PLANEJAMENTO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO EM ANGOLA (UM ESTUDO DE CASO)

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1 31 de Julho a 02 de Agosto de 2008 PLANEJAMENTO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO EM ANGOLA (UM ESTUDO DE CASO) Gilberto de Sousa (UFF) Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez (UFF) Resumo Este trabalho tem como objetivo apresentar o modelo de um sistema de integrado de gestão de uma empresa da indústria petrolífera de Angola, país que está buscando a integração regional, a liberalização da sua economia e a sua inserção nestee mundo de globalização, cada vez mais competitivo. Rápidas e urgentes mudanças se impõem às organizações e o estudo aqui apresentado é o reflexo dessas novas exigências. Com recurso aos subsídios fornecidos pelo gerenciamento de riscos operacionais e às melhores práticas internacionais da indústria, a empresa estudo de caso decidiu integrar a gestão da qualidade, da saúde e segurança ocupacional e do meio ambiente. Assim, este artigo trata da revisão bibliográfica sobre o tema, a partir da qual é estudada a construção dos conceitos de sistema, gestão e sistema integrado de gestão, dos procedimentos realizados, desde o desenvolvimento até a implementação do sistema integrado de gestão da empresa pesquisada e da identificação das potenciais vantagens da sua adoção no Processo de Mudança Organizacional. Palavras Chave: Gestão Organizacional, Qualidade, Ambiente, Saúde e Segurança Ocupacional Abstract The objective of this job is to introduce a management integrated system model of an oil industry company of Angola, whose goals are to transform itself in a democratic country, inserted in a regional market and in a global world, more and more competitive. Quickly and urgent changes must be done, for the organizations and, that is why this study reflect this new exigencies. Whit the subsidies of Risks Management and the Best

2 Practices of international oil industry, the enterprise case-study decided to integrate the quality management, the environmental management and the management of the health and occupational safety. So, this article treats of a bibliographical revision on the theme, from whose are studied the concepts of system, management and integrated system management, the procedures to develop the system from the development until implementation of the integrated system management of the case-study enterprise and the identification of the potentials advantages of incorporated them in a Organizational Change Process. Key Words: Organizational Management, Quality, Environment, Health and Occupational Safety Palavras-chaves: Gestão, Qualidade, Ambiente, Saúde & Segurança IV CNEG 2

3 1. INTRODUÇÃO As mudanças que estão sendo operadas em Angola, na busca de sua transformação em país de direito e de livre concorrência e a sua inserção em um mercado regional, impõe às empresas mudanças rápidas na buscada melhoria dos seus processos e do atendimento às exigências do mercado. Neste mundo globalizado de negócios, os modelos de sistemas de gestão integrados, envolvendo gestão da qualidade, gestão ambiental e gestão da Saúde e Segurança Ocupacional, têm sido a mola propulsora das ações que asseguram o atendimento satisfatório das necessidades e expectativas não só dos clientes, mas também de todas as outras partes interessadas (stakeholders). Por outro lado, experiências observadas em empresas de países mais desenvolvidos, mostram que uma boa parte de empresas que implementaram sistemas de Gestão da Qualidade com base nas normas da série ISO 9000, e que obtiveram a respectiva certificação, estão migrando para sistemas integrados de gestão. No Brasil, segundo dados do INMETRO (2005) das empresas certificadas na Norma NBR ISO 9001:2000, mais de metade desenvolveu ou está a desenvolver sistemas interados de gestão, incorporando as normas ISSO 14001:2004, ou OHSAS 18001:1999 ou ambas. Segundo Maffei (2001) apud Bertolino (2007), a normas ISO :2004 e OHSAS 18001:1999 foram desenvolvidas justamente para permitir a integração, ou seja, essas normas trazem os requisitos específicos para os seus propósitos sem apresentar requisitos conflitantes com os propósitos de outras normas, o que poderia resultar em um entrave para sua aceitação e disseminação. Ao se utilizar requisitos já implantados e alguns conceitos já conhecidos pelas organizações, sobre um sistema de gestão, a implantação de um novo sistema de gestão se torna mais ágil. IV CNEG 3

4 2. OBJETIVO DO TRABALHO Pretende-se com esta pesquisa contribuir para uma visão dos conceitos e importância envolvidos na adoção, desenvolvimento e implementação de Sistemas Integrados de Gestão (SIGs) que associam gestão da qualidade, a gestão da saúde e segurança ocupacional e a gestão do meio ambiente, particularmente em casos específicos de empresas que precisam acelerar a melhoria da sua capacidade competitiva. Outro objetivo desta pesquisa é fornecer um modelo e uma metodologia que possa servir de referência (bechmarking) para outras organizações, particularmente dentro da realidade angolana. Assim, se ilustram as principais ações que a organização pesquisada realizou para justificar a unificação das normas internacionais ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:1999 numa única norma que rege o Sistema Integrado de Gestão de QSSA, alicerçado no processo de melhoria contínua de Eduard Deming, o PDCA. 3. METODOLOGIA UTILIZADA Esta pesquisa é um estudo exploratório e descritivo, pois o seu objetivo é esclarecer conceitos e idéias em torno de um problema específico. Com ela se pretende fornecer uma visão geral acerca da fusão de sistemas de gestão, que está a ocorrer em empresas que precisam, com urgência, desenvolver processos de mudança organizacional devido às mudanças em sua envolvente. Do ponto de vista da abordagem do problema, é uma pesquisa qualitativa. No delineamento do artigo, primeiramente se apresenta uma revisão bibliográfica sobre o tema, entendendo-se que ela foi de relevante importância para ajudar a organização a entender e analisar as potenciais vantagens de implementar a integração dos diferentes sistemas de gestão, seguidamente foi realizada uma observação prática, dentro da realidade específica em que está inserida a empresa pesquisada, o que permitiu a análise documental e a coleta de informações. Assim se trata de um estudo de caso cujo tema é: Planejamento de um Sistema Integrado de Gestão em Angola. 4. O SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO (SIG) 4.1 CONCEITOS DE SISTEMA, GESTÃO E SISTEMA DE GESTÃO IV CNEG 4

5 Para se poder compreender a razão e as metodologias usadas para a integração de sistemas de gestão, são importantes estudar e analisar a origem do conceito de sistema de gestão, partindo-se dos conceitos de pensamento sistêmico e do conceito de gestão para se estabelecer uma visão global sobre este tema. Senge (1998) diz que o pensamento sistêmico é uma forma de elaborar construtos que permitam conceber quadros de referência que nos auxiliam na capacidade de perceber, identificar, esclarecer e descrever padrões de inter-relações, ao invés de cadeias lineares de causa e efeito de eventos existentes, ou seja, o pensamento sistêmico é uma forma de abordagem que nos auxilia a compreender o todo, distinguir padrões de mudanças e ver as estruturas subjacentes às situações percebidas como complexas. Segundo Bertolino (2007) a teoria dos sistemas basicamente adiciona aos antigos conceitos de progresso por meio da divisão de esforços, um conceito complementar que é o de progresso por meio da integração de esforços. Essa visão serve de embasamento para a definição de sistema proposta por Ackoff (1999), cujo teor é o seguinte: Um conjunto de elementos dinamicamente relacionados que interagem entre si para funcionar como um todo, formando um construto unitário que satisfaz às seguintes condições: Portanto, todo o sistema deve satisfazer os seguintes requisitos: Tem um propósito a ser satisfeito ou alguma função a ser desempenhada; Cada elemento pode afetar o desempenho do sistema; A maneira como cada elemento do sistema afeta seu desempenho depende do comportamento ou propriedades de pelo menos outro elemento do sistema, ou seja, os elementos do sistema necessariamente interagem entre si de uma forma direta ou indireta, promovendo um sinergismo entre elas (resultado maior do que a soma individual); Existe um subconjunto de elementos que são suficientes para realizar funções definidas para o sistema em mais de um ambiente; cada um dos elementos desse subconjunto é necessário, mas insuficiente para realizar a função definida para o sistema como um todo; O efeito de qualquer subconjunto de elementos sobre o sistema como um todo depende do comportamento de pelo menos outro subconjunto. Bertolino (2007) recomenda ainda que deva ser incluída a retroação, como característica desejável num sistema, ou seja, deve haver uma comunicação de retorno que corrija os desvios do sistema em relação aos seus objetivos ou propósitos (análise crítica, ações corretivas e ações preventivas). Essa idéia está ilustrada na figura 1. IV CNEG 5

6 Figura 1: Representação de um Sistema Fonte: BERTOLINO, M. T. in Revista Banas Qualidade n Março pg.64 Uma vez definido o conceito de Sistema, deve ser conhecido o termo gestão, cuja definição pode ser adotada da norma ISO 9000: gestão é o conjunto de atividades coordenadas para controlar uma organização e atingir seus objetivos e propósitos. Pela definição apresentada pode-se inferir que a gestão abrange não só a atuação das pessoas ou sobre elas, mas também a atuação sobre as máquinas e equipamentos e sobre o ambiente, conforme mostrado na Figura 2. Figura 2: Abrangência da Gestão Fonte: BERTOLINO, M. T. in Revista Banas Qualidade n Março pg.64 Congregando os dois conceitos vistos anteriormente, observa-se que os sistemas de gestão podem ser entendidos como conjuntos de elementos dinamicamente relacionados (pessoas, recursos, máquinas, processos e procedimentos) que interagem entre si para funcionar como um IV CNEG 6

7 todo, tendo como função dirigir e controlar um propósito determinado numa organização, seja um propósito específico ou global. Este conceito estendido, absorvido da norma ISO 9001:2000 é convergente com os apresentados pelas outras duas normas, nomeadamente, ISO :2004 e OHSAS 18001:1999, conforme mostra a figura 3, permitindo afirmar-se que os sistemas de gestão apresentados apenas acrescentam seus propósitos específicos ao sistema de gestão global de uma organização. Figura 3: Definição e propósitos dos sistemas de gestão Fonte: BERTOLINO, M. T. in Revista Banas Qualidade n Março pg A INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO Maffei (2001) diz que a junção de dois ou mais sistemas de gestão autônomos resulta num Sistema de Gestão Integrado (SGI), onde serão respeitados os propósitos específicos de cada um, porém, buscando-se a integração dos elementos que sejam comuns ou equivalentes entre si. Assim, é possível dizer que a integração é interessante por apresentar maior número de propósitos atendidos com um menor número de elementos. Podem existir situações em que um requisito seja comum a todos os sistemas de gestão que irão se integrar, situações onde o requisito não seja comum a todos, mas apenas a alguns e também situações onde os requisitos apresentam particularidades específicas a apenas um determinado sistema de gestão. Segundo De Cicco (2004), a integração pode ser vista como uma oportunidade para reduzir custos em relação ao desenvolvimento e manutenção dos sistemas separados, cujos programas e ações, na maioria das vezes, se sobrepõem e acarretam gastos desnecessários. Ela. IV CNEG 7

8 cita como exemplos, algumas formas de integrar requisitos ou elementos equivalentes, dos diferentes sistemas de gestão, nomeadamente: A existência de uma única política organizacional que trate de qualidade, meio ambiente, saúde ocupacional; A utilização de um único procedimento para controle de documentos ou de registros, que trate de forma comum assuntos relacionados com todos os sistemas de gestão que compõem o SIG da organização; A realização de uma única auditoria e de uma única análise crítica pela alta direção que aborde simultaneamente elementos do SGQ, SGA e SGSSO. 4.3 O ALINHAMENTO DO SIG À ESTRATÉGIA A definição dos objetivos ou propósitos de uma organização depende da estratégia de quem a dirige e, consequentemente, o modelo de gestão deve estar inteiramente alinhado com essa estratégia. Para haver esse alinhamento nos indicadores de desempenho no nível estratégico, gerencial e operacional, é preciso que o planejamento estratégico se alinhe com as políticas e objetivos organizacionais. Nesse sentido três objetivos básicos são definidos do seguinte modo: Desdobrar entendimento dos objetivos em todos os níveis e setores, a partir das metas/padrões da empresa, para atender as suas diretrizes e políticas; Estabelecer um sistema de avaliação dos processos da empresa, de modo a otimizar o desempenho da organização como um todo; Proporcionar uma base para análise crítica da alta direção sobre o sistema de gestão, através da avaliação do cumprimento dos objetivos e metas orientados pelas políticas organizacionais; 5. O ESTUDO DE CASO 5.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ESTUDO DE CASO A empresa pesquisada é uma empresa de Angola, inserida na indústria petrolífera que doravante se passará a designar ANGOPETRÓLEOS. Ela engloba uma holding com diversas subsidiárias abarcando todas as áreas de negócios relacionadas com a indústria petrolífera. A figura 4 mostra, de forma esquemática, os principais processos através dos quais se desenvolve o negócio da ANGOPETRÓLEOS, assim como o posicionamento da gestão da Qualidade, Saúde e Segurança e Ambiente (QSSA) na sua estratégia corporativa. IV CNEG 8

9 PROCESSOS CORPORATIVOS PROCESSOS COMO CONCESSIONARIA IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PROCESSOS SONANGOL E. P. PROCESSOS APOIO NEGOCIOS GESTAO PLANIFICAÇAO GESTAO AUDITORIA GESTAO QSSA DEX LABORATORIO GESTAO CARTERA NEGOCIOS CONTROLO CONCESSIONES DEC G. CONTROLO PARTICIPADAS DPRO SGAD GESTAO NEGOCIAÇAO G.COMERCIALIZAÇAO CRUS GESTAO RR.HH. GESTAO RR.FI GESTAO RR.MM. GESTAO RR.II. SERVIÇOS GERAIS SERVIÇOS MEDICOS GABINETE JURIDICO GESTAO RISCOS GESTAO IMAGEM GESTAO ENGENHARIA PROCESSOS APOIO NEGOCIOS Figura 5: Mapeamento dos processos da ANGOPETRÓLEOS Fonte: ANGOPETRÓLEOS (2005) Face às mudanças globais que estão ocorrendo no país a ANGOPETRÓLEOS desenvolveu o seu processo de mudança organizacional começando por definir a sua Visão, identificar os Valores Corporativos e estabelecer as Estratégias Corporativas. Como parte integrante dessa estratégia criou PROGRESSA-Q (Programa de Excelência na Gestão da Qualidade, Saúde e Segurança e Ambiente), o seu Sistema Integrado de Gestão. Embasado nas normas internacionais ISO 9000:2000, ISO 14001:2004 e OHSAS 18000:2000, o SIG PROGRESSA-Q visa assegurar maior competitividade da ANGOPETRÓLEOS em face de um mercado que, cada vez mais rapidamente, se está tornando de livre concorrência e globalizado. A tabela 1 mostra os elementos da Visão, os Valores Corporativos e a Estratégia corporativa da empresa estudo de caso. IV CNEG 9

10 VISÃO VALORES ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS Orientação ao Cliente Posicionar-se mundialmente Engajamento com a Comunidade como uma das principais Desempenho empresas petrolíferas Valorização dos nossos Empregados Comunicação Efetiva Maximizar as suas receitas para Trabalho em equipe promoção do desenvolvimento Saúde, Segurança e Ambiente em Angola. Delegação e Responsabilização Conduta Ética Tornar-se uma empresa petrolífera integrada e competitiva; Manter-se como catalisador do desenvolvimento nacional; Estar a altura das responsabilidades para com o Estado, seus parceiros econômicos e a sociedade; Conquistar um lugar de destaque no mercado Africano; Projetar-se no mercado internacional como entidade de prestígio; Tabela 1: Visão, Valores e Estratégias Corporativas da Empresa ANGOPETRÓLEOS Fonte: ANGOPETRÓLEOS (2005) Após o consenso sobre Visão, Valores e Estratégia o questionamento mais freqüente dentro da ANGOPETRÓLEOS foi: Por se tratar de uma empresa pública o seu cliente era o Estado ou os consumidores finais dos produtos por ela elaborados? Com base nos conceitos de cliente interno e cliente externo e de partes interessadas (stakeholders), conclui-se que um dos focos principais da empresa era o cliente externo e este era composto tanto pelos consumidores dos seus produtos como o próprio Estado, afinal o órgão reitor do seu funcionamento. Ou seja, estava estabelecida uma relação de apoio entre o órgão reitor da atividade petrolífera no país o Estado e a empresa concessionária - a própria ANGOPTERÓLEOS - para a satisfação das expectativas e necessidades dos consumidores finais os Clientes. IV CNEG 10

11 CLIENTES Consumidores dos produtos ANGOPETRÓLEOS ESTADO Órgão de Tutela da ANGOPETRÓLEOS ANGOPETRÓLEOS Concessionária Fornecedora de produtos derivados o petróleo Figura 5: Relacionamento entre o órgão reitor da atividade, a concessionária e os clientes Fonte: Adaptação do Autor Ultrapassado o primeiro questionamento, o segundo questionamento proposto, que conforma afinal a questão problema desta pesquisa, foi: Qual o modelo de gestão que permite tornar a empresa competitiva e que satisfaz cabalmente a Estratégia Corporativa adotada? É nesse âmbito que a ANGOPETRÓLEOS decidiu incorporar no modelo global de gestão um Sistema de Integrado de Gestão (SIG) que, além de se alicerçar na Gestão de Riscos Operacionais buscando dar resposta à questão problema, através dos requisitos da gestão da qualidade, da gestão ambiental e da gestão da saúde e segurança ocupacionais. Esse SIG foi designado Programa de Excelência na Gestão da Saúde e Segurança, Ambiente e Qualidade, PROGRESSA-Q. 5.2 O SIG PROGRESSA-Q O Sistema Integrado de Gestão PROGRESSA-Q foi desenhado para responder à Visão Corporativa, está sintonizado, de forma inequívoca, com os valores organizacionais e também está alinhado à estratégia corporativa. Ele é compatível com as melhores práticas internacionais da indústria de petróleo e visa dar homogeneidade e consistência aos processos inerentes à gestão da qualidade, do meio ambiente e da saúde e segurança ocupacional, de todo o grupo empresarial ANGOPETRÓLOES. Esse SIG permite gerenciar a identificação do potencial para perdas e de IV CNEG 11

12 avaliação dos riscos, para pessoas, para o meio ambiente, para os produtos, para os serviços e para o patrimônio da organização, propiciando subsídios para a tomada de decisão sobre a implementação dos controles adequados e para a avaliação periódica do seu desempenho, visando à melhoria contínua. O SIG PROGRESSA-Q comporta 14 elementos de gestão, como indica a figura 6, que no seu conjunto equivalem aos princípios básicos das três normas internacionais ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:1999. Cada um dos seus elementos é constituído por subelementos que são equivalentes aos requisitos das três normas internacionais referidas acima. Figura 6: Elemetos do Sistema Integrado de Gestão PROGRESSA-Q Fonte: ANGOPETRóLEOS (2005) 5.3 A IMPLEMENTAÇÃO DO SIG PROGRESSA-Q O SIG PROGRESSA-Q da ANGOPETRÓLEOS faz uma incursão na gestão por processos, para estar em concordância com um requisito exclusivo da norma ISO 9001:2000 e, por isso, o mapeamento dos processos da empresa foi ferramenta indispensável para a sua IV CNEG 12

13 aplicabilidade. Assim, o controlo de gestão da empresa ampliou-se passando a dedicar atenção a aspectos ligados à estratégia, estrutura organizacional, comportamento individual, cultura organizacional e o contexto social e competitivo. Desse modo foi possível a sua implementação de forma corporativa, o que veio a ser complementado com a sua extensão a empresas contratadas e demais organizações onde a ANGOPETRÓLEOS detém participações acionárias. As ações mais relevantes durante o processo de implementação foram: Identificação dos processos relevantes para o PROGRESSA-Q e sua aplicação por toda a organização, conforme procedimento específico para planejamento do sistema de gestão; Determinação da seqüência e interação destes processos, ou seja, fazer o seu mapeamento; Determinação dos critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e controle desses processos sejam eficazes; garantia da disponibilidade de recursos e informações necessários para apoiar a operação e o monitoramento dos processos; monitoramento, medição e análise dos processos mapeados; implementação de ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua dos processos. 5.4 ESTRUTURA DOCUMENTAL DO SIG PROGRESSA-Q O SIG PROGRESSA-Q é suportado por um conjunto de documentos normativos, com os quais se pretende assegurar o seu funcionamento, a medição do seu desempenho assim como o estabelecimento da melhoria contínua. Esses documentos são a Política de QSSA, o Manual Corporativo, as Directrizes expressas através de um documento denominado o nosso compromisso, as normas e procedimentos corporativos e os procedimentos específicos inerentes a cada Subsidiária ou Unidade de Negócio da empresa. São ainda parte integrante da documentação, todos os registros gerados em decorrência do funcionamento quotidiano do SIG, os quais constituem as evidências objetivas para as auditorias do sistema e para a análise crítica da alta direcção. O conjunto dos documentos normativos do SIG PROGRESSA-Q estão estruturados em quatros níveis, conforme indicados na Pirâmide Documental ilustrada na Figura 7. No topo da IV CNEG 13

14 Pirâmide está a Política de QSSA da Empresa, que é o documento de mais alto nível do SIG, o qual expressa claramente o comprometimento da Alta Direção com a consecução da excelência na gestão de Qualidade, Saúde e Segurança Ocupacional e Meio Ambiente. O segundo nível, contém o Manual Corporativo que é o documento normativo de mais alto nível do SIG PROGRESSA-Q, pois é através dele que se operacionaliza a Política de QSSA, a Cartilha de QSSA também denominada O nosso compromisso, que embora não sendo um documento normativo representa um reforço do compromisso da alta direcção através de 10 directrizes específicas extraídas do Manual Corporativo, e os Elementos do Sistema com os respectivos objetivos e expectativas. Nível 1 Comprometimento Gerencial Política Política de de QSSA QSSA Nível 2 Como Gerenciamos Objetivos Objetivos e e Expectativas Expectativas Manual Manual Corporativo Corporativo de de QSSA QSSA Nível 3 Como Implementamos Normas Normas e e Procedimentos Procedimentos Corporativos Corporativos Nível 4 Como Realizamos o Trabalho Procedimentos Procedimentos Específicos Específicos de de cada cada Sítio Sítio Registros Figura 7 - Pirâmide Documental do PROGRESSA-Q Fonte: Empresa pesquisada As linhas mestras orientadoras constantes no Manual Corporativo são suportadas por documentos normativos de caráter corporativo (normas e procedimentos corporativos), situada no terceiro nível da Pirâmide Documental, e por procedimentos específicos de cada Subsidiária ou Unidade de Negócio. Quando as normas corporativas se revelarem insufucientes para IV CNEG 14

15 determinados assuntos específicos, a organização pode adotar normas utililizadas internacionalmente, conforme é previsto no próprio Manual Corporativo. Os registros gerados em função do funcionamento quotidiano do sistema de gestão são também parte integrante dos seus documentos normativos e representam a formalização das práticas da organização. É através da existências desses registros que se realizam as auditorias e também a análise crítica pela alta direcção, o que quer dizer que a sua existência é entendida como um requisito. 5.5 Avaliação de desempenho do SIG PROGRESSA-Q e melhoria contínua A implementação do SIG PROGRESSA-Q trouxe uma necessidade que antes não se fazia sentir, a necessidade de medir. Segundo Hronec (1994) apud Ignácio e Bacic (2004): as medidas de desempenho dizem às pessoas aquilo que é importante a toda a organização: a estratégia da gerência do primeiro escalão para baixo, resultados só processo dos níveis inferiores para cima e o controlo e melhoria dentro dos processos. Assim um conjunto de indicadores de desempenho estabelecido de formas a refletir a estratégia e política de QSSA da ANGOPETRÓLEOS e com isso, foram indicados os responsáveis (pessoas e áreas) pelo processo de coleta de dados. Esses dados são devidamente tratados por um sistema de informação que faz rodar o ciclo PDCA de melhoria contínua. Na figura 8 se mostra como a avaliação de desempenho dos processos alimenta o ciclo de melhoria contínua (PDCA) e o detalhe do seu desdobramento nos elementos do SIG PROGRESSA-Q no mesmo ciclo, se vê mais adiante na figura 9. IV CNEG 15

16 C L I E N T E R E Q U I S I T O S GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO EMPRESARIAL Processos de Apoio SUPRIMENTOS MANUTENÇÃO S A T I S F A Ç Ã O C L I E N T E COMERCIAL OPERACIONAL Processos Principais Figura 8 Exemplificação dos processos da ANGOPETRÓLEOS no ciclo PDCA Fonte: Manual Corporativo do SIG PROGRESSA-Q da ANGOPETRÓLEOS (2005) POLÍTICA E1. Liderança, Responsabilidade e Gestão ANÁLISE CRÍTICA PELA ADMINISTRAÇÃO PDCA PLANEJAMENTO E3. Planejamento e Programas de QSSA Plan Do Check Act VERIFICAÇÃO E AÇÃO CORRETIVA E14. Auditoria e Medição IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO E2. Identificação de Perigos, Avaliação e Gestão de Risco E4. Conformidade com Regulamentos, Normas e Padrões E5. Cultura e Comportamento E6. Pessoal, Formação e Reconhecimento E7. Projeto, Teste e Construção E8. Compras e Serviços Contratados E9. Integridade de Ativos e Gestão de Mudanças E10. Controle das Operações E11. Documentação, Comunicação e Gestão do Conhecimento E12. Conscientização da Comunidade, Preparação e Resposta a Emergências E13. Análise e Investigação de Incidentes e Acidentes Ciclo PDCA: Ciclo composto de quatro etapas: P = Plan (Planejar), D = Do (Fazer), C = Check (Verificar) e A = Action (Ação). Figura 9 Os processos da ANGOPETRÓLEOS desdobrados nos 14 Elementos do SIG PROGRESSA-Q no ciclo de Melhoria Contínua (PDCA) Fonte: Manual Corporativo do SIG PROGRESSA-Q da empresa ANGOPETRÓLEOS (2005) IV CNEG 16

17 5.6 RESULTADOS OBTIDOS A existência de elementos comuns em diferentes sistemas de gestão torna a integração possível, independentemente de seus objetivos específicos e, por isso, a implementação de um sistema integrado de gestão, também na ANGOPETRÓLEOS, se revelou a melhor opção, principalmente porque a empresa já possuía o sistema de gestão da qualidade em algumas unidades de negócio de suas subsidiárias. A empresa ANGOPETRÓLEOS já gerencia as questões relacionadas com qualidade, com saúde e segurança ocupacional e com o meio ambiente através do SIG PROGRESSA-Q, a partir de diretrizes comuns às exigências e requisitos das três normas internacionais, diretrizes essas que são estabelecidas por ocasião do planejamento estratégico, numa ação que caracteriza a etapa Plan do modelo PDCA. Assim foi possível estabelecer uma matriz de correspondência entre o SIG PROGRESSA-Q e as três normas, ISO 9001, ISO e OHSAS 18001, conforme se mostra na seqüência de tabelas a seguir: Matriz de Correspondência entre o PROGRESSA -Q e as normas ISO 9001, ISO e OHSAS PROGRESSA-Q ISO 9001:2000 ISO 14001:2004 OHSAS 18001: Política de QSSA, Metas e Indicadores a) Política de QSSA b) Metas e indicadores Estrutura e Responsabilidades em QSSA Avaliação de Desempenho da Liderança em QSSA Alocação e Gestão de Recursos Análise Crítica pela Alta Direção Perigos e Riscos de Processos e Tarefas Saúde Ocupacional e Higiene Industrial IV CNEG 17

18 PROGRESSA-Q 2.3 Identificação de Aspectos e Impactos Ambientais 2.4 Perigos e Riscos de Produtos ISO 9001: ISO 14001:2004 OHSAS 18001: Plano Estratégico Manual Corporativo Estabelecimento de Objetivos, Metas e Indicadores Estabelecimento de Programas de QSSA Requisitos Legais Certificação das Instalações, Produtos e Serviços Normas, Regulamentos, Padrões e Procedimentos a) Regulamentos b) Normas, padrões e procedimentos Requisitos dos Clientes e Demais Partes Interessadas Promoção da Cultura de QSSA Programa de Observação Comportamental Inventário de Comportamentos Críticos para QSSA Técnicas de Observação de Tarefas Acompanhamento e Controle do Programa Seleção e Admissão da Força de Trabalho Identificação de Necessidades de Formação Competência, Conscientização e Formação Prêmios e Reconhecimento Plano de Carreira IV CNEG 18

19 PROGRESSA-Q ISO 9001:2000 ISO 14001:2004 OHSAS 18001: Normas e Padrões de Engenharia Projeto e Desenvolvimento Programas de QSSA para as Fases de Construção e Implantação Revisão de Segurança Pré-Operacional Compras de Equipamentos, Materiais e Serviços Administração de Contratados Preservação do Produto Identificação e Gerenciamento das Partes e Itens Críticos dos Ativos Programa de Manutenção Preventiva Inspeções Planejadas a) Realização do produto Identificação, Análise e Controle dos Riscos das Modificações b) Medição, análise e melhoria a) Identificação e análise de riscos b) Controle dos riscos Controle de Alterações de Projeto e Desenvolvimento Controle e Validação da Produção e Fornecimento de Serviço Retorno à Operação Regras Gerais de QSSA Trabalho Especializado Código de Cores Procedimentos Operacionais e Padrões Técnicos de Processos Gestão de Resíduos 7.4.1/ Identificação, Controle e Registro de Equipamentos de Proteção Individual Operações Simultâneas Identificação e Rastreabilidade IV CNEG 19

20 PROGRESSA-Q ISO 9001:2000 ISO 14001:2004 OHSAS 18001: Controle de Dispositivos de Medição e Monitoramento Manual Corporativo Controle de Documentos e Registros a) Controle de Documentos b) Controle de Registros Gestão do Conhecimento Comunicação Interna Comunicação Externa Plano de Ação de Emergência PAE Ajuda Mútua e Assistência Organizada Avaliação Pós-Evento a) Ações pós-evento b) Ações corretivas Comunicação com os Contratados, Comunidade, Órgãos Governamentais e ONGs Sistema de Comunicação, Investigação de Acidentes, Incidentes, Desvios e Não- Confomidades 13.2 Controle de Registros e Divulgação das Análises dos Acidentes, Incidentes, Desvios e Não-Conformidades Ações Corretivas e Preventivas a) Ações Corretivas b) Ações Preventivas Análise e Divulgação das Estatísticas dos Acidentes, Incidentes, Desvios e Não-Conformidades a) Análise de dados b) Análise crítica pela Alta Direção c) Divulgação Controle de Produto Não- Conforme a) Não-conformidade e ações corretivas e preventivas b) Preparação e atendimento a emergências Avaliação Regular do Sistema Planos de Melhoria e Monitoramento da Execução a) Melhoria b) Monitoramento IV CNEG 20

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