Remodelando a Vale: uma empresa mais enxuta e competitiva

Transcrição

1 0 Remodelando a Vale: uma empresa mais enxuta e competitiva Murilo Ferreira, CEO Bank of America Merrill Lynch Global Metals, Mining & Steel Conference Barcelona, 16 de maio de 2017

2 Esse comunicado pode incluir declarações que apresentem expectativas da Vale sobre eventos ou resultados futuros. Todas as declarações quando baseadas em expectativas futuras, envolvem vários riscos e incertezas. A Vale não pode garantir que tais declarações venham a ser corretas. Tais riscos e incertezas incluem fatores relacionados a: (a) países onde temos operações, principalmente Brasil e Canadá, (b) economia global, (c) mercado de capitais, (d) negócio de minérios e metais e sua dependência à produção industrial global, que é cíclica por natureza, e (e) elevado grau de competição global nos mercados onde a Vale opera. Para obter informações adicionais sobre fatores que possam originar resultados diferentes daqueles estimados pela Vale, favor consultar os relatórios arquivados na Comissão de Valores Mobiliários CVM, na U.S. Securities and Exchange Commission SEC, e na Autorité des Marchés Financiers (AMF) em particular os fatores discutidos nas seções Estimativas e projeções e Fatores de risco no Relatório Anual - Form 20F da Vale. 1isclaimer

3 Uma transformação de liderança com três pilares principais 2 Ética e desenvolvimento sustentável Disciplina na alocação de capital Cultura de austeridade Zero acidente Aprimoramento na relação com agências ambientais do governo Foco constante em ativos de classe mundial Desinvestimento de ativos non-core Mudança cultural no gerenciamento de custos e despesas Abordagem transformacional para produtividade e orçamento realístico

4 A revisão de nossos valores foi a base para a transformação da companhia 3 A vida em primeiro lugar Valorizar nosso planeta Fazer o certo Valorizar nosso time Melhorar juntos Fazer acontecer

5 Baseado nestes valores, a Vale alcançou alto nível de desenvolvimento sustentável 4 Exemplos Governança Meio ambiente Todos os empregados treinados em anticorrupção em 2016 KPI s de sustentabilidade considerados na remuneração de todos os empregados Vale Matriz energética composta de 25% de energia renovável Mais de km 2 de áreas naturais preservadas, 5x o total da área ocupada pelas operações Comunidade Saúde e segurança Aproximadamente 70% da força de trabalho contratada localmente Prioridade dada aos fornecedores locais, agindo como um driver para desenvolvimento local Dia anual de reflexão de segurança promovida para todos os empregados e terceiros Meta de acidente zero em todas as operações

6 Acidente zero em nossas operações é o nosso objetivo principal 5 Taxa de frequência do total de acidentes registrados Por milhão de horas trabalhadas 3,3-42% Realizações Promoção de Escolhas Seguras através da campanha Pare, Pense, Cuide 2,8 2,6 2,1 2,2 1,9 Redução de riscos através do aumento de mecanismos de controle, melhorias técnicas e implementação do Sistema de Gerenciamento Integrado HSE Reconhecimento por Voisey s Bay ser a mina com a menor taxa de frequência de acidentes no Canadá (John T. Ryan Award)

7 Mudança cultural foi necessária para alinhar requisitos de investimento à nova realidade do segmento de mineração 6 Wish list do total de investimentos em 2012 US$ bilhões, para o período de Exemplos de simplificação de projetos US$ 9,3 bilhões para Rio Colorado US$ 4,1 bilhões para projetos de potássio no Canadá US$ 3,2 bilhões para fosfatos e projetos de potássio no Brasil US$ 5,4 bilhões para carga geral de logística US$ 4,0 bilhões para geração de energia e bioeneria 7 56 US$ 1,9 bilhão para Air Emission Reduction em operações de níquel US$ 28,9 bilhões para expansão de projetos de Minerais Ferrosos 27 Capex corrente P&D Ativos de classe mundial Minério de Ferro Metais Básicos Carvão Austrália Fertilizantes Outros Total US$ 5,4 bilhões para ALPA e US$ 2,6 bilhões para CSP usinas siderúrgicas

8 A disciplina na alocação de capital com foco em ativos de classe mundial conduziu para a entrega de projetos chave 7 Projetos entregues nos últimos 5 anos Salobo Carajás Adicional 40 Conceição Itabiritos Píer IV S11D Berço Sul Long Harbour Totten Serra Leste Vargem Grande Itabiritos Tubarão VIII Teluk Rubiah Salobo II Principais exemplos Conceição Itabiritos II Cauê Itabiritos Corredor Logístico Nacala Minerais Ferrosos Níquel Cobre Carvão 2016 Moatize II Carajás Serra Sul S11D Ramal Ferroviário S11D Berço Norte Píer IV S11D Capex US$ bilhões 14,2 12,0 4,6 4,1 Manutenção Projetos em expansão US$ 44,6 bilhões 8,4 2,9 5,5 9,6 4,2 7,9 2,3 5,5 2,4 3,2 1, E

9 O sucesso na entrega de projetos deu suporte ao aumento da produção global nos últimos 6 anos 8 Minério de ferro Cobre 1 Mt kt Carvão em Moçambique Mt Níquel kt ,8 3,8 4,9 5,0 5, , Ex-Lubambe

10 Com foco em ativos de classe mundial e disciplina na alocação de capital, Vale desinvestiu mais de US$ 16 bilhões em ativos non-core durante 6 anos US$ bilhões 9 CADAM Concessões de óleo e gás Ferroligas na Europa Araucária Tres Valles Fosbrasil Log-In Norsk Hydro Participação em Belo Monte 8 VLOCs¹ Referência US$ 1 bilhão El Hatillo 10 VLOCs¹ GoldstreamI Goldstream II Paragominas Capesizes 3 VLOCs 1 Global Coal Mitsui Equity Ativos de alumínio VLI Ações preferenciais MBR Goldstream III Fertilizantes US$ 2,6 bilhões US$ 6,0 bilhões US$ 3,0 bilhões US$ 1,3 bilhão US$ 5,7 bilhões 1 Very Large Ore Carriers 2 Valor total da transação é US$ 2,5 bilhões com US$ 1,25 bilhão em caixa e o restante em ações da Mosaic; o acordo foi anunciado em dezembro de 2016 e a expectativa é ser finalizado ao final de 2017, conforme as condições precedentes forem cumpridas

11 Foco na simplificação de processos levou à uma redução de US$ 1,6 bilhão em despesas de SG&A 10 US$ milhões 1-78% Excluindo depreciação e amortização.

12 O foco em ativos de classe mundial levou à uma redução de US$ 1,2 bilhão em despesas de P&D 11 US$ milhões -78%

13 Conforme entregamos diversos projetos e realizamos seus respectivos ramp-ups com sucesso, despesas pré-operacionais e de parada foram reduzidas em US$ 1,1 bilhão 12 US$ milhões -72%

14 O breakeven de EBITDA de minério de ferro e pelotas entregue na China foi reduzido em quase US$ 32 por tonelada de 2012 a US$/t -52% 60,7 55,8 54,3 34,6 28,

15 De igual forma, os custos de Metais Básicos foram significativamente reduzidos em US$ 4.000/t em níquel e US$ 4,000/t nas operações de cobre 14 Operações de níquel após créditos de subprodutos US$/t Operações de cobre no Atlântico Sul após créditos de subprodutos US$/t -41% -72%

16 Em carvão, os ramp-ups de Moatize II e do Corredor Logístico Nacala foram cruciais para a redução do custo de produção unitário 1 15 US$/t -42% 156,0 140,9 139,2 138,3 175,6 117,6 94,0 102,6 90,6 1T15 2T15 3T15 4T15 1T16 2T16 3T16 4T16 1T17 1 Custo caixa de produção FOB (mina, planta, ferrovia e porto) considerando os portos de Nacala e de Sena-Beira.

17 Como resultado de todas essas mudanças, a geração de fluxo de caixa permitiu uma redução substancial de nossa dívida 16 US$ bilhões Posição de caixa em 31 de março de 2017 US$ 6,793 bilhões -18% T16 4T16 1T17

18 A Vale distribuiu quase US$ 30 bilhões em dividendos 1 aos seus acionistas desde US$ bilhões Recompra de ações US$ 18,7 bilhões US$ 29,9 bilhões ,25 1, Inclui recompra de ações e juros sobre capital próprio.

19 O futuro retorno ao acionista será suportado por opções de negócio construídas durante esses últimos anos 18 Continuando o ramp-up bem sucedido de Moatize Mantendo um balanço saudável Aumentando a eficiência operacional em metais básicos Aumentand o o retorno ao acionista Maximizando as margens em minério de ferro Construindo sobre uma cultura de austeridade

20 Otimização de custos de minério de ferro e de realização de preços aumentará a posição competitiva de Vale 19 Ramp-up do S11D (90 Mtpa com custo caixa C1 de US$ 7,7/t) Aumento na eficiência da cadeia de valor global através da produtividade e redução de custos Melhora na realização de preços através do desenvolvimento de novos canais de distribuição e da realização de preço do valor total de uso do minério de alta qualidade Necessidade de capex de reposição baixa, sem projetos de minério de ferro para os próximos 7 anos Retomada das operações da usina de pelotização de São Luís Sistema truckless S11D

21 Aumentando a eficiência operacional em Metais Básicos enquanto desenvolvemos opções para o futuro 20 Continuar o ramp-up bem sucedido da refinaria de Long Harbour, com todos os circuitos de processamento instalados e alcançando a capacidade nominal de 50 kt por ano em 2019 Posicionar as operações para capturar a demanda adicional de níquel, cobre e cobalto por veículos elétricos Crescer com opções brownfield (Salobo III, Indonésia e Forno II em Onça Puma) Long Harbour

22 Melhoria na produtividade e redução de custos com a melhor solução logística para atender a demanda de carvão 21 Ramp-up de Moatize II e do Corredor Logístico de Nacala, alcançando um volume total de produção de 20 Mt por ano em 2021 Redução de custos 1 entre US$ 74-82/t em 2021 através do aumento de volumes para diluição de custos fixos, tanto na mina quanto na logística Posicionar o carvão de Moçambique como uma alternativa geográfica para carvão de alta qualidade Corredor Logístico de Nacala Trem de carvão 1 O custo de produção inclui minas, instalações, ferrovias, portos e royalties, exclui movimentação de estoque e ajustes contábeis

23 Com uma empresa mais enxuta e mais competitiva, a Vale deverá gerar um maior fluxo de caixa e remuneração aos acionistas 22 Alcançando uma performance financeira sólida Alta produtividade Baixa necessidade de capex com o fim do ciclo de investimentos Alta produtividade Baixo investimento Forte geração de caixa Perspectiva de remuneração ao acionista robusta Forte geração de caixa Remuneração ao acionista

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