Tendências, desafios e oportunidades para as micro e pequenas empresas da indústria

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1 Tendências, desafios e oportunidades para as micro e pequenas empresas da indústria

2 SEBRAE-SP Conselho Deliberativo Presidente: Alencar Burti (ACSP) ACSP Associação Comercial de São Paulo ANPEI Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras Banco Nossa Caixa S.A. FAESP Federação da Agricultura do Estado de São Paulo FIESP Federação das Indústrias do Estado de São Paulo FECOMERCIO Federação do Comercio do Estado de São Paulo ParqTec Fundação Parque Alta Tecnologia de São Carlos IPT Instituto de Pesquisas Tecnológicas Secretaria de Estado de Desenvolvimento SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SINDIBANCOS Sindicato dos Bancos do Estado de São Paulo CEF Superintendência Estadual da Caixa Econômica Federal BB Superintendência Estadual do Banco do Brasil Diretor - Superintendente Bruno Caetano Diretor Administrativo Financeiro Pedro Jehá Diretor Técnico Ivan Hussni Desenvolvimento de conteúdo Adriano Augusto Campos Ilsiane Peloso Maria Augusta Pimentel Miglino Projeto gráfico e diagramação Marcelo Costa Barros Patrícia de Mattos Marcelino Revisão Roberto Capisano Filho

3 Apresentação São Paulo é o Estado mais rico do Brasil e apresenta uma economia bastante diversificada, que concentra a maior parte das empresas brasileiras de todos os portes, setores e segmentos de atuação. A indústria paulista é reconhecida como a mais dinâmica do país e representa aproximadamente 29% do valor gerado por todos os setores econômicos. Entre os segmentos da indústria paulista, destacamse a indústria da transformação (21%) e da construção civil (5%) 1. As micro e pequenas empresas (MPEs) industriais representam 11% das quase 220 mil MPEs paulistas 2. Distribuição das MPEs paulistas segundo setor de atividade 43% 36% 11% 36% 10% 11% 10% 43% Comércio % Serviço % Indústria % Agropecuária % Fonte: Book de Pesquisas sobre MPEs Paulistas, SEBRAE-SP, Dados da Fundação SEADE, consultada em 12/12/ Dados da RAIS/MTE, elaboração do SEBRAE-SP. 3

4 Esta publicação apresenta informações gerais sobre as micro e pequenas empresas industriais paulistas e sua dinâmica e trata de assuntos importantes para a gestão empresarial de um negócio neste setor. Aqui, você encontrará algumas recomendações para a boa gestão de sua empresa, bem como algumas tendências de produção e consumo, em segmentos industriais específicos. Além disso, você saberá o que é uma cadeia de valor, a partir de um exercício prático que o ajudará a situar sua empresa e compreender melhor como ela gera valor para o seu cliente. Aproveite a leitura e identifique como sua empresa pode se desenvolver ainda mais. Distribuição das micro e pequenas empresas no setor industrial paulista A diversificação dentro do próprio setor industrial é muito grande. Entre as micro e pequenas empresas (MPEs) industriais paulistas se destacam (em número de MPEs) os segmentos: Construção Fabricação de produtos alimentícios Confecção e artigos para vestuário Manutenção e instal. de máquinas e equip Serviços especializados para construção Fabricação de produtos de metal Artefatos de borracha e plástico Produtos de minerais não-metálicos Gráficas e reprodução de mídias gravadas Fabricação de máquinas e equipamentos Fonte: Book de Pesquisas sobre MPEs Paulistas, SEBRAE-SP,

5 Participação relativa dos segmentos no total das micro e pequenas empresas paulistas Os principais estudos do SEBRAE-SP indicam que, nos anos recentes, os segmentos industriais de maior destaque (em quantidade de MPEs) foram: (1) serviços industriais especializados para construção (em acabamento e instalações elétricas e hidráulicas); (2) construção e (3) manutenção e instalação de máquinas e equipamentos. Indústria Serviços especializados para construção Construção Manutenção e instal. de máquinas e equip Taxa de crescimento médio anual (%) 15,5% Taxa de crescimento médio anual (%) 8,8% Taxa de crescimento médio anual (%) 4,8% Fonte: Book de Pesquisas sobre MPEs Paulistas, SEBRAE-SP, Mortalidade das micro e pequenas empresas paulistas Evitar a mortalidade (fechamento) continua a ser um grande desafio para as MPEs paulistas. A taxa de mortalidade atual é de 27% no primeiro ano de atividade, chegando a 58% no quinto ano no mercado. Embora ainda sejam altas, as taxas de mortalidade apresentaram redução, na comparação com estudos realizados anteriormente pelo Sebrae-SP. Na edição da pesquisa com empresas constituídas entre 1995 e 1999, por exemplo, a taxa de mortalidade era de 5

6 32% no primeiro ano e chegava a 71% no quinto ano de existência. As possíveis razões da queda da taxa de mortalidade são o aperfeiçoamento dos empreendedores quanto à sua capacitação gerencial e a melhora do ambiente em que atuam (políticas de apoio e estabilidade econômica). Conhecer estas estatísticas é importante para que os atuais e futuros empreendedores saibam quais são os momentos críticos para a sobrevivência de suas empresas e quais desafios enfrentarão. O quadro a seguir indica alguns aspectos que podem representar desafios à gestão das empresas e algumas recomendações sobre como superá-los Aspectos Comportamento empreendedor Planejamento prévio Gestão empresarial Problemas pessoais Principais recomendações Aprimoramento de características empreendedoras: busca de informações, planejamento e monitoramento, antecipação aos fatos, estabelecimento de objetivos e metas e contato com clientes e parceiros. Identificar se o planejamento apresenta algumas deficiências (por exemplo, quanto aos itens relacionados à sua ação no mercado: número de clientes e seus hábitos, número de concorrentes e fornecedores e suas práticas) e fazer os ajustes necessários. Diversos itens de gestão empresarial podem ser aperfeiçoados: investimento na capacitação dos sócios e da mão-de-obra, atualização quanto à tecnologia do setor, inovação de processos e procedimentos, acompanhamento da evolução de receitas e despesas e busca de novos mercados (por ex., análise dos concorrentes e aperfeiçoamento de produtos). Encontrar formas de lidar com os problemas com sócios e problemas particulares (por exemplo, de saúde e de falta de segurança). 6

7 Além dos aspectos internos, sobre os quais as empresas têm controle, existem fatores externos que também influenciam seu desempenho: Aspectos 1 Políticas de apoio 2 Conjuntura econômica Principais recomendações Necessidade de ampliação da cobertura de ações que melhorem o ambiente empreendedor, por exemplo, vendas para o governo, acesso ao crédito e acesso a inovações. Crescimento da economia, estabilidade de preços e recuperação da renda precisam ser mantidos. Outra recomendação interessante é que as empresas procurem acompanhar, com frequencia, as tendências de mercado mais atuais do seu segmento, no mundo. Existem muitas formas de se fazer este acompanhamento, como publicações setoriais, websites especializados, participação em feiras e congressos, nacionais e internacionais, entre outras. A seguir, você encontra algumas tendências em segmentos específicos da indústria. Tendências em alguns segmentos da indústria Estudos realizados recentemente pelo Sebrae-SP identificaram tendências de produção e de consumo em alguns dos mercados mais avançados e exigentes do mundo, como os Estados Unidos e diversos países da Europa. Nesses mercados, as novidades aparecem antes e se tornam conhecidos, antecipadamente, produtos e serviços que serão padrão, no mundo, anos depois. Foram visitados mais de 15 países e foram entrevistadas mais de 150 empresas de referência nesses mercados. Conheça as principais tendências que influenciarão alguns segmentos industriais e fique de olho nas oportunidades que elas podem gerar para a sua empresa. 7

8 Indústria do vestuário: Ciclo Curto e Fast Fashion Uma tendência importante na indústria do vestuário é a incorporação dos modelos de ciclo curto e da moda rápida (fast fashion). A moda rápida (fast fashion) é um modelo de negócio relativamente recente, que já está consolidado em mercados maduros, como nos países da Europa. A principal característica deste modelo é a renovação constante das coleções, em períodos curtos. Desta forma, o cliente retorna muitas vezes às lojas e sempre encontra novidades. Neste modelo, todo o foco da indústria está no consumidor final (não nas lojas e outros intermediários) e na informação que os pontos de venda conseguem obter deste consumidor. Essa troca de informações constante e ágil com os pontos de venda é essencial para que os produtores entendam os desejos dos consumidores e façam as melhores escolhas ao mudar suas coleções. O ciclo curto prevê a produção de pequenos lotes e uma grande variedade de modelos e coleções adaptadas às demandas do momento. A produção passa a ser puxada pelas vendas. A distribuição e a entrega rápida tornam-se essenciais. A produção tem que ser flexível para responder rapidamente às mudanças e os estoques têm que ser mínimos e devem estar preparados para entrega imediata. Para isso, existe uma forte integração da produção com os canais de venda. No ciclo curto, se torna importante a produção enxuta (lean manufacturing 3 ) que envolve: estoques mínimos, eliminação das atividades que não agregam valor ao produto, redução de desperdícios e agilidade na produção e na entrega Existem várias ferramentas para a produção enxuta, entre elas o Just in Time, o método Kan-Ban e a prática de Kaizen.

9 Indústria de calçados: Ciclo Curto e Fast Fashion A moda rápida (fast fashion) e a produção no ciclo curto também são tendências marcantes na indústria de calçados. Neste segmento, também é fundamental a rapidez na identificação e na resposta à necessidade do consumidor. Para garantir esta rapidez são essenciais: (1) a relação próxima entre os produtores e os canais de venda de seus produtos para obter informações rápidas e confiáveis sobre o consumidor; e (2) a resposta rápida do setor produtivo às necessidades identificadas. Atualmente, este ciclo está cada vez mais rápido, exigindo das empresas flexibilidade e rapidez para o lançamento contínuo de produtos. Isto envolve: eficiência produtiva, realização de adaptações e melhorias constantes, nos produtos e na produção, e reposição rápida dos produtos, nos pontos de venda. Indústria têxtil (lar): Marca canal Também na indústria de produtos têxteis para o lar (cama, mesa e banho) as empresas estão se aproximando cada vez mais dos consumidores, para captar com mais rapidez as preferências e as tendências de moda. Cada vez mais, o cliente exige maior eficiência, rapidez, comprometimento com os prazos de entrega e menos defeitos na produção final. Por isto, as empresas estão se aliando para ajustar sua comunicação e integrar toda a logística de produção e distribuição. Nos mercados mais maduros, uma forte tendência é a venda dos produtos têxteis para o lar em lojas próprias que proporcionam uma experiência única de compra, recriando o ambiente lar. Nesses ambientes, a experiência de compra, que é emocional, torna-se mais agradável. Os produtos se tornam itens de temporada, influenciados 9

10 pelas tendências da moda, e podem ser combinados com acessórios de decoração de interiores. Ao buscarem essas lojas, os clientes procuram: uma experiência de compra, disponibilidade imediata e produtos complementares, que estejam na moda. Indústria cerâmica: Soluções construtivas 10 Com a mudança do tipo de demanda predominante na construção civil, que passou da busca por empreiteiros individuais à busca de grandes construtoras, as indústrias cerâmicas estão caminhando no sentido de oferecer aos clientes soluções construtivas. Isto é, produtos que ofereçam ao consumidor conveniência, customização e agilidade. Em vez de produzirem e ofertarem apenas materiais de construção isolados, com suas funcionalidades conhecidas, os produtores passam a oferecer soluções integradas. Por exemplo, as indústrias cerâmicas podem ser fornecedoras de paredes ou telhados, já instalados, com isolamento térmico, em vez de oferecerem telhas, blocos e tijolos isoladamente. Ao optarem por soluções construtivas, os compradores procuram a diminuição do custo total da obra por meio de: Entrega agregada de produtos e serviços no prazo (agilidade); Entrega de produtos pré-fabricados que contribuam para a industrialização da obra; Economias pela redução de estoques e redução da mão-de-obra; Produtos e soluções sustentáveis que, por exemplo, diminuam a geração de resíduos na obra, telhados que reduzam o consumo de energia, blocos cerâmicos que diminuam a temperatura das edificações, etc; Customização conforme exigências do cliente, de acordo com as especificações do projeto; Conveniência e comodidade na compra de produtos e serviços.

11 Indústria moveleira: Self decision Na indústria moveleira, as tendências de consumo, nos mercados maduros, indicam que 50% dos consumidores compram móveis a cada 3 anos e 75% compram a cada 4-5 anos. Os consumidores estão cada vez menos dispostos a investir em móveis para a vida toda. A compra de móveis se torna uma compra por impulso, alinhada às tendências da moda. Nos mercados maduros 64% dos consumidores consideram que a entrega rápida do móvel é muito importante e mais de 60% dos consumidores preferem comprar móveis em lojas onde também possam comprar produtos para o lar (decoração, etc.). Destacam-se, portanto, as lojas que oferecem soluções completas para a casa. Além disso, esses consumidores preferem os móveis modernos (47%) aos móveis clássicos (apenas 13%). Resumindo, as grandes tendências são: (1) maior freqüência de compra, por parte dos consumidores; (2) oferta ampla e variada de produtos, acompanhando as tendências de moda; (3) exigência por entrega imediata; e (4) busca por produtos modernos e de qualidade. Nesta nova realidade de consumo, se destacam os móveis seriados, com design moderno e qualidade, a preços mais acessíveis, vendidos em grandes lojas do varejo, com ambientes completos e que oferecem acessórios e outros produtos para a casa. Isto é o que se chama de modelo de decisão própria (self decision). Para que os produtores de móveis estejam preparados para atuar nesse mercado são necessários: produção enxuta (rápida e eficiente) para otimizar custos e aumentar a qualidade; implantação de uma logística eficiente (compras, vendas e entregas) e a integração dos fabricantes com novos agentes do varejo. Ou seja, é fundamental a integração de toda a cadeia de valor. 11

12 Indústria de cosméticos: Produtos para experiências de beleza e bem-estar 12 Na indústria de produtos cosméticos, estão presentes grandes empresas multinacionais que dominam importante fatia do mercado e têm fôlego para realizar grandes investimentos em P&D, marketing, insumos importados, etc. Elas produzem em grande escala (volume de produção) e definem preços. Essas grandes potências da indústria cosmética são capazes de concorrer em todos os canais de venda, com todos os tipos de produtos. Portanto, as micro e pequenas empresas produtoras de cosméticos dificilmente conseguem concorrer, com sucesso, diretamente com as grandes. Para que as MPEs tenham sucesso no mercado de cosméticos, elas precisam encontrar formas de se diferenciar das grandes, atuando em nichos e modelos de negócios muito específicos, se possível, onde as líderes globais não tenham interesse em atuar. O estudo das tendências em mercados avançados (EUA e Europa) destacou a produção de cosméticos para experiências de beleza e bem-estar. Considera-se experiência, a combinação de um produto com serviços, como massagens relaxantes, tratamentos faciais, tratamentos corporais e cuidados com os cabelos. Esses diversos tipos de experiências são oferecidos em spas, clínicas de estética, clínicas dermatológicas, salões de beleza, entre outros. A tendência é a produção de cosméticos para estética facial e corporal que podem ser vendidos de duas formas: (1) em linhas profissionais para uso em spas, clínicas de estética e salões de beleza e (2) linhas de manutenção do tratamento, para o consumidor final levar para casa (linhas take home). Neste modelo de negócios, o canal de experiência (spas, clínicas e salões) é também o canal de venda para o produto cosmético associado à experiência. A vantagem deste segmento é ser um nicho bem específico, no qual as grandes líderes globais não têm grande interesse e, por isso, ainda não o dominaram.

13 Neste negócio, as relações entre fornecedores e produtores são mais duradouras e há necessidade de fortes parcerias entre a indústria, os fornecedores e o canal de experiência. Para explorar esta oportunidade, as pequenas empresas produtoras de cosméticos precisam ter foco no desenvolvimento de novos produtos e serviços específicos para ampliar a experiência do consumidor, criar relações de parceria com os estabelecimentos de experiências e, finalmente, conhecer melhor o consumidor de experiências: quem é ele, o que consome e como deseja consumir experiências de beleza e bem-estar. Equipamentos médicos e TICs: Soluções integradas para o cuidado contínuo com a saúde Ao pesquisar tendências para a indústria de equipamentos médicos, o SEBRAE-SP analisou as tendências do mercado de cuidados com a saúde. Em primeiro lugar, a análise constatou que a população idosa do mundo está crescendo rapidamente, o que causará um aumento da demanda por serviços relacionados à saúde. A projeção para os próximos 40 anos é de que mais de 20% da população tenham mais de 60 anos. Com o aumento da população idosa, as despesas com saúde aumentarão drasticamente, já que as pessoas idosas consomem três vezes mais recursos da saúde do que os indivíduos entre 33 e 44 anos. As doenças crônicas (hipertensão, diabetes, doenças cardiorrespiratórias) crescem proporcionalmente ao aumento da população idosa. Outro fator importante a ser considerado é o estilo de vida moderno (estresse, sedentarismo, obesidade), que aumenta a incidência de doenças, mesmo nas pessoas mais jovens. Do ponto de vista do consumidor do mercado da saúde, sabe-se que hoje os pacientes são mais instruídos, têm acesso às informações na internet, pesquisam, compartilham opiniões nas redes sociais e 13

14 têm opinião crítica sobre as opções de tratamento. Além disso, muitos são pacientes conectados, que possuem e utilizam aparelhos como tablets, smartphones, notebooks e estão dispostos a interagir virtualmente com seus médicos e outros profissionais da saúde. Neste contexto, surge uma forte demanda por cuidados contínuos com a saúde, por meio da prevenção e do monitoramento constante de doenças tais como diabetes, doenças sazonais (gripes, resfriados), doenças respiratórias, doenças crônicas e aquelas relacionadas à terceira idade. Estas demandas podem ser atendidas à distância, evitando ou diminuindo às idas ao hospital. Para que este modelo funcione, é necessária a criação de soluções integradas que modificarão todo o sistema de saúde dos países. Para a indústria, esta nova forma de se pensar em saúde aponta para o desenvolvimento de dispositivos móveis de monitoramento e soluções em plataformas integradas, que envolvem softwares e aplicativos. O mercado de cuidados contínuos com a saúde apresenta oportunidades para pequenas empresas tanto das indústrias de equipamentos médico-hospitalares e de hardware, quanto para empresas de serviços em TI, especializadas em integração de plataformas. Veja algumas previsões interessantes sobre as tendências deste mercado, no Brasil, nos próximos anos: Em 2015 haverá 1,4 bilhão de usuários de smartphones e 500 milhões usarão aplicações em saúde. O mercado de dispositivos remotos para monitoramento da saúde movimentou US$ 660 milhões em 2010 e está projetado para US$ 6,5 bilhões em Serviços móveis de saúde representarão 46% da receita do mercado, enquanto as vendas de equipamentos serão responsáveis por 30%. 14

15 Todas estas tendências identificadas (e que já são realidade nos mercados mais avançados) estão relacionadas à oferta de soluções completas ao consumidor. Para que as empresas estejam aptas a oferecer soluções integradas, um aspecto fundamental é a integração de todos os elos de sua cadeia de valor. Além disso, a interação próxima com seus fornecedores e distribuidores, por meio de parcerias comerciais do tipo ganha-ganha, torna-se muito importante. A seguir, você entenderá, de forma mais clara, o que é uma cadeia de valor, quais são as atividades que a compõem e poderá refletir sobre as características da cadeia de valor da sua empresa. Cadeia de valor da indústria Toda indústria, independentemente, da sua área de atuação ou de seu porte, apresenta em sua estrutura organizacional algumas etapas ou atividades comuns que são essenciais para a sua operação. A figura acima demonstra as principais atividades realizadas por uma empresa genérica. Ela é geralmente chamada de cadeia de valor da empresa. O nome cadeia de valor tem a ver com o fato de que cada etapa do fluxo produtivo agrega valor ao produto. A cadeia de valor envolve o conjunto de atividades desempenhadas pela empresa desde as relações com os fornecedores, ciclos de produção e de venda até a fase da distribuição final 4. Infraestrutura da organização Gestão de recursos humanos Desenvolvimento de tecnologia Aquisição Atividades de suporte Atividades primárias Logística de entrada Operações Logística de saída Marketing e vendas Serviços 4. Michael Porter (1985) 15

16 Avaliar a cadeia de valor da sua empresa lhe permite compreender o fluxo de geração de valor, para o consumidor final, que o seu negócio está realizando. Esta análise também facilita a compreensão sobre os pontos fortes e frágeis da sua empresa. A seguir você encontrará informações detalhadas sobre cada uma das etapas, em um exercício prático que o ajudará a entendê-las. Para cada etapa existem pequenas tabelas, com afirmações dos dois lados e uma escala de 1 a 5 ao centro. As tabelas devem ser preenchidas considerando a aproximação das afirmações com a realidade da sua empresa. O objetivo é fazer uma auto-avaliação para compreender quais são os itens em que a sua indústria está avançando e em quais ela deve se esforçar ainda mais. Portanto, selecione com X a escala numérica que está no centro da tabela, sendo que, ao selecionar a opção 1 sua empresa está mais próxima da afirmação da coluna da esquerda e ao selecionar 5 está mais próxima da frase da coluna da direita. Ao selecionar, por exemplo, a opção 3 sua empresa está no meio termo em relação a ambas as afirmações. Após assinalar com o X em todas as tabelas, calcule o valor médio para avaliar a posição da sua indústria em relação a cada etapa. Ao final desta sessão, há um quadro explicativo sobre a pontuação, que lhe permitirá compreender qual é o desempenho da sua empresa na cadeia de valor do seu negócio. 16

17 Atividades primárias As atividades primárias estão relacionadas à criação ou transformação dos produtos e serviços. Infraestrutura da organização Atividades de suporte Gestão de recursos humanos Desenvolvimento de tecnologia Aquisição Atividades primárias Logística de entrada Operações Logística de saída Marketing e vendas Serviços Logística de entrada: São todas as atividades da empresa ligadas a compra, recepção, armazenamento, manuseio e distribuição das matérias-primas e componentes dos produtos que ela produzirá: LOGÍSTICA DE ENTRADA LOGÍSTICA DE ENTRADA Existem poucos fornecedores no mercado que dominam a maior parte dos negócios. No meu segmento de atuação existem diversos fornecedores disponíveis no mercado. A negociação com os fornecedores é complexa e os preços não podem ser negociados (são impostos pelo fornecedor). Os insumos demoram a chegar e permanecem estocados por muito tempo. Isso gera custos elevados. A busca de novos fornecedores é simples e sempre consigo negociar o preço dos insumos. Recebo rapidamente os insumos adquiridos junto aos fornecedores. Armazená-los não é muito custoso e meu estoque é muito eficiente. Logística de entrada Média final = 17

18 Operações: são as atividades relacionadas à transformação das matérias-primas em componentes ou produtos finais. É o momento no qual a empresa tem grande oportunidade de agregar valor aos materiais que resultam em produtos/serviços para o cliente. OPERAÇÕES OPERAÇÕES O processo de produção da empresa é lento, custoso e apresenta alto índice de desperdício de matéria-prima. O processo de produção da empresa é eficiente (rápido, pouco custoso e não há desperdício de matéria-prima). Não há qualquer processo definido e padronizado. Existem processos de produção definidos, descritos e respeitados. A produção se utiliza de recursos tecnológicos pouco modernos e antiquados. A produção utiliza recursos tecnológicos adequados e modernos (conhecimentos, máquinas, técnicas, etc.). A mão de obra da empresa não é qualificada; é também bastante rotativa. Existe, na empresa, mão de obra qualificada para conduzir a produção. Operações Média final = 18

19 Logística de saída: são as atividades relacionadas ao acabamento, armazenamento e distribuição física dos produtos finais da empresa, aos compradores. Também é composto por manuseio de material, operação de entrega, processamento de pedidos, entre outros. Logística de saída Logística de saída Não há processos definidos para o momento após a produção (embalagem, estocagem, distribuição). Há processos definidos para o momento após a produção (embalagem, estocagem, distribuição). Os produtos finais permanecem estocados por muito tempo antes de serem distribuídos. Os produtos finais permanecem estocados por pouco tempo antes de serem distribuídos. O custo de armazenagem dos produtos finais em estoque é elevado. O custo de armazenagem dos produtos finais em estoque é baixo. A distribuição dos produtos finais aos clientes é ineficiente, lenta e custosa. Existe plano de distribuição dos produtos finais aos clientes (prazos, frota, procedimentos, etc.) e ele é eficiente. Logística de saída Média final = 19

20 Marketing e vendas: são as atividades relacionadas à comercialização e à promoção do produto da empresa junto ao mercado comprador (por exemplo, publicidade, promoção, venda, seleção de canal de venda, relacionamento e definição de preços). MARKETING E VENDAS MARKETING E VENDAS Não há qualquer organização ou estratégia para facilitar e ampliar as vendas. Existem estratégias de vendas e elas se mostram eficientes. A empresa não realiza qualquer tipo de ação promocional de seus produtos. A empresa investe na promoção dos produtos junto aos clientes. A indústria concentra toda sua comunicação com os clientes em um único canal. Não há relacionamento constante com os principais clientes. A indústria utiliza diversos canais de venda (venda direta, representantes, comércio varejista, internet, mídia impressa, etc.). A empresa investe no relacionamento com os principais clientes por meio de ações previamente planejadas. A empresa não realiza pesquisa e inexistem informações a respeito da satisfação dos clientes. A empresa realiza algum tipo de pesquisa para avaliar a satisfação dos clientes. Marketing e vendas Média final = 20

21 Serviços: são as atividades relacionadas aos serviços pós-venda que acrescentam valor ao produto final (por exemplo: instalação, reparo, treinamento, fornecimento de peças e ajustes ao produto). SERVIÇOS SERVIÇOS As ações de pós-venda somente acontecem em caso de extrema necessidade (quebra, reclamação, dificuldade de uso, etc.). A venda do produto final encerra o ciclo de relacionamento com o cliente. A empresa oferece serviços eficientes de pós-venda (instalação, manutenção, apoio a utilização, etc.). Após a venda do produto ao cliente, a empresa também oferece e comercializa outros serviços (upgrade, melhorias, manutenção, etc.). Os clientes não costumam comprar da empresa várias vezes. Não há estratégia de fidelização. Há estratégias de fidelização de clientes. Serviços Média final = 21

22 Atividades de apoio ou de suporte São atividades que apoiam, direta ou indiretamente, a execução das atividades primárias que foram discutidas acima. Infraestrutura da organização Atividades de suporte Gestão de recursos humanos Desenvolvimento de tecnologia Aquisição Atividades primárias Logística de entrada Operações Logística de saída Marketing e vendas Serviços Infraestrutura da empresa: são todas as atividades relacionadas à gestão da empresa (por exemplo: planejamento, finanças, contabilidade, questões governamentais, gestão da qualidade, entre outros). INFRAESTRUTURA DA EMPRESA INFRAESTRUTURA DA EMPRESA Não há processo de planejamento definido e a empresa raramente avalia as ações para o futuro. A empresa planeja regularmente e minuciosamente as estratégias e atividades. Existe um processo definido de planejamento. O gerenciamento da qualidade é realizado de maneira informal e despadronizada. Há procedimento de gerenciamento da qualidade dos produtos da empresa. A administração geral e financeira possui controles pouco eficientes e que não oferecem visão adequada sobre a empresa. A administração geral e financeira é realizada por profissionais qualificados que se utilizam de ferramentas de controle. 22 Infraestrutura da empresa Média final =

23 Gestão de recursos humanos: são as atividades relacionadas à gestão de recursos humanos como recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e remuneração de pessoal. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS A contratação de funcionários é realizada com pouco planejamento. A contratação de funcionários segue processos e critérios bem definidos. Raramente há incentivo para a formação e a qualificação da mão de obra. A empresa contribui para a formação e qualificação de sua mão-de-obra. Não existe ação voltada para remuneração e promoção de funcionários. Existe política de remuneração e promoção de funcionários. Inexistem ações planejadas com o objetivo de manter os funcionários motivados. Um conjunto de ações é realizado para motivar os funcionários. Gestão de recursos humanos Média final = 23

24 Desenvolvimento tecnológico: são todos os investimentos aplicados em tecnologia que contribuem para a melhoria dos produtos ou processos. DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO Raramente a empresa avalia e implementa novidades tecnológicas para melhorar sua produção. A empresa avalia constantemente a tecnologia que adota em sua produção. As máquinas e equipamentos são modernizados apenas quando é estritamente necessário e quando há recursos disponíveis em caixa. Existem planos de investimentos para a modernização das máquinas e equipamentos. Raramente se busca apoio externo para aperfeiçoar aspectos tecnológicos. A busca de apoio tecnológico em universidades, centros de pesquisas ou de tecnologia é realizada constantemente. Desenvolvimento tecnológico Média final = 24

25 Aquisição: são as atividades relacionadas à compra de matéria-prima, suprimentos e outros itens consumíveis, além de máquinas, equipamentos de laboratório, equipamentos de escritório e instalações físicas. AQUISIÇÃO AQUISIÇÃO O cadastro de fornecedores raramente é atualizado. Existe banco ou cadastro de fornecedores organizado e atualizado. A aquisição de matéria-prima e equipamentos junto aos fornecedores é realizada sem critérios, de acordo com o melhor preço. A empresa avalia rigorosamente os fornecedores e a qualidade da matériaprima e dos equipamentos que compra. A maior parte das aquisições é realizada em um ou poucos fornecedores. Não há dependência exclusiva de um ou poucos fornecedores. A matéria-prima tem se mostrado cada vez mais escassa. A matéria-prima é abundante e estará disponível no futuro. Aquisição Média final = 25

26 Média final total = (soma de todas as médias divididas por 9) O que significa sua pontuação? 1 a 2,3 > A auto-avaliação demonstra que a sua empresa está em uma situação delicada e necessita realizar mudanças importantes para melhorar seu desempenho. Um bom início é avaliar o que pode ser feito em cada uma das etapas da cadeia de valor. Para isso, peça ajuda de funcionários, fornecedores e outras pessoas do meio. Além disso, conheça o que SEBRAE-SP pode fazer para orientá-lo sobre como implantar mudanças na sua indústria. 2,4 a 3,6 > A auto-avaliação demonstra que a indústria tem consciência sobre os pontos importantes na cadeia de valor que influenciam seu desempenho. Apesar disso, deve manter o foco nas etapas nas quais sua avaliação foi inferior, pois elas podem dificultar as ações em outras etapas. Busque mais apoio externo para implantar mudanças (mesmo que sejam simples), pense em alternativas viáveis e, por fim, visite o SEBRAE-SP. Lá você terá acesso produtos e serviços que podem contribuir com a evolução da sua indústria. 3,7 a 5 > A auto-avaliação demonstra que sua indústria está bem posicionada na cadeia de valor. Isto significa que ela vem adotando ações importantes para ampliar sua competitividade e tem boa visão sobre os fatores internos e externos que influenciam o seu desempenho. Continue procurando apoio e mantenha-se sempre atento aos aspectos que podem ampliar ou dificultar os resultados da indústria. O SEBRAE-SP pode ser uma boa opção de apoio para sua empresa continuar se desenvolvendo. 26

27 Margem Infraestrutura da organização Atividades de suporte Gestão de recursos humanos Desenvolvimento de tecnologia Aquisição Atividades primárias Logística de entrada Operações Logística de saída Marketing e vendas Serviços Considera-se margem o valor que os clientes da empresa estão dispostos a pagar pelo produto/serviço que ela produz e vende. A empresa será rentável se o valor que o seu produto representa para o comprador for maior do que os custos envolvidos na sua criação. A margem é a diferença entre o valor de venda e os custos de produção. Quanto mais positiva for esta diferença, mais rentável e lucrativo será o produto. Caso a diferença seja negativa, significa que o produto é deficitário e pode representar prejuízo para a empresa. Disposição a pagar > Custos de criação Custos de criação > Disposição a pagar Você sabe calcular sua margem? E seus custos? Caso tenha dificuldade com estes itens, procure os consultores de finanças do SEBRAE-SP. 27

28 Margem e competitividade Um exercício interessante para avaliar sua posição competitiva, no seu setor, é procurar perceber quais agentes da cadeia de valor ficam com as maiores margens. Seus fornecedores? Sua empresa? Seus concorrentes? Os distribuidores? Para isto considere: 1. Os preços cobrados por seus fornecedores são adequados à sua operação e lhe permitem uma folga para que você possa definir sua margem? Ou os insumos são tão caros que suas margens ficam cada vez mais espremidas? 2. Você consegue repassar, no preço de venda, a margem que considera ideal? Ou fica restrito a margens pré-definidas praticadas pelos distribuidores? 3. Como suas margens estão evoluindo no tempo? Elas são mais altas hoje, em comparação a cinco anos atrás? Ou estão diminuindo a cada ano? Como estarão suas margens daqui a cinco anos? 4. Você consegue enxergar negócios, atividades (ou nichos), relacionados ao seu, que sejam promissores, estejam em crescimento e que sejam ainda pouco explorados? 28 Enfim, procure estar sempre atento à sua concorrência e às tendências no seu setor. Ao definir novos investimentos, ou novas linhas de produtos, analise quais são os negócios com maiores margens e com mais potencial de crescimento (no seu segmento ou em segmentos relacionados). Considere a possibilidade de investir em mercados promissores, ainda pouco explorados e que, portanto, ainda não estão saturados. Em mercados nascentes, geralmente há uma janela de opor-

29 tunidade para que novas empresas entrem, se consolidem e cresçam, antes que esse mercado receba uma avalanche de novas concorrentes e fique totalmente saturado. Para mais orientações sobre a competitividade de sua empresa, procure os escritórios do SEBRAE-SP. Fontes de informação úteis para sua indústria Entidades representativas ABCIC - Associação Brasileira da Construção Industrializada de Concreto: ABIEF - Associação Brasileira da Indústria de Embalagens Plásticas: ABIGRAF - Associação Brasileira da Indústria Gráfica Nacional: ABIMAQ - Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos: ABIMIP - Associação Brasileira da Indústria de Medicamentos: ABINEE - Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica: ABIT - Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção: CNI - Confederação Nacional da Indústria: FIESP - Federação das Indústrias do Estado de São Paulo: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior

30 Institutos de pesquisa e tecnologia CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico: IPT - Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo: PARQTEC Fundação Parque de Alta Tecnologia de São Carlos: SENAI São Paulo: UNESP: USP: Referências bibliográficas PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva. Rio Janeiro, Campus, SEBRAE-SP. Book de Pesquisas sobre MPEs Paulistas. São Paulo, SEADE, Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados. Perfil do Estado de São Paulo. Disponível em: perfil_estado/index.php. Data do acesso: 12/12/

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