MODELOS DE GESTÃO UTILIZADOS PELA EMPRESA FAMILIAR: MADEIREIRA PIRANGUINHENSE SITUADA NO SUL DE MINAS GERAIS

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1 MODELOS DE GESTÃO UTILIZADOS PELA EMPRESA FAMILIAR: MADEIREIRA PIRANGUINHENSE SITUADA NO SUL DE MINAS GERAIS LUCIMARA APARECIDA DA SILVA BORGES Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas do Sul de Minas - FACESM MARIANA SILVA Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas do Sul de Minas - FACESM VLADAS URBANAVICIUS JUNIOR Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas do Sul de Minas - FACESM RESUMO As empresas familiares são aquelas formadas por membros da mesma família e que geralmente possuem duas ou mais gerações presentes em sua gestão. Este trabalho tem por objetivo geral analisar os modelos de gestão utilizados em uma empresa familiar denominada Madeireira Piranguinhense, localizada entre as cidades de Piranguinho e Itajubá, sul de Minas Gerais. O método de pesquisa desenvolvido foi o estudo de caso e foram utilizados para a coleta de dados: entrevistas com gestores da empresa em estudo, análise de documentos e outras fontes de pesquisa sobre as várias etapas de gestão da empresa. Os resultados apontaram que houve um aprimoramento no modelo de gestão adotada pela empresa, na qual o patriarca e seus filhos utilizam os conhecimentos adquiridos em suas formações. Apontam também que não há problemas em misturar situações familiares das empresariais. Palavras-chave: Empresas Familiares, Gerações, Madeireira Piranguinhense. 1. INTRODUÇÃO As empresas familiares são formadas por membros da mesma família e que geralmente possuem duas ou mais gerações presentes em sua gestão. Essas empresas são de grande importância na economia, sociedade e na política mundial e representam a maioria em todos os países (BERNHORET, R., 2011). De acordo com o SEBRAE (2012), essas empresas se destacam pela quantidade no mundo e ainda como em conflitos empresarias. Apesar de mostrar grandes números para economia mundial, apresentam uma estatística preocupante: 65% desaparecem do mercado, devido ao fato das disputas internas, apenas 30% delas atingem a segunda geração e 15% a terceira. O momento crítico sempre é o mesmo: o da sucessão, pois para obter sucesso é preciso planejamento e profissionalização. Nesse contexto, o presente artigo tem o objetivo geral analisar os modelos de gestão utilizados em uma empresa familiar denominada Madeireira Piranguinhense, localizada entre as cidades de Piranguinho e Itajubá, sul de Minas Gerias. O trabalho objetiva ainda desenvolver uma análise histórica da empresa e comparar os modelos de gestão utilizados em 1

2 cada período sucessório da empresa em estudo, considerando os erros e os acertos de cada geração. 2. ASPECTOS TEÓRICOS DA GESTÃO DE EMPRESAS FAMILIARES Uma empresa familiar, segundo Tagiuri e Davis (1996), é criada através da ligação entre os membros de uma família e relações pessoais, que levam a desenvolver um negócio. As ligações dos membros da família são citadas pelo autor como representante de vários papéis como dono, parente e gestor. São muitos os conceitos que envolvem empresas familiares, com base nisso, segue a baixo no quadro 1, algumas definições de empresas familiares citadas por diversos autores. Quadro 1: Conceitos sobre empresas familiares CONCEITOS SOBRE EMPRESAS FAMILIARES POR AUTORES INTERNACIONAIS AUTORES DEFINIÇÃO É o tipo de pequeno negócio começado por uma ou poucas pessoas que tiveram uma ideia, trabalharam muito para desenvolver, e conseguiram, em Babicky, 1987 geral com capital limitado, o crescimento, enquanto mantiveram a maioria do controle da propriedade. São aquelas cuja política e direção de uma empresa, estão sujeitas a uma Davis, 1983 influência significativa de um ou mais membros de uma família ou mais de uma família. Quando é seguramente identificado que pelo menos duas gerações de uma Donnelley, 1964 família tem tido uma influência mútua na política da companhia e nos interesses e objetivos da família. Uma organização cuja maioria das decisões operacionais e planos para Handler, 1989 sucessão da liderança é influenciada por membros de uma família trabalhando no gerenciamento ou diretoria. A propriedade deve residir completamente nos membros de uma família, pelo menos um proprietário deve ser empregado no negócio e outro Lyman, 1991 membro da família também deveria ser empregado no negócio ou ajudar mesmo que não empregado oficialmente no negócio. Um negócio no qual um ou mais membros da família influenciam na Pratt e Davis, 1986 direção do negócio através do exercício de laços de parentesco, participação no gerenciamento ou direito de propriedade. Rosenblat, de Mik, Anderson e Johnson, 1985 Qualquer negócio no qual a maioria da propriedade ou controle reside numa única família e no qual dois ou mais membros são ou às vezes são diretamente envolvidos no negócio. Fonte: Chua; Chrisman; Sharma (1999) adaptado pelos autores. Nessa perspectiva, Gonçalves (2000) informa que são necessários três requisitos para uma empresa ser familiar, os quais são: a família tem que ser proprietária de um empreendimento, podendo ter total ou parcial participações nas ações da propriedade, o qual possibilita à empresa ter a direção da mesma; a gestão do empreendimento é controlada pela família, o qual determina os objetivos, diretrizes e políticas; é de responsabilidade da família administrar o empreendimento, que tem na presidência um membro da família. 2

3 Na visão de Koelle (2004), as empresas familiares são reconhecidas no mundo todo pela sua importância, assim, pode-se concluir que buscar alternativas para a perpetuação das empresas familiares passou a ser um objetivo de parte significativa da população mundial SUCESSÃO FAMILIAR O assunto sobre empresa familiar é muito delicado, pois envolve sentimento, emoções e ressentimentos, logo, por muitas vezes é encontrado dentro da empresa familiar uma série de conflitos, de divergências, na relação entre pai e filho, entre irmãos, e essas questões afetarão a estrutura empresarial (BERNHOEFT, 2011). Fazer com que o empreendimento empresarial tenha sucesso e depois passar de pais para filhos (e, recentemente, filhas), não é apenas uma projeção sonhadora. O sucesso e a continuidade das empresas familiares são o sonho dourado para grande parte da população do mundo (RICCA, 2007, p.1). O grande desafio das empresas familiares está na transição da primeira para a segunda sucessão. Isso se dá porque é muito difícil ao fundador da empresa aceitar que está no momento de transmitir o poder ao seu descendente, para assumir a sua criação. Outro aspecto a ser entendido pelo fundador é que ele não está deixando apenas um patrimônio para seus herdeiros e sim a uma sociedade. Resumidamente, o fundador tem que aceitar toda essa situação, a qual deve ser resolvida no âmbito da familiar, conversando sempre com seus herdeiros sobre tal situação (BERNHOEFT, 2011) RECOMENDAÇÕES PARA O PROCESSO DE SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES O período de sucessão é de suma importância para a permanência de uma empresa familiar, nesta etapa é preciso realizar as atitudes necessárias para que a sobrevivência da empresa seja realizada com sucesso (ANTONIALLI, 2004). Bernhoeft (1987) acredita que nesta etapa é fundamental que haja a presença do fundador, a fim de auxiliar o novo sucessor e contribuir para diminuição dos problemas. Para Gersick et al. (1997) é necessário treinar membros de uma família para assumir o cargo da gerência, identificar a participação dos acionistas na empresa e elaborar um relatório de controle gerencial dentro da família. Para facilitar no processo de sucessão familiar o autor Gersick et al. (1997), salienta que é interessante ter um modelo tridimensional na empresa composto por família- empresapatrimônio. Este modelo facilita na hora da transação de gerência. O autor ainda contribui 3

4 afirmando que os objetivos da empresa e da família têm que estar bem claros e não deixar que problemas de um afetem o outro. Uma importante estratégia de ação, legal e normatizada, para estabelecer os canais necessários e desejados de comunicação entre a família e a empresa, minimizando consideravelmente diversos conflitos que se fixam a partir das interseções entre a família, a gestão e a propriedade (LEMOS, 2003, p. 42). O autor ainda salienta que para resolver os problemas da sucessão é preciso investir em profissionalização, ter objetivos e políticas claras, esses fatores podem ajudar na melhor administração e separação de interesses de capital pela família. É fundamental que a empresa familiar tenha em seu centro a gerencia, quebrando o conservadorismo ao invés de o gerenciamento ser voltado ao perfil da família. Um plano de negócios numa empresa familiar é fundamental, pois é uma estratégia para diminuir os problemas ocorridos na etapa da sucessão, a partir dele a empresa tem conhecimento em que precisa investir e o que pode ocasionar problemas futuramente. É necessário estar claro quem será o responsável pela empresa, se tem competência e se está, realmente, preparado para tal função (FLORIANI E RODRIGUES, 1999). Allred e Allred (1997) salientam que estes planos são benéficos para a organização, onde se tornam de suma importância para atingir os objetivos de modo sistêmico e planejado, com o intuito de prevenir as dificuldades encontradas durante o período de sucessão GESTÃO DE EMPRESAS FAMILIARES A gestão de empresas familiares, segundo Maximiano (2000), é voltada para os objetivos da empresa e da família, gerenciamento das funções e verificação das funcionalidades das empresas. Conforme citado a cima, os três eixos que constituem família-empresa-patrimônio podem ser caracterizados em um modelo tridimensional. De acordo com as mudanças da empresa familiar, o modelo assume um novo formato e com novos perfis (GERSICK et al, 1997). Segue abaixo na figura 1, o modelo tridimensional citado acima. Figura 1: Os três subsistemas Fonte: PASSOS, (2006) adaptado pelos autores. 4

5 A coexistência e a interação das três esferas que compõem a sociedade familiar família, patrimônio e empresa fazem com que a sua dinâmica envolva questões de ordem emocional, legal, patrimonial e empresarial (PASSOS, 2006, p.30). Para Floriani e Rodrigues (2000), na empresa familiar a gestão é atribuída inicialmente ao fundador, que no decorrer dos anos com a sucessão familiar é transferido ao herdeiro, independente de sua competência em assumir o cargo, diferente de uma empresa tradicional. 3. METODOLOGIA O método de pesquisa adotado consiste em um estudo de caso e foram utilizados os seguintes instrumentos para a coleta de dados: entrevistas em profundidade com gestores da empresa em estudo, análise de documentos e outras fontes de pesquisa fornecidas pela empresa sobre as várias etapas de gestão da empresa. 4. EMPRESA EM ESTUDO: MADEIREIRA PIRANGUINHENSE Originalmente a empresa Madeireira Piranguinhense surgiu da iniciativa do senhor José Pedro da Silva, comerciante da cidade de Piranguinho, Minas Gerais, que trabalhava com o comércio de feijão trazido do Paraná para ser comercializado na cidade de Itajubá. No final da década de setenta esse comércio não estava sendo rentável e considerando conversas informais com comerciantes e caminhoneiros decidiu mudar seu ramo, partindo para o comércio de madeira. Sendo um comerciante que tinha grande apreço pela sua origem, valorizava o comércio local, decidiu, no ano de 1977, criar sua empresa e denominá-la como Madeireira Piranguinhense, situada no centro da cidade. A princípio, José Pedro, encarregou seu filho mais novo Jaime da Silva para realizar as entregas em sua ausência, pois seus filhos mais velhos se encontravam trabalhando fora da cidade. Mas com o crescimento do negócio convidou seus filhos Geraldo e João para auxiliálo. João se dispôs a colaborar na empresa de seu pai. Em 1985, José Pedro já aposentado e com câncer, decide se afastar da empresa, deixando grande porcentagem para João Felix e uma parte menor para Jaime. Diante das dificuldades financeiras enfrentadas no final da década de noventa, Jaime se separou da empresa. Em seguida, João Felix se viu forçado a vendê-la. Nesse momento Sebastião, outro filho de José Pedro, compra a madeireira e consegue a recuperação da mesma. 5

6 Sebastião elevou, novamente, o potencial da empresa resgatou o crédito e ampliou suas instalações. Organizou um quadro de pessoal adequado, adquiriram caminhões para fazer o transporte da madeira, máquinas para empilhar e organizar o estoque e ainda adquiriu uma serraria em Astorga, no Paraná, que propicia o preparo da madeira antes do transporte. No momento conta com a participação e trabalho de seus filhos, Tiago Noronha da Silva e Mateus Noronha da Silva, na empresa. A Madeireira Piranguinhense se encontra em sua segunda sucessão. 5. RESULTADOS O quadro 2, apresentado a seguir, apresenta as principais etapas do processo sucessório da empresa em estudo. Análise da gestão da empresa familiar Visão da empresa Início do empreendimento - Mudar de ramo uma vez que o mercado de cereais não estava tão atrativo; - Possuía conhecimento do mercado de madeira; - Necessidade de renda para sustentar a família. Quadro 2: Analise dos principais pontos da gestão da Madeireira Piranguinhense. 1 Sucessão 2 Sucessão Futuro - Mudar a sede para Itajubá, já que o mercado estava crescente e necessitava de uma localização de fácil acesso aos clientes. - Investe numa serraria, para obter a matéria prima; - Investe no transporte próprio; - Necessidade de renda para sustentara família. - Organizar a administração da empresa; - Investir mais na formação de mão de obra; - Procurar novos ingressos tanto para fornecedores como para clientes; - Agregar valores na madeira, transformandoa em produtos de maiores valores. 6

7 Análise da gestão da empresa familiar Relação empresa e família Plano de negócio utilizado na empresa Início do empreendimento - Era compartilhada com toda família sobre os acontecimentos da empresa. - Não havia plano de negócios. Fonte: Elaborado pelos autores. Continuação 1 Sucessão 2 Sucessão Futuro - Não se falava com a família em relação aos empreendimentos. Assuntos empresariais eram compartilhados apenas com o sócio, que é irmão de João. - Os planos de negócios eram existentes, diversificando os produtos, com diferentes tipos de fornecedores, para atender não só a cidade de Itajubá, mas também as cidades da redondeza. - A família conversa sobre a empresa o tempo todo. - Atualmente nenhuma decisão é tomada individualmente, às vezes mudam de ideia, somam etc.. - As decisões são tomadas em função da visão de cada um. - A empresa possui planos de negócios, que é industrializar parte da sua matéria-prima. - A família pretende acabar com as reuniões empresariais em ambiente familiar. - Ainda não possui. No início a visão empresarial era apenas lucrativa, uma vez que o mercado de cereais não estava mais em alta. O fundador resolveu investir em madeira, devido aos conhecimentos e oportunidades financeiras oferecidas pelo ramo. Devido a crescente procura dos produtos fornecidos pela madeireira, João sentiu a necessidade de fazer a transferência da madeireira de Piranguinho para Itajubá, já que a maior parte de seu mercado estava presente em Itajubá. Atualmente, como a demanda é alta, a madeireira resolveu investir em uma serraria, no Paraná, para obter a sua própria matéria prima, dependendo muito pouco de fornecedores. Outro investimento atual importante é o transporte, sendo assim, a empresa é independente em relação a este seguimento, tendo seus próprios meios de transporte. Assim como toda organização, a madeireira visa lucro, aproveitando das oportunidades financeiras ainda existentes e cada vez maiores nesse ramo. A principal visão da empresa é estar sempre se fortalecendo e crescendo no mercado, sendo reconhecida pelos seus clientes e pelos seus fornecedores, através da competência, compromisso, qualidade e eficiência dos seus serviços. Cumprindo tais metas, a empresa conquistará novos entrantes, tanto clientes como fornecedores. Para a sobrevivência de qualquer empresa é necessário ter uma boa administração, no entanto uma das visões para o futuro da madeireira é a melhoria deste setor dentro da empresa. Como a empresa tem consciência que a mão de obra é de suma importância para a sua continuidade, outra visão para o futuro é investir na formação do pessoal, neste ponto deve haver muita melhoria ainda. 7

8 Na era inicial da empresa o fundador não havia planos de negócios, visando apenas o lucro. Já na primeira sucessão o sucessor e seu sócio implantaram plano de negócio na empresa, o qual era diversificar os produtos, procurando fornecedores de diferentes localidades e atender não só a cidade de Itajubá, mas também, atender as cidades da redondeza itajubense. Atualmente o plano de negócio da empresa é industrializar parte da matéria-prima. No início do empreendimento o fundador conversa bastante com toda família sobre o investimento, principalmente com sua esposa. Ao passar pela primeira sucessão essas conversas foram finalizadas entre a família, passando a ser articulado apenas entre os irmãos sócios, João e Jaime. Atualmente, o dono da empresa conversa com a família o tempo todo sobre a empresa, sendo assim as decisões são tomadas em conjunto e não individualmente, tentando sempre acrescentar uma ideia a outra. Todas as inciativas tomadas dependem da visão do patriarca e dos filhos, os quais já participam totalmente do cotidiano da empresa. A empresa não possuía um plano de negócios, nos dias de hoje ela já possui um, que é investir cada vez mais na sua matéria prima. Quadro 3: Análise das passagens das sucessões Análise das sucessões Início 1 Sucessão 1 Sucessão 2 Sucessão - Não houve dificuldades. - Situação financeira; As dificuldades - Falta de estoque; enfrentadas em cada - Fornecedores limitados; sucessão - Impostos. O fundador e o sucessor estiveram presentes no período sucessório? O sucedido estava preparado para assumir o cargo do fundador? Fonte: Elaborados pelos autores - Sim, e ainda participava das decisões da empresa. - Sim, o sucessor estava preparado para suceder seu patriarca, pois já participava do cotidiano da empresa. O fundador não estava presente, mas o seu sucessor sim. - Sim, devido ao seu emprego durante 15 anos numa multinacional, o sucessor possuía experiências para manter a organização em sucesso. Ao assumir a madeireira, João não enfrentou dificuldades, pois o controle empresarial já era administrado por ele mesmo, além de que o fundador ainda participava, como conselheiro da empresa. Já da primeira sucessão para a segunda, houve dificuldades em relação à situação financeira, deixando a empresa numa situação financeira delicada, como consequência disso, o estoque era o mínimo possível e os fornecedores extremamente limitados. Além de toda a situação da empresa, havia os impostos caríssimos para serem acertados, dificultando ainda mais o financeiro da empresa. 8

9 O fundador estava presente na sucessão dele para seu filho João, ainda participava das decisões tomadas dentro da empresa, mesmo doente optava por várias situações consideradas importantes. Apenas depois do seu falecimento, que não houve sua interferência na empresa, em decorrência disso o modelo de gestão foi bastante modificado na ausência do fundador, mas como o fundador era muito conhecido e respeitado, a sua figura foi mantida. Da primeira para a segunda sucessão, o fundador já não estava presente, mas o seu sucessor, João, estava totalmente por dentro da empresa, passando o seu poder ao seu irmão, Sebastião. É válido ressaltar que durante a passagem de um poder ao outro, não houve interferências de um sucessor para o outro. 6. CONCLUSÕES As empresas familiares possuem uma grande importância no mundo, pois elas são responsáveis pelo PIB de muitos países. No Brasil, tais empresas representam mais de 60% em relação às outras empresas. Muitas famílias têm o sonho de obter sucesso na gestão de suas empresas, mas para isso é necessário trabalhar muito o lado sentimental, pois na empresa familiar além dos conflitos empresariais, é preciso lidar também com os sentimentos relacionados à família. Muitas famílias não conseguem separar situações empresarias das familiares. O tema em estudo foi escolhido uma vez em que as autoras têm participação nos cotidianos de algumas empresas familiares de suas próprias famílias, sendo assim despertaram interesse de ir a fundo sobre a gestão em uma empresa familiar, podendo analisar a diferença das gestões em cada sucessão e aplicando algumas melhorias dentro das empresas que estão presentes. A empresa estudada passou por duas sucessões, sendo que o gestor anterior não interfere na atual administração, mas muitos sentimentos familiares foram envolvidos durante a gestão da empresa. Os resultados apontados pela empresa estudada mostram que ela não tem problemas sérios em misturar situações familiares das empresariais. Mas o patriarca precisa trabalhar muito em relação a sua sucessão, pois ainda não pensou neste assunto, o qual é necessário ser trabalho bem antes de se fazer a sucessão. Percebe-se também que a gestão empresarial foi bem diferente de uma sucessão para outra, mas sempre progredindo. Atualmente a empresa encontra-se na sua melhor gestão empresarial, um dos motivos é a formação acadêmica do patriarca e dos seus filhos. 9

10 7. REFERENCIAL BIBLIOGRAFICO ALLRED, R.; ALLRED. Rl. The family business: power tools for survival, success, and succession. New York, ANTONIALLI, L. M. Problemas de sucessão e a sobrevivência das empresas familiares. III SEMEA, BERNHORET, R. Programa gestão eficaz Estação Business School, entrevista feita por Paula Weidlich, BERNHORET, R. Empresa familiar: Sucessão profissionalizada ou sobrevivência comprometida. São Paulo: Ibecon, CHUA, J. H.; CHRISMAN, J. J.; SHARMA. Pramodita. Defining the family business by behavior. Baylor University, FLORIANI, O. Pedro; RODRIGUES, L. C. Sucessão empresarial: um estudo critico das empresas familiares na região de Blumenau. Revista de negócios, vol. 4, n. 3, Blumenau: FURB, GERSICK, K.; DAVIS, J. A.; HAMPTON, M.; McCollon & LANSBERG, I. De geração para geração: ciclos de vida da empresa familiar. Tradução de Nivaldo Montingelli Júnior. 2. ed. São Paulo: Negócio, GONÇALVES, J. S. R. C. As empresas familiares no Brasil. RAE Light v. 7, n. 1. São Paulo, Brasil, KOELLE, C. E. Planejamento estratégico, gestão de competências e sucessão em empresas familiares. São Paulo: FGV-SP, LEMOS, M. de F. M. O processo de sucessão em empresas familiares: planejamento da troca de comando evita desgastes emocionais e riscos para as empresas. Revista FAE Business, n.5, abr MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada. 2.ed. São Paulo: Atlas, PASSOS, E. Família, negócios à parte: como fortalecer laços e desatar nos na empresa familiar. São Paulo: Gente, RICCA, D. Sucessão na empresa familiar: conflitos e soluções. Cla Editora, SEBRAE/SC - Artigos para MPE'S. Disponível em: <http://www.sebraesc.com.br/newart/default.asp?materia=10410>. Acesso em: 05 mar

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