada bloco visando encontrar as organizações que melhor pontuaram na pesquisa. As questões foram elaboradas com o intuito de identificar os fatores da cultura organizacional voltados à inovação; levantar os itens do ambiente organizacional destinado a inovação; verificar as características do sistema de recompensa/reconhecimento dos Programas de Sugestões, e por fim, expor as práticas e técnicas utilizadas pelas organizações para estimular a participação dos colaboradores. De acordo com Günter (2003), a escala Likert é uma mensuração utilizada para levantamentos de atitudes e avaliações. Para tanto, a diferenciação entre os níveis dessa escala tem consequência importante na análise estatística descritiva dos dados, podem ser apresentados por meio de tabelas e gráficos. A construção da escala de Likert ofereceu dois pontos extremos o primeiro caracterizou-se pelo estado de discordância - Discordo totalmente - com pontuação equivalente a 1. O outro extremo de concordância - Concordo totalmente - a pontuação equivale a 5. O ponto neutro - Nem concordo e Nem discordo - com pontuação = 3 e mais dois pontos intermediários - Concordo - com pontuação = 4 e - Discordo - com pontuação = 2. Freitas e Rodrigues (2005), corroborando com os argumentos de Cronbach (1951), seguem com a ideia sobre o coeficiente α (alfa) de Cronbach ser uma das estimativas da confiabilidade de um questionário aplicado em uma pesquisa. A sua utilização exige a mesma escala de medição para todos os itens do instrumento. Para obter o alfa de Cronbach, verifica-se a variância de cada item e a variância da soma dos itens avaliados, procurando averiguar as possíveis relações entre os itens. O coeficiente alfa de Cronbach é obtido a partir da variância das

79 72 proposições individuais e da variância da soma das proposições para investigar prováveis relacionamentos entre os itens. Esse índice é calculado pela fórmula: Equação 1 - Cálculo do coeficiente alfa de Cronbach Fonte: Pedroso (2010) com base em Cronbach e Shavelson (2004). (1) Algumas literaturas consideram satisfatório um instrumento de pesquisa que tenha obtido um alfa de Cronbach em torno de 0,70. Essa pesquisa adotou a classificação proposta por Freitas e Rodrigues (2005) que apresenta a seguinte escala para análise do coeficiente alfa de Cronbach: Tabela 2 - Escala interna do coeficiente alfa de Cronbach Valor de α Consistência α 0,30 0,30 < α 0,60 Baixa Muito baixa 0,60 < α 0,75 Moderada 0,75 < α 0,90 Alta α > 0,90 Fonte: Freitas e Rodrigues (2005) Muito alta Nessa classificação, o alfa de Cronbach do instrumento para identificação dos elementos voltados à melhoria do fluxo de ideias/sugestões para inovações em programas de sugestões é considerado muito alto, pois obteve coeficiente α = 0,9346. Para identificar problemas no sentido dos enunciados, termos das expressões e formato do questionário, foi feito um estudo piloto. O instrumento foi enviado para um coordenador de um Programa de Sugestões de uma empresa na região de Ponta Grossa. Após o preenchimento do documento, o respondente foi questionado quanto à compreensão ou clareza do assunto tratado, a aplicabilidade e quanto ao formato (forma de recebimento, preenchimento e re-envio a pesquisadora).

80 73 A finalidade do estudo piloto em um universo reduzido serviu para corrigir erros de formulação que porventura pudessem ter sido cometidos na elaboração das questões (BELLO, 2009). Houve uma questão, na visão do respondente, para ser modificada. A sugestão foi aceita e incorporada ao instrumento de pesquisa. Os resultados do teste piloto não fizeram parte da análise final dos dados coletados para o estudo. Quanto à verificação do tempo de preenchimento e adequação do referencial com as proposições e seu propósito, a pesquisadora encaminhou para dois professores doutores da Universidade Tecnológica Federal do Paraná, especialistas em inovação solicitando o seu preenchimento. Para a análise e interpretação das respostas referentes ao questionário, utilizou-se uma abordagem quantitativa visando constituir as relações estatísticas. Com base em Tresca e De Rose (2000) e Carletto et al. (2006), realizou-se a verificação da frequência quanto à concordância ou discordância das proposições para cada bloco. Para o cálculo do Grau de concordância em cada proposição, a fórmula utilizada foi: Grau de concordância: Equação 2 - Grau de concordância (a x 5) + (b x 4) + (c x 3) + (d x 2) + (e x 1) / n Fonte: Autoria Própria. (2) Onde: a, b, c, d, e significam a frequência com que as proposições foram assinaladas. Onde : 1 = Discordo Totalmente 2 = Discordo 3 = Nem Concordo Nem Discordo 4 = Concordo 5 = Concordo Totalmente Onde: n representa o número total de respondentes. Para encontrar as proposições que obtiveram maior pontuação em cada bloco, todas as questões foram inseridas em uma planilha do Excel com as notas atribuídas pelos respondentes. Em seguida, fez-se o somatório dessas proposições para identificar quais das proposições obtiveram maior nota.

81 74 Da mesma forma, para estabelecer a média das organizações que participaram da pesquisa, somaram-se as notas atribuídas pelos respondentes a cada bloco de questão, dividindo-se pela quantidade de proposições de cada bloco. Para as entrevistas contatou-se somente as organizações que estivessem com pontuação igual ou superior a 3 nos quatro blocos de proposições em escala Likert do questionário. Tal critério foi adotado com o objetivo de identificar as métricas utilizadas por essas organizações para a triangulação dos dados visando responder o quinto objetivo específico desse estudo, apresentar os benefícios ou dificuldades encontrados nos Programas de Sugestões. Dentre as 21 organizações, 13 obtiveram pontuação acima de 3 nos quatro blocos. Fez-se então novo contato telefônico com os coordenadores do Programa de Sugestões solicitando o agendamento das entrevistas. Duas organizações não concederam entrevista totalizando em 11 entrevistas para a triangulação dos dados. Para o referido objetivo, havia 11 questões de múltipla escolha, cujo respondente pôde marcar mais de uma opção, isto é, marcou todas as alternativas que julgou serem necessárias para responder à pergunta. Logo, o somatório das proposições ultrapassa 100% Entrevistas Para a segunda etapa da pesquisa foi feito um roteiro para as entrevistas, as questões foram mais específicas tomando-se por base o marco teórico. A técnica escolhida para coletar os dados da entrevista foi o roteiro de entrevista semiestruturada. Sobre o assunto, Gil (1999) argumenta que entrevistas com certo grau de estruturação, estabelecem uma relação entre os pontos de interesse a ser explorados pelo pesquisador. Enfatiza que as pautas devem ser ordenadas e com certa relação entre si. Para tanto, a sequência das questões (Apêndice B) segue uma ordem de quatro tópicos, em que a pesquisadora ficou atenta a detalhes que porventura poderiam servir de informações complementares aos objetivos da pesquisa. Com vistas a atender os objetivos propostos na pesquisa e melhor compreensão dos conteúdos das entrevistas, os respondentes foram convidados a discorrer, principalmente, sobre quatro tópicos: a) Programa de Sugestões; b)

82 75 Sistema de reconhecimento ou recompensa; c) Técnicas para geração de ideias e d) Lideranças. Para a análise das entrevistas, a discussão dos resultados foi qualitativa de natureza interpretativa. A ordem dos tópicos permaneceu fixa para todos os entrevistados a fim de facilitar a interpretação e análise dos dados. As 11 entrevistas foram agendadas previamente e feitas no próprio local de trabalho dos coordenadores dos Programas de Sugestões. As entrevistas foram feitas nas seguintes cidades: Curitiba, Ponta Grossa, Guarapuava, Telêmaco Borba e Cornélio Procópio. Todas essas entrevistas foram feitas no período de 5 de abril a 10 de maio de Para análise das respostas, foram observados os requisitos de validade comparando-os com as demais entrevistas, a relevância quanto aos objetivos da pesquisa e a especificidade e clareza referente aos dados. Também foi observado pela pesquisadora, o nível de profundidade e a extensão do conhecimento em relação ao assunto abordado dos respondentes. 5.6 ANÁLISE DOS DADOS Para melhor entendimento desse estudo e por acreditar que os coordenadores dos Programas de Sugestões são as pessoas mais indicadas para contribuir com os objetivos da pesquisa, optou-se por dividir a análise de resultados em dois grupos. Para o primeiro grupo, a análise é quantitativa valendo-se de tratamento estatístico para tratamento dos dados. Para o segundo grupo, a análise é qualitativa, utilizando a análise de conteúdo para o tratamento dos dados obtidos nas entrevistas. Para melhor entendimento da análise quantitativa, adotou-se a codificação A1, A2, A3..., A47, onde o A representa cada proposição pesquisada e a numeração de 1 a 47 serve para identificar o total delas. As proposições que fizeram parte do questionário, para efeito de análise, dividem-se em quatro blocos distintos conforme mostra o Quadro 4.

83 76 Bloco Proposições Objetivo 1 1 a 12 Identificar fatores da cultura organizacional voltados à inovação a 24 Mapear os elementos do ambiente organizacional destinados à Inovação a 32 Verificar características do sistema de recompensa e/ou reconhecimento dos Programas de Sugestões 4 33 a 47 Diagnosticar práticas e técnicas utilizadas pelas organizações para estimular a participação dos colaboradores. Quadro 4 - Bloco de proposições para atender os objetivos da pesquisa Fonte: Autoria própria. As tabelas, cujo modelo foi adaptado de Tresca e De Rose (2000) e Carletto et al. (2006), mostram a frequência com que os respondentes marcaram cada proposição, indicando o grau de concordância para cada uma delas. O cálculo do grau de concordância foi realizado utilizando-se a seguinte fórmula: Grau: (a x 5) + (b x 4) + (c x 3) + (d x 2) + (e x 1) / n No qual: a, b, c, d, e significam o número de vezes com que as proposições foram assinaladas. Onde : 1 = Discordo Totalmente 2 = Discordo 3 = Nem Concordo Nem Discordo 4 = Concordo 5 = Concordo Totalmente Observando-se que o n representa o número total de respondentes.

84 77 6 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS 6.1 FATORES DA CULTURA ORGANIZACIONAL VOLTADOS À INOVAÇÃO A identificação dos fatores referentes à cultura organizacional, na percepção dos coordenadores do Programa de Sugestões, com maior grau de concordância para os processos voltados à inovação organizacional, está representada na Tabela 3. Tabela 3 - Resultados referentes à cultura organizacional voltado à inovação Questões Frequência de respostas Grau 1. A missão e os valores da organização estão claramente formulados e são do conhecimento de todos os colaboradores ,95 2. Estimula-se a experimentação. Existe liberdade para tentativas e erros na busca de novas soluções ,90 3. A necessidade de inovação é incentivada e percebida por todos na organização ,76 4. Os colaboradores sabem exatamente onde encontrar as informações técnicas necessárias à resolução dos problemas ,62 na organização. 5. As pessoas buscam resolução conjunta para os problemas ,71 6. A organização reconhece que o tempo para geração de ideias é um recurso valioso para o lançamento de inovações ,81 7. Novas ideias sempre são valorizadas ,81 8. Há espaço na organização para discutir ideias aparentemente "bobas" ,48 9. As realizações importantes são comemoradas por todos , Existe tolerância para piadas e humor , Existem reuniões informais para geração de novas ideias , Todas as ações executadas para o alcance dos objetivos organizacionais estão claramente detalhadas, com vistas à sua ,57 implementação. Fonte: Resultados da Pesquisa Fatores da Cultura Organizacional que Influenciam a Inovação Utilizando a Tabela 3 como identificador, a proposição de maior grau de concordância, foi a proposição A1 - A missão e os valores da organização estão claramente formulados e são do conhecimento de todos os colaboradores, 3,95. Retrata a importância do conhecimento sobre a missão e visão na organização, colaborando para os processos criativos, estimulando a busca de ideias alternativas em termos de produtos, processos ou serviços a partir do

85 78 momento em que todos os colaboradores sabem exatamente qual a razão da existência da organização. A visão nesse caso estabelece os valores representados pelo conjunto de regras provenientes da diversidade e das experiências. Serve para guiar as ações e para orientar o caminho a ser seguido. Para Scherer e Carlomagno (2009) quanto à necessidade de clareza que a missão e os valores devem ter para delimitar as ações, definir os clientes, tanto internos quanto externos, fornecedores, sociedade e demais envolvidos. Fator evidenciado nas entrevistas realizadas com os coordenadores do Programa de Sugestões. Na percepção deles, a filosofia oferece a estrutura necessária para o trabalho, as crenças e valores servem de ligação direta para que o Programa de Sugestões se perpetue. No entanto, um dos gestores entrevistados relatou que a missão do Programa, seu objetivo, seu funcionamento e seus resultados são vistos de forma diferenciada pelos colaboradores e executivos, gerando certa resistência e falta de entendimento quanto ao funcionamento do Programa. O desalinhamento entre o funcionamento e o resultado do Programa, foi o principal motivo para a atual reestruturação do Programa. A segunda proposição, A2 - Estimula-se a experimentação. Existe liberdade para tentativas e erros na busca de novas soluções - apresentou o grau de concordância 3,90. Demonstrou, na percepção dos coordenadores, a importância da liberdade e da autonomia conforme exposto por Arruda, Rossi e Svaget (2009) para o sucesso das estratégias organizacionais. Para os gestores a organização só vai conseguir inovação se os colaboradores trouxerem novas ideias, trouxerem um jeito novo de fazer as coisas. È a partir da participação e colaboração de todos que a organização aumenta sua capacidade de inovação. Um entrevistado relatou que o Programa está usando a inovação induzida. O Programa de Sugestões oferece um tema, cujo foco já foi estabelecido no planejamento estratégico, para fazer com que o Programa contribua com soluções diferenciadas para esse planejamento. A terceira proposição com maior grau de concordância foi a A7 - Novas ideias sempre são valorizadas. O sucesso do Programa de Sugestões depende, conforme a visão de Terra (2007) de canais adequados para captação de ideias. Esse é um

86 79 dos fatores que faz com que as organizações adotem ações e tecnologias como, por exemplo, portais corporativos. No caso da organização O, o Programa de Sugestões tinha por objetivo propiciar conhecimento, integrar as áreas, aproximar o colaborador da gestão. Porém, não havia um canal próprio para isso, a solução encontrada foi a criação de um portal, para o depósito dessas ideias. O portal libera temas para a publicação de melhorias, inovações em produtos, processo ou serviços, para gestão ou comunicação com a intenção de que essas ideias sejam voltadas para o consumidor incentivando à criatividade dos colaboradores. As proposições que apresentaram os menores graus de concordância, 3,38; 3,24 e 3,38 foram respectivamente A9 - As realizações importantes são comemoradas por todos, A10 - Existe tolerância para piadas e humor e A11 - Existem reuniões informais para geração de novas ideias. Na percepção dos coordenadores, as proposições não correspondem à cultura instituída nas suas empresas. Em decorrência dessa situação, confirma-se o que sustentam Buch e Wetzel (2001), ou seja, muitas organizações apresentam discrepâncias entre a cultura desejada e a cultura vigente. Nesse caso, a aplicação do modelo Basic Underlyng Assumptions (BUAs) poderia apontar os pressupostos, auxiliando os gestores a realinhar esses elementos culturais identificados nos resultados. Também há outros fatores apontados por Volpato e Cimbalista (2002), Dornelas (2003), Gurgel (2006) e Terra (2007) que vão de encontro a esse resultado: a ênfase dada pelos autores à necessidade da organização fornecer um ambiente agradável, tranquilo, alegre e descontraído para erguer o moral dos colaboradores e com isso facilitar os processos criativos para a geração de ideias. Para mapear os elementos do ambiente organizacional que propiciam inovações, a próxima seção apresenta as proposições investigadas e os resultados decorrentes dos dados.

87 Mapeamento dos Elementos do Ambiente Organizacional Destinados à Inovação O ambiente organizacional influencia, conforme exposto por Alencar (1998) e Barbieri, Álvarez e Cajazeira (2009) o sucesso das inovações. Os elementos do ambiente que se destacaram na pesquisa são apresentados na Tabela 4. Tabela 4 - Resultados referentes ao ambiente organizacional voltado à inovação Questões Frequência de respostas Grau 13. O ambiente físico de trabalho está adequado ao desenvolvimento das atividades de trabalho , As práticas e conhecimentos necessários para inovar estão à disposição de todos os colaboradores na organização , As lideranças da organização reconhecem a importância da geração de ideias para os processos de inovação , Os critérios para julgamento, avaliação e aprovação das ideias ou sugestões são claros, conhecidos e satisfatórios , A integração entre setores e departamentos é incentivada para a geração de novas ideias , O relacionamento entre as pessoas é de colaboração, participação, confiança e respeito , A organização investe em treinamentos para o desenvolvimento pessoal e profissional dos seus ,47 colaboradores. 20. Os canais internos de comunicação favorecem a interação entre os colaboradores , A estrutura organizacional é flexível, ou seja, tem poucos níveis hierárquicos , As lideranças são avaliadas por meio de métricas específicas com relação ao número de ideias geradas no ,57 Programa de Sugestões. 23. Formar competências para inovar, transformando-as em resultados, faz parte da estratégia da organização , Todas as ideias/sugestões são avaliadas de forma clara e transparente ,48 Fonte: Resultados da Pesquisa. O elemento de maior grau de concordância foi A19 - A organização investe em treinamentos para o desenvolvimento pessoal e profissional dos seus colaboradores, obteve média, 4,47. Esse elemento retrata na percepção dos coordenadores, a preocupação da organização em treinar e desenvolver seus colaboradores, incentivando a busca de novas ideias através da atualização das habilidades e de novos conhecimentos, conforme exposto por Alencar (1998), Bonache (1999), Barbieri, Álvarez e Cajazeira (2009).

88 81 Treinamentos para o desenvolvimento profissional, na visão dos gestores entrevistados, auxiliam na divulgação das crenças, valores e filosofia da organização. É uma boa forma de avaliar as habilidades. Para essa avaliação, o gestor de qualidade descreveu como é o procedimento da organização D. [...] o funcionário quando entra na empresa tem um período de experiência de 90 dias. Durante esse período de 90 dias ele não é avaliado, ele é orientado, tem os treinamentos normais dos procedimentos da empresa, ele só vai sofrer uma avaliação depois do período de experiência [...] dessa primeira avaliação ele recebe uma nota, [...]Quando for fazer avaliação anual, [...] é uma avaliação geral de toda empresa então todos os funcionários são avaliados, não há discriminação, todas as gerências, supervisores, encarregados, técnicos, todos os profissionais da empresa são avaliados, inclusive ajudantes faxineiros. Essa avaliação serve para a participação nos lucros e resultados de todos os colaboradores. No entanto, é conveniente observar as proposições quanto à ergonomia no ambiente de trabalho (A13), a importância da geração de ideias (A15), aos relacionamentos de colaboração, participação, confiança e respeito (A18) e quanto à importância dos canais internos de comunicação (A20). Essas proposições corroboram com as pesquisas de Lévi-Leboyer (1994), Alencar (1998) e Amabile (2005) sobre o comportamento humano. As políticas de gestão de pessoas são elementos importantes para compor um ambiente de trabalho que incentive novas ideias. O menor grau de concordância foi a proposição A22 As lideranças são avaliadas por meio de métricas específicas com relação ao número de ideias geradas no Programa de Sugestões. O baixo grau de concordância reforça a observação feita por Terra e Rijnbach (2007), em como as métricas e os mecanismos de reconhecimento e recompensa exercem influência sobre os tipos de comportamentos, ideias e inovações. Demonstra também, a falta de indicadores específicos para medir não só a quantidade de ideias, mas principalmente, um indicador de auto-avaliação às lideranças. Quanto aos mecanismos de reconhecimento e recompensa, o próximo item visa verificar as características do sistema de recompensa ou reconhecimento dos Programas de Sugestões que fizeram parte deste estudo.

89 Características do Sistema de Recompensa e/ou Reconhecimento dos Programas de Sugestões Para os mecanismos de recompensa e/ou reconhecimento, formulou-se oito proposições para verificar as características do sistema de recompensa e/ou reconhecimento nos Programas de Sugestões consideradas importantes na percepção dos respondentes. A Tabela 5 apresenta os resultados obtidos. Tabela 5 - Resultados referentes às características do sistema de recompensa e /ou reconhecimento dos Programas de Sugestões Questões Frequência de respostas Grau 25. Existe um plano de carreira que incentiva os colaboradores a adotarem uma posição pró-ativa na organização , Há baixa rotatividade de pessoal na organização quando comparada às outras organizações do mesmo setor , Há baixa rotatividade de pessoal na organização quando comparada às outras organizações do mesmo setor , Há planos de participação societária na organização para os colaboradores , A organização remunera o desempenho em equipe (não só o desempenho individual) onde os créditos são compartilhados , Existe política de distribuição dos lucros para os colaboradores na organização , A organização oferece um percentual às ideias/sugestões que proporcionam um bom retorno financeiro para a ,71 organização. 32. O retorno econômico com a implantação das ideias/sugestões do Programa de Sugestões superou as ,95 expectativas da administração no último ano. Fonte: Resultados da Pesquisa. A proposição com maior grau de concordância foi A30 - Existe política de distribuição dos lucros para os colaboradores na organização, com grau de 4,05 reflete as políticas de reconhecimento e benefícios proporcionados aos colaboradores decorrentes dos resultados alcançados através do desempenho organizacional. Essa característica, na visão de Volpato e Cimbalista (2002) faz parte de um sistema de remuneração estratégica com vistas a reconhecer méritos por meio das ideias e das habilidades dos colaboradores. Para Carvalho Neto (2001) serve de instrumento de gestão com vistas a aumentar o comprometimento e a participação dos colaboradores. No entanto, a proposição A28 - Há planos de participação societária na organização para os colaboradores, obteve o menor grau de concordância. Sob o ponto de vista de Terra (2005) as políticas de remuneração requerem o

90 83 recrutamento de colaboradores com habilidades múltiplas, com boa capacidade de trabalho em equipe e com desempenho pautado no longo prazo. Carletto et al. (2006) acreditam que a reavaliação das políticas salariais, principalmente no que diz respeito aos programas de participação societária, aumenta o envolvimento, o comprometimento e a motivação dos colaboradores. Cabe a cada organização estabelecer um plano de participação societária com base no desempenho dos seus colaboradores. Na próxima seção são abordados os resultados oriundos do quarto bloco de proposições do instrumento de pesquisa utilizado para identificar os elementos voltados à melhoria do fluxo de ideias/sugestões para inovações em Programas de Sugestões Diagnóstico das Práticas e Técnicas de Estímulo à Participação dos Colaboradores Para esse bloco, a Tabela 6 apresenta as proposições que obtiveram maior grau de concordância, bem como a de menor grau, na percepção dos participantes. Tabela 6 - Resultados referentes ao diagnóstico das práticas e técnicas de estímulo à participação dos colaboradores nos Programas de Sugestões Questões Frequência de respostas Grau 33. Existem métricas específicas que avaliam o resultado os resultados do Programa de Sugestões , O Programa de Sugestões está alinhado ao planejamento estratégico organizacional , Ideias já proporcionaram pedidos de patentes à organização , A organização induz temas específicos para geração de ideias , O Programa de Sugestões estimula os contatos sociais entre os colaboradores , A administração reconhece publicamente, em datas comemorativas, os sugestores que tiveram suas ideias implantadas , A organização permite realizar as mesmas tarefas de maneiras diferentes oferecendo recursos financeiros e espaços suficientes às ,52 tentativas de mudanças. 40. Existe um clima aberto e seguro que serve de apoio para geração de ideias criativas , Na organização os colaboradores podem participar nos processos de decisão , O conhecimento gerado pelas ideias/sugestões é registrado, formam um banco de dados de acesso livre a todos os gestores, ,57 gerentes ou supervisores. 43. O Programa de Sugestões determina prazo para apresentar feedback aos autores das ideias (aprovadas ou não) , A organização cria espaços para que os colaboradores possam trabalhar sozinhos ou em grupos , Os líderes encorajam as relações interpessoais, o espírito de cooperação, a resolução de conflitos e a livre expressão de opinião , A organização promove técnicas (ex: brainstoming, métodos de ,86

91 84 solução de problemas, etc) quando precisa gerar ideias para resolução de problemas de seus interesses. 47. Há divulgação (vinculada a jornais internos, murais, relatos ou correios eletrônicos) para as ideias aprovadas. Fonte: Resultados da Pesquisa ,95 Das quinze proposições que fizeram parte desse bloco, quatorze tiveram um grau de concordância acima do grau 3. O grau de maior concordância, 3,95 foi à proposição A47 - Há divulgação (vinculada a jornais internos, murais, relatos ou correios eletrônicos) para as ideias aprovadas. De acordo com Milne (2007) é um mecanismo de integração, é uma concessão não financeira dada ao colaborador como forma seletiva de apreciação e de reconhecimento do esforço e do empenho. E, muitas vezes pode ser mais poderoso do que uma premiação, pois leva a mensagem de valorização e que as pessoas gostam de receber essa forma pessoal de reconhecimento. Vale lembrar aqui as funcionalidades das novas tecnologias de informação. Para Schepers, Schnell e Vrom (1999) elas podem ser utilizadas de muitas formas, através de envio de s e como banco de armazenamento das ideias, auxiliando o monitoramento das mesmas. Mas, a avaliação final, a seleção das ideias aprovadas e o reconhecimento fornecem à gerência do Programa de Sugestões a imagem de participação e compartilhamento. Para Lloyd (1999) e Bonache (2000) a publicidade é uma forma de motivar os colaboradores a participar com suas ideias, e a diferença da recompensa monetária e do reconhecimento reside no tempo que permanece na lembrança das pessoas a contribuição proporcionada pela ideia à organização. O segundo maior grau de concordância foi à proposição A46 - A organização promove técnicas (ex: brainstoming, métodos de solução de problemas, etc) quando precisa gerar ideias para resolução de problemas de seus interesses. Esse resultado, de acordo com Michalko (2003) faz com que as pessoas olhem as coisas sob novas perspectivas produzindo ideias alternativas para um mesmo problema, retendo as melhores ideias para o desenvolvimento de novos projetos. Sob o aspecto da inovação, geralmente surgida de ideias simples, a promoção de técnicas para geração de ideias criativas ensina o pensar diferente, muda a lógica formal e linear dos conceitos. Vale-se da imaginação, envolvendo processos cognitivos para a criação de significados, ideias e insights.

92 85 O grau de concordância para essa proposição demonstra que o pensamento criativo é factível de ser aprendido e ensinado através dessas técnicas e ainda, ensinado e aprendido de forma consciente. Não se verificou na pesquisa o que prega Santo (2008) quando afirma que o uso de técnicas claras, simples e objetivas pode elevar o nível de geração de ideias e, consequentemente, o sucesso das organizações. Há pouco uso de técnicas para geração de ideias. Os gestores relataram que não existe nada formal e estruturado, algumas áreas fazem uma ou duas sessões de brainstoming por ano para obter ideias para o cumprimento de algumas metas e é só. Percebe-se que a ênfase dada ao número de ideias ou sugestões é maior do que a as formas de geração e captação delas. Essa postura não estimula um processo formal, baseia-se muito mais na experiência de cada um do que em um processo estruturado e sistematizado capaz de gerar fluxos constantes de novas ideias para inovações. O terceiro maior grau de concordância, 3,81 foi obtido com a proposição A44 - A organização cria espaços para que os colaboradores possam trabalhar sozinhos ou em grupos. Esse resultado encontra-se em consonância com as teorias de motivação de Lévy-Leboyer (1994), Alencar (1998), Schepers, Schenell e Vroom (1999) e Amabile (2008) ao respeitar a necessidade de isolamento dos indivíduos, como o caso da empresa que criou o pensódromo, permitindo o florescimento da criatividade e da liberdade de escolher atividades de trabalho em grupo ou individuais. Passa uma mensagem clara de respeito às necessidades individuais dos seus colaboradores, estimulando a geração de ideias. A próxima seção apresenta os resultados do quinto bloco, identificar os elementos voltados à melhoria do fluxo de ideias/sugestões para inovações em Programas de Sugestões. Esse bloco é composto de onze questões de múltipla escolha visando responder o quinto objetivo específico desse estudo, apresentar benefícios e/ou dificuldades encontrados nos Programas de Sugestões. Para tanto, os respondentes puderam marcar mais de uma alternativa para melhor representar a situação pesquisada.

93 RESULTADOS REFERENTES AOS BENEFÍCIOS E OU DIFICULDADES ENCONTRADOS NOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES PESQUISADOS Para a compilação dos dados desse bloco, foi anotada a frequência com que cada respondente assinalou as ações investigadas em cada uma das onze questões, para em seguida calcular o percentual de organizações que adotam essas ações. A fórmula utilizada para este cálculo foi a seguinte: Equação 3 - Frequência de respostas Q = x 100 Fonte: Autoria própria. (3) Onde: Q representa a questão pesquisada; a 1 representa a quantidade de organizações que adotam a referida ação dentro de cada questão pesquisada; O número 100 multiplica os valores de cada ação para transformar os números decimais em percentuais; O denominador 21 representa o número de organizações que participaram desse estudo; Para esse bloco, como os respondentes podiam marcar mais de uma alternativa, a soma das porcentagens ultrapassa 100% Métricas para Avaliação dos Resultados de um Programa de Sugestões Para as métricas identificadas na literatura que avaliam os resultados, em termos de ideias ou sugestões, o Gráfico 2 apresenta os percentuais referentes a cada métrica adotada nas organizações pesquisadas.

94 87 Gráfico 2 - Métricas para avaliação de resultados Fonte: Dados da pesquisa As métricas que avaliam os resultados do Programa de Sugestões, como observado por McDermott, Mikulak e Beauregard (1996), são de extrema importância, tanto para o cálculo da recompensa quanto para evitar que a organização não subestime ou superestime os resultados. Dentre as 21 organizações da pesquisa, 13 delas utilizam essas métricas para compor a remuneração variável dos colaboradores e oito para compor a remuneração variável dos gestores. Nas palavras do coordenador do Programa de ideias, essas métricas:...dão um índice geral para o programa em cada área da empresa. Então tem um indicador que a área de RH usa e um dos termos desse indicador é inovação. È volume de ideias é o tempo que esse gestor leva para avaliar. Nesse ano esse indicador foi colocado com peso zero, como teste, mas a partir do ano que vem passa a fazer parte da remuneração variável dos gestores. É uma forma de vincular o compromisso dele com o programa à remuneração variável dele, e isso trouxe um resultado considerável. Considerável tanto da motivação que o gestor venha procurar o comitê de inovação para ver como funciona o programa na área de inovação quanto ao volume de ideias. De acordo com Robinson e Schoroeder (2005) o número médio de ideias por empregado em determinado período são medidas de quantidade que servem como indicadores primários para medir a eficiência e o desempenho do Programa. Os dados demonstram que as organizações utilizam a comparação do volume de ideias com o ano anterior como medida de quantidade. A maior frequência de resposta, isto é, 47,20% das organizações adotam esse sistema. Fato que ficou evidente nas palavras de um coordenador: Aqui no Brasil ainda, a gente tem uma sistemática em que nós incentivamos o volume, [...] ontem eu estava divulgando pro nosso ano fiscal de 2010 qual que é a meta de sugestões. A estratégia inicial do sistema de

95 88 sugestões dentro da empresa é estimular volume. Tem pessoas que dão 12 ou 13 por ano, não chegam a 20. Mais de uma por mês. Isso é uma meta que está vinculada à avaliação de desempenho deles. [...] Porque a ideia do volume? Porque a gente sabe que cada 100 sugestões, por exemplo, eu vou ter uma que vai render dinheiro suficiente para pagar aquelas outras 99 e ser suficiente para alavancar a parte de inovação da empresa, melhorar processo, qualidade e tudo mais. No entanto, como observado por Floriano (2007), esse indicador não mede fatores como área de atuação, estrutura, cultura, perfil dos colaboradores e objetivos. O volume de ideias se concentra em problemas como ergonomia, segurança, layout e pequenas melhorias de processo. A segunda métrica com maior frequência de resposta obteve 42,10% para o percentual de ideias apresentadas por departamento ou área. Na visão de Robinson e Schoroeder (2005), esse índice representa uma medida de origem que consegue rastrear fatos importantes ou problemas que as medidas de desempenho não detectam. Indicam o local de onde as ideias vêm, permitindo à administração concentrar esforços na correção de problemas. Por exemplo, se a média de participação de um colaborador, um grupo, uma área ou um departamento é maior que as demais, após detectar a motivação existente, ela pode ser utilizada para criar uma nova metodologia capaz de incentivar todas as demais áreas ou departamentos da organização. Da mesma forma, se a média de participação é inferior às demais, a administração do Programa pode concentrar seus esforços para descobrir os motivos e solucionar o problema rapidamente. Esses índices para Robinson e Schoroeder (2005) são um sistema de alarme e devem ser utilizados para detectar falhas. Logo, de acordo com os resultados, as métricas que medem o volume de ideias com relação ao ano anterior e o percentual de participação por departamento ou área podem ser utilizadas para a fase inicial e para identificação de falhas no desenvolvimento do Programa. Para Floriano (2007), nessa fase os resultados não são tão importantes quanto as questões que dizem respeito à cultura, ao estímulo à participação, à melhoria dos canais de comunição e principalmente, aos fatores motivacionais que estão por trás desse método. A priorização do volume de ideias para resolução de problemas segundo a observação de VanGundy (2007), nem sempre as pessoas têm a capacidade de

96 89 solucioná-los de forma eficiente. No entanto, a probabilidade de encontrar ideias para a resolução dos problemas aumenta uma vez que as pessoas que realizam as tarefas estão mais capacitadas a encontrar novas soluções. Para Michalko (2003), Robinson e Schoroeder (2005), Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) a geração de ideias é uma das etapas mais básicas e fáceis da gestão da inovação. A maior parte dos administradores reconhece o potencial das ideias e tentam implementá-las. Sob a perspectiva da inovação, o Programa de Sugestões precisa focar na qualidade das ideias e adotar estratégias como indução de temas específicos de interesse da organização ou adoção de técnicas de criatividade para geração de ideias. Assim, pode atender diferentes aspectos como quantidade e qualidade em uma dimensão temporal de longo prazo, para resolução dos problemas e geração de inovações Dificuldades Encontradas nos Programas de Sugestões Os dados da pesquisa revelam as dificuldades encontradas, na visão dos coordenadores, como fatores críticos nos Programas de Sugestões. O Gráfico 3 apresenta os resultados obtidos na pesquisa. Gráfico 3 - Dificuldades dos Programas de Sugestões Fonte: Dados da pesquisa. O baixo volume de ideias foi a alternativa que obteve maior frequência de resposta, 52,38%. Essa dificuldade faz com que algumas organizações passem a obrigar o colaborador a gerar ideias. É uma das metas que vai pontuar na avaliação do desempenho desse colaborador. Nas palavras de um coordenador:

97 90 [...] ainda ontem eu tava divulgando pro nosso ano fiscal de 2010 qual que é a meta de sugestões. [...] Tem pessoas que dão 12 ou 13 por ano, não chegam a 20. Mais de uma por mês. Isso é uma meta que tá vinculado à avaliação de desempenho deles. Uma das metas que são contratadas no final do ano, ele tem que ter produtividade, uma delas é sugestões. Na visão desse coordenador, essa meta foi instituída com a intenção de criar o hábito de o colaborador sugerir e participar. Essa postura corrobora com a afirmação de Arruda, Rossi e Savaget (2009) quanto ao papel dos gerentes em conduzir e delegar, alinhados aos valores e culturas da organização, às funções e atribuições de seus colaboradores. A segunda alternativa com a maior frequência de resposta, 47,62% foi o baixo orçamento para implantação das ideias. Essa dificuldade, apontada por Rijbach (2007) é consequência da falta de estrutura, planejamento, controle e gerenciamento. O plano de implementação é a parte mais complexa, demanda esforços e recursos, será viável somente se a estrutura for suficiente para suportar a implantação das ideias aprovadas. Para Arruda, Rossi E Svaget (2009), a falta de recursos financeiros não deve ser um fator que impeça a implementação de ideias, deve-se evitar ao máximo essa situação. Na crise econômica de 2008, uma das empresas da pesquisa, contrária as demais, encontrou uma solução bastante original para evitar a falta de recursos para implantação de ideias em seu Programa de Sugestões. Foi lançado o tema para um período de três meses, redução de custos. Aqueles que dessem mais sugestões, com base no tema para redução de custos, receberiam a premiação normal e mais um prêmio adicional. Esses prêmios adicionais eram produtos que haviam sobrado de uma festa anterior à crise. Eram rádios com MP3 e bicicletas. Nas palavras do gestor: Todos os projetos que a gente vê dentro das empresas, [...] quando chega a hora da crise, quando a coisa aperta, que falta dinheiro ou falta recurso, que falta pessoas, normalmente os gestores, os empresários vão focar no que é essencial para a empresa, que é a sobrevivência, tudo que não tiver ligação direta com o lucro deixa para outro plano. No entanto, a questão do vínculo com as pessoas faz parte da filosofia e dos valores da organização. De acordo com o gestor, se essas ações não fizerem parte

98 91 da filosofia e dos valores da organização, certamente a possibilidade do Programa de Sugestões morrer é muito grande. O coordenador do Programa de Sugestões, há mais de oito anos, revelou que percebe a existência de dois grandes gaps no Programa. Um deles é a fraude que em função do grande volume de sugestões, impossibilita a repetição. Para evitar essa situação, a organização tem uma lista de 70 avaliadores, cada um com um código e uma autorização para ser avaliador naquela área. De acordo com o coordenador, mesmo sabendo que está confiando na memória do avaliador e estar ciente dos riscos envolvidos nisso, esse foi o mecanismo encontrado para evitar sugestões repetidas. No entanto, atualmente a área de TI está desenvolvendo um portal para o depósito das ideias. O sistema ainda apresenta alguns bugs (falhas no software) que depois de resolvido, será divulgado internamente. O segundo gap percebido pelo coordenador é com relação à implementação das ideias. Para ele, todos têm o desejo de ser autor, mas nem todos querem ser executor. Na sua percepção, se o autor não precisasse ser o executor, o volume de ideais seria 10 vezes maior. A sistemática adotada pela organização funciona da seguinte forma: Nas áreas administrativas e de engenharia, os autores são responsáveis pela implantação das ideias. Na produção, o chefe da área encaminha a ideia para uma mini oficina, lá é implementada e depois é devolvida para ao chefe, que dará a nota e encaminha ao coordenador para contabilização dos créditos. Uma lista com a relação dos créditos é divulgada no primeiro dia útil de cada mês e os colaboradores têm até o quinto dia útil para solicitar o pagamento. Outra dificuldade que não consta no questionário, mas foi apontada por algumas organizações que não tem o Programa de Sugestões identificadas nos contatos telefônicos, é quanto à propriedade intelectual das ideias. Em um webcast realizado pela Fundação Nacional da Qualidade sobre o Programa de ideias do grupo Fleury, foi sorteada a seguinte pergunta: Como fica a questão da propriedade intelectual na central de ideias? O palestrante Carlos Iwata, gerente responsável pela área de estratégia e inovação, deu a seguinte resposta:

99 92 O que acaba acontecendo é o seguinte: é dentro, uma vez que você, aí eu entendo que o meio acadêmico ele funciona diferente do meio privado, empresarial. Quando um funcionário ou um colaborador ele dá uma ideia, ah aquela ideia ou os recursos que ele utilizou para ter aquela ideia ou os recursos para ser implementados naquela ideia aquilo já faz automaticamente parte da organização. Não é, ele não tem propriedade intelectual sobre aquela ideia. E é isso que funciona dessa maneira que funciona no meio empresarial e organizacional A lei Nº regula os direitos e obrigações relativos à propriedade intelectual no Brasil. No seu capítulo I, sobre titularidade, no artigo 6º estabelece que esteja assegurado o direito de obter patente nas seguintes condições: presume-se que o requerente é legitimado a obter a patente; a patente pode ser requerida em nome próprio, pelos herdeiros ou sucessores do autor, pelo cessionário ou por aquele a quem a lei ou o contrato de trabalho ou de prestação de serviços determinar que pertença a titularidade; As condições, não muito claras da lei, originam dúvidas quanto á sua interpretação. Fato verificado pela pesquisadora ao contatar organizações que relataram não ter instituído um Programa de Sugestões devido à propriedade intelectual das ideias Formas de Registro das Ideias Para a falta de contribuição da literatura apontada por Barbieri, Álvarez, Cajazeira (2009), sobre a melhor forma de gerenciar um programa de ideias quando essas chegam aos milhares, o Gráfico 4 apresenta a forma com que as organizações pesquisadas estão registrando as ideias ou sugestões. Gráfico 4 - Forma de registro das ideias Fonte: Dados da pesquisa

100 93 A maioria das organizações utiliza quase na mesma proporção, o formulário de papel, 61,90% e o sistema informatizado, 52,38% como forma de registro. Esses dados corroboram com Scherer e Carlomagno (2009) demonstrando que para a participação ser efetiva, é importante o Programa começar a registrando as ideias de forma simplificada e ir sofisticando à medida que o Programa evolui. Percebe-se que as tecnologias para o cadastro das ideias vêm sendo utilizadas de acordo com as necessidades das organizações. Dentre os 11 coordenadores entrevistados, somente três revelaram não possuir formulário de papel, ou Intranet. O motivo, segundo eles, é a dificuldade que o pessoal de chão de fábrica tem em operar as tecnologias. Então, os colaboradores se reportam ao seu superior hierárquico mais próximo, fazem a sugestões e esse superior cadastra no sistema corporativo. Segundo os entrevistados, esse processo é feito em conjunto com o autor da ideia. Porém, algumas vezes essas tecnologias se tornam motivo de revisão do Programa de ideias. Um coordenador revelou que a organização possui um portal no qual são feitas as sugestões. No início, o portal era bastante amplo e sem filtro para não barrar a criatividade dos usuários. Com um ano de programa, foram identificados alguns pontos que precisavam de revisão. Segundo o coordenador, o principal problema era a ferramenta, o software utilizado. Havia certa resistência e falta de entendimento igualitário sobre como funciona o Programa por quem avalia e por quem posta as ideias no portal. Este ano o Programa se concentrou em reformular e modificar todo o processo, principalmente quanto à finalidade do portal, pois, os avaliadores passaram a exigir maior refinamento e alinhamento das ideias com os objetivos organizacionais. Assim, para 2010 a proposta é de alteração no processo de postagem das ideias, e, com o problema de ferramenta resolvido, a organização espera conseguir melhorar a qualidade das ideias que lá são depositadas. O que Vai ao encontro com Moresi (2000) e Silva Filho (2007) quanto às ferramentas automatizadas colaborarem para com os processos gerenciais por meio da redução de tempo, de custos, redução de retrabalho possibilitando o alcance dos objetivos organizacionais.

101 94 Mas, se por um lado às ferramentas agilizam os processos de avaliação e, consequentemente, os processos de implementação dessas ideias, por outro lado, elas não têm a capacidade de fazer as avaliações de acordo os critérios necessários à aprovação das mesmas Critérios para Aprovação das Ideias Uma vez que todo o processo de seleção, avaliação e aprovação depende única e exclusivamente dos conhecimentos técnicos dos avaliadores. Robinson e Schroeder (2005) preconizam a necessidade de se estabelecer regras claras, em documentos formais para a seleção das melhores sugestões em que o processo de seleção deve contemplar alguns critérios. O Gráfico 5 apresenta, com base na teoria desse estudo, os dados obtidos na pesquisa. Gráfico 5 - Critérios para aprovação das ideias Fonte: Dados da pesquisa O critério com maior percentual de resposta para aprovação das ideias foi o aumento da segurança do trabalho, 90,48%. Esse percentual demonstra a preocupação das organizações em implantar toda e qualquer ideia, com relação às questões de segurança no trabalho.

102 95 Percebe-se que essas sugestões são extremamente simples e praticamente não requerem recursos financeiros para sua implantação. O que não significa que não proporcionem retornos financeiros à organização. Esse foi evidenciado em diversas entrevistas. Um dos entrevistados fez o seguinte relato: [...] já tivemos várias sugestões que foram acatadas e um exemplo na nossa matriz bem sucinto foi em relação ao estacionar de ré no estacionamento da empresa, onde se colocam os carros para facilitar a saída rápida em caso de emergência, em caso de incêndio, foi acatado, foi uma sugestões muito boa, outra sugestões que foi acatada também muito boa, foi a sugestões de instalação de portão eletrônico onde todos os funcionários têm o controle que entra e fecha o portão automaticamente para que se evite que o portão fique aberto.[...] Outra sugestão também foi a padronização do equipamento de segurança. [...] Isso daí pra nós reduziu custos porque hoje nós temos fornecedores, parceiros que ele sabe que a gente sempre vai comprar dele, então hoje ele faz um preço diferenciado, ele nos atende com prazo diferenciado, com parcelamento diferenciado e tudo mais, então isso nos dá uma redução de custos com certeza em relação a isso. Vai ao encontro às afirmações de Souza e Yonamine (2002) quanto à capacidade das pessoas em pensar em soluções viáveis para solução de problemas que nem sempre os administradores identificam. Ao contrário do que sugere Prada e Abreu (2009) do objetivo principal desses critérios serem para garantir retorno financeiro para o negócio. Fica claro que a redução dos custos operacionais foi a segunda alternativa com maior frequência de resposta, 85,71%. Corroborando com a literatura quanto à busca de melhorias para redução dos custos operacionais. Na perspectiva de Robinson e Schroeder (2005) todas as ideias, mesmo as pequenas, carregam consigo algum tipo de benefício para a organização. Fato comprovado pelos dados da pesquisa, como o exemplo supracitado Prêmios para Aprovação das Ideias Os prêmios oferecidos aos autores das melhores ideias, de acordo com o levantamento com base na literatura, estão ilustrados do Gráfico 6.

103 96 Gráfico 6 - Prêmios não financeiros para ideias aprovadas Fonte: Dados da pesquisa O Gráfico 6 revelou que 76,19% das organizações não adotam prêmios monetários, ou seja, uma parcela significativa, 16 organizações. Desse percentual, 52,38% não realizam premiações monetárias, ou seja, oito organizações. Para Nelson (2007) o importante é o reconhecimento, seja na forma de elogios pessoais, eletrônicos, públicos, seja na forma de folgas, vales-brindes, jogos, celebrações, festas, eventos especiais, viagens. Para o autor, os prêmios financeiros devem ser por realizações específicas, tais como, cumprimento de metas, atendimento ao cliente, produtividade. Porém, mais importante que conceder benefício corporativo, é fazer com que os colaboradores os valorizem. Os prêmios que receberam maior frequência de resposta foram os brindes, como DVD s, TV s, computadores, cafeteiras, bicicletas entre outros. São peculiares a cada organização, e inclusive, algumas organizações mantém uma lojinha que disponibiliza a retirada desses brindes. No entanto, uma delas apresentou uma forma bastante diferenciada de premiar os seus colaboradores. A organização passou por três reestruturações, no começo da implantação do programa premiava em dinheiro e relatou ter problemas como, por exemplo, problemas legais, problemas com imposto de renda e salário na fonte. Resolveu mudar a sistemática, passou a oferecer uma lista de brindes. De acordo com o coordenador, era muito demorado e dava um trabalho enorme, pois havia toda uma burocracia a ser cumprida, do pedido formal até a retirada. Isso desmotivava os colaboradores, então a organização adotou um

104 97 sistema de vaucher que é um dinheiro que não é dinheiro, funciona da seguinte forma: Foi contratada uma empresa com uma grande rede de credenciados, como grandes supermercados, lojas de móveis, lojas de calçados, postos de combustíveis, etc. A cada 100 pontos o colaborador troca por um vaucher no valor de R$ 100,00. O funcionário de posse do seu vaucher troca por produtos de sua escolha nas lojas credenciadas. Essa sistemática possui algumas regras e envolve certos custos. As regras são: o vaucher não serve como moeda, isto é, não pode ser comercializado e o seu consumo tem que ser no valor integral. A administração desse sistema custa à empresa 8% sobre o valor das premiações mensais. De acordo com o coordenador do Programa, esse sistema facilitou bastante para a organização, no que se refere à premiação dos colaboradores Premiações Monetárias Para as proposições sobre a forma de premiação monetária adotadas nas organizações, o Gráfico 7 demonstra os resultados obtidos. Gráfico 7 - Prêmios monetários Fonte: Dados da pesquisa Para as proposições sobre a forma de premiação monetária adotadas nas organizações, o Gráfico 7 demonstra os resultados obtidos. Constata-se que dentre as 21 organizações, 11 não premiam financeiramente seus colaboradores e nove adotam a sistemática de premiar financeiramente com valor estipulado independentemente do retorno da ideia.

105 98 Ao contrário do que defende Weiss (1991) e Terra (2007) em recompensar as pessoas como uma forma de compensar os seus esforços e contribuições para com os processos de inovação. Outro fator que merece destaque apontado por esse resultado é quanto ao aumento da motivação proporcionada pelas recompensas e que de acordo com Nelson (2007) faz atingir altos níveis de desempenho e também aumentar a produtividade organizacional. No entanto, Scherer e Carlomagno (2009) ponderadamente afirmam que sem recompensa e reconhecimento o Programa não se perpetua. Para isso, as organizações podem mesclar alternativas como o caso da organização D que alia a nota obtida no sistema de avaliação de desempenho às ideias aprovadas. Oferecem placas de reconhecimento, brindes e também o prêmio financeiro na forma do 14º salário Benefícios Obtidos pelo Programa de Sugestões Para identificar os benefícios obtidos pelo Programa de Sugestões, de acordo com a literatura, o Gráfico 8 destaca os elementos que fizeram parte do questionário. Gráfico 8 - Benefícios obtidos pelo Programa de Sugestões Fonte: Dados da pesquisa. A redução de custos foi a alternativa de maior frequência de resposta, 90,48% por parte dos respondentes. O que comprova, de acordo com os resultados, a visão de Böhmerwald (1996), McDermott, Mikulak e Beauregard (1996), Fleury e Fleury (1998), Michalko, (2003), Robinson e Schroeder (2005), May (2007), Milne (2007),

106 99 Nelson (2007) e Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) ao afirmarem que a postura pró-ativa dos colaboradores nesse processo proporciona ganhos adicionais, como a redução de custos. A simplificação das tarefas, a identificação de problemas por meio de uma visão critica permite formas mais práticas de realizar as tarefas. Fato comprovado pelas palavras do gestor: [...] um operador conseguiu eliminar 3 segundos em um processo. [...] porque em trabalho administrativo você para pra tomar um café, vai 5 minutos [...] numa linha de produção tem a linha lá de montagem do compressor, por exemplo, [...] Então se não sair um compressor por minuto conforme tá planejado, daqui a 3 ou 4 dias eu vou parar a linha do carro X, eu vou parar a linha da Y. Então quando ele consegue reduzir 3 segundos num processo é bem significativo, parece pouco a nossos olhos, daí você pega 3 segundos x1000 por dia x uma semana x um mês x um ano, opa, agora é um negócio legal! E principalmente assim, às vezes ele ganha 3 segundos aqui mas ele junta com a ideia do outro que ganhou mais 10 segundos, quando chega no final do mês ou de determinado período eu ganhei 3 minutos de operação. O gestor da organização D relatou também a redução de custo proporcionada por uma ideia para um processo administrativo. De acordo com esse gestor o departamento de Recursos Humanos possuía uma interface muito grande com o departamento financeiro, no entanto, os controles feitos pelo RH e pelo financeiro eram duplicados, não existia um único lançamento capaz de alimentar vários setores ao mesmo tempo. Houve então uma ideia para implantar um sistema corporativo que integrasse todas as áreas, desde o financeiro, a contabilidade até o pessoal do almoxarifado na separação de equipamentos e ferramentas. O avanço, nas palavras do gestor, foi fenomenal em relação a tempo, em relação à melhor distribuição dos colaboradores nos postos de trabalhos e divisão de tarefas e uma enorme redução de custos para a empresa. Outro coordenador também afirmou que o Programa de Sugestões se encaixa como uma luva para redução de custos. Ideias essas, que segundo ele, não se originam das cabeças dos líderes ou dos chefes. Confirmando a assertiva de Robinson e Schoroeder (2005) ao identificarem que os conhecimentos agregados das altas lideranças não se mostram muito úteis na geração de ideias. De acordo com os autores, essas ideias são originadas por fatos específicos de problemas e oportunidades do cotidiano, e o conhecimento adquirido pelos

107 100 colaboradores os habilita a ter ideias melhores que as chefias para alcançar os objetivos organizacionais. No entanto, as ideias para redução de custos é bem significativa. Um dos coordenadores relatou que na sua organização os gestores viajam constantemente a negócios. A política da empresa era oferecer viagens de classe executiva. Os preços das passagens de primeira classe custam em torno de U$ 10 mil dólares, de classe executiva em torno de U$ dólares e as passagens de classe econômica em torno de U$ 2 mil reais. Na época da crise, ele deu a sugestão para que as viagens fossem feitas de forma opcional. Aqueles que optassem pela classe econômica, fora as despesas de estadia, diárias e refeições pagas pela empresa, receberia um adicional de R$ 500 em dinheiro. Isso proporcionava uma economia de U$ 2 mil dólares à empresa. De acordo com esse entrevistado hoje, depois dessas sugestões, as únicas pessoas que viajam de executivo, que optam por não pegar esses U$ 500 dólares, são os gerentes, por uma questão de status, digamos assim. Comprovadamente alicerçado pelo segundo e terceiro benefícios apontados pelos dados coletados na pesquisa. O aumento da produtividade e a simplificação das tarefas foram apontados, com a mesma frequência de respostas, 85,71%. Corroborando com os autores do item 4.5 do referencial teórico desse estudo, 18 organizações dentre as 21 que compuseram a amostra relataram esses benefícios. Convém ressaltar também que o aumento da qualidade e o retorno financeiro foram bem significativos. Nas palavras de um gestor a cada 100 ideias, uma vai render o suficiente para alavancar a inovação, melhorar o processo e a qualidade Área de Coordenação do Programa de Sugestões Em duas organizações o Programa foi implantado pelo departamento de gestão da inovação com foco na produção de produto. De acordo com os entrevistados, as ideias são avaliadas por especialistas de cada área devido à necessidade de verificar se as ideias não se encontram dentro do escopo de trabalho pelo qual o autor foi contratado. Esse sistema permite uma avaliação técnica mais rigorosa por parte dos avaliadores.

108 101 O Gráfico 9 apresenta as áreas que exercem a função de coordenar o Programa, vale ressaltar que não havia a alternativa gestão da inovação, motivo pelo qual as duas organizações assinalaram o setor de projetos. Gráfico 9 - Área de coordenação do Programa Fonte: Dados da pesquisa. Os dados mostram que dentre as 21 organizações, 42,86% o Programa de Sugestões é coordenado pela área da Qualidade e pela área do RH. Porém, em uma das entrevistas, um dos coordenadores do Programa de Sugestões colocou essa questão da seguinte forma: O programa de sugestões pelo que eu percebo nas visitas que eu recebo aqui, realmente são ideias de pessoas de RH, que querem fazer porque tá na moda, porque é legal. Todavia, o respondente alertou que a probabilidade do programa morrer nessas organizações é muito alta. Independentemente da área de coordenação, Böhmerwald (1996), McDermott, Mikulak e Beauregard (1996), Robinson e Schroeder (2005), Terra (2007), Nelson (2007) e Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) são unânimes em afirmar a importância quanto ao apoio da alta administração para o Programa de Sugestões. Para Böhmerwald (1996), após a formalização do Programa, representado de forma expressa pelo presidente da organização, esse deve estabelecer os objetivos a alcançar; o meio para se atingirem esses objetivos, constituir o comitê para coordenação do Programa, indicar o coordenador, a área de coordenação e os representantes que participarão como avaliadores das ideias. Nessa mesma linha, Scherer e Carlomagno (2009) compartilham da mesma visão. Para os autores a alta administração deve estar comprometida com a

109 102 inovação, facilitar o fluxo de ideias, estipular a distribuição dos recursos e estabelecer as estratégias e regras para o alcance dos objetivos. Os dados revelam que o comitê ligado à alta administração é consultado somente nos casos de ideias com maior impacto, de ideias que demandam maiores recursos à sua implantação. Embora esse comitê seja composto, na maioria dos casos, por um representante eleito pelos próprios colaboradores e um ou dois gestores, normalmente das áreas de incidência das ideias, que se reportam a alta administração para análise da viabilidade técnica e econômica da ideia. Na organização D, o coordenador do Programa relatou que em cada local de atividade, tem um representante que acolhe as sugestões. É feita uma breve análise para verificar se a ideia é coerente, em seguida é enviada para um representante geral que fica na matriz. Esse representante discute nas reuniões com a direção a viabilidade da ideia e a disponibilidade de recursos para sua implementação. Quanto às pessoas que podem participar o Gráfico a seguir revela quem pode contribuir com suas ideias e sugestões no Programa Pessoas que Podem Participar com as Ideias Devido à necessidade de estabelecer regras e critérios bastante definidos e claros para seleção, aprovação e implementação, não são todas as pessoas que podem contribuir com ideias e sugestões nos Programas de Sugestões. Os dados revelam no Gráfico 10 quem pode participar com as ideias nas organizações que fizeram parte desse estudo. Gráfico 10 - Quem pode participar com ideias Fonte: Dados da pesquisa.

110 103 Segundo Böhmerwald (1996), McDermott, Mikulak e Beauregard (1998) e Robinson e Schroeder (2005), o objetivo principal dos Programas de Sugestões é para aumentar a motivação, o comprometimento, melhorar os canais de comunicação e aumentar a interação entre os colaboradores de chão de fábrica e suas chefias. Os dados demonstram que 100% dos colaboradores são incentivados a participar, demonstrando que o Programa é voltado à participação principalmente dos níveis mais baixos da organização. Para tanto, as ações adotadas para incentivar a participação de todos precisam ser efetivas. A principal ação, percebida nas entrevistas realizadas com os gestores, está em vincular a quantidade de sugestões à participação dos lucros e resultados, à bonificação anual, à avaliação de desempenho, avaliação de carreiras e também atrelar a outros programas internos. Para uma dessas ações, a avaliação de desempenho, um dos entrevistados fez o seguinte relato: [...] é feita uma avaliação dos funcionários, é anual, onde um superior hierárquico avalia seu subordinado, o subordinado se autoavalia e os dois chegam a uma decisão final sobre essa avaliação. Essa avaliação serve de parâmetro para o sistema de reconhecimento e recompensa. A organização estipulou notas que dizem respeito aos níveis de excelência. Para uma nota acima de 9, o colaborador está no nível de excelência. Há o reconhecimento em eventos no fim do ano, a divulgação é feita no site da empresa, no jornal informativo interno, são oferecidos prêmios e também dois dias de descanso. Inclusive, os dias de descanso podem ser em dias alternados, por exemplo, uma sexta e uma segunda-feira ou em dias consecutivos. Este ano a organização está implantando o sistema de participação nos lucros. Essa avaliação é feita em todos os níveis da organização, desde a alta administração até o chão de fábrica. Também há uma pesquisa de satisfação, realizada anualmente. Foi estabelecida a média, 8,5 e, caso a pesquisa não obtenha a média, é aberta uma não conformidade para o tratamento dos problemas identificados. Esse resultado está de acordo com a visão dos autores Böhmerwald (1996), Fleury e Fleury (1998), McDermott, Mikulak e Beauregard (1998), Robinson e Schroeder (2005), sobre estimular a participação de todos os colaboradores.

111 104 Outro fator a ser considerado, é o percentual de gestores participando do Programa, 71,43%. Esse percentual é bem significativo e embora, algumas das organizações da pesquisa não permitam a participação dos seus gestores, cujo motivo é manter a transparência dos processos de seleção e avaliação das ideias, a maioria desses gestores contribui com suas ideias e sugestões. Devido ao fato dos Programas de Sugestões terem surgido das áreas de produção e operações, com o Movimento da Qualidade, a maior parte das ideias ainda é voltada para o processo, como demonstra o próximo Gráfico Impacto das Ideias Os dados apresentados por Fleury e Fleury (1998) na pesquisa do Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDS) com 1356 empresas brasileiras onde 80% delas incentivavam os colaboradores a participar com ideias para melhoria da qualidade e do processo não apresentaram muita evolução até hoje. Nos 22 anos decorrentes da supracitada pesquisa, os resultados revelados no Gráfico 11 demonstram que não houve uma mudança significativa nessa realidade. Gráfico 11 - Impacto das ideias Fonte: Dados da pesquisa. Os dados comprovam que mesmo tendo se passado mais de vinte anos da pesquisa do BNDS, as ideias continuam tendo por foco principal os processos, 90,48%.

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