SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE PEQUENO PORTE

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1 0 FELIPE CANÇADO BICALHO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE PEQUENO PORTE Dissertação apresentada à Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais para obtenção do título de Mestre em Construção Civil BELO HORIZONTE 2009

2 1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM CONSTRUÇÃO CIVIL FELIPE CANÇADO BICALHO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE PEQUENO PORTE Dissertação apresentada à Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais para obtenção do título de Mestre em Construção Civil Orientador: Prof. Dr. Paulo Roberto Pereira Andery BELO HORIZONTE 2009

3 2 UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS ESCOLA DE ENGENHARIA PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM CONSTRUÇÃO CIVIL SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE PEQUENO PORTE Felipe Cançado Bicalho Dissertação apresentada à Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais para obtenção do título de Mestre em Construção Civil Comissão Avaliadora: Belo Horizonte, 17 de março de 2009

4 Aos meus pais, José Alberto Sette Bicalho e Célia Virgínia Gonçalves Cançado Bicalho, responsáveis em todos os sentidos pela possibilidade de execução deste estudo, desde os valores transmitidos na formação de minha personalidade até na credibilidade que depositaram em mim em empreender o sonho de uma família. 3

5 4 AGRADECIMENTOS Ao amigo Paulo, principal responsável pela minha formação acadêmica, mostrou ser um verdadeiro mestre na concepção ampla do termo. Ao meu irmão Alexandre, eterno amigo, que ao meu lado abraçou um sonho que se concretiza a cada instante. Ao meu grande amor Érika, pelo carinho e compreensão neste período conturbado. Ao amigo Francisco, fonte de segurança nestes meus primeiros passos. Aos amigos Aguinaldo e Moisés pela ajuda nesta empreitada que se inicia. Aos meus tios José Márcio e Márcia pela confiança jamais questionada. Aos meus avós pela sabedoria transmitida. À minha madrinha Maria Augusta por me mostrar a importância da formação acadêmica. Aos tios e primos que me apoiaram cada um ao seu modo. À amiga Andrea pelo auxílio no equilíbrio e serenidade. Aos amigos Amanda, Bruno, Elisa, Fernanda, Fernando, Frederico, Marcos, Pollyanna, Rafael, Rodrigo Bagno, Rodrigo Zago, verdadeiros companheiros que jamais esquecerei. À amiga Ivonete, sempre simpática e disponível para resolver os problemas relacionados ao curso. Aos meus professores pelo ensino durante todos esses anos. À Escola de Engenharia, instituição que admiro tanto, que me formou como pessoa, acadêmico e profissional. A CAPES pela bolsa concedida para a realização deste estudo. À sociedade que me proporcionou os estudos para adquirir esta qualificação e que, desde já, tenho obrigação moral em retribuir, com a compreensão da função de um cidadão como elemento ativo de uma nação. A DEUS, minha busca incessante da compreensão de sua existência através da razão, nunca alcançada, porém contínua em minha persistência, com a crença em sua presença.

6 5 RESUMO Apesar das incertezas que caracterizam o setor da construção civil brasileira, particularmente no sub setor de edificações, tem crescido nesse segmento a participação de empresas construtoras de pequeno porte, que na maior parte dos casos concentram sua atenção na produção de edificações para a classe média. Na maioria dos casos, essas empresas, frequentemente constituídas por um único agente proprietário ou diretor, são pouco estruturadas gerencialmente, quer seja do ponto de vista administrativo, quer seja no que diz respeito a gestão dos empreendimentos. Essas empresas não estão familiarizadas com sistemas de gestão e garantia da qualidade, e por diversas razões, com frequência torna-se difícil a implementação da NBR ISO 9001 : 2008 ou do SiAC Construtoras, no âmbito do PBQP-H. Em especial destaca-se o fato de que o volume de procedimentos e a própria burocracia inerente a NBR ISO 9001 : 2008 / SiAC são muitas vezes a incompatíveis com a estrutura dessas empresas. Diante disso, o presente trabalho propõe um modelo de gestão da qualidade que atenda as especificidades das empresas construtoras de pequeno porte, focando aspectos básicos da gestão dos empreendimentos. São elementos que constituem esse modelo: a gestão da documentação associada aos empreendimentos e da comunicação, elementos esses baseados na Proposição Alternativa Para Qualificações de Empresas de Projeto (MELHADO 2006), uma adaptação feita ao Plano de Qualidade das Obras, incluindo controle de processos (referenciados no SiAC Construtoras), o sistema de planejamento e controle de obras baseados no Lean Thinking, a análise crítica de projetos e a apropriação de índices de custos e de produtividade. Em paralelo, foi realizado um estudo exploratório com empresas construtoras de pequeno porte a fim de se caracterizar o universo de estudo em questão compreendendo o contexto em que estas empresas trabalham. O estudo aponta para a conveniência de se pensar um sistema de gestão da qualidade específico para essas empresas. O modelo foi implementado em uma empresa construtora familiar recém constituída, considerada de pequeno porte, durante a execução de um empreendimento predial residencial de oito unidades. A análise dos resultados, feita de forma qualitativa, aponta para um melhor controle do processo produtivo, maior confiabilidade no planejamento, redução do retrabalho e desperdício, além de uma melhor estruturação da empresa, tendo-se como parâmetro empresas de porte compatível. Por outro lado, a implementação do modelo mostrou-se como um primeiro passo para a introdução de uma cultura de melhoria contínua na empresa, possibilitando a criação de uma estrutura gerencial que permita, posteriormente, a própria evolução do sistema de gestão da qualidade. Palavras-chave: empresas construtoras de pequeno porte; gestão da qualidade; gestão de empreendimentos de construção civil.

7 6 ABSTRACT Although there are uncertainties that characterize the Brazilian building construction sector the market share of small companies in this segment has grown and in most cases they focus their attention on the construction of buildings for the middle class. These companies - that are most frequently held by only one owner or director - are not well structured when it comes to management, whether considering the administrative point of view or the management of the enterprises. These companies are not familiar with standards for quality management systems, and for several reasons, it is often difficult to implement the NBR ISO 9001 : 2008 or the SiAC Construtoras on the range of the PBQP-H. It should be specially emphasized that the amount of procedures and the bureaucracy inherent in the NBR ISO 9001 : 2008/SiAC are frequently incompatible with the structure of these companies. Therefore, this work suggests a model of quality management that takes care of the particularities of the small construction companies, focusing on basic aspects of the management of the enterprises. The following elements constitute this model: the management of the documentation associated with the enterprises and the communication, which are based on the Proposição Alternativa Para Qualificações de Empresas de Projeto (MELHADO 2006), an adaptation to the Plano de Qualidade das Obras, including control of processes (referred on SiAC Construtoras), the planning system and the work inspection based on the Lean Thinking, the critical analysis of design and the acquisition of cost indices as well as of productivity. In parallel, an exploration study has been carried out regarding to small construction companies in order to characterize this universe of study and understand the context where these companies work. The study points to the convenience of one thinking about a specific quality management system for these companies. The model was implemented in a small family construction company that had been recently formed during the execution of a residential building of eight units. The qualitative analysis of the results indicates a better control of the productive process, more confidence on the planning, waste and rework reduction, besides a better work on the structure of the company, having in mind standard small companies as a compatible model. On the other hand, the implementation of the model seems to be the first step for the introduction of a continuous improvement in the company, making possible the creation of a management structure that may further allow the development of the quality management system. Key words: small construction companies; quality management; enterprise management of civil construction.

8 7 SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS...10 LISTA DE TABELAS...11 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS...13 CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVOS GERAL ESPECÍFICO JUSTIFICATIVA INTERESSE DO MERCADO INTERESSE ACADÊMICO ESTRUTURA DO TRABALHO CAPÍTULO 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA MERCADOS E EMPRESAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL MERCADO DA CONSTRUÇÃO CIVIL MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL SISTEMA DE GESTÃO E GARANTIA DA QUALIDADE QUALIDADE GESTÃO E GARANTIA DA QUALIDADE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL ISO PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NO HABITAT PBQP-H SISTEMA DE CERTIFICAÇÃO DE EMPRESAS DE SERVIÇO E

9 8 OBRAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL SiAC EXPERIÊNCIA NACIONAL EXPERIÊNCIA INTERNACIONAL SISTEMAS ALTERNATIVOS LEAN THINKING ( PENSAMENTO ENXUTO ) LEAN PRODUCTION ( PRODUÇÃO ENXUTA ) LEAN CONSTRUCTION ( PRODUÇÃO ENXUTA ) JUST IN TIME ( EXATAMENTE NA HORA ) LAST PLANNER ( ÚLTIMO PLANEJADOR ) CAPÍTULO 3 METODOLOGIA DA PESQUISA INTRODUÇÃO CONCEITOS E CLASSIFICAÇÕES ESTUDO DE CASO PESQUISA-AÇÃO CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDIMENTO DETALHAMENTO DO MÉTODO DE TRABALHO CAPÍTULO 4 - PROPOSIÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DA QUALIDADE PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE PEQUENO PORTE ESTUDO EXPLORATÓRIO MODELO DE GESTÃO DA QUALIDADE PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE PEQUENO PORTE CONSIDERAÇÕES INICIAIS... 83

10 DETALHAMENTO DO MODELO Gestão de documentos e da comunicação Controle de execução da obra Planejamento da obra Controle de produção e custos ANÁLISE DOS RESULTADOS Gestão de documentos e da comunicação Controle de execução da obra Planejamento da obra Controle de produção e custos CAPÍTULO 5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES CONCLUSÃO GERAL RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO

11 10 LISTA DE FIGURAS FIGURA 01 Conceito de Qualidade (PICCHI, 1993) FIGURA 02 Processo de Incorporação Imobiliária (MELHADO, 1994) FIGURA 03 Evolução da gestão da qualidade (PICCHI, 1993) FIGURA 04 Níveis de abordagem da garantia da qualidade (SLACK, 1999) FIGURA 05 Modelo de abordagem por processos da ISO versão 2000 (NBR ISO 9000, 2000) FIGURA 06 Fluxograma das etapas de qualificação das empresas de projeto (MELHADO, 2006) FIGURA 07 Modelo conceitual tradicional (FORMOSO, 2008) FIGURA 08 Modelo do processo do lean construction (KOSKELA, 1992) FIGURA 09 Relação entre fluxo de materiais e fluxo de trabalho (FORMOSO, 2008) FIGURA 10 Tipos de processo de escoamento (adaptado de BALLARD & HOWELL, 1997) FIGURA 11 Amortização do Cronograma (adaptado de BALLARD & HOWELL, 1997) FIGURA 12 Sistema last planner (adaptado BALLARD, 2000) FIGURA 13 A Formação da designação no processo de planejamento do last planner (adaptado BALLARD, 2000) FIGURA 14 Planta do apartamento tipo do edifício San Pedro FIGURA 15 Fachada do edifício San Pedro FIGURA 16 Utilização da ferramenta last planner cronograma mensal FIGURA 17 Utilização da ferramenta last planner cronograma semanal FIGURA 18 Utilização da ferramenta last planner análise da relação serviço planejado e serviço executado... 92

12 11 LISTA DE TABELAS TABELA 01 Indicadores do mercado imobiliário nacional (CBIC, 2008) TABELA 02 Produto interno bruto do Brasil e da construção civil (CBIC, 2008) TABELA 03 Efeitos do macro-setor da construção civil na geração de empregos (FGV, 2002) TABELA 04 Relação número de empresas e pessoal ocupado por grupo de empresas TABELA 05 Definição da Garantia da Qualidade (visão ocidental) (PICCHI, 1993) TABELA 06 Comparação entre os enfoques ocidental e japonês (PICCHI, 1993) TABELA 07 Mudanças ocorridas com a implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade (MENDES & PICCHI, 2005) TABELA 08 Novo Sistema para Qualificação de Empresas de Projeto Adesão e Estágio 1 (MELHADO, 2006) TABELA 09 Novo Sistema para Qualificação de Empresas de Projeto Estágios 2 e 3 (MELHADO, 2006) TABELA 10a Caracterização das empresas entrevistadas TABELA 10b Caracterização das empresas entrevistadas TABELA 11 Conhecimentos gerais sobre sistemas de gestão e garantia da qualidade TABELA 12 Interesse pelos sistemas de gestão e garantia da qualidade TABELA 13 Formas de controle existentes documentos TABELA 14 Formas de controle existentes comunicação TABELA 15 Formas de controle existentes recursos humanos TABELA 16a de controle existentes execução da obra TABELA 16b de controle existentes execução da obra... 78

13 12 TABELA 17 Formas de controle existentes planejamento da obra TABELA 18 Formas de controle existentes produção e custos TABELA 19 Formas de controle existentes melhoria contínua TABELA 20 - Modelo de Sistema de Qualidade, Referências, Requisitos e Ferramentas... 85

14 13 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ART Anotação de Responsabilidade Técnica ASQC - American Society for Quality Control Sociedade Americana de Controle da Qualidade CBIC Câmara Brasileira da Indústria da Construção CEF Caixa Econômica Federal CWQC Company Wide Quality Control Controle de Qualidade por Toda a Companhia FGV Fundação Getúlio Vargas FVS Ficha de Verificação de Serviço GQ Gestão da Qualidade IBP Instituto Brasileiro de Petróleo IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IGLC International Group for Lean Construction Grupo Internacional para Construção Enxuta INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial ISO International Organization for Standartization Organização Internacional para Normalização JIT Just in Time Exatamente na Hora MPE Micro e Pequenas Empresas OCC Organismo de Certificação Credenciado PBQP-H Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat PIB Produto Interno Bruto PO Procedimentos Operacionais PPC Percentage of planned activities completed - Percentual de plano de atividades cumprido

15 14 PQO Plano de Qualidade da Obra PSQ Programa Setorial da Qualidade SiAC Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil SiQ Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil SGQ Sistema de Gestão da Qualidade SINMETRO Sistema Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial TPS Toyota Production System Sistema de Produção da Toyota TQC Total quality control Controle da qualidade total VTT Technical Research Center - Centro de Pesquisa Tecnica

16 15 1. INTRODUÇÃO O mercado da construção civil passou por um período de estagnação de quase vinte anos, iniciado por volta de Durante alguns anos o número de empreendimentos em execução na cidade de Belo Horizonte não era significativo, se comparado a períodos anteriores a esta data, gerando uma demanda reprimida e, no caso das habitações de interesse social, contribuiu para o aumento do déficit habitacional. O número de unidades residenciais construídas não supria a demanda do crescimento populacional da cidade. Esse cenário era também perceptível em outras cidades do país. A partir de meados de 2006 houve uma inversão desse panorama. O que se viu foi um aumento do número de canteiros de obra em toda a região metropolitana. Ocorreu um aumento na procura por apartamentos, seguida por um crescimento, poucas vezes visto, na oferta de unidades prontas e até mesmo em planta. Esse crescimento foi provocado por um maior otimismo na economia nacional, e principalmente pela redução da taxa de juros e maior disponibilidade de crédito no setor imobiliário, além de algumas medidas concretas especificamente orientadas ao setor da construção imobiliária. A tendência do setor, ressalvada a crise internacional que afetou as políticas de crédito brasileiras, é de permanecer em certo ritmo de crescimento, já que o déficit habitacional ainda é grande e haverá nos próximos anos, incentivado pelo governo federal, um aumento ainda maior da disponibilidade de crédito imobiliário no mercado, ainda que esse crédito seja sujeito a circunstâncias associadas à situação macroeconômica internacional. Veja-se, por exemplo, o Boletim Estatístico da Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC, 2008). É neste ambiente que se encontram diversas empresas que já atuavam no mercado ou que agora iniciam sua participação. Empresas estas que diferem em seu porte. Existem tanto empresas bem estruturadas, já consolidadas no mercado, que contam com uma equipe de profissionais diversificados e parcerias permanentes, como empresas que contam apenas com a atuação de um único profissional. As empresas de grande porte já possuem um nome no mercado, são conhecidas em toda a cidade e algumas incorporadoras e/ou construtoras são conhecidas em âmbito nacional. Conseguem financiamentos com maior facilidade, possuem grandes investidores e possuem maior credibilidade para efetuar a venda das unidades ainda em fase de projeto, antes do início das obras. Essas empresas focam como público alvo os segmentos de baixa e alta renda, ou seja, desenvolvem empreendimentos luxuosos ou populares. As empresas de pequeno porte, em alguns casos, são conhecidas nos bairros em que atuam. Porém, em sua grande maioria, não possuem projeção no mercado, até porque, muitas delas surgem e depois cessam suas atividades. Possuem como característica a atuação de apenas um profissional contando com recursos humanos mínimos. Com frequência não tem acesso a fontes de financiamento e possuem poucos investidores que muitas vezes figuram como sócios. A venda ainda em fase de projeto, quando feita, é efetivada com certas restrições e com uma maior dificuldade.

17 16 Os nichos de mercado que estas empresas buscam são aqueles em aberto, ou seja, que não são de interesse das demais empresas. Estão também enquadradas nestas que chamamos de empresas de pequeno porte as incorporações realizadas por pessoa física na forma de condomínio, na qual, por exemplo, um grupo de amigos se reúne e contrata um engenheiro para realizar uma obra em um terreno adquirido em parceria. Apesar dessa diferenciação pelo porte das empresas, os seus interesses convergem para o mesmo ponto, a saber, maior redução de custos e prazos e melhor qualidade do produto final. Interesses esses já esperados pela exigência do mercado. Sendo assim, nesses últimos tempos um grupo significativo de empresas têm adotado programas de gestão e garantia da qualidade. Esses programas foram desenvolvidos por acadêmicos e profissionais da construção civil e são adaptações ao setor de requisitos da norma ISO 9001, como o Sistema de Avaliação de Conformidade (SiAC) no âmbito do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade na Construção Habitacional, PBQP-H. Outro motivo também significativo para a adoção deste programa por parte das empresas é a restrição dos financiamentos por parte da Caixa Econômica Federal às empresas que não apresentam essa qualificação. Apesar de os sistemas de qualificação possibilitarem a adoção da implementação gradual e permitir certa flexibilidade, por seus requisitos do sistema de garantia da qualidade estarem referenciados na norma ISO 9001, podendo ser adaptados à realidade de cada empresa, há situações em que a estrutura e a cultura empresarial dificultam a utilização desse instrumento. A própria infra-estrutura e organização interna da empresa, em certos casos, não comportam as exigências dos sistemas de qualificação. Sabendo da importância de um sistema eficaz de gestão e garantia da qualidade e da representatividade das empresas de pequeno porte no mercado tanto na região metropolitana de Belo Horizonte como nas demais regiões do país, tem-se uma necessidade latente em se criar um modelo específico e coerente para essas empresas. Modelo este que seja flexível, menos burocrático, com enfoque maior no canteiro de obra, porém, sem se descuidar da estrutura empresarial. Em especial, considera-se que este modelo não objetiva a obtenção da certificação, mas a melhoria da estrutura gerencial e do sistema de gestão da produção nos canteiros de obras OBJETIVOS GERAL O presente trabalho tem como objetivo propor um modelo de gestão e garantia de qualidade que seja aplicável e eficiente para empresas construtoras de pequeno porte. O modelo proposto tem como base referências da norma ISO9001/SiAC, da Proposição Alternativa Para Qualificações de Empresas de Projeto (MELHADO, 2006), e

18 17 princípios do Lean Thinking (pensamento enxuto), temas estes que serão detalhados na revisão bibliográfica ESPECÍFICO Busca-se com a pesquisa em questão: a) analisar o impacto do sistema proposto na melhoria da qualidade do produto final (a edificação), bem como na racionalização dos processos técnicos e gerenciais da empresa; b) definir um sistema de gestão da qualidade especificamente orientado a empresas construtoras de pequeno porte, de modo a simplificar a sua operacionalização; c) analisar o impacto desse sistema na melhoria da gestão da produção de edificações, bem como em rotinas administrativas que impactam na gestão dos empreendimentos de empresas construtoras de pequeno porte; d) fazer uma avaliação preliminar e exploratória da estrutura gerencial de pequenas empresas construtoras, bem como de seu nível de engajamento em programas de gestão da qualidade; e) estabelecer diretrizes para aperfeiçoamento do modelo. O modelo proposto não tem como pretensão a obtenção da certificação por parte da empresa. Entretanto, sua implementação criará um ambiente propício e facilitador para que esta seja adquirida futuramente com sua projeção no mercado e conseqüente aumento de seu porte. Além disso, busca-se uma mudança na cultura dos empreendedores que lidam com este porte de empresa, mostrando-se que é possível a utilização de modelo de gestão da qualidade mesmo que a empresa não possua recursos significativos, e que a aplicação do modelo gere resultados perceptíveis JUSTIFICATIVA INTERESSE DO MERCADO Os modelos existentes e que são utilizados pelas empresas são advindos da certificação ISO9001/SiAC, portanto considerando todos os requisitos dessas normas. Esses modelos são implementados, em grande parte dos casos, por empresas construtoras de médio e grande porte, ou empresas menores, mas que já apresentem uma estrutura gerencial que lhes permita dedicar recursos humanos e financeiros a essa implementação Há uma demanda no mercado por parte de empresas construtoras de pequeno porte, que já perceberam a necessidade de um controle de qualidade exigida pelo mercado e que

19 18 não conseguem seguir os modelos tradicionais e que tem dificuldade em criar o seu próprio modelo INTERESSE ACADÊMICO São encontrados, com certa facilidade, trabalhos acadêmicos que avaliam os princípios e requisitos de sistemas de garantia e controle de qualidade, assim como o desempenho das empresas que as utilizam. As conseqüências da sua utilização e as críticas já são consensuais, quando analisada a maioria dos trabalhos da literatura recente. São poucos os itens que geram divergências entre os pesquisadores. No entanto, poucos trabalhos têm avaliado o impacto de sistemas de gestão alternativos, ou seja, referenciados na ISO 9001, mas que incorporam particularidades e conceitos não necessariamente vinculados a esse sistema normativo. Nesse sentido, o presente trabalho levanta questões interessantes: como princípios do pensamento enxuto podem ser incorporados a um sistema de gestão da qualidade? Há uma sinergia entre os princípios da construção enxuta e controle de processos no âmbito da construção civil, e particularmente no subsetor de edificações? Qual é o impacto do controle de processos desvinculado da estrutura burocrática da norma? Em resumo, são questões de interesse acadêmico que merecem ser discutidas. Além disso, busca-se nesta pesquisa atender também uma função social de um projeto de pesquisa acadêmico, mudando o foco dos trabalhos já publicados, que atendem os interesses das grandes empresas, para atender os interesses das empresas de pequeno porte, que como já dito, interferem significativamente na economia nacional. Estas são desprovidas de recursos próprios para desenvolver pesquisas direcionadas a sua realidade contando somente com o apoio governamental ESTRUTURA DO TRABALHO A dissertação é discorrida em sete capítulos. No primeiro capítulo consta a introdução ao tema, o segundo capítulo apresenta uma revisão bibliográfica, que é seguida, no terceiro capítulo, por uma explicação da metodologia adotada. A explanação do modelo assim como sua avaliação está contida no quarto capítulo. No quinto capítulo é apresentada a conclusão seguida, pelas referências bibliográficas e os anexos. Os tópicos abordados na revisão bibliográfica são a qualidade em empreendimentos da construção civil, a ISO9001/SiAC, um modelo alternativo para gestão da qualidade em empresas de projeto (MELHADO, 2006), do qual foram retirados alguns requisitos empregados no modelo proposto, e algumas considerações sobre o Lean Thinking (pensamento enxuto). Após o desenvolvimento dos tópicos são feitas as considerações finais. No capitulo da metodologia adotada há uma explicação desta seguida de uma justificativa de sua adoção. A empresa é caracterizada e é descrito o desenvolvimento da pesquisa.

20 O quarto capítulo constitui o núcleo do trabalho. Ele é dividido em duas partes. Na primeira é apresentado o estudo de caso, que servirá como delineador do universo a ser trabalhado e como fundamento para justificar a necessidade do estudo. Na segunda parte o modelo sugerido é apresentado e destrinchado e, após isto, é feita uma análise item por item. A sua aplicação é avaliada e sugestões são propostas. 19

21 20 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Esta revisão consiste em uma abordagem direcionada a conceitos que gerarão requisitos que farão parte do modelo de gestão sugerido. Inicialmente é apresentado um panorama do mercado da construção civil. Em um segundo momento é discorrido o tema dos sistemas de gestão e garantia da qualidade, conceitos, princípios, experiências e alternativas. No terceiro e último momento é apresentado uma nova concepção de produção para a construção civil derivada do Lean Thinking MERCADO E EMPRESAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL MERCADO DA CONSTRUÇÃO CIVIL Nos dois últimos anos, o mercado da construção civil apresentou uma tendência de crescimento, acompanhando o comportamento de outros segmentos da economia. Dados divulgados pela Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC), apresentados na Tabela 01, mostram alguns índices atuais comparados ao ano anterior (2007) retratando este cenário. TABELA 01 Indicadores do Mercado Imobiliário Nacional (CBIC, 2008). Fonte: IPEAD-UFMG/SINDUSCON-MG, SINDUSCON-CE/IEL-FIEC, ADEMI-GO, ADEMI-AL, SINDUSCON-RS, FIEP, SECOVI-SP/EMBRAESP e BD-CBIC. Elaboração: Banco de Dados-CBIC. (1) Dados de pesquisas amostrais, exceto para São Paulo. Assim sendo, os dados não podem ser somados. Informações divulgadas pelo IBGE confirmam essa tendência. Segundo este órgão, o Produto Interno Bruto (PIB) do primeiro trimestre de 2008 apresentou alta expressiva sendo a indústria o setor produtivo que registrou maior destaque no período, e dentro deste, a construção civil obteve o crescimento mais significativo. Esse destaque é relevante para a economia do país. As Tabelas 02 e 03 mostram claramente a relevância deste setor para o crescimento nacional, apresentando a sua participação na economia e na geração de emprego respectivamente.

22 21 TABELA 02 Produto Interno Bruto do Brasil e da Construção Civil (CBIC, 2008). Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Contas Nacionais. Sistema de Contas Nacionais Brasil: Contas Nacionais Trimestrais: Nova Série Banco de dados agregados - SIDRA/IBGE. (*) Projeções de acordo com o Relatório de Inflação - BACEN: de março/2008. Elaboração: Banco de Dados - CBIC. (...) Dado não disponível. TABELA 03 Efeito do macro-setor da construção na geração de empregos (FGV, 2002). (Fonte: Matriz Insumo-Produto do macro-setor da Construção e 2002 FGV). Ainda que as tendências de mercado sejam incertas, incerteza essa agravada pela crise econômica internacional, o quadro econômico brasileiro tem se caracterizado por uma importância crescente do macro setor da construção civil, e em especial a construção de edificações, o que pode gerar oportunidades para empresas gerencialmente bem estruturadas, também as pequenas empresas de construção, que são brevemente caracterizadas na sequência MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL O grupo de empresas que atuam na construção de edifícios forma um setor heterogêneo da construção civil, constituído por construtoras de diferentes portes. As empresas de construção civil são classificadas como empresas industriais pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Estas, por sua vez, são classificadas quanto ao seu porte pelo Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) como: a) microempresa: empresas que possuem de uma a dezenove pessoas ocupadas; b) pequena empresa: empresas que possuem de vinte a noventa e nove pessoas ocupadas;

23 22 c) média empresa: empresa que possuem de cem a quatrocentos e noventa e nove pessoas ocupadas; d) grande empresa: mais de quinhentas pessoas ocupadas. Pela Pesquisa Anual da Indústria Construção, IBGE (2005), constata-se que o Brasil possui um total de empresas de construção que empregam um total de pessoas. A tabela a seguir apresenta a relação de número de empresas por número de pessoas ocupadas. TABELA 04 Relação número de empresas e pessoal ocupado por grupo de empresas. Grupo de empresas Número de empresas Pessoal ocupado Até 4 pessoas ocupadas Entre 5 e 29 pessoas ocupadas Mais que 30 pessoas ocupadas Total Fonte: IBGE (2005) Com a análise da tabela afere-se que as microempresas e parte das pequenas empresas, aquelas que possuem até 29 pessoas ocupadas, representam mais que noventa por cento das empresas construtoras no país. Gonçalves e Koprowski (1995), apud Pereira, Fillipe e Cardoso (2000) destacam uma definição que sumariza as características destas empresas: As pequenas empresas, de um modo geral, são definidas como aquelas que, não ocupando uma posição de domínio ou monopólio no mercado, são dirigidas por seus próprios donos, que assumem o risco do negócio e não estão vinculadas a outras grandes empresas ou grupos financeiros. Após consultarem diversos autores, identificaram as seguintes características comuns às micro e pequenas empresas: utilizam trabalho próprio ou de familiares; não possuem administração especializada; não pertencem a grupos financeiros e econômicos; não possuem produção em escala; utilizam de organizações rudimentares;

24 23 funcionam como campo de treinamento de mão-de-obra especializada e formação de empresários; estreita relação pessoal do proprietário com empregados, clientes e fornecedores; falta de acesso ao capital através de um mercado de capital organizado; falta de poder de barganha nas negociações de compra e venda; dependência de mercados e de fontes de suprimento próximas; baixa relação de investimento/mão-de-obra empregada, decorrente de menor complexidade do equipamento produtivo, capacitando-as a gerar empregos a um menor custo social e privado; papel complementar às atividades industriais mais complexas. No caso particular das micro e pequenas empresas da construção civil, são observadas outras características complementares como: empresas do setor com características de grupo familiares; tipo de edificação: tendência de ocupar fatias de mercado para a classe média; Souza e Abiko (1997) observaram algumas características como: reduzido número de diretores e gerentes que desenvolvem funções múltiplas na empresa, envolvendo aspectos estratégicos, táticos e operacionais; pequena familiaridade dos proprietários e colaboradores das empresas com os conceitos de competitividade e gestão empresarial, qualidade, produtividade, tecnologia e gestão de pessoas. Três aspectos são fundamentais na análise da estrutura das micro e pequenas empresas (MPEs), a saber: dimensão, complexidade e formalização (MONTAÑO, 1999, apud SANTANA, 2006). O primeiro aspecto considera que as MPEs apresentam dimensões reduzidas tanto em número de membros participantes, quanto no nível de produção e comercialização. Quanto ao segundo aspecto, observa-se que o poder é altamente centralizado, com pouca estratificação e divisão técnica do trabalho. No que diz respeito ao terceiro aspecto, pode-se dizer que a formalização dos processos nesse tipo de empresa é quase inexistente, não sendo apresentados os objetivos e as normas estabelecidas. Como o objetivo do trabalho é estudar a possibilidade de implementar um sistema de gestão da qualidade próprio, caracterizado o porte da empresa, torna-se necessário revisar alguns conceitos particularmente importantes, que dizem respeito à implementação de sistemas de gestão da qualidade.

25 SISTEMA DE GESTÃO E GARANTIA DA QUALIDADE QUALIDADE A qualidade constitui um conceito importante na atividade empresarial alcançando um espaço de destaque e interesse cada vez maior na indústria da construção civil. Apesar de sua ampla divulgação por parte das construtoras são poucos os que compreendem o seu real significado em sua plenitude, abrangendo todas as suas dimensões. O conceito de qualidade é dinâmico e varia com o tempo (PICCHI, 1993). Possui diversas interpretações conforme interesse das pessoas ou instituições que o empregam. As várias definições existentes para a qualidade foram descritas por Garvin (1984) em cinco abordagens: a) Abordagem transcendental: qualidade é sinônimo de excelência, é o melhor possível nas especificações do produto ou serviço; b) Abordagem baseada em manufatura: qualidade é sinônimo de conformidade, produtos que correspondam precisamente às especificações de projeto; c) Abordagem baseada no usuário: é incorporado na definição de qualidade, além da preocupação com as especificações de projeto, a preocupação com a adequação às especificações do consumidor; d) Abordagem baseada no produto: qualidade é definida como conjunto preciso e mensurável de características requeridas para satisfazer os interesses do consumidor. e) Abordagem baseada no valor: qualidade é definida em termos de custo e preço, defendendo a idéia de que a qualidade é percebida em relação ao preço. Em uma visão geral, qualidade consistente conformidade com as expectativas dos consumidores (ANDERY, 2008, Notas de Aula). Souza & Abiko (1997) sintetizam esse conceito para a construção civil como satisfação total dos clientes externos e internos da empresa. Picchi (1993) através da Figura 01 resume o conceito de qualidade mostrando a sua amplitude.

26 25 FIGURA 01 Conceito de Qualidade (PICCHI, 1993) Segundo Fabrício (2004), cada interpretação dada para a qualidade reflete uma preocupação mais ou menos parcial frente a um dado problema. No caso da construção civil, portanto, o ideal é que os processos de projeto e de execução contemplem todas as interpretações e aspirações da qualidade. Andery (Notas de Aula, 2008) ao tratar a qualidade no âmbito da construção civil menciona a necessidade de se pensar na qualidade da concepção do empreendimento (projetos), na qualidade de sua execução e na qualidade de sua ocupação/manutenção. Segundo Fabrício (2002) essas etapas do ciclo de vida dos empreendimentos tem as seguintes dimensões: a) Qualidade de sua concepção: i) Qualidade do programa do empreendimento: Pesquisa de mercado; Levantamento das necessidades; Seleção das alternativas; Equacionamento financeiro e comercial. ii) Qualidade das soluções projetuais: Exigências de desempenho (segurança e habitabilidade); Sustentabilidade; Construtibilidade;

27 26 Custos de execução, operação e manutenção. iii) Qualidade da apresentação iv) Qualidade dos serviços associados aos projetos: Custos; Prazos; Comunicação; Coordenação e compatibilização; Acompanhamento; Registro as built. b) Qualidade de sua execução: i) Análise crítica de projeto; ii) Aquisição de materiais; iii) Inspeção e controle de materiais; iv) Execução dos serviços; v) Controle de produtos não conformes; vi) Controle de produtos e/ou serviços fornecidos por terceiros. c) Qualidade de ocupação/manutenção. Essas vertentes devem ser compreendidas dentro de um ciclo dinâmico balizadas por parâmetros advindos do mercado da incorporação imobiliária conforme Figura 02. FIGURA 02 Processo de incorporação imobiliária (MELHADO, 1994)

28 27 O ciclo tem início com uma definição de estratégia competitiva por parte da empresa e uma pesquisa de mercado, no qual o empreendedor avalia a demanda e o potencial da região definindo, assim, o tipo de empreendimento. Definido o produto, inicia-se a próxima etapa que diz respeito à viabilidade de se implementar o empreendimento almejado. Esta viabilidade apresenta-se em três concepções: técnica, jurídica e financeira. Sendo viável a execução e adquirido o terreno, é finalizada a etapa de concepção do empreendimento, compreendendo esta concepção em sentido amplo, incluindo as considerações sobre possibilidades de projeto. Inicia-se, então, a fase de desenvolvimento dos projetos. Posterior a fase desenvolvimento de projeto, tem-se a fase da incorporação (caso haja incorporação do empreendimento em questão) seguida da venda das unidades. A fase de desenvolvimento de projetos tem fim com o início da fase de incorporação, no entanto ela gera reflexos durante todo o ciclo, podendo ocorrer revisões e detalhamentos no projeto executivo ao longo do processo. Dando sequência ao ciclo, tem-se a fase da construção em si e logo após a entrega da unidade, fase de pós-ocupação, sendo feita a manutenção e as avaliações que servirão de informação para a empresa, alimentando o sistema com novos dados para o estudo de um próximo empreendimento. Sendo assim, as dimensões da qualidade na construção civil descritas por Fabrício (2002) e Andery (2008) devem ser compreendidas no contexto desta dinâmica apresentada por Melhado (2006) GESTÃO E GARANTIA DA QUALIDADE A forma de abordagem de gestão da qualidade passou por uma evolução histórica modelando-se ao contexto em que se encontrava. Das abordagens de diversos autores, dentre os quais: Juran e Gryna (1988), Juran (1990), Juran e Gryna (1991), Toledo (1987), Picchi (1993), apud Fabrício (2004) pode-se identificar grandes etapas de evolução conforme Figura 03.

29 28 (FIGURA 03 Evolução da gestão da qualidade (PICCHI, 1993) No Primeiro estágio, sistema de produção artesanal, o artesão era responsável por todas as etapas do processo produtivo, desde a concepção, produção e comercialização, havendo, portanto, uma ligação direta da produção, controle de qualidade e cliente final. No segundo estágio, qualidade centrada no supervisor, os trabalhadores perdem sua autonomia e são reunidos num mesmo local para produzirem, sob comando de um capitalista, que organiza a produção, assume a definição do padrão de qualidade e a comercialização. O supervisor é responsável pela produção e controle da qualidade. No terceiro estágio, surge a figura do "inspetor da qualidade" devido à crescente divisão do trabalho. Nesse estágio há a separação entre o planejamento e a execução. Estabelece-se a crença de que a qualidade é responsabilidade do departamento de controle de qualidade. Os produtos defeituosos não chegavam ao cliente final, porém, não deixavam de ser produzidos. No quarto estágio, controle estatístico, com métodos voltados para as técnicas de amostragem, possibilita uma inspeção mais eficiente, eliminando a amostragem 100%,

30 29 mantendo, entretanto, o enfoque corretivo e não influindo no enorme número de produtos defeituosos sucateados. Já no quinto estágio, a qualidade, até então enfocada exclusivamente com conformidade às especificações, no âmbito das fabricas, passe a ser enfocada de maneira mais ampla, abrangendo do projeto à utilização do produto. Além disso, o enfoque até então quase que exclusivamente corretivo (separação de produtos defeituosos) passa a ter forte conotação preventiva. É o Controle Total da Qualidade (Total Quality Control - TQC). A partir deste estágio o TQC segue em duas linhas distintas: enfoque ocidental e enfoque japonês (CWQC). TABELA 05 Definição da Garantia da Qualidade (visão ocidental) (PICCHI, 1993) Referência Juran Handbook JURAN;GRYNA (1991) Glossário American Society for Quality Control ASQC (1983) Canadian Standard Association Z Quality Assurance Program Requirements Terminologia do Instituto Brasileiro de Petróleo IBP (1989) Definição de Garantia de Qualidade Atividade de fornecer as evidências necessárias para estabelecer confiança, entre todos os envolvidos, de que a função qualidade está sendo executada de maneira eficaz. Todas as ações planejadas ou sistemáticas necessárias para proporcionar adequada confiança de que o produto ou serviço satisfaça as necessidades estabelecidas. Um padrão planejado e sistemático de todos os meios e ações designadas para promover adequada confiança de que itens e serviços atendam requisitos jurídicos e contratuais e irá ter desempenho satisfatório em serviço. Conjunto de ações sistemáticas e planejadas para assegurar a confiabilidade, o desempenho e a adequação ao uso de um determinado produto ou serviço. Enquanto o enfoque ocidental está voltado principalmente aos sistemas, especialistas da qualidade, demonstração da qualidade e aspectos técnicos dos sistemas da qualidade, o enfoque japonês dá maior atenção aos aspectos gerenciais e motivacionais, com a participação de todos os funcionários na busca pela melhoria contínua da qualidade (PICCHI, 1993). Uma representação esquemática desse conceito é mostrada na Tabela 06.

31 30 TABELA 06 Comparação entre os enfoques ocidental e japonês (PICCHI, 1993) Ênfase Enfoque Ocidental Enfoque Japonês Objetivo - cumprimento de regulamentações governamentais, códigos e leis Implementação Aperfeiçoamento tecnológico - manuais, procedimentos e registros de resultados - cada departamento cumpre as suas obrigações para com a qualidade - técnicas de inspeção e controle da qualidade - atendimento das expectativas dos clientes na forma mais econômica possível - motivação, conscientização e capacitação do homem - forte interação entre os departamentos na busca de objetivos comuns - engenharia do produto e processo de fabricação Mecanismos de controle - auditorias técnicas - acompanhamento do desempenho em serviço Várias empresas ocidentais na década de 70 e principalmente na década de 80 buscam se aproximar do enfoque japonês, adaptando seus conceitos, métodos e técnicas no gerenciamento da qualidade (FABRICIO, 2004). A abordagem da gestão da qualidade tem duas dimensões: garantir a qualidade do produto e racionalizar a produção (ANDERY, 2008, Notas de Aula). Quando se está no primeiro nível de abordagem da gestão da qualidade tem-se uma preocupação exclusiva com a primeira dimensão. À medida que se caminha em direção a abordagem mais complexa, a preocupação com a racionalização da produção passa a ser mais significativa, mantendo-se, contudo, a garantia do produto (Figura 04). FIGURA 04 Níveis de abordagem da Garantia da Qualidade (SLACK, 1999)

32 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL A alternativa mais usada em empresas de construção civil é a certificação em sistemas de gestão da qualidade ISO 9001 / PBQP-H (ANDERY, 2008, Notas de Aula). Segundo Souza (1997), para atender a peculiaridade do setor em questão, os elementos, da norma ISO 9001 necessitam de adaptações e maior detalhamento, sendo fundamental não seguir rigidamente os tópicos das normas ISO, e sim demonstrar o atendimento aos mesmos. Essas adequações levaram ao surgimento do PBQP-H/SiAC-Construtoras. Entretanto, a utilização dos sistemas de gestão e garantia da qualidade na construção civil não está sendo bem compreendida. Seus princípios e benefícios ainda não foram incorporados a cultura dos empreendedores desse setor. Estudos feitos por Andery (2002) apontam como fatores de motivação para a implementação do sistema de gestão da garantia em empresas construtoras, em primeiro lugar, as exigências de órgãos públicos de financiamento ou de empresas públicas contratantes das obras prioritariamente, e em segundo e terceiro lugar respectivamente, a melhoria do sistema gerencial e aumento da competitividade ISO 9000 A Norma ISO 9000, lançada em 1987 e revisada pela primeira vez em 1994, e que sofreu posterior atualização em 2000, sendo a última revisão em 2008, foi criada por um comitê técnico da Organização Internacional de Normalização (International Organization for Standardization) a fim de elaborar normas voltadas aos sistemas da qualidade, uniformizando conceitos, padronizando os modelos para a garantia da qualidade e fornecendo diretrizes para a implantação da Gestão da Qualidade nas organizações (MEKBEKIAN, 1997, apud COSTA, 2001). Ela foi um instrumento para regular as relações contratuais entre fornecedores e clientes quanto à garantia da qualidade, num momento em que a Comunidade Européia iniciava um complexo processo de integração econômica (AMORIM, 1998). Desde a sua edição, ela vem se disseminando, tanto geograficamente, como pelos mais diversos setores da economia impondo-se como uma ferramenta básica para a competitividade industrial. Segundo Amorim (1998), enquanto nos setores industriais voltados à produção seriada a série de normas ISO9000 se disseminou expressivamente, nos setores que não se baseiam na produção em série, como o caso da construção civil, a certificação é incipiente, se comparada ao contexto global. O Brasil adota a ISO 9000, denominando-a NBR ISO 9000, publicada pela ABNT, como uma norma sistêmica voltada ao estabelecimento de um sistema de gestão e garantia da qualidade Na aplicação das normas, a garantia da qualidade consiste em realizar quatro condições básicas (COSTA, 2001):

33 32 Saber fazer consiste no domínio da tecnologia necessária para a execução do serviço ou produto; Descrever o que faz através de procedimentos, registrando os resultados; Fazer o que descreve: executar em conformidade com os procedimentos; Registrar ou provar através de documentação e registros que é capaz de executar os dois itens precedentes. Albuquerque Neto e Cardoso (1998) questionam o verdadeiro papel da norma que garante o sistema de qualidade e qual a garantia o cliente de uma empresa que tem um sistema de qualidade possui. Segundo esses autores, a característica marcante no sistema da garantia da qualidade ISO 9000 é o forte controle e inspeção do processo e a exigência de se documentar estas ações. Sendo assim essas normas proporcionam à empresa o conhecimento, o controle e finalmente a avaliação dos resultados do processo de produção, não atuando, entretanto, na melhoria contínua do processo. Amorim (1998) também enfatiza essa característica citando a documentação adequada de processos e das atividades da produção, de modo a garantir a rastreabilidade dos produtos e a conformidade, ou seja, fixação dos requisitos de desempenho, como pilares desse sistema de garantia. Diante da constatação de que a característica marcante desse sistema de gestão é o forte controle e inspeção do processo e a exigência da documentação dessas ações, não se encontrando evidências quanto à melhoria contínua dos processos e quanto à qualidade do sistema de gestão, a Organização Internacional de Organização realizou uma nova revisão na norma, sendo denominada ISO 9001, versão 2000 (ISO 9001:2000). A nova revisão dirigiu seu foco para uma estrutura comum de sistema de gestão baseado no processo, ligado ao método de melhoria PDCA (Plan, Do, Check e Act Planejar, Executar, Verificar e Agir), sendo necessárias demonstrações da ocorrência de melhoria contínua (GONZALEZ & MARTINS, 2007). Entre as melhorias advindas dessa nova versão, segundo Ohashi e Melhado (2004), está o maior enfoque na melhoria contínua, a abordagem por processos e a abordagem sistêmica. Dentre as principais mudanças, um item foi criado e refere-se à medição e monitoramento de clientes, produtos, processos e do próprio sistema de qualidade. A partir da revisão da norma em 2000, passou-se a considerar a medição de desempenho como parte integrante do sistema de gestão da qualidade. E, a partir do monitoramento de processos, produtos e serviços e da satisfação dos consumidores é que se pode buscar a melhoria contínua do sistema (OHASHI e MELHADO, 2004). Desta forma, o sistema de gestão da qualidade proposto pela ISO 9001:2000 busca melhorar continuamente a eficácia da gestão da qualidade das organizações através da tomada de ações corretivas e preventivas sobre os aspectos considerados relevantes e obtidos da análise de dados gerados durante as medições e monitoramento dos processos, nas auditorias de sistema, nas reuniões de análise crítica e na análise do grau de satisfação dos clientes (DEGANI, MELHADO e CARDOSO, 2002).

34 33 A melhoria contínua, para Bessant et al. (1994) pode ser definida como um processo de inovação incremental, focada e contínua, envolvendo toda a organização. Seus pequenos passos, alta freqüência e pequenos ciclos de mudanças vistos separadamente têm pequenos impactos, mas somados podem trazer uma contribuição significativa para o desempenho da empresa. A ISO 9001 : 2000 baseou-se no modelo de processos conforme a Figura 05, tomando como base oito princípios de gestão da qualidade (MELLO et al, 2002, apud OHASHI e MELHADO, 2004): 1. Foco no cliente: atender as necessidades atuais e futuras do cliente, a seus requisitos e procurar exceder suas expectativas; 2. Liderança: estabelece a unidade de propósitos, e é necessária para manter as pessoas envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização; 3. Envolvimento das pessoas: é a essência da organização e seu envolvimento. É primordial para o sucesso da organização; 4. Abordagem de processo: o resultado é alcançado mais eficientemente quando atividades e recursos são gerenciados como um processo; 5. Abordagem sistêmica: identificar, compreender e gerenciar os processos interrelacionados como sistema para eficiência e eficácia a fim de atingir os objetivos da organização; 6. Melhoria contínua: a melhoria contínua do desempenho global da organização deveria ser um objetivo permanente; 7. Abordagem baseada em fatos: decisões eficazes são baseadas em dados e informações; 8. Benefícios mútuos com fornecedores: a organização e os fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor. Uma representação esquemática da estrutura conceitual da ISO 9001 é mostrada na Figura 05 abaixo. Nota-se que a norma está estruturada em quatro grandes conjuntos de requisitos. No conjunto Responsabilidade da Administração são traçados os objetivos do sistema de gestão da qualidade, os indicadores de desempenho do sistema e é definida a política da qualidade da empresa, bem como a sua forma de implementação e manutenção. A Gestão de Recursos refere-se, de maneira simplificada, ao planejamento e alocação de recursos para tornar viável a implementação e operação do sistema de gestão da qualidade. Nesse conjunto de requisitos, a qualificação e o treinamento dos agentes envolvidos como o sistema ganha especial importância. O conjunto de requisitos Realização do Produto é, de certa forma, o núcleo do sistema. Aqui são definidos os requisitos básicos associados à captação das

35 34 necessidades e requisitos dos clientes, planejamento do processo de projeto do produto, bem como desenvolvimento do produto e sua execução. Incluem-se aspectos essenciais de um sistema de gestão da qualidade, como análise de entradas e saídas de projeto, execução, análise crítica e validação dos projetos, aquisição de materiais, controle dos processos, implementação de ações preventivas e corretivas, etc. Outro grupo de requisitos define ações para medição dos resultados do sistema, análise e melhoria. Essas ações permitem a implementação de uma estrutura de melhoria contínua na empresa, ações essas que dependerão, eventualmente, de definições estratégicas por parte da Direção da empresa. Como indicado na figura, as entradas do sistema de produção são requisitos definidos pelo cliente, entendendo o cliente em sentido amplo: consumidores, a comunidade afetada pelos produtos e/ou serviços da empresa, etc. Da mesma forma, os resultados dos processo produtivos devem ser confrontados com as expectativas dos clientes, previamente definidas. FIGURA 05: Modelo de abordagem por processos da ISO versão 2000 (NBR ISO 9000, 2000) A última revisão da norma, ISO 9001 : 2008, não introduz quaisquer novos requisitos. Apenas fornece uma clarificação aos requisitos já existentes da ISO 9001:2000, e introduz alterações planejadas para melhorar a consistência com a ISO 14001:2004, para sistemas de gestão ambiental PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NO HABITAT PBQP-H

36 35 O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat PBQP-H é um programa da Secretaria Especial de Desenvolvimento Urbano, ligada à Secretaria de Política Urbana. Os objetivos específicos do PBQP-H são os seguintes: a) Estimular o inter-relacionamento entre os agentes do setor; b) Coletar e disponibilizar informações do setor e do PBQP-H; c) Fomentar a garantia da qualidade de materiais, componentes e sistemas construtivos; d) Incentivar o desenvolvimento e a implementação de instrumentos e mecanismos de garantia da qualidade de projetos e obras; e) Estruturar e animar a criação de programas específicos, visando a formação e a requalificação de mão-de-obra em todos os níveis; f) Promover o aperfeiçoamento da estrutura de elaboração e difusão de normas técnicas, códigos de práticas e códigos de edificações; g) Combater a não-conformidade internacional de materiais, componentes e sistemas construtivos; h) Apoiar a introdução de inovações tecnológicas; i) Promover a melhoria da qualidade de gestão nas diversas formas de projetos e obras habitacionais; j) Promover a articulação internacional com ênfase no Cone Sul. Dentro desse programa, foi criado em 1999 o Sistema de Qualificação de Serviços e Obras Construtoras, o SIQ-Construtoras, com o objetivo de proporcionar a qualificação evolutiva e adequada as características das empresas construtoras cujos princípios são: a) Adequação dos seus requisitos ao referencial da série de normas NBR ISO 9000; b) Caráter evolutivo dos seus requisitos através dos níveis progressivos de qualificação, segundo os quais sistemas de gestão da qualidade das empresas são avaliados e classificados; c) Caráter pró-ativo, visando a criação de um ambiente de suporte que oriente o melhor possível as empresas, no sentido que essas obtenham o nível de qualificação almejado; d) Caráter nacional, sendo o sistema único e aplicável a todos os contratantes e todos os tipos de obras em todo o Brasil, através do estabelecimento de requisitos específicos aos quais os sistemas de gestão da qualidade devem atender;

37 36 e) Flexibilidade, o que possibilita sua adequação a empresas de diferentes regiões, de diferentes tecnologias e de diferentes tipos de obra; f) Sigilo quanto às informações de caráter confidencial da empresa; g) Transparência quanto aos critérios e decisões tomadas; h) Independência dos envolvidos nas decisões; i) Caráter publico, não tendo o SIQ-Construtoras fins lucrativos, e sendo a relação de empresas qualificadas publicas, com divulgação a todos os interessados; j) Harmonia com o Sistema Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial (SINMETRO), em que toda a qualificação atribuída ao SIQ- Construtoras deva ser executada por organismo de certificação credenciado (OCC) pelo Instituto Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade Indrustrial (INMETRO). Em 2005, o SIQ-Construtoras sofre algumas mudanças, permanecendo, entretanto, com a mesma essência, passando a se denominar Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC) SISTEMA DE CERTIFICAÇÃO DE EMPRESAS DE SERVIÇO E OBRAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL - SiAC Esse sistema é constituído de alguns requisitos subdivididos pelo próprio dispositivo normativo em cinco seções, a saber: a) Sistema de Gestão da Qualidade; b) Responsabilidade da direção da empresa; c) Gestão de recursos; d) Execução da obra; e) Medição, análise e melhoria. Com o intuito de direcionar à pesquisa em questão, será destrinchado somente o requisito contido no item d, execução de obra, sendo este uma das ferramentas utilizadas para o modelo sugerido. A seção que discorre sobre a execução da obra é composta por seis requisitos, dois quais alguns serão utilizados na pesquisa. Os requisitos são os seguintes: a) Planejamento da obra; b) Processos relacionados ao cliente; c) Projeto; d) Aquisição;

38 37 e) Operações de produção e fornecimento de serviços; f) Controle de Dispositivos de medição e monitoramento. A execução da obra, segundo a própria norma, é a sequencia de processos requeridos para a obtenção parcial ou total do produto almejado pelo cliente. Em seu primeiro item é citado o Plano da Qualidade da Obra, um documento que deve conter os seguintes elementos: estrutura organizacional da obra; relação de materiais e serviços de execução controlados, e respectivos procedimentos de execução e inspeção; projeto de canteiro; identificação das especificidades da execução da obra e determinação das respectivas formas de controle; definição dos destinos adequados dados aos resíduos sólidos e líquidos produzidos na obra; entre outros. No item em que se abordam as questões de projeto a preocupação da norma é garantir um projeto adequado às exigências do cliente e que este seja efetivamente executado sem nenhuma deficiência. Visando atender esses objetivos, é requerido pela norma um(a): planejamento da elaboração do projeto; controle de entradas de projeto; controle de saídas; análise crítica de projeto; verificação de projeto; controle de alteração de projeto; análise crítica de projetos fornecida pelo cliente. No requisito de aquisição o objetivo da norma é assegurar a qualidade dos materiais e serviços adquiridos pela construtora. Abrange a compra dos materiais controlados e a contratação de serviços especializados de engenharia e a locação de equipamentos que a empresa considera críticos para o atendimento das exigências dos clientes. O controle é feito a partir de um: processo de avaliação dos fornecedores; processo de informação para a aquisição; processo de verificação dos materiais adquiridos. No requisito de operações de produção e fornecimento de serviços a empresa deve ter:

39 38 o controle de operações, tendo-se o controle dos serviços de execução controlados; a validação dos processos; identificação e rastreabilidade; o cuidado com a propriedade do cliente; o cuidado com a preservação do produto (manuseio, estocagem e condicionamento); No controle dos serviços controlados é exigida uma definição do procedimento documentado de realização do processo, assegurando o controle de inspeção desse processo analisando-o de forma a aprová-lo ou não. A identificação é compreendida como a identificação do produto ao longo da produção e a rastreabilidade como a localização de cada lote de produto utilizado EXPERIÊNCIA NACIONAL A implementação de sistemas de gestão da qualidade teve efetivamente impactos na estrutura organizacional das empresas construtoras de pequeno e médio porte no país. Vivancos e Cardoso (2000) acreditam que o movimento rumo à qualidade no setor, especialmente com a implementação do PBQP-H, contribui para o crescimento da maturidade na cadeia produtiva da construção predial brasileira. Estudos apresentados por Andery e Lana (2002) citam como impactos da implementação do SIC-Construtoras nas construtoras do estado de Minas Gerais: a) aumento na organização interna com maior definição de responsabilidade; b) otimização do fluxo de informatizações entre o "escritório" e os canteiros de obras, bem como internamente nestes últimos; c) melhoria significativa da qualidade dos materiais adquiridos, com a conseqüente redução do descarte de materiais não-conformes; d) melhoria no ambiente de trabalho nos canteiros de obras; e) aumento do domínio sobre a tecnologia empregada; f) redução do descarte de materiais e do retrabalho; g) aumento da qualidade do produto final edificação, com a diminuição do número de não-conformidades em relação aos projetos e o respeito a especificações e procedimentos construtivos voltados à durabilidade das construções. Entretanto, neste mesmo estudo, as empresas em questão mencionaram não perceber, com a implantação do programa, um aumento da produtividade, nesse caso entendida como consumo de mão-de-obra por atividade construtiva executada.também não foi detectado, pelo menos em um cenário de médio prazo, a resolução de um dos problemas mais críticos da construção de edificações, que é a falta de integração entre projeto e

40 39 construção. Além disso, foi percebido um aumento da burocracia, fator também citado em literatura internacional e por outros autores em experiências nacionais. Em conformidade com os estudos apresentados por Andery e Lana (2002), estão as análises dos resultados da utilização do PBQP-H como uma ferramenta de gestão em uma empresa construtora no estado do Ceará feitas por Josino, Neto e Falcioni (2007): a) redução das falhas no recebimento de insumos e de serviços de terceiros; b) formação de parcerias com fornecedores; c) redução de custos de produção, através da minimização do desperdício e retrabalho em obra, d) diminuição dos custos indiretos da obra; e) melhora no planejamento e gerenciamento de obras, através da utilização de ferramentas de controle mais eficazes, permitindo o cumprimento dos prazos dos serviços; f) diminuição nas perdas. Estas percepções também aparecem nos estudos realizados por Mendes e Picchi (2005), Benetti e Jungles (2006) e Meira e Quintella (2004), em empresas construtoras nos Estados do Piauí, Paraná e Bahia, respectivamente. Em estudos realizados com empresas construtoras no estado do Piauí, foi percebido por Picchi e Mendes (2005) que a implementação do Sistema da Qualidade causou mudanças significativas na área gerencial, de suprimento, de controle de materiais e processos e na produtividade da mão-de-obra. Não foi relatado neste estudo percepção sobre melhoria contínua nem sobre satisfação do cliente. Com relação às dificuldades encontradas, as empresas apontam que a parte de treinamento da mão-de-obra tem sido a maior dificuldade encontrada devido ao baixo grau de instrução e alta rotatividade. Outro aspecto citado foi o controle de documentos, podendo este fator estar relacionado à questão burocrática levantada em outros estudos. Jungles e Benetti (2006) em estudo de caso com empresas construtoras do Paraná apontaram como principais impactos positivos foram: a) melhoria na organização interna e o controle e planejamento gerencial. Além desses benefícios; b) melhorias em relação aos processos técnicos e de obras; c) qualidade dos produtos; d) aumento de produtividade; e) preocupação com a segurança do trabalho e a organização do canteiro; f) redução dos desperdícios, que está relacionado à diminuição de retrabalhos. g) no que se refere à gestão de pessoas os benefícios destacados são a motivação e valorização do funcionário e comunicação interna.

41 40 Neste mesmo estudo foram mencionados como principais dificuldades da implantação, tanto do PBQP-H, quanto de qualquer programa de qualidade, a resistência às mudanças, e, mais uma vez, foi levantada a questão da falta de pessoal qualificado tendo este baixa escolaridade e alta rotatividade. As empresas construtoras no estado da Bahia, nos estudos de Meira e Quintella (2004) apresentaram como pontos positivos aspectos relacionados à produção, a padronização dos processos, a organização do canteiro de obras, e a diminuição dos retrabalhos, que está diretamente relacionada à diminuição dos desperdícios de materiais. Além disso, houve uma diminuição dos custos e da assistência técnica pós-ocupação. Quanto às dificuldades também foram citados neste estudo a participação e conscientização dos colaboradores, a baixa escolaridade e alta rotatividade da mão-deobra. Outra questão mencionada foram as dificuldades relacionadas à cultura da gerência de obras, no que diz respeito à resistência a mudanças. Brandli e Bauer (2005) fizeram um estudo com empresas construtoras de diversos estados, dentre eles o Rio Grande do Sul; Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro, Goiás, Ceará, Rio Grande do Norte e Minas Gerais. As dificuldades encontradas pelas construtoras, neste estudo, no processo de certificação do PBQP-H foram a burocracia do sistema e o comprometimento dos envolvidos, pessoal técnico, administrativo, operários. Neste estudo, a burocracia aparece mais uma vez ao se levar em consideração a dificuldade no controle de materiais e serviços. Para as empresas é mais difícil, por exemplo, controlar os serviços do que os materiais, pois este controle está atrelado a burocracia do sistema, já que é feito através de procedimentos documentados de execução, inspeção e verificação. Estas dificuldades e benefícios também se repetem em outros estudos. Jungles e Hernandes (2003) mostraram que a implantação dos Sistemas de Gestão da Qualidade traz mais benefícios internos e externos às empresas, conduzindo a mudanças organizacionais e gerenciais nas construtoras. Melgaço et al (2004), ressalta através de estudos, com empresas de construção da região de Belo Horizonte, três dificuldades principais na implantação do sistema de qualidade: o nível de comprometimento do pessoal, as dificuldades de treinamento e a elaboração dos procedimentos. Por fim, podemos sintetizar os principais impactos positivos com a implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade a nível nacional segundo alguns autores, através da Tabela 07 apresentada por Picchi e Mendes (2005). TABELA 07 - Mudanças ocorridas com a Implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade, (MENDES & PICCHI,2005).

42 41 Outro aspecto positivo que vem merecendo a atenção de profissionais, tanto no âmbito acadêmico como empresarial, diz respeito à utilização de sistemas de gestão e garantia da qualidade como mecanismos indutores da utilização de conceitos do lean thinking (pensamento enxuto), (ANDERY e LANA, 2002) EXPERIÊNCIA INTERNACIONAL A experiência internacional quanto aos sistemas de gestão e garantia da qualidade, em especial, da ISO 9001, de uma maneira geral, apresentam resultados polêmicos : alguns apontam para desempenhos positivos, outros autores acham que a relação custo benefício não é compensadora. Nesse contexto, a implementação da ISO 9001 como sistema de gestão da qualidade tem sido alvo de amplos debates, sendo sua validade e eficácia tema constante de discussões. Veja-se, por exemplo, Romano, 2000, Dissanayaka et al., 2001, Melles, MELLES (1997) afirma que a introdução da ISO9001, se feita em um contexto organizacional de compromisso com a qualidade, implica em um gatilho, um despertador motivador para a implementação de novas ferramentas de gestão, em especial dentro da filosofia do Lean Construction. ROMANO (2000) fez um estudo amplo, fora do âmbito da construção civil, mostrando sobre tudo o impacto positivo da introdução de ferramentas de controle de processos. DISSANAYAKA et al (2001) mostram que em países asiáticos a introdução da ISO 9001 teve pouco impacto na melhoria da qualidade dos empreendimentos, sobretudo porque a motivação para a implementação foi a de atender a requisitos contratuais. Faltou um compromisso efetivo com a qualidade.

43 SISTEMAS ALTERNATIVOS As empresas de projeto, assim como as empresas construtoras, passaram por um processo de adesão aos sistemas de gestão da qualidade culminando com o Acordo Setorial de Projetos assinado em agosto de 2002 com o compromisso de serem cumpridas ações voltadas à qualidade do processo de projeto de forma gradual. Entretanto, segundo Melhado (2006), essas medidas levaram a um impasse no setor, pois mostraram-se muito pesadas diante do porte e das dificuldades econômicas próprias da empresa de projeto típica. Diante deste cenário, o autor sugere um modelo de gestão inovador objetivando remover o impasse criado com relação à implementação do SiAC Empresas de Projeto partindo de uma nova concepção do sistema de gestão da qualidade para empresas de projeto sendo discutidas suas características e forma de implementação com as entidades do setor. O modelo proposto conta com as etapas conforme exemplificado na Figura 06 e é baseado nos seguintes princípios: é necessário levar a questão do campo do debate ao cotidiano (prática) das empresas de projeto; as soluções formuladas devem ser compatíveis com outras ações no âmbito do PBQP-H para o setor de projetos; deve-se valorizar e viabilizar a evolução dos modelos de gestão adotados internamente aos organismos empreendedores (contratantes) ou financiadores (CEF), ou seja, criar instrumentos favoráveis à evolução da qualidade dos processos de projeto.

44 43 FIGURA 06 - Fluxograma das etapas de qualificação das empresas de projeto (MELHADO, 2006) Em um primeiro momento, na etapa de adesão, busca-se criar um processo de engajamento e de motivação coletiva dos projetistas para a qualidade, incentivando-se a participação e a identificação de lideranças, de forma a se atingir maior legitimidade para o SIQ EMPRESAS DE PROJETO, ou seja, consiste em um processo de conscientização e preparação. Em um segundo momento, tem-se dois estágios de qualificação obrigatórios, constituídos de sete processos, conforme apresentado na Tabela 08 e Tabela 09, que compõe o Novo Sistema para Qualificação de Empresas de Projeto.

45 TABELA 08 - Novo Sistema para Qualificação de Empresas de Projeto Adesão e Estágio 1 (MELHADO, 2006) 44

46 45 TABELA 09 - Novo Sistema para Qualificação de Empresas de Projeto Estágios 2 e 3 (MELHADO, 2006) O terceiro momento, terceiro estágio, é previsto somente em casos especiais para atender exigências específicas de projetos de grande porte ou a empreendimentos com características peculiares. Considerando o trabalho em questão, há a necessidade de se especificar dois itens constantes no primeiro estágio: Gestão de Documentação e Gestão da Comunicação. A Gestão de Documento retratada no Processo 2, conforme resumidamente apresentado na Tabela 09, consiste, em um sistema de classificação e identificação dos documentos, visando obter um maior controle por parte de quem os manuseiam, aumentando a

47 46 confiabilidade da veracidade e atualidade destes. Além da classificação e identificação aponta-se para a necessidade de conservação dos mesmos, tomando-se como base de medida de tempo o período de responsabilidade técnica ou estipulado pelo contratante. A Gestão da Comunicação, Processo 3, consiste no registro, encaminhamento e retorno de comunicação interna ou externa que envolva quaisquer dados e informações diretamente relacionados com o projeto. Esse processo visa, segundo o autor, encaminhar de forma adequada tais dados e informações e assegurar retorno apropriado ao contratante, sempre que for demandado, e no menor prazo possível.

48 LEAN THINKING ( PENSAMENTO ENXUTO ) Segundo o Lean Institute Brasil, Lean Thinking é um termo cunhado por James Womack e Daniel Jones para denominar uma filosofia de negócios baseada no Sistema Toyota de Produção que olha com detalhe para as atividades básicas envolvidas no negócio e identifica o que é o desperdício e o que é o valor a partir da ótica dos clientes e usuários. O Lean Thinking enfatiza consideravelmente a qualidade. O princípio central que o norteia é a produção de produtos de forma a agregar valor, ou seja, fabricá-lo exatamente da forma que o cliente quer no mais curto período possível com a menor quantidade de recurso (SHINOHARA, 1988, WOMACK, 1990, KOSKELA, 1992, BALLARD e HOWELL, 1997). Os cinco principais princípios para a criação de um sistema baseado no Lean Thinking segundo Womack e Jones (1996) são: a) Compreensão do que é valor; b) Identificação do fluxo de valor; c) Constituição de fluxo contínuo; d) Produção puxada; e) Busca da perfeição; Valor, segundo essa mentalidade, não é atribuído pela empresa, e sim pelos clientes. O valor é gerado pela necessidade, e cabe a empresa desvendar essa necessidade. A apuração do fluxo de valor consiste em determinar na cadeia produtiva os processos que efetivamente geram valor, os que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e os que não agregam valor e que devem ser eliminados. Nestes processos restantes, deve-se atribuir certa fluidez, ou seja, a constituição de um fluxo contínuo dentro de uma produção puxada. O consumidor é quem dispara o gatilho para a produção, não havendo assim estoques. E por fim, todo esse processo deve ser norteado por uma mentalidade de aperfeiçoamento contínuo na busca da perfeição. Os resultados obtidos com a compreensão e aplicação dos princípios do Lean Thinking geralmente implicam em um aumento da capacidade de oferecer os produtos que os clientes querem, na hora que eles querem, nos preços que eles estão dispostos a pagar, com custos menores, qualidade superior e "lead times" curtos (Lean Institute Brasil). Derivam do Lean Thinking o Lean Production, e o Lean Construction (adaptação para a construção do Lean Production) e demais ferramentas de gerenciamento do gênero. Em especial, para o trabalho em questão, há a necessidade de se compreender os princípios do sistema Lean e a compreensão do funcionamento de algumas ferramentas como o Just In Time e do Last Planner.

49 LEAN PRODUCTION ( PRODUÇÃO ENXUTA ) A concepção da produção enxuta lean production foi desenvolvida pela Toyota no comando do engenheiro Ohno com o objetivo de eliminação de desperdício. O termo lean foi forjado para transmitir a idéia tanto de uma redução natural de desperdício do sistema de produção da Toyota como para contrastar com as formas de produção em massa (HOWELL, 1999). Segundo Conte (2002) o Toyota Production System (TPS) é um sistema baseado em um cenário de demanda flutuante que requer uma linha de montagem rápida para um número grande de partes diferentes a serem produzidas. Sendo assim, Ohno visualizou um sistema com um conjunto de objetivos simples: produzir o carro a partir do pedido de um cliente específico,entregá-lo instantaneamente, e não manter estoque. O engenheiro Ohno, segundo Howell (1999), assim como outros engenheiros japoneses, já estava familiarizado com o modelo de produção em massa da indústria automobilística americana. Onde os americanos viam eficiência, Ohno via desperdício. Ele entendia que a pressão para manter cada máquina produzindo em seu nível máximo levava a formação de um vasto estoque que ele denominava de o desperdício de excesso de produção. Além disso, ele via defeitos de construção na produção ocasionados pela pressão em manter a linha de montagem em movimento constante. Para Conte (2002) O modelo desenvolvido por Ohno, era superior ao sistema de produção em massa de Ford, pois proporcionava um lote de produção em quantidade pequena, demandando um espaço físico menor, menos recursos e menos estoque de material e trabalho no processo. Ohno minimizava os estoques entre os processos, removendo o estoque de segurança que permitia a continuação do trabalho de escoamento da produção, mesmo quando o processo antecessor falhava. Ele também solicitava que os trabalhadores parassem a linha de produção quando fosse detectado algum problema que não pudesse ser resolvido instantaneamente. Isso possibilitou uma maior familiarização dos problemas com um melhoramento contínuo na linha de produção (BALLARD e HOWELL, 1997). O lean production continua evoluindo, no entanto, a sua essência básica se mantêm e é clara: um design de sistema de produção cuja entrega do produto ao cliente que o requereu é instantâneo não sendo mantidos estoques. O conceito ainda inclui (HOWELL 1999): a) identificar e entregar valor para o valor do cliente: eliminar tudo que não agrega valor. b) organizar a produção como uma corrente contínua. c) perfeição no produto e criação de uma corrente confiável e segura através da parada da linha de produção, empurrar o estoque, e distribuir informação e decisões tomadas. d) busca da perfeição: entregar um produto requerido pelo cliente sem nada no estoque.

50 LEAN CONSTRUCTION ( CONSTRUÇÃO ENXUTA ) O lean construction é uma adaptação dos princípios da lean production à realidade da construção civil. Esse novo pensamento no setor foi iniciado com o trabalho publicado por Lauri Koskela (1992), Application of the new production philosophy in the construction industry, do Technical Research Center (VTT) da Finlândia, a partir do qual, com a colaboração de pesquisadores de outras instituições nos Estados Unidos e América do Sul (em especial, Chile e Brasil) foi criado o IGLC - International Group for Lean Construction cujo objetivo era a adaptação e disseminação dessa nova concepção. Apesar da grande diferença existente entre a indústria da construção civil e a indústria automobilística, segundo Conte (2002) essa organização para o modelo de gerenciamento da produção baseado em princípios e técnicas de lean production é exeqüível e pode ser aplicada em todo tipo de construção. Segundo Formoso (2008) a diferença básica entre a filosofia gerencial tradicional e a Lean Production é principalmente conceitual sendo a principal mudança para a implantação do novo paradigma a introdução de uma nova forma de entender os processos. Para Howell (1999) o gerenciamento na construção sob lean é diferente da pratica típica contemporânea porque ele: a) tem um conjunto claro de objetivos para a entrega de processos; b) visa maximizar performance para o cliente no nível de projeto; c) projeta concorrentemente produtos e processos; d) aplica controle de produção em toda parte da vida do projeto. Para Conte (2002) este novo tipo de filosofia pretende otimizar o processo de gerenciamento da produção acima de tudo, não significando, entretanto, que irá ignorar o desenvolvimento tecnológico dos processos. O modelo conceitual tradicional e dominante na construção civil, denominado de modelo de conversão, define a produção como um conjunto de atividades de conversão, que transformam os insumos (materiais, informação) em produtos intermediários (por exemplo, alvenaria, estrutura, revestimentos) ou final (edificação). Já o modelo do processo da lean construction assume que um processo consiste em um fluxo de materiais, desde a matéria prima até o produto final, sendo o mesmo constituído por atividades de transporte, espera, processamento (ou conversão) e inspeção (FORMOSO, 2008). Esses dois modelos estão representados nas Figuras 07 e 08, respectivamente.

51 50 FIGURA 07 Modelo conceitual tradicional (FORMOSO, 2008) FIGURA 08 Modelo do processo do lean construction (KOSKELA, 1992) O modelo de conversão foi estabelecido no final do século passado quando as fábricas e empresas eram focadas em apenas uma conversão. A obsolescência deste modelo foi causada pelo aumento da complexidade de produtos e processos e aumento da importância de outras dimensões competitivas como prazo de entrega, qualidade, flexibilidade. Além disso, o modelo tradicional da construção é derivado da concepção encontrada na produção em massa e gerenciamento de projeto (HOWELL, 1999). Algumas críticas são feitas ao modelo tradicional, entre elas: a) ignora os fluxos físicos entre as conversões cuja maior parte dos custos estão inseridos; b) o foco na melhoria da conversão pode deteriorar a eficiência das atividades de fluxo; c) as especificações podem ser imperfeitas: pode se produzir com grande eficiência produtos inadequados. No que tange ao modelo de processo do lean construction, para sua melhor compreensão é preciso distinguir dois tipos de atividade:

52 51 atividades de conversão: envolvem o processamento dos materiais em produtos acabados. atividades de fluxo: relacionam-se às tarefas de inspeção, movimento e espera dos materiais. As atividades de conversão são as que normalmente agregam valor ao produto, ou seja, transformam as matérias primas ou componentes nos produtos requeridos pelos clientes. Entretanto, nem todas elas agregam valor ao produto, como no caso da necessidade de retrabalho, indicando que se executou uma atividade de conversão sem agregar valor (FORMOSO, CESARE, LANTELME, SOIBELMAN, 1996). Neste modelo o princípio central é a redução das atividades que não agregam valor objetivando a produção de produtos com defeito-livre no mais curto período possível com a menor quantidade de recursos (SHINOHARA 1988, WOMACK 1990, KOSKELA 1992, BALLARD e HOWELL 1997). Entretanto, é claro que esta redução dessas atividades não deve ser extrema, pois existem diversas atividades que não agregam valor que são essenciais à eficiência global dos processos, como, por exemplo, controle dimensional, treinamento da mão de obra, instalação de dispositivos de segurança (FORMOSO, CESARE, LANTELME, SOIBELMAN, 1996). Para Formoso (2008) este modelo não é somente aplicável a processos de produção. Segundo ele pode se aplicar esse modelo a processo de natureza gerencial, tais como planejamento e controle, suprimentos, projeto. Neste caso ao invés de materiais, ocorre o transporte, a espera, o processamento e inspeção de informações (fluxo de informações). Segundo esse mesmo autor além dos fluxos já mencionados há um outro tipo de fluxo na produção que necessita ser devidamente gerenciado, denominado fluxo de trabalho. Este fluxo refere-se ao conjunto de operações realizadas por cada equipe no canteiro de obras. A operação, neste contexto, refere-se ao trabalho realizado por equipes ou máquinas, ilustrado na Figura 09 no qual é mostrada a diferença entre o fluxo de materiais (processo) e o fluxo de pessoas (operações) num sistema de produção.

53 52 FIGURA 09 Relação entre fluxo de materiais e fluxo de trabalho (FORMOSO, 2008) Com relação aos princípios do lean construction, Koskela (1992) ressalta a importância de alguns, dentre eles: a) reduzir as parcelas de atividades que não agregam valor; b) aumentar o valor do output, através da consideração das necessidades dos clientes; c) reduzir a variabilidade; d) reduzir o tempo de ciclo; e) minimizar o número de partes ou passos; f) aumentar a flexibilidade de output. Com relação ao primeiro princípio a sua importância já foi citada anteriormente mostrando-se ser um dos pilares dessa nova concepção de processo. Segundo esse princípio a melhoria assim como a eliminação de algumas atividades de fluxo e conversão pode aumentar a eficiência dos processos e consequentemente redução de perdas. Para o segundo princípio há de se esclarecer a idéia de cliente, podendo este ser compreendido como sendo o cliente final em si, como o adquirente da edificação, como o cliente interno que recebe o resultado de um determinado trabalho, como no caso do pedreiro (cliente interno) receber a argamassa (produto). A importância desse princípio está no conceito de processo como gerador de valor, conceito este também presente no último princípio mencionado, aumento da flexibilidade de output, ou seja, possibilidade de alteração dos produtos entregues aos clientes sem aumento substancial de custo. A redução do tempo de ciclo também se torna um princípio importante à medida que o prazo de entrega do produto ao cliente se torna cada vez mais um fator diferencial. Este princípio tem origem na filosofia Just in time e trás como benefícios: a) entrega mais rápida do produto ao cliente;