Gestão por Processos

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1 Gerenciamento de processos

2 Gestão por Processos A VISÃO clássica das Empresas Presidente Diretor A Diretor B Diretor C Diretor D Diretor E Setor A1 Setor A2 Setor B Setor C1 Setor C2 Setor C3 Setor D Setor E1 Setor E2 QUESTÕES: Quem são os Clientes e Mercado? Quais são os Produtos e Serviços? Como são os Fluxos de Trabalho? Quais são as relações Cliente-Fornecedor?

3 Gestão por Processos Organização XYZ Direção Função A Função B Função C As Empresas são vistas como um Grande Agrupamento de Departamentos (Setores) É decorrência do Antigo PARADIGMA de Divisão do Trabalho Nenhum Departamento tem Responsabilidade Total por um Processo de Trabalho Completo Gerenciamento voltado à Estrutura Organizacional e Não aos Resultados Criação de Barreiras Interdepartamentais

4 Gerenciamento de Processos - Por quê? Demanda variada de clientes Múltiplos produtos/serviços e mercados Processos com maior complexidade Necessidade de entendimento e gerenciamento mais aprimorados dos processos empresariais.

5 A Visão dos Processos Enfoque de Processos X Enfoque de Departamentos ORGANIZAÇÃO XYZ Função A Função B Função C Processo 1 Produtos Processo 2 Serviços

6 Gestão: Funcional x Processos Início Fim

7 Quem Utiliza a Lógica de Processos? Usos no Mundo: IBM, XEROX, Motorola, GE, 3M, Federal Express, Hewlett-Packard, etc... Usos no Brasil: Coca-Cola, RHODIA, CEF, EMBRACO, etc... Usos no RS: Copesul, Procergs, CEF, etc...

8 Entendendo os Processos Definição: Processo é uma série de atividades que consomem recursos e produzem um bem ou serviço. Benefícios: Identificando e focalizando os processos (críticos), a administração melhora os pontos vitais à sobrevivência da organização. Riscos: O cliente é atendido por processos que cruzam as funções (processos interfuncionais). Se a administração focalizar apenas o desempenho funcional, os resultados globais serão subotimizados, pois cada função desenvolverá metas e medidas de desempenho independentemente, melhorando, muitas vezes, às custas de outras funções. O cliente é afetado pelo pior desempenho no processo.

9 A Importância dos Sistemas de Informações Fluxos Básicos dos Processos Fluxo de Transformação de Materiais em Produtos, Fluxo de Informações. Os dois Fluxos são Complementares e devem se apoiar mutuamente.

10 Método EQUIPE CRONOGRAMA FATORES COMPETITIVOS Projetos IMPORTÂNCIA- DESEMPENHO SLACK REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PP Ações estratégicas SWOT PP EO - Estrutura Organizacional ORGANOGRAMA CONSTRUÇÃO DO CP - Configuração DA EMPRESA EO CP MAPA DO NEGÓCIO PP - Priorização DA EMPRESA DP - Descrição AP - Análise MP - Melhoria PONTOS FRACOS X PROBLEMAS OPERACIONAIS PRIORIZAÇÃO DOS PROCESSOS COM BASE NA ANÁLISE ESTRATÉGICA DEFINIÇÃO DOS PROCESSOS A SEREM MELHORADOS PP PP LEVANTAMENTO DAS ATIVIDADES DE CADA SETOR LEVANTAMENTO DOS RESULTADOS DESEJADOS E PROBLEMAS DE FORNECEDORES E CLIENTES DAS ÁREAS EO EO MATRIZ DE PROCESSOS x SETORES IDENTIFICAÇÃO DO MACROPROCESSO DA EMPRESA CARACTERIZAÇÃO DOS PRINCIPAIS PROCESSOS PP DEFINIÇÃO DOS DP DETALHAMENTO DAS DP SUBPROCESSOS ATIVIDADES CP CP CP ACOMPANHAMENTO DAS AÇÕES MP MP AP AP DP PROPOSTA DE LEVANTAMENTO DE ANÁLISE MAPEAMENTO MELHORIAS QUESTÕES

11 Processos - Visão Geral Compreender os NEGÓCIOS DA EMPRESA Analisar os PROCESSOS DE NEGÓCIO Melhorar os PROCESSOS

12 Identificando os Processos INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS GERAIS (8) SISTEMA PROCESSADOR (1) RECURSOS ENTRADAS (2) Capital Matéria-Prima Tecnologia Recs. Humanos (10) (9) (9) (9) (9) (9) (5) SAÍDAS (3) Produtos e Serviços PEDIDOS (6) MERCADO (4) CONCORRÊNCIA (7) O Mapa do Negócio da Empresa

13 Identificando os Processos Planejamento Estratégico EMPRESA Engenharia e Desenvolvimento de Produtos Marketing Fornecedor Compras Suprimentos PCP Produção Distribuição Vendas Comercial Mercado Recursos Humanos Financeiro e Controladoria Macroprocessos Típicos de Empresas Industriais Processos de Apoio Processos de Gestão Processos Primários

14 Identificando os Processos Matriz de Relação entre Processos e Setores PROCESSOS Vendas DEPARTAMENTOS Engª Produção Marketing Qualidade Supriment. Desenvolvimento de produtos Fabricação de produtos de linha Controle qualidade prod. Desenvolvimento de fornecedores Setor Responsável Setor Envolvido

15 Processos Críticos Quais são os processos críticos? Aqueles que têm impacto direto na realização das estratégias e das metas da organização. Como priorizá-los? Vendo a organização com os olhos do cliente A partir de resultados insatisfatórios Grau de impacto

16 Objetivos versus Processos OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROCESSOS EMPRESARIAIS A B C D E F 1 Desenvolvimento de Produto 2 Vendas e Comercial 3 Garantia da Qualidade 4 Planejamento e Suprimento da Produção 5 Produção - Manutenção, Montagem e Expedição 6 Contábil - Financeiro 7 Gestão de Pessoal 8 Planejamento Estratégico Forte relação Média relação Fraca relação ou inexistente

17 Desdobramento do macroprocesso em subprocessos e atividades INSUMOS SERVIÇOS BANCO MERCADO Empréstimos MACROPROCESSO Solicitação de Empréstimos Recepção do Cliente Preenchimento da Solicitação Análise do Cadastro Análise Financeira Liberação do Empréstimo Pagamento e Promissórias SUBPROCESSO Recebimento da Solicitação de Cadastro Análise das Condições Financeiras Preparação e Emissão de Relatório Envio Relatório para Análise da Gerência ATIVIDADES

18 Caracterização dos Processos (Subprocessos) Resultado do Subprocesso: O QUE O PROCESSO PRODUZ? Clientes do Subprocesso: QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO? Fornecedores do Subprocesso: DE QUEM E DE QUE ESTE PROCESSO DEPENDE? Atividades do Subprocesso: O QUE É FEITO NESTA ETAPA? Recursos do Subprocesso: DE QUE A ATIVIDADE PRECISA PARA SER EXECUTADA?

19 Mapeamento de Processos Uma fotografia vale mais do que mil palavras. (Dito popular) Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos escritos. (Harrington, 1993)

20 Ferramentas de análise dos processos do negócio Fluxograma Funcional (Setorial) Seqüência de atividades e setores Fluxo-cronograma Seqüência de tipos de atividades, setores e tempos de execução Fluxograma Físico (Geográfico) Seqüência física de atividades Tempo de Processamento x Tempo de Ciclo Tempo de trabalho efetivo x Tempo total Análise da Qualidade dos Processos Utilização das ferramentas da qualidade Análise Gerencial de Custos Aplicação do ABC - Activity Based Costing

21 Fluxograma Funcional (setorial) - seqüência de atividades e setores ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS ÁREA RESPONSÁVEL 1. Chegada do Cliente no Banco Cliente 2. Recepção do Cliente pelo Atendente Gerência Pessoa Física 3. Verificação da Solicitação do Cliente Gerência Pessoa Física 4. Preenchimento do Formulário de Solicitação de Empréstimo do Cliente Gerência Pessoa Física 5. Saída Cliente Cliente 6. Envio da Solicitação de Empréstimo para Análise do Cadastro Gerência Pessoa Física 7. Análise Dados Cadastrais e Histórico Cliente Setor de Cadastro 8. Envio da Solicitação para Análise das Condições Financeiras Setor de Cadastro 9. Análise das Condições Financeiras Cliente Setor Financeiro 10. Emissão do Relatório Financeiro do Cliente Setor Financeiro

22 ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS ÁREA RESPONSÁVEL 11. Envio Solicitação e Relatório para Aprovação Gerência Setor Financeiro 12. Aprovação da Solicitação de Empréstimo pela Gerência Gerência 13. Envio Solicitação Empréstimo Aprovada (ou não) para Gerência de Pessoa Física Gerência 14. Comunicação ao Cliente da Decisão sobre a Solicitação de Empréstimo Gerência Pessoa Física 15. Retorno Cliente Cliente 16. Assinatura Documentação de Empréstimo pelo Cliente Gerência Pessoa Física 17. Envio Empréstimo Aprovado Setor Caixa Gerência Pessoa Física 18. Entrega Empréstimo (Pagamento) Cliente Setor de Caixa 19. Envio dos Comprovantes de Empréstimo ao Setor de Cobrança Setor de Caixa 20. Saída do Cliente Cliente

23 OBJETIVO DOS FLUXO-CRONOGRAMAS Processo XYZ Áreas A Início PROBLEMAS B C D Tempo Fim horas

24 Fluxo-cronograma - Seqüência de Tipos de Atividades, Setores e Tempos SETORES TIPOS DE ATIVIDADES / TEMPOS ENVOLVIDOS ENVOLVIDOS 1 DIA 2 DIAS 3 DIAS Ger. Pessoa Física Setor de Cadastro Setor Financeiro Gerência do Banco Setor de Caixa Setor de Cobrança

25 Fluxograma Físico - processo empréstimo pessoal cliente banco Serviços (Talões, Cartões) Poupança Pessoa Física Pessoa Gerência Jurídica Geral Setor de Cobrança Setor Auto - Caixa Auto - Serviços Caixas Setor Cadastro Financeiro Informática - Banco de Dados e Cadastro Fluxo do Cliente Fluxo do Processo

26 FÁBRICA FLUXOGRAMA FÍSICO M1 M2 M3 M4 24 M5 M5 M5 M6 M6 Supervisão Produção ESCRITÓRIOS 14 Suprimentos Montagem 23 RH PCP 4 18 Gerência Produção Almoxarifado 2 Direção 21 Finanças Vendas Recepção Fornecedor 1 Cliente

27 COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO E CICLO DO PROCESSO SUBPROCESSO - FABRICAÇÃO DE PRODUTO P/CLIENTE Tempo Tempo de Proces. Ciclo ATIVIDADES DOS SUBPROCESSOS (horas) (horas) (hs acum.) 1. Confirmação do Pedido com Cliente 0,1 0,2 0,2 2. Envio para Gerência de Produção 0,2 0,3 0,5 3. Autorização Pedido pela Gerência Produção 0,1 0,5 1,0 4. Envio do Pedido para PCP 0,2 1,0 2,0 5. PCP protocola pedido 0,2 0,3 2,3 6. PCP quantifica Produtos e Componentes 0,5 1,0 3,3 7. PCP envia Informações para Almoxarifado 0,2 2,0 5,3 8. Almoxarifado protocola Pedido 0,1 0,2 5,5 9. Almoxarifado verifica estoque produtos acabados 0,5 1,0 6,5 10. Almoxarifado verifica estoque componentes 0,5 4,0 10,5 11. Almoxarifado preenche planilha 0,2 0,3 10,8 12. Almoxarifado envia informações para PCP necessidade de compras 0,2 1,0 11,8

28 COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO E CICLO DO PROCESSO SUBPROCESSO - FABRICAÇÃO DE PRODUTO P/CLIENTE Tempo Tempo de Proces. Ciclo ATIVIDADES DOS SUBPROCESSOS (horas) (horas) (h.acumul.) 13. PCP envia OP preliminar para Produção 0,2* 0,3* 14. PCP emite e envia RM para Suprimentos 0,2 0,5 12,3 15. Suprimentos protocola RM 0,1 0,2 12,5 16. Suprimentos contata fornecedores por telefone 0,5 4,0 16,5 17. Suprimentos recebe cotações por FAX 4,0 8,0 24,5 18. Suprim. envia cotações p/ Gerência Produção 0,2 1,0 25,5 19. Gerên. Prod. aprova compra dos Fornecedores 0,1 0,5 26,0 20. Gerên. Prod. envia autoriz. p/suprimentos-pcp 0,1 0,5 26,5 21. Suprim. emite ordem de compra p/fornecedores 0,5 1,0 27,5 22. PCP recebe autorização de compra 0,1 0,2 27,7 23. PCP emite OP definitiva para início de produção 0,1 0,3 28,0 24. Início de Produção 0,2 0,5 28,5 TOTAL 8,8 28,5 28,5 PERCENTUAL 30,88% 100% 100%

29 COMPARAÇÃO DOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO E CICLO DO PROCESSO EMPRÉSTIMO PESSOAL BANCO - EX. Tempo Tempo ATIVIDADES Proces. de Ciclo (horas) (horas) (horas acumuladas) 1. Chegada do Cliente no Banco 0,0 0,0 0,0 2. Recepção do Cliente pelo Atendente 0,1 0,1 0,1 3. Verificação da Solicitação do Cliente 0,2 0,4 0,5 4. Preenchimento do Formulário de Solicitação de Empréstimo do Cliente 0,5 0,7 1,2 5. Saída Cliente 0,1 0,1 1,3 6. Envio da Solicitação de Empréstimo para Análise do Cadastro 0,1 2,0 3,3 7. Análise Dados Cadastrais e Histórico Cliente 0,5 1,0 4,3 8. Envio da Solicitação para Análise das Condições Financeiras 0,1 4,0 8,3 9. Análise das Condições Financeiras Cliente 0,5 0,7 9,0

30 10. Emissão Relatório Financeiro Cliente 0,5 1,0 10,0 11. Envio Solicitação e Relatório para Aprovação da Gerência 0,1 4,0 14,0 12. Aprovação Solicitação Empréstimo pela Gerência 0,2 0,5 14,5 13. Envio Solicitação de Empréstimo pela Aprovada p/gerência Pessoa Física 0,1 4,0 18,5 14. Comunicação ao Cliente Decisão Solicitação de Empréstimo 0,1 1,0 19,5 15. Retorno Cliente 0,0 0,1 19,6 16. Assinatura Doc. Empréstimo p/ Cliente 0,1 0,2 19,8 17. Envio Empréstimo Aprovado Setor Caixa 0,1 0,5 20,3 18. Entrega Empréstimo ao Cliente 0,1 0,2 20,5 19. Envio Comprovantes Empréstimo Setor Cobrança 0,1 2,0 22,5 20. Programação Cobranças do Empréstimo 0,5 1,0 23,5 21. Saída Cliente 0,0 0,0 23,5 TOTAL 4,0 23,5 23,5 PERCENTUAL 17,02% 100,0% 100,0%

31 ANÁLISE DOS PROCESSOS Análise da Qualidade dos Processos - Incidência (exemplo) MACROPROCESSO - Fabricação de Produto para Cliente Incidência de Repercussão Repercussão Total SUBPROCESSOS Atrasos (no. vezes Unitária (h de atraso totais p / mês) (h de atraso p / vez) no mês) A - Confirmação do Pedido 1 0,5 0,5 B - Programação da Produção 2 3,0 6,0 C - Verificação dos Estoques 6 1,5 9,0 D - Orçamento c/ Fornecedores 1 1,0 1,0 E - Emissão Ordem de Compra 5 4,0 20,0 F - Início da Produção 1 0,5 0,5

32 ANÁLISE DOS PROCESSOS Análise da Qualidade dos Processos - Pareto (exemplo) Horas Totais ,5 0,5 Emissão Ordem de Compra Verificação dos Estoques Programação da Produção Orçamento com Fornecedores Confirmação do Pedido Início da Produção Unitário Acumulado

33 ANÁLISE DOS PROCESSOS Análise da Qualidade dos Processos - Ishikawa (exemplo) Meio Ambiente Método Medida Ger. Prod. c/outras Prioridades Falta de Rotina de Aprovação Falta de Informações dos Fornecedores Ger. Prod. Submete decisões ao Diretor Falhas no Sist. Telefônico e FAX Dados da RM Incompletos Atrasos na Emissão de Ordem de Compra E F E I T O Mão-de-Obra Máquina Matéria-Prima C A U S A S

34 Análise dos Custos dos Processos pelo ABC - Activity Based Costing Os gerentes não deveriam administrar os custos diretamente. Em vez disso, deveriam gerenciar as atividades que os consomem. Pela mudança das atividades que compõem um processo ou através de ações para reduzir a demanda por estas atividades é que o gerente pode exercer impacto eficaz e sustentável sobre os custos.

35 Vamos reduzir custos? Setor: Manutenção $/mês: ,00 Salários 50 Depreciação 10 Materiais Gerais 6 Energia Elétrica 3 Diversos 1 Organizar M. Preventiva 4 Executar M. Preventiva 30 Atender M. Emergência 20 Treinar mecânicos 2 Desenvolver dispositivos 3 Manter equip. próprios 1 Administrar o setor 10

36 Análise do Valor Agregado Determinar quais atividades são EFETIVAMENTE NECESSÁRIAS para atender os requisitos e as expectativas do CLIENTE Tipos de Atividade: com Valor Real Agregado (VRA) com Valor Empresarial Agregado (VEA) sem Valor Agregado (SVA)

37 Avaliação do Valor Agregado Atividade Sim Contribui para as exigências do cliente? Sim Valor Real Agregado Necessária para produzir resultado? Não Sim Valor Empresarial Agregado Não Contribui para funções empresariais? Não Sem Valor Agregado Atividades que precisam ser executadas para atender às exigências dos clientes. Atividades que não contribuem para o atendimento das exigências dos clientes. Estas atividades poderiam ser eliminadas sem comprometer a funcionalidade do produto/serviço.

38 Avaliação do Valor Agregado BANCO - PROCESSO = Prestar atendimento bancário aos clientes de forma rápida, eficiente e econômica. ATIVIDADES REALIZADAS Preenchimento de formulários Fila para atendimento Consultas on line de clientes Troca de funcionários Atendimento pessoal Pagamento e recebimentos pelo caixa Controle de cadastro do cliente Autenticações de documentos Circulação de documentos VALOR DAS ATIVIDADES VRA VEA SVA

39 Avaliação do Valor Agregado HOSPITAL - PROCESSO = Prestar atendimento médico aos clientes de forma rápida, com competência e segurança ATIVIDADES REALIZADAS Preenchimento de formulários Consultas médicas Cirurgias Exames laboratoriais e específicos Limpeza e assepsia Pagamentos e faturamentos dos clientes Manutenção das instalações Internações Estacionamento de veículos de transporte VALOR DAS ATIVIDADES VRA VEA SVA

40 Melhorando os Processos Empresariais Princípios Básicos: Eliminação da Burocracia Eliminação da Duplicidade Avaliação do Valor Agregado Simplificação Redução do tempo de Ciclo Tornar o Processo à Prova de Erros Linguagem Simples Padronização Parceria com Fornecedores Automação e/ou Mecanização

41 IMPLEMENTANDO MELHORIAS NOS PROCESSOS Priorização de Alternativas de Melhorias : MACROPROCESSO XYZ CRITÉRIOS DE ALTERNATIVAS DE MELHORIAS DO PROCESSO AVALIAÇÃO A B C 1. Melhoria do VA 2. Ganho Econômico 3. Baixa Necessidade de Recursos 4. Baixo Grau de Dificuldade 5. Baixo Risco de Insucesso 6. Pouco Tempo Necessário PONTUAÇÃO TOTAL CONVENÇÃO: = Grande Intensidade = 10 Pontos = Média Intensidade = 5 Pontos = Baixa Intensidade = 1 Ponto

42 CRIANDO UMA ESTRUTURA PARA GESTÃO DOS PROCESSOS Gerências Verticais Gerenciam os recursos na hierarquia da função; Gerência Horizontal = DONO DO PROCESSO Gerenciam as Interfaces das Funções; Gerenciam os Espaços em Branco dos Organogramas; Gerenciam os PROCESSOS; Normalmente é um Representante da Alta Administração da Empresa.

43 Estrutura Organizacional por Processo G.P. G.F. G.F. G.F. G.F. Gerência por Processos G.P. G.F. G.F. G.F. G.F. G.P. Gerência por Funções G.P. G.P. G.P.