Samsung e Sony: estratégia empresarial e gestão do conhecimento em duas empresas líderes

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1 54 Samsung e Sony: estratégia empresarial e gestão do conhecimento em duas empresas líderes Demerval Luiz Polizelli Resumo: O artigo aqui apresentado discute o papel da gestão empresarial na Sociedade da Informação em duas empresas das mais representativas. De início, são apresentados os contextos de desenvolvimento das duas empresas no Japão e na Coréia. Logo a seguir como as duas empresas construíram a s suas vantagens competitivas com base em opções estratégicas muito claras. Destaca como a Samsung soube tirar proveito do programa coreano de Sociedade da Informação e queimar etapas em relação à empresa japonesa. O caso demonstra a importância da melhor formação gerencial para lidar com novas formas mais demandantes de competição como a gestão de processos empregada para reduzir o tempo de desenvolvimento de produtos e serviços. Palavras chave: Sociedade da Informação, gestão estratégica de processos, desenvolvimento de produtos e serviços, competição por serviços e estratégia digital. Summary: The article presented here discusses the role of corporate management in the Information Society in two of the most representative companies. Initially, we present the development contexts of the two companies in Japan and Korea. Soon to follow as the two companies have built their competitive advantages based on strategic options very clear. Highlights knew how to take advantage of Samsung's Korean program of Information Society and "leapfrog" in relation to the Japanese company. The case demonstrates the importance of better management training to deal with new forms of competition as more claimants management processes employed to reduce the development time of products and services. Keywords: Information Society, strategic management processes, development of products and services, competition for services e digital strategy. Introdução O artigo aqui apresentado discute dois exemplos de empresas da gestão do conhecimento. Além da importância econômica destaque-se a preocupação com a inovação e tecnologia aplicadas à gestão cotidiana para a formação de pessoas. As empresas chegaram à posição de destaque pelo seu investimento em pessoas. Mas existem diferenças que serão discutidas como a liderança da alta gestão é fundamental. 54

2 55 A contribuição para a realidade brasileira é grande. Sublinho o cenário de escassez de recursos e de pessoas após a segunda guerra mundial. Tal cenário exigia a adoção de soluções inovadoras para a produção e distribuição de produtos, em particular a aprendizagem para e a partir da exportação. As duas empresas adotaram a exportação com marcas de terceiros como estratégia para obter qualificação e acesso aos fornecedores de padrão, na época localizados em grande parte nos EUA. O Japão saiu na frente com o término da segunda guerra em 1945, já á Coréia teve que esperar o fim da guerra civil no país em A partir dos superávits no comércio exterior os dois países investiram no mercado interno, qualificação de mão de obra e novas estratégias de competitividade com base em gerações tecnológicas e não apenas em produtos isolados. A SONY competiu diretamente com as empresas de eletrônica de consumo dos EUA e contribuiu para o desaparecimento destas pela sua capacidade de inovação e a integração da estratégia com as operações. A SAMSUNG avançou ainda mais e criou um ambiente de gestão do conhecimento e participação empreendedora que acelerava a inovação, independente do executivo que comande a empresa. Metodologia de pesquisa O artigo pode ser considerado a primeira versão de um trabalho mais amplo de intercâmbio de professores. Ele foi elaborado dentro de uma perspectiva exploratória para orientar a ação de gestores nos dois países. A perspectiva exploratória envolveu documentos das duas empresas e pesquisa bibliográfica. Destaque-se a relativa escassez de material sobre o tema no Brasil. Ainda nessa perspectiva destaque-se a necessidade de melhor discutir o cotidiano dentro das experiências de gestão do conhecimento. O cotidiano não se opõe ao gerenciamento como no modelo fordista, ao contrário ele é a fonte de melhorias generalizadas integradas com ações para as competências o mais rapidamente possível. Influências dos ambientes econômicos Japão e Coréia sofreram grandes impactos decorrentes da II guerra mundial e tiveram que promover uma corrida de recuperação a partir dos anos do século XX. O Japão teve a sua estrutura industrial desfeita pelas tropas americanas de ocupação. Os Zaibatsu (conglomerados) foram expropriados das grandes e tradicionais famílias 55

3 56 japonesas dentro de uma estratégia de reformas da base do militarismo japonês. A queda da China em 1949 e Guerra da Coréia (1950/1955) levaram os EUA a mudar de planos: o Japão imperial cedia lugar à ameaça comunista, especialmente após a greve geral de 1949 no Japão. Durante a guerra da Coréia os japoneses foram autorizados a produzir bens não militares de reposição para o exército americano. A partir daí, o país foi reconstruindo a sua estrutura industrial com o Estado desenvolvendo importante papel através de algumas instituições como o MITI 1 A Coréia teve que enfrentar a ocupação japonesa desde 1895, embora sofresse menos os impactos diretos da II guerra sobre o seu território, teve que suportar a destruição de suas cidades e campos na guerra da Coréia ( ). Durante a ocupação japonesa, as exportações estavam limitadas aos bens primários, com as propriedades rurais ocupadas pelas grandes famílias japonesas. O fim da ocupação japonesa implicou na absorção dessas diretamente pelo Estado, o que facilitou a reforma agrária voltada para uma estratégia de pulverização da posse da terra, o que adiou a emigração para as cidades. A privatização das empresas japonesas para proprietários preparou o terreno para o aparecimento dos Chaebols (conglomerados de grandes empresas) e a sua aliança com o Estado para a conquista de mercados. A ação do Estado para a constituição de um ambiente favorável ao investimento e acumulação parece ser o primeiro ponto em comum entre os dois países. O segundo ponto reside na incorporação das metas estratégicas de conquista de mercados internacionais pelas empresas privadas como um processo de aprendizagem para o desenvolvimento de habilidades e competências específicas. O terceiro ponto em comum está presente nas relações, nem sempre consensuais, com as agências de 1 MITI Ministry of Internacional Trade and Industry. O MITI escolhia os setores mais promissores e disponibilizava crédito em função de metas de exportação. A partir dessas experiências foi se constituindo um arcabouço institucional que passou a ser denominado posteriormente de Política Industrial com uma característica fundamental o estímulo às exportações. Porém, esse estímulo significou também uma série de mudanças nas políticas de gestão interna das companhias, em particular as estratégias de investimento, segmentação de mercado, previsão de demandas e particularidades dos mercados de exportação. Logo a Política industrial não pode ser resumida a alguns mecanismos macroeconômicos de gestão, mas ela demanda a integração de complexos arranjos voltado para difundir o conhecimento na empresa, nos perfis dos executivos, no marketing, no P&D até chegar nas forças de vendas dos diversos países onde atuam e nos esforços de pós-venda. A logística de produção na mesma proporção sofistica-se ainda mais e exige investimento público na organização da infraestrutura e privado na flexibilidade e rapidez de previsão da demanda. 56

4 57 fomento, responsáveis pelo licenciamento de tecnologia como o MITI no Japão 2. Nem sempre essas relações foram fáceis. Ambiente de Negócios no Japão Logo após á o início da reestruturação industrial o Estado retoma a política de integração de esforços. A educação voltada para a formação de engenheiros em número e qualidade 3 adequados para o novo período de crescimento foi a prioridade nacional. Incluem-se aí as iniciativas de treinamento e aperfeiçoamento no chão de fábrica por meio da cultura de troca de experiências que reproduzia o êxito das empresas com base no JUST in TIME (produção no tempo correto por meio da integração com fornecedores) e KAIZEN (aprimoramento contínuo). A esta gestão nas fábricas, some-se formação de uma cultura de poupança e investimento por parte das famílias, com o governo autorizando diversas agências à abertura de contas. O estímulo para a formação de consórcios para a exportação tanto através de créditos como de facilidades de relacionamento para pesquisa e inovação. Além do uso das compras de governo para estimular padrões de qualidade crescente dos fornecedores locais. Taes ações criava um sistema integrado que se reproduzia em esperial.: 1. Selecionar novas e melhores tecnologias para as indústrias em reconstrução. As indústrias siderúrgicas nipônicas foram reestruturadas com patentes mais recentes compradas ao longo do planeta. 2. Selecionar indústrias capazes de gerar divisas mediante estímulo tributário direto ou promessa de compra por parte do Estado ou agências de fomento, como por 2 Nem sempre as empresas se submetiam às escolhas das agências de fomento. A Honda não aceitou a escolha da MITI que não a considerou como empresa adequada para o desenvolvimento da indústria automobilística e preferiu limitá-la ao segmento de motocicletas e ciclomotores. 3 Um exemplo dessa estratégia foi a vinda de Deming para a Japão para discutir o sua polêmica visão de qualidade. Nos EUA as suas críticas ao Fordismo haviam gerado conflitos com o próprio Henry Ford contrário a sua proposta de incorporar os trabalhadores ao cotidiano de trabalho. Os dez pontos de Deming pelo seu apelo a delegação de funções, trabalho em grupo se opunha á visão tradicional com base no controle individual e separação entre execução e planejamento. Os japoneses repensaram as propostas de qualidade dentro de uma estratégia de circulação do conhecimento, trabalho de grupo e formação de competências de forma a depender menos das grandes linhas de montagens, marcadas pelo grande investimento inicial. 57

5 58 exemplo: o uso de circuitos integrados para produtos de eletrônica de massa. 3. Coordenação de pesquisas de ponta estimulando a cooperação entre empresas privadas e o setor público, laboratórios de pesquisa e universidades. 4. Definição de instrumentos de crédito para a ampliação de instalações, para as políticas de aprendizagem do setor privado com ilustram as políticas para o desenvolvimento da sub-contratação nos anos 50, produção de componentes e/ou montagem de produtos para exportação com a marca de terceiros, com o objetivo de gerar um rápido período de aprendizagem tecnológica e de marketing. 5. A subcontratação, entendida como integração de diversos produtores para grandes montadoras, também se desenvolveu no conceito de família, como no caso da NTT (Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation). Empresa pública responsável pelos serviços de telecomunicações, a NTT integrou-se verticalmente com as empresas que produziam os equipamentos. O MITI estimulou o desenvolvimento de uma cadeia de empresas privadas que, logo após o primeiro período de aprendizagem nacional nos anos 50, passaram a disputar o mercado internacional. Destacaram-se nesse processo as empresas: NEC, Hitachi, Fujitsu. 6. O mesmo processo foi empregado pela NTT para o desenvolvimento da indústria de computadores japonesa em 1964, através da seleção de cinco empresas encarregadas de desenvolver um novo sistema chamado Digital 10. No final dos anos 60, os primeiros serviços de comunicações de dados on line foram inaugurados entre os grandes bancos. 7. A NTT nos fornece outro exemplo da atuação de uma empresa pública para estimular inovações, como núcleo articulador, através da sua política de compras. A cada ano os preços de compra dos componentes eram revisados de forma a pressionar a redução de custos e o aprimoramento dos processos produtivos por parte da cadeia de fornecedores. 8. O Estado estabeleceu rígidos critérios de exportação para valorizar a expressão made in Japan através da JIS (Japan Industrial Standards) no comércio 58

6 59 internacional. O JIS estabelecia os requisitos de qualidade de importação dos produtos estrangeiros, o que permitiu o desenvolvimento de uma série de mecanismos informais de proteção do mercado japonês. 9. O Estado desenvolveu também políticas para estimular a transição das empresas de áreas pouco competitivas, indústria têxtil no final dos anos 50, para áreas de ponta (química, siderurgica e eletrônica). Para convencer as empresas a realizarem essas mudanças, além dos instrumentos de política industrial, o Estado divulga para o setor empresarial futuros cenários de competição, com novos produtos, tecnologias, mercados e serviços que não cobertos. 10. O desenvolvimento de mecanismos informais de proteção de mercado manteve o superávit comercial japonês após a entrada do país na OCDE em Uma das exigências para essa entrada foi liberar o comércio exterior. Para atendê-las, o Estado estabeleceu vários mecanismos de pressão/estímulo para levar as empresas japonesas a aprimorarem as suas práticas de qualidade, custos e escala (através de fusões e aquisições) a fim de aprenderem a gerenciar a concorrência. 11. No início dos anos 70 a conjuntura econômica dava sinais de transformação, o choque do petróleo, a desvalorização do dólar (NEP - Nixon) e as pressões para a abertura da economia japonesa por parte dos EUA questionavam as possibilidades da economia japonesa continuar crescendo a partir da Política Industrial 4. Seria necessário revolucionar os paradigmas industriais que apontavam para a superação do Fordismo (kan-ban, just-in-time, política industrial / MITI e mecanismos de proteção). Principais traços do novo paradigma industrial 5 : Novas formas de organização do trabalho (envolvimento do conjunto dos trabalhadores, flexibilidade, engenharia de projeto, família empresarial e excelência empresarial) Integração indústria / serviços em escala internacional (global) Conhecimento / tecnologia como principais vantagens competitivas estáveis. 4 Lembrar aqui que algumas dessas pressões tiveram origem nas críticas de Porter a respeito da Política Industrial. 5 Posteriormente esse novo paradigma foi chamado de Produção Enxuta (Lean Production). O termo enxuta se referia á abordagem de produzir mais com o menor desperdício de tempo, recursos, pessoas e conhecimento. Foi formulado por Womack e Jones em um trabalho muito importante chamado a Máquina que mudou o mundo. Um estudo sobre o porquê do avanço japonês sobre a indústria automobilística americana. 59

7 Fomento ao desenvolvimento científico compartilhado com o Estado e institutos de pesquisa em áreas emergentes (informática e biotecnologia) Ambiente de negócios estável e favorável ás inovações tecnológicas e organizacionais. 12. Para garantir a adaptação das empresas a esse processo, o Estado japonês ampliou o financiamento das empresas, ao mesmo tempo em que estimulava o jogo financeiro entre elas. Durante os anos 80, o comércio internacional apresentou constantes barreiras à exportação de produtos japoneses devido ao crescente déficit comercial dos países ocidentais com o Japão. Logo a especulação financeira começou a se impor como uma alternativa mais rentável e gerou o que alguns autores denominam bolha econômica a esse processo. 13. A atuação do Ministério das Finanças do Japão estimulou a especulação de títulos e de imóveis no plano interno 6. Ao mesmo tempo, as reservas cambiais do Japão valorizavam a sua moeda e favorecia a aquisição de empresas, imóveis no exterior e favorecia o desenvolvimento do chamado capital especulativo com o yen fortalecido. 14. Além da crescente especulação financeira, a globalização causou mudanças importantes não previstas nos planos do Ministério das Finanças Japonês: a recuperação parcial da competitividade dos EUA, a emergência de competidores na Ásia, a Coréia no setor de microprocessadores, e o crescimento das exportações chinesas de início com baixo valor agregado, para depois se constituir um concorrente direto 7. A SONY reflete todo esse ambiente econômico. A empresa foi um produto direto dos cenários de reconstrução do país. Akio Morita começou vendendo gravadores para o Ministério da justiça e foi ganhando mercado em outros produtos eletrônicos. Durante as olimpíadas de Tóquio em 1964, o país adota o sistema de TV em cores americano dentro do processo de aprendizagem para exportação. De início a SONY exportou TV s em preto e branco e depois coloridas com a marca 6 Mais do que um lance de especulação, essa alternativa tinha como objetivo estratégico minimizar os efeitos do rápido envelhecimento da população, permitir a transferência de parte dos processos produtivos, mais caros e de baixa tecnologia, para o exterior e permitir usufruir o retorno dos investimentos no exterior. 7 Atualmente a China é a maior fabricante de TV em cores do mundo e articula um sistema próprio de HDTV. 60

8 61 de terceiros e de algumas lojas dentro de uma estratégia de custos baixos. Já nos anos 70 reviu essa política e após pesados investimentos em inovações para localizar a SONY na estratégia de liderança por diferenciação. Para executar essa estratégia, os representantes da SONY nos EUA foram incorporados diretamente á marca. As inovações permitiram que a empresa se aumentasse a sua lucratividade. Para tal fim o centro de P&D passou a desenvolver inovações cada vez mais rapidamente como o tubo trinitrom (com melhor controle da cor branca), televisores com tubos maiores. Ao mesmo tempo, os investimentos em microeletrônica permitiam o desenvolvimento de produtos cada vez menores como CD Palyer, Systems e computadores. A empresa se tornou um conjunto de laboratórios e unidades de negócio voltadas para inovação. A empresa adotou o Plano de Negócios SONY como a base para a projeção do retorno sobre os investimentos. O mercado era segmentado em função da sua capacidade de compra e possíveis concorrentes. Os maiores nichos não ameaçados pela concorrência tinham prioridade. Nos anos 90 a crise econômica também afetou a empresa, seus custos ficaram mais altos para a exportação devido ao yen forte. Algumas unidades produtivas forma transferidas para o exterior. A empresa ainda investia na qualificação de recursos humanos, principalmente engenheiros. Porém, após o afastamento de Morita, as Unidades de Negócio perderam a capacidade de comunicação entre si. A visão estratégica da empresa que dera muito certo contra o Fordismo foi recuando com o avanço dos outros produtores asiáticos com base na Produção Enxuta 8. As ações de Recursos Humanos se mantiveram inalteradas e a necessidade de preparar a empresa para a convergência digital não entusiasmaram os gerentes e pesquisadores. A empresa parecia não estar consciente de que o seu passado fora construído no posicionamento de alto valor agregado, com inovações permanentes fruto do conhecimento do mercado e do investimento em tecnologia por meio de treinamento. A alta gestão se acomodou desde o final dos anos 90 e a SONY foi perdendo mercados importantes como: telecomunicações e vídeo games até estar sendo ameaçada com prejuízos no último balanço. A SONY adotava uma postura de desenvolver programas de redução de custos, já a incorporação de inovações e a conquista de novos mercados, com base no conhecimento, logística e 8 A Coréia nos anos 80 acompanhou o desenvolvimento da Produção Enxuta no Japão e adotou o lema: bater o Japão de maneira ostensiva. 61

9 62 relacionamento com os clientes não se dá forma tão agressiva como na SAMSUNG. A Sony não aproveitou do projeto Japonês de Sociedade da Informação, especialmente o U-Japan ( ) da mesma forma que a sua congênere coreana. Esse projeto estava voltado para a Ubiqüidade e deu grande destaque para o setor de telecomunicações. Prova da distância da SONY dos objetivos da Sociedade da Informação japonesa está na associação que a empresa teve que fazer com a Ericsson para se manter no mercado de celulares. A adoção de projetos de ERP não foi homogênea no Japão, envolveu várias discussões sobre como construir critérios para a troca de conhecimento e como avaliar os investimentos em tecnologia da informação. A excessiva preocupação com segurança também prejudicou a troca de informações entre as áreas da empresa. Porém os grupos de implantação aparentemente não possuíam as mesmas funções e articulações da Coréia, vale dizer a preocupação em integrar os times de produto com uma visão estratégica de tecnologia. Em outros termos, a implantação de grandes ferramentas parece ter repetido os mesmos erros das empresas de grande porte. O ERP crescia também entre empresas de médio porte como manufaturas e construção no meio da década de O ERP chegou no Japão ainda sob os efeitos da década perdida (anos 90) após a grande crise financeira. Apesar de toda a herança do chamado modelo japonês, a competição global impunha novos patamares e encontrava o país com pouca disposição para investir em novos processos e produtos. A Sony não foi um caso isolado e foi percebido pelos competidores. Ambiente de negócios na Coréia Nos anos 60, a industrialização foi orientada para a substituição de importações 9 e contou com forte apoio dos EUA. Nessa mesma época, o pequeno mercado interno coreano já tornava clara a necessidade de aumentar a exportação. O estado adotou uma série de políticas para obter escala de produção, formar competências 10, gerar 9 Os EUA recusaram a mesma política para a América Latina, em particular as propostas da CEPAL Comissão Econômica para a América Latina que propunham a substituição de importações como um caminho para um desenvolvimento capitalista autônomo. 10 Um detalhe pouco explorado da arrancada coreano refere-se ao desenvolvimento de habilidades pelos trabalhadores durante o serviço militar. Na Coréia ainda hoje se utiliza a ficha do serviço militar como critério de seleção e um dos indicadores de disciplina dos funcionários. O serviço militar de dois anos exerce segundo as empresas fortes influências na disciplina dos jovens. 62

10 63 aprendizagem nas empresas, e adquirir competitividade em novas áreas. Ao mesmo tempo, o Estado adotou critérios de proteção comercial para fornecer e formar conglomerados nacionais. Nos anos 70 começou a serem visíveis alguns dos princípios que orientaram a Política Industrial Coreana: 1. Seletividade: escolher com critérios as indústrias a serem protegidas e estimuladas. 2. Abrangência: relacionar os objetivos de cada indústria a ser protegida com objetivos mais gerais. 3. Convergência: interação entre as indústrias beneficiadas e a Política Industrial em geral. 4. Flexibilidade: acompanhamento e correção de rumos rapidamente. 5. Financiamento: com base em crédito com contrapartidas na exportação. 6. Capital e Bancos estrangeiros tolerados apenas onde o capital estrangeiro não possa competir. 7. Metas e objetivos estratégicos claros. Nos anos 80 a visão estratégica já permitia confrontar mercados com objetivos definidos. A adoção da indústria de mecânica pesada e eletrônica foi um exemplo de ganhar mercados sobre os NIC s Latino Americanos e em particular sobre o Brasil 11. Os princípios da Política Industrial Coreana optavam pelos setores tecnologicamente maduros, com mão-de-obra especializada e com objetivos pré-determinados. Em 1979, a Coréia iniciou as suas atividades de produção de equipamentos de informática. Cinco anos depois, já produzia US$ 520 milhões dos quais 80 % para exportação. Para estimular ainda mais a adoção de tecnologias de ponta, o governo adotou a política de compras relacionada com padrões crescentes de exigências. Ao mesmo tempo apoiou diversos institutos de pesquisa como o Korean Institute of Eletronics KIET e o Korean Advanced Institute for Science and Technology. A partir desse ambiente os Chaebols desenvolvem estratégias de ocupação de mercados sofisticadas até mesmo para os países ricos. O investimento em treinamento e desenvolvimento era crescente e focados em competências atuais e para o futuro. 11 A concorrência com a tentativa brasileira de exportar o FOX nos anos 80 reflete como os coreanos queriam ocupar espaços dos países em desenvolvimento. No início dos anos 80 os dois países possuíam a mesma renda per capita. 63

11 64 Na década de 90, o Estado atuou como facilitador para induzir investimentos dos setores de mecânica pesada para os de maior conteúdo tecnológico a fim de desenvolver vantagens competitivas não apenas em relação á América Latina, mas em relação aos países desenvolvidos. Para tal fim, as políticas Industriais e de crédito forma mantidas como base dessa estratégia. As instituições de fomento criadas impulsionavam o setor exportador para novas fronteiras de conhecimento em P&D e aceleração de inovações. Um dos exemplos foi a visão estratégica sobre a convergência digital que se torna claro com a realização do Congresso de Seul da Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômico - OCDE - sobre a Sociedade da Informação ainda nos anos 80. A convergência digital exigia um planejamento da sociedade como um todo a fim de permitir a construção de uma rede dotada de extrema capilaridade para a troca de informações e competências. As empresas não podiam se limitar ao sucesso presente, o futuro seria completamente diferente. A redução do ciclo de vida dos produtos e serviços exigiam pensar em propostas muito além dos planos de carreira vigentes. O cilo de vida das carreiras também passou a fica mais curto. Foi criada uma agência para coordenar os esforços rumo à Sociedade da Informação o KISDI Korean information Society Development Institute - que articulava os esforços de empresas, Universidades e Institutos de pesquisa. O KISDI contribuía para esse esforço de duas formas básicas. A primeira através de relatórios que antecipavam as principais tendências de tecnologia. A segunda por meio de financiamento para projetos de tecnologias de ponta que são submetidos pelas empresas interessadas. Os relatórios antecipavam tendências através de estudos específicos. Um deles antecipou as novas funcionalidades para celulares, transmissão de imagens, troca de mensagens, interface com Internet, integração de calculadoras, jogos etc. Esse relatório articulou as marcas líderes como a SAMSUNG e a LG para o desenvolvimento de novas placas para dar suporte a essas tecnologias. As marcas mantinham autonomia nas suas políticas de disputa de mercado e foram atraídas para esses mecanismos de colaboração mediante fundos de pesquisa, alguns sem a obrigação de restituição, por parte do governo. Esses projetos de compartilhar conhecimento para tecnologias específicas desenvolvem também cadeias de negócio com jovens empresas de engenharia (pequenas e médias) intensivas em tecnologia. Essas empresas geraram uma base estável para programas de exportação da Coréia voltados não apenas para produtos 64

12 65 de consumo ou eletrônica embarcada, mas para a venda de soluções de uma maneira mais sofisticada como no caso das tecnologias CDMA de celulares que envolviam a engenharia, equipamentos, serviços de conteúdo e, é claro, o mercado de consumo de aparelhos. Dessa forma a capacidade de elaborar projetos foi sendo aprimorada nas empresas coreanas em geral, especialmente no desenvolvimento de famílias de produtos e serviços que com pequenos ajustes podem ser exportadas para o mercado global. A capacidade de elaborar projetos acabou se revelando um conjunto de instrumentos para o desenho integrado de competências e redução do cilo de vida da carrira. Não era mais suficiente integrar a estratégia com as operações. As operações deveriam ser pensadas desde o início como estratégia de inovação. Estas práticas estimulam nas empresas coreanas a flexibilidade para competir e colaborar dentro de uma visão estratégica de conquista de mercados com velocidade e antecipação de possíveis ações de reposição da concorrência. A estratégia e o marketing passam a ser os dos principais diferenciais das empresas globalizadas. Conhecer as particularidades de cada mercado é fundamental para contribuir no desenvolvimento das famílias de produtos. Em 2002, o governo coreano lança O ekorea 2006 voltado para que as empresas pudessem se concentrar em áreas intensivas em tecnologia e conhecimento através da organização de redes de pesquisa entre parceiros, Universidades e empresas líderes voltada para antecipar a demanda por mão-de-obra fortemente qualificada para o programa de Sociedade da Informação coreano e sua pretensão de liderar a sociedade do conhecimento exportando produtos, serviços e soluções inovadoras, com destaque para telecomunicações. SAMSUNG A SAMSUNG é uma das empresas geradas por este esforço. De início, uma empresa de exportação de pescado evolui para a indústria pesada e para a eletrônica, com ênfase na aprendizagem voltada para a produção. Adota uma estratégia de exportação com base na redução de custos durante os anos 70, a fim de relacionar os desejos do mercado á produção. Por exemplo, a empresa já exportava TV em cores antes do país adotar o seu sistema de transmissão. Durante os anos 90, a empresa evoluiu para uma estratégia de diferenciação, em particular no setor de telecomunicações. Nesse período a empresa adota uma 65

13 66 agressiva estratégia de tecnologia e inovação voltada para a miniaturização de componentes 12, integração de novas atividades aos produtos e desenho com base em novas tecnologias de convergência digital 13. A consciência de que a convergência digital exige das empresas um modelo de gestão voltado para o conhecimento fez a empresa rever alguns dos seus valores, credos e cultura organizacional. A empresa implantou um programa de comunicação voltado para difundir as principais estratégias para todos os níveis hierárquicos da companhia. As interfaces relacionadas com a difusão do conhecimento exigem o fluxo de informação adequado, o planejamento de agendas de longo prazo, ações táticas e até reuniões. Planejamento Estratégico e Sistemas de Informação A agenda da empresa é feita por meio do Planejamento Estratégico levando em conta as oportunidades externas e internas do país. O grupo encarregado se relaciona com o Chebol (todo o conglomerado) de forma a integrar as demandas do país e as de exportação. A prioridade da empresa está em exportar não apenas dos produtos físicos como serviços e algumas tecnologias. Não se enquadram aí as atividades de tecnologia que devem ficar restritas às sistemas de inovação coreanos. A agenda implica em mudanças do ponto de vista da engenharia não apenas de desenvolver produtos, mas de diagnosticas tendências de desenvolvimento de tecnologias, a nanotecnologia revoluciona não apenas a mobilidade, mas também novos aplicativos como saúde, compras, segurança pessoal e outras. A empresa financia times de inovação de diversas áreas de projeto para traçar quadros mais estratégicos de tecnologias, como foi ocaso da aposta do país na telefonia celular. A adoção do CDMA contou com forte apoio do governo no início, mas foi o consumo crescente no país que levou o à liderança internacional nas 12 Essa estratégia está relacionada atualmente às pesquisas de nanotecnologia que permitirá reduzir ainda mais o tamanho dos chips e componentes. 13 Um exemplo muito interessante foi a integração de imagem aos chips dos celulares que os transformaram também em máquinas fotográficas, filmadoras e operadores de jogos eletrônicos. Dessa forma, as operadoras coreanas podem desenvolver em parceria diversos serviços de entretenimento. Aqui, mais uma vez se aplica o modelo organizacional de convergência digital, diversas empresas se articulam e dividem os custos para oferecer serviços em tempo real a um segmento de clientes antenados em tecnologia. Esse ambiente não é apenas voltado para o rápido desenvolvimento de tecnologias entre parceiros e a possibilidade de concentrar o investimento efetivamente nas tecnologias emergentes a fim de impor uma dianteira aos concorrentes, em particular os localizados fora da Ásia. 66

14 67 comunicações e internet móveis. A inovação orienta a operação, o treinamento está nos dados fundamentais no negócio e na capacitação de todos os envolvidos. O treinamento não está limitado aos RH, as áreas técnicas promovem treinamento para setores não técnicos para promover a compreensão das possibilidades da inovação. O ambiente de negócios como um todo gera conhecimento. Os times de desenvolvimento têm liberdade para propor produtos e serviços com base em pesquisa de tendências e autonomia de acesso às tendências globais de consumo. Nessa direção não se lançam produtos isolados, mas soluções para demandas de consumo precisas e localizadas geograficamente e socialmente dentro de cada país ou região. O Kisdi apresenta relatórios sobre tendências de consumo no mercado exterior e propõe ações em relação aos pontos fortes e fracos da indústria coreana são uma das fontes de consulta. Outro ponto em relação a estes times, eles competem entre si de forma radical dentro da empresa pela qualidade e pela tecnologia embarcada para não deixar espaço para a concorrência. A agenda não é apenas técnica, mas também social. A percepção de tecnologia pelos clientes em relação ao produto é dos temas habituais juntamente com a interatividade que integra diversos grupos de trabalho na empresa, parceiros, áreas de apoio do governo, serviços e engenharia de forma a produzir formas amigáveis para o cliente se relacionar com o produto. A empresa integra o e-business e o e-commerce de forma dinâmica. O e-business é visto como instrumento de fortalecimento da cadeia de negócios com o compartilhamento de responsabilidades para o desenvolvimento de novas tecnologias e de inovação que reforçam os investimentos em ferramentas tecnológicas de alto impacto como o ERP. A empresa estimula as suas filiais a adotar canais de distribuição com base em e-commerce para gerar melhor qualidade de informação e perfis de cliente para facilitar o desenvolvimento de produtos de acordo com o seu acesso às suas necessidades. Nesse sentido a rede de comercialização na Coréia não adota redes de lojas próprias como no Japão, mas diferentes canais de comercialização. Participação empreendedora Se o treinamento não fica limitado ao instrutor, outras formas de desenvolvimento coletivo precisam ser feitas. Além de programas de qualificação definidos com base em antecipar as demandas do mercado em pelo menos cinco anos, a empresa adota um ambicioso programa de estímulo á qualificação individual. O conhecimento exige 67

15 68 também novos ângulos e a capacidade de incorporar novas abordagens: daí a proposta, revolucionária na cultura coreana, de abrir maiores espaços para as gerentes e as diretoras na organização. Dessa forma novas necessidades são incorporadas aos objetivos da companhia, desde o desenvolvimento pessoal às necessidades de gênero. O empreendedorismo é estimulado por meio da delegação e da responsabilidade em diversos níveis, incluem-se as promoções e capacitações. O acesso às informações são regulamentados por mecanismos próximos á gestão dom conhecimento. Os grupos de trabalho interagem por chats e podem ter acesso às informações necessárias se forem capazes de justificar a sua necessidade para projetos de desenvolvimento. Além da responsabilidade pelo sucesso, acrescente-se também as responsabilidades pela segurança das informações recebidas. A SAMSUNG também desenvolveu mecanismos de colaboração e competição relacionados com objetivos estratégicos bem definidos. A colaboração patrocinada pelo KISDI foi orientada para o desenvolvimento de tecnologias inovadoras o mais rapidamente possível para ocupar nichos de mercado emergentes antes dos concorrentes globais. A competição é orientada para vantagens sustentáveis e dinâmicas com base na redução do ciclo de desenvolvimento de produtos e serviços. Dito de outra forma, a empresa sabe tirar proveito das iniciativas da Sociedade da Informação para ampliar os seus resultados quando for o caso e, ao mesmo tempo, impõe uma competitividade feroz com os concorrentes nos pontos de venda. A liderança com base na diferenciação e inovação não significou que a empresa abrisse mão do controle de custos. Todas as unidades, mesmo as que estão localizadas no exterior tem que desenvolver um programa de redução de custos, incorporação de inovações e a conquista de novos mercados, o que demanda forte integração do grupo, conhecimento e relacionamento com o mercado. A logística é considerada como uma das principais estratégicas de ocupação de mercados. A localização de plantas, a cadeia de fornecedores (opção de desenvolvimento local ou importação) é cuidadosamente estudada não apenas em seus efeitos isolados, mas na capacidade de integrar ações mais amplas 14. Aqui podemos observar como a 14 A SAMSUNG Brasil encara o país como plataforma de exportação para a América do Sul de alguns produtos para a América do Sul, porém ao mesmo tempo não descarta a ação de outros países como estratégia de distribuição de produtos vindos de outras regiões como a Ásia, através do Chile. Esse país assinou com a Coréia um tratado de redução de impostos mútuos. A invasão de geladeiras coreanas na Argentina pode ser considerada um exemplo da agressividade e velocidade dessa estratégia. 68

16 69 empresa entende as suas estratégias de foco no desenvolvimento tecnológico de ponta combinada com uma competente gestão de parceiros e fornecedores. Essa visão de reinvenção permanente para adequar a empresa á convergência digital deve ser sublinhada juntamente com o ambiente institucional como as grandes vantagens competitivas da SAMSUNG e seus parceiros exatamente pela capacidade de articular o conhecimento em todos os processos. Feito isso, a empresa envia propostas para o KISDI. Conclusões A comparação SONY e SAMSUNG permite demonstrar como a globalização sofisticou a concorrência entre as empresas. Mesmo um dos ícones da inovação como a SONY sofre atualmente para se manter no mercado, se não for capaz de compreender e praticar o papel do conhecimento como a grande vantagem competitiva. As duas empresas apresentam algumas semelhanças que devem entendidas como reflexo dos ambientes econômicos que as originaram. Em particular o crescimento com uma estratégia de custos, aprendendo a produzir para depois exportar. A SONY começa uma década e meia antes da SAMSUNG, devido aos efeitos danosos da Guerra da Coréia, a desenvolver programas de exportação. Após a fase de aprender a produzir, as duas empresas passaram a acumular maiores informações sobre o mercado, os segmentos de clientes e passaram a adaptar melhor os seus produtos às variações dos desejos dos clientes. Por último, ambas passaram a adotar a estratégia de desenvolver vantagens com base na diferenciação e valor agregado. A diferença entre as duas empresas é que a SAMSUNG parece ter agregado a essa estratégia de posicionamento algumas habilidades mais específicas em relação a como lidar com o conhecimento, reveiu o paradigma integrar de estratégia e operações com maior dinamismo e a implantação de grandes ferramentas de informática como o ERP. Desenvolveu a atitude de se antecipar às principais mudanças em pelo menos cinco anos. Soube correlacionar todas essas ações em um plano de comunicações detalhado que atendesse às novas necessidades dos seus funcionários. A proposta de desenvolver programas de gestão de custos, inovações e conquista de novos mercados voltados para a integração do grupo, conhecimento e relacionamento com o mercado colocam novos patamares de desempenho para a 69

17 70 empresa. Combina estratégias de cooperação e competição dentro de uma visão de antecipar tendências e ocupar nichos de mercado específicos simultaneamente através do conceito de famílias de produtos, serviços e soluções. Além da sua participação no ekorea que permitiu atrair empresas intensivas em tecnologia para a sua rede de negócios. O Plano de Negócios SONY como a base para a projeção do retorno sobre os investimentos parece ter desencadeado ações muito conservadoras, voltadas para a proteção financeira, aparentemente relacionadas á crise japonesa dos anos 90. Enquanto a SAMSUNG se propõe a reinventar a empresa integrando diferentes tipos de conhecimento, a SONY orienta-se para a segmentação de mercado em função da sua capacidade de atender dos nichos não ameaçados pela concorrência. Como conseqüência, a empresa coreana desenha os cenários e os ambientes de negócios globalizados; a japonesa sofre as dificuldades de interpretar as demandas desses ambientes. Mais recentemente a empresa se esforçou por impor padrões, como o caso do Blue Ray, porém essa tecnologia já está ameaçada pelo desenvolvimento da TV de Ultra Alta definição pela internet. Logo não basta associar-se a um projeto de Si para ter sucesso, é necessário que a empresa já tenha desenvolvido mecanismos de gestão consistentes, estratégias tecnológicas abrangentes e relacionamento com o consumidor. BIBLIOGRAFIA FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Aprendizagem e inovação organizacional: as experiências de Japão, Coréia e Brasil. São Paulo: Atlas, MORITA, Akio; Reingold M.; Shimomura M. Made in japan: Akio Morita e a Sony. São Paulo: Livraria Cultura, CANUTO, Otávio. Brasil e Coréia do Sul: os (des)caminhos da industrialização tardia. São Paulo: Nobel, OLIVEIRA, Amaury Porto de. NPIs Asiáticos e Industrialização. São Paulo: IEA-USP, OLIVEIRA, Amaury Porto de. Política e Estratégia do Pacífico Norte. São Paulo: IEA- USP, OLIVEIRA, Amaury Porto de. Evolução recente na bacia do Pacífico Norte. São Paulo: IEA-USP, OLIVEIRA, Amaury Porto de. Desenvolvimento na Àsia-Pacífico: a indústria e o Estado. São Paulo: IEA-USP, OLIVEIRA, Amaury Porto de. História recente do oriente remoto. São Paulo: IEA-USP,

18 eport/index.htm 71

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