Implantação do Programa 5s na G-13 Madeiras

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1 Implantaçã d Prgrama 5s na G-13 Madeiras RESUMO O presente trabalh refere-se a estagi supervisinad de cnclusã d curs de Administraçã, send este realizad na G13 Madeiras, empresa lcalizada na cidade de presidente Getúli, estad de Santa Catarina. O bjetiv geral d trabalh cnsiste em desenvlver implantaçã d prgrama de qualidade 5S s na empresa, que se encntra desrganizada e necessitand de melhrias. Durante períd de estági huveram diverss mments de cnversas cm sóci administradr da empresa, e também huve durante este períd estud d sistema 5S s dentr da empresa, cnstituíd de cinc etapas send elas aplicadas na empresa em sua seqüencia, d primeir sens a últim nde fi analisad cada sens (seiri: sens de descarte, seitn: sens de rganizaçã, seis: sens de limpeza, seiketsu: sens de higiêne, shitzuke: sens de disciplina), através de questinári junt as clabradres, assim cm visitas n interir da fábrica, prpnd sempre alterações de prcediments e sempre faland ds benefícis e melhrias trazids cm a implantaçã d prgrama, através de palestras. Através das práticas vivenciadas na rganizaçã fi pssivel destacar pnts chave de verificaçã ds 5 senss e fi desenvlvid um métd de aplicá-ls de acrd cm estas necessidades. O prgrama pde de md geral abrir a mente das pessas para a pssibilidade de melhrament cnstante nas tarefas d dia a dia e também na frma de viver de cada um, pis percebeu-se um grande entusiasm em relaçã a manutençã d prgrama. Prém se faz necessári um acmpanhamet d prgrama e das pessas envlvidas pr parte da administraçã, Mstrand assim interresse que a empresa tem em ver prgrama funcinand, send uma ferramenta sólida para seu cresciment e base para a busca da qualidade ttal. Palavras Chaves: Administraçã da Prduçã, Prgrama 5S, Qualidade e Prdutividade. INTRODUÇÃO O presente trabalh teve pr bjetiv sugerir alternativas para rerganizar parque fabril da empresa G13 Madeiras n segund semestre de 2007, ns meses de agst, setembr, utubr e nvembr. Buscand melhres cndições de trabalh, aprveitament de espaç, melhr us de matéria-prima, segurança, rganizaçã e limpeza, através da pssível implantaçã d prgrama de qualidade 5s. A empresa desde a fundaçã até mment ampliu sua área fabril de 5.000m 2 para atuais m 2 send englbad prduçã e depósit. Cnsiderand seu temp de existência é uma empresa jvem, cm muit ainda a crescer e cntribuir para cresciment da regiã, mas tem encntrad dificuldades de cresciment e manutençã n mercad n últim an assim cm utras empresas d mesm setr que estã inseridas n mesm cntext. A empresa cnta cm 42 clabradres send dividids em três turns e a prduçã se divide em 20% n mercad intern e s utrs 80% sã exprtads para diverss países cm: Inglaterra, Grécia, França, Estads Unids e Trinidad e Tbag A empresa atualmente cm sete ans, busca cnstantemente invar e buscar nvs clientes e mercads prcura treinar pessal e atender as exigências ds clientes dentr das pssibilidades de cust benefici, mas a atual cnjuntura glbal de mercad nã tem permitid grandes avançs ns últims dis ans. O prgrama 5s é uma filsfia de trabalh que busca prmver a disciplina na empresa através de cnsciência e respnsabilidade de tds, de frma a trnar ambiente de trabalh agradável, segur e prdutiv. E também influenciar as pessas a se trnarem cidadãs melhres para seus clegas, suas famílias e ambiente nde estã inserids. 5s cnstituem-se em uma ferramenta administrativa usada para a rganizaçã e timizaçã d ambiente de trabalh, cm a funçã de agilizar s prcesss de rdem mais

2 2 simples e aumentar bem estar d trabalhadr. Fi desenvlvid pr Karu Ishikawa, n Japã após a segunda guerra mundial, cm prpósit de rganizar espaç, dada a grande ppulaçã e grande desenvlviment ecnômic que brigu a adçã dessas frmas. Cm a implantaçã d prgrama espera-se melhrar ambiente de trabalh, para que as pessas se sintam melhres em suas funções, aumentand a prduçã, reduzind desperdícis e melhrand resultad da empresa, utr fc imprtante é que se cnscientizarms as pessas em seu ambiente de trabalh da necessidade de melhrament cntínu elas se trnarã cidadãs melhres e pderã levar as lições incrpradas n seu trabalh diári para as suas casas e para a sciedade nde estã inserids. Para iss crrer é necessári que a gerência da empresa em questã seja flexível para bm andament d prcess tend em vista que serã necessárias reuniões de cnscientizaçã, identificaçã de pnts que necessitem de ajustes e melhrias, buscar entre s clabradres pessas que estã dispstas a mudar, melhrar e manter as mudanças efetuadas, fazer ilustrações cmparativas através de fts e visitas para visualizar as mudanças u pnts que precisam ser melhrads. ADMINISTRAÇÃO E QUALIDADE Inicialmente precisa-se entender cnceits de administraçã, pis td prjet necessita de ba gestã para alcançar sucess. Cnfrme Maximilian (2000, p.26) administraçã é um prcess de tmar decisões e realizar ações que cmpreende quatr prcesss principais interligads: planejament, rganizaçã, execuçã e cntrle. Os prcesss administrativs sã também chamads de funções administrativas u funções gerenciais. Já Teixeira (2003, p.28) diz que administrar é at de realizar cisas pr mei de pessas. Vist sb essa ótica, administrar deve ser entendid cm um esfrç rganizad para a realizaçã de tarefas, em tdas as áreas e em tds s níveis da rganizaçã, de frma que tds s bjetivs prpsts sejam alcançads. Nesse sentid as empresa partem em busca da qualidade, de acrd cm muits autres um prdut de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de frma cnfiável, acessível, segura e n temp cert às necessidades d cliente. Cnfrme Paladini (2004) a qualidade é vista cm que s clientes exigem, retratada através das especificações em tdas as fases, cm qualidade de prcesss cmpatíveis cm tais especificações. Qualidade quer dizer melhr para certas cndições d cliente. Outr significad de qualidade é ausência de deficiências. Estas levam à insatisfaçã, que leva s clientes a reclamarem. Satisfaçã e insatisfaçã cm prdut nã sã psts. Pde-se estar satisfeit cm algumas características, mas existe a insatisfaçã cm utras, uma expectativa de melhria u inclusã de atributs. Deficiências n prdut afetam s custs, pr falhas n us e necessidade de garantia, repetiçã de trabalhs e desperdíci. Qualidade nã pde ser absluta, mas tem sempre uma característica de relatividade, cm permanente cnfrnt entre prdut e cnsumidr. A qualidade é element que s une. A satisfaçã d cnsumidr cm suas necessidades e cnveniências, e sucess da empresa, cm sua capacidade de desempenh e suas estratégias de mercad, serã s itens fundamentais na avaliaçã da qualidade. (PALADINI, 2004, p.32). O diagnóstic da qualidade nada mais é, d que um exame metdlógic das práticas e meis empregads em uma rganizaçã. Para um bm diagnstic da qualidade deve-se levar em cnta s seguintes fatres, Cnfrme Paladini, (1994, p.275): O ambiente a qual a empresa esta inserida; A estrutura atual da empresa, sua plítica de funcinament e suas

3 3 diretrizes rganizacinais; O prcess prdutiv e suas especificidades; O nível de sua atuaçã n mercad; As características de sua mã-de-bra, métds de trabalh, equipaments e materiais; Os padrões administrativs em vigr. A estrutura de suprte à qualidade já existente. Cm a cmpetiçã e a glbalizaçã as empresas pequenas e de médi prte estã cada vez mais precupadas cm a qualidade, pr uma questã de necessidade cm engajament de tds. A persnalidade e a cultura de uma rganizaçã acabarã refletind, em ultima instância, s valres de sua administraçã superir. Se uma empresa leva a séri a implementaçã da administraçã da qualidade ttal, cmprmiss em fazê-l tem de cmeçar de cima, e s administradres senires devem ser firmes em seu cmprmiss cm a qualidade. Praticamente tds s administradres senires de uma empresa afirmarã que estã cmprmetids cm a qualidade, mas md cm agem n final d mês (na hra ds embarques) é que realmente determina tm de tda a rganizaçã. (BERK, 1997, p.17). A qualidade traz lucr, e a falta de qualidade, pr gerarem falhas e defeits, prduzem um cust muit alt, representad pr retrabalh, desperdícis, etc. Independentemente da avaliaçã financeira da implantaçã da qualidade, tem-se que cnsiderar cmprtament atual ds usuáris e clientes. Num mercad cmpetitiv e glbalizad, as pessas têm cada vez mais pções para cmprar um prdut u cntratar um serviç, e estã mais exigentes, sabem que querem e que esperam da cmpra desse prdut u serviç. Ainda que na esclha, preç seja imprtante, item qualidade está cada vez mais, pesand na decisã da cmpra u cntrataçã. Prtant tem-se que cnsiderar que, independentemente da ecnmia financeira cm a baixa ds custs, melhr prdutividade e um layut bem definid, a lucratividade da empresa aumenta cm cnseqüência de seu prdut u serviç ser cmprad u cntratad pr um númer mair de clientes. A qualidade ttal sã s padrões previamente definids pels clientes e que atendem a suas necessidades. Segund Stner (1999, p.478), a gestã da qualidade ttal deve ter cmprmetiment estratégic cm a melhria da qualidade, cmbinand métds de cntrle estatístic da qualidade cm um cmprmetiment cultural e cm prcura de aperfeiçaments incrementais que aumentem a prdutividade e abaixem s custs. Já Paladini (2004, p.36), diz que, quand se mencina gestã da qualidade ttal, deseja-se, na verdade, lembrar que existe um nv mdel de gestã, basead em um nv cnceit de qualidade. Nesse sentid, mencina-se a nçã de melhria cntinua cm sinônim de qualidade ttal, que cnfere uma especificidade própria à gestã da qualidade ttal. Maximilian (2000, p.118) fala, a qualidade representa a cincidência entre prdut u serviç e sua qualidade planejada. Se huver cincidência, há qualidade de cnfrmidade, u qualidade de aceitaçã. Nesse sentid frma instituíds diverss prêmis nacinais da Qualidade em diverss países refletem estad da arte da mderna Gestã da Qualidade Ttal em vigr na cmunidade técnica internacinal. A Qualidade evluiu n mund a lng ds ans, desde a Era da Inspeçã até s dias atuais. Ela evluiu sbre três eixs centrais: Evluçã das áreas afins; Evluçã das técnicas; Evluçã d cnceit Qualidade. A evluçã da Qualidade fi generalizada em nível mundial, pr tds s tips de negócis e segments, tips e tamanhs de rganizaçã, prduts e serviçs. Essa evluçã

4 4 fi cnseqüência da mudança crrida nas terias administrativas e n avanç de tds s camps d cnheciment human. Cnfrme The Ecnmist, nada mudu mais em 10 séculs de vida humana d que mund d trabalh. A mairia das atividades praticadas atualmente nã existia há 250 ans, que mudu fi à maneira cm que essas atividades fram desempenhadas e um ds pré-requisits básics é prgrama 5S. FERRAMENTA 5S Camps (1999, p. 173) diz, que 5S é um prgrama para tdas as pessas da empresa, d presidente as peradres, para as áreas administrativas, de serviç, de manutençã e de manufatura. O Prgrama deve ser liderad pela alta administraçã da empresa e é basead em educaçã, treinament, e prática em grup, enfatizand assim a necessidade de cperaçã entre s envlvids. Silva (1994, p. 19) dizend que a prática d 5S s tem prduzid cnseqüências visíveis n aument da aut-estima, n respeit a semelhante, n respeit a mei ambiente e n cresciment pessal. Ou seja, prgrama busca melhrament ds indivídus de frma geral, para que se trnem além de funcináris melhres, também melhres cidadãs na sciedade nde estã inserids. Cm ist pde-se dizer que este prgrama fi cncebid para ser aplicad também fra d ambiente de trabalh. O prgrama prpõe que façams uma reflexã sbre nssas vidas, md cm ns cmprtams cm relaçã a nós mesms, as nsss parentes, amigs, vizinhs e clegas de trabalh. Em relaçã a nss ambiente de cnvívi, casa, bairr, rua, cidade e país. N entant prgrama 5S s questina a nssa situaçã cm cidadãs, enquant membrs ativs de uma sciedade rganizada e demcrática, nde tds nós tem-se deveres e brigações. Segund Osada, (1992, p. 2) as cisas difíceis sã fáceis, mas as cisas fáceis iludem. Cm iss Osada quer dizer que parece tã simples entender s 5S s e tã simples clcá-ls em prática, prém é difícil aplicá-l, prque ninguém realmente se dedica a entendê-ls. Ribeir (1994, p.17) diz que s 5S s é uma prática desenvlvida n Japã a partir da década de 50, nde s pais ensinavam as seus filhs princípis educacinais que s acmpanham até a vida adulta. Depis de cidentalizada, ficu cnhecida também cm Husekeeping. Ribeir cntinua dizend que apesar d 5S s ser recnhecid mundialmente cm de riginári d Japã, a sua essência está presente em qualquer ppulaçã, naçã, sciedade, família u pessa que pratique bns hábits, que zele pela higiene, segurança, bem-estar, sensatez e respeit a próxim. O nme d prgrama, 5S s, tem cm rigem as iniciais de cinc palavras japnesas, nde tdas sã iniciadas cm a letra S. Na interpretaçã d significad de que representam estas palavras, d japnês para inglês, cnseguiu-se encntrar palavras que iniciavam cm a letra S e que tinham um significad aprximad d riginal em japnês. Prém, para a traduçã para prtuguês nã crreu mesm. A traduçã literal seria rganizaçã, arrumaçã, limpeza, padrnizaçã e a disciplina necessária para realizar um bm trabalh, send entã OALPD, que nã é uma sigla bnita e fácil de lembrar d nme quant 5S s. A melhr frma encntrada para expressar a abrangência e prfundidade d significad desses idegramas fi acrescentar term "Sens de" antes de cada palavra em prtuguês que mais se aprximava d significad riginal. Assim, term riginal 5S s ficu mantid, mesm na língua prtuguesa. O term "Sens de! Significa "exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender". Significa ainda a "aplicaçã crreta da razã para julgar u racicinar em cada cas particular. Cnfrme Paladini (2004) O 5S é uma ferramenta administrativa que auxilia na

5 5 implantaçã da qualidade, rganizaçã e timizaçã nas empresas. Criad n Japã, lg após a Segunda Guerra Mundial cm bjetiv de auxiliar na reestruturaçã d País, que necessitava rerganizar suas indústrias, melhrand a prduçã pr causa da alta cmpetitividade d pós-guerra. O prgrama 5S visa cnscientizar a tds da imprtância da qualidade n ambiente de trabalh. É a implantaçã de uma nva cultura que necessita cntar cm cmprmetiment das equipes de trabalh para gerar s resultads esperads, ambientes limps, rganizads, assei e bem estar que prprcinam cndições para uma mair prdutividade. O Prgrama baseia-se em 5 cnceits: 1.º S - Seiri - Sens De Utilizaçã E Descarte, Cnceit: "Separar útil d inútil, eliminand desnecessári". 2.º S - Seitn - Sens De Arrumaçã E Ordenaçã, Cnceit: "Identificar e arrumar tud, para que qualquer pessa pssa lcalizar facilmente". 3.º S - Seis - Sens De Limpeza, Cnceit: "Manter um ambiente sempre limp, eliminand as causas da sujeira e aprendend a nã sujar". 4.º S - Seiketsu - Sens De Saúde E Higiene, Cnceit: "Manter um ambiente de trabalh sempre favrável à saúde e higiene". 5.º S - Shitsuke - Sens De Aut-Disciplina, Cnceit: "Fazer dessas atitudes, u seja, da metdlgia, um hábit, transfrmand s 5s's num md de vida". METODOLOGIA A ppulaçã utilizada para a elabraçã deste prjet fram tds s clabradres da empresa G13 Madeiras Ldta, send ttal de 42 funcináris, pr este mtiv a pesquisa é caracterizada cm cens, pis a ppulaçã é pequena; Para a cleta das ftgrafias, fi esclhid um dia a acas (22/09/2007), nde em uma visita à empresa, sem avisar previamente, fram ftgrafads lugares dentr da empresa cnsiderads estratégics para a análise psterir à implantaçã d sistema. Para Hiran (1994, p.12), antes de iniciar as atividades d 5S s, a primeira cisa a fazer é tirar ftgrafias d lcal de trabalh. Elas serã muit úteis em cmparações quand s 5S s estiverem em plena atividade. Ns pnts de verificaçã Hiran diz em tópics que: Deve-se definir claramente lcal em que cada ftgrafia será tirada para que vcê pssa tirar ftgrafias antes e depis; Clcar as datas nas fts retiradas; Tirar fts clridas, para facilitar a rganizaçã pr cres. Para a cleta de utrs dads, será utilizad um questinári estruturad cm questões fechadas, nde clabradr pderá respnder as questões cm três pções; Bm, Regular u Ruim. O primeir pass fi realizar uma cnversa cm gerente da empresa para bterms aval para fazer estud, buscand identificar pssibilidades de melhraria n ambiente de trabalh em geral, através da ferramenta da qualidade 5S. Cm iss prcedeu-se da seguinte frma, na reuniã, que acnteceu n dia 17/09/2007, na empresa cm tds s funcináris, para a discussã de diverss assunts de interesse de tds, fi feit um breve relat d prgrama 5S, em seguida fi distribuíd um questinári para cada um ds 42 funcináris para verificar qual a visã atual da empresa cm um td. Os questináris fram tds devlvids, preenchids, que demnstra que as pessas ficaram entusiasmadas cm a idéia, pis perceberam a pssibilidade de melhrar seu ambiente de trabalh, cm mair facilidade na realizaçã de suas tarefas.

6 6 N dia 22/09/2007 visitu-se a empresa e fram tiradas várias ftgrafias de pnts estratégics previamente definids e que sã de grande imprtância para bm andament ds trabalhs peracinais da empresa. Cm base nessas ftgrafias tem-se mair facilidade de sugerir melhrias e futuramente tem-se cm cmparar, a fim de visualizar pssíveis melhrias cm a implantaçã d prgrama. A segunda palestra acnteceu n dia 8/10/2007, a fim de sensibilizar as pessas para a imprtância d prjet. Pr fim n dia 22/11/2007, fram retiradas nvas ftgrafias para estabelecer cmparativ cm as primeiras fts btidas. Através da pesquisa realizada na empresa n dia da palestra de apresentaçã d prgrama, pde-se ver a situaçã ds 5Ss ativs na empresa, para analisar que é cnsiderad priridade e para a aplicaçã ds 5 senss. Percebeu-se um interesse d pessal em relaçã a questinári que fi respndid de frma muit psitiva. Móveis que atrapalham Materiais desnecessáris Materiais puc utilizads As pessas evitam desperdícis Itens desnecessáris separads Ruim Regular Bm Matéria-prima inutilizável Objets desnecessáris Gráfic 01 - Sens de descarte 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Cm gráfic pde-se perceber melhr a situaçã atual d sens de descarte e a visã das pessas em relaçã a assunt. O que chama atençã é que a mairia ds clabradres cnsidera que seus clegas evitam desperdíci, item cnsiderad bm pr 59% ds pesquisads, assim cm também se pde dizer que se têm pucs móveis u materiais que atrapalham as tarefas. Prém, bjets desnecessáris parecem ser na visã ds pesquisads mair prblema de descarte, pis fi citad pr 46% ds trabalhadres, que ns faz pensar que alguns bjets que nã tem mais utilidade naquele lcal, estã atrapalhand s trabalhs diáris e pr iss devem ser eliminads. De md geral n sens de descarte, bservams que 48% ds pesquisads cnsideram bm ambiente, utrs 29% cnsideram regular e ainda 23% cnsiderand descarte ruim. Em relaçã a sens de rganizaçã, que mais pesa negativamente na piniã ds pesquisads é a desrdem ns estques, que aparece cm um índice de 51% cnsiderad ruim. Iss de certa frma está explícit nas utras questões, pis cm a desrganizaçã ds estques pde-se ter a falta de definiçã ds crredres, e bjets fra d lcal. Vale ressaltar também s pnts psitivs deste sens, que tiveram alts índices cm as imfrmações cntidas n pedid, lcais específics para cada máquina e s materiais a serem utilizads para fazer a prduçã.

7 7 Empresa está em rdem Definiçã ds crredres Material para utilizar Dads d pedid Lcal espacífic para as máquinas Ruim Regular Bm Estques rganizads Objets fra d lcal Gráfic 02 - Sens de rganizaçã 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% N sens de rganizaçã visualiza-se que embra alguns camps tiveram percentual baix, n ttal 46% ds pesquisads cnsideram a empresa rganizada, send utrs 27% cnsiderand a situaçã regular e 27% dizem que a situaçã da rganizaçã esta ruim. Objets desnecessáris Móveis e bjets Banheirs Luminárias Pó e sujeira em geral. Ruim Regular Bm Saude e física e mental Ferramentas de trabalh Gráfic 03- Sens de Limpeza 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Já n sens de limpeza, pde-se cnstatar que na piniã ds pesquisads, seja melhr ds cinc senss, pis tive-se váris índices cnsiderads bns, cm destaque para a cndiçã das luminarias que atingiu um percentual de 70%. Te-se também a questã saúde física e mental cm 65%, cnsiderand bm, pis se percebe um bm clima dentr da rganizaçã. Um pnt negativ, que chama a atençã neste sens, é a questã relacinada a pó existente n lcal de trabalh, pis cm a matéria prima é a madeira, a cncentraçã de pó é inevitável e pr iss crre mair dificuldade de limpeza, alg que pde-se cnstatar facilmente n gráfic.

8 8 De frma geral tive-se n sens de limpeza, um índice de 48% cnsiderand bm, 31% acham a limpeza regular e ainda tive-se utrs 21% clcand a limpeza d ambiente de trabalh cm ruim. Pde-se cnstatar n sens de cnservaçã, que a mairia das pessas pssui zel cm seu lcal de trabalh, pis clcaram em seus questináris que tem cuidad cm as máquinas que utilizam, e seus equipaments estã em bm estad de cnservaçã. Outr pnt relevante é que a mairia valriza as cnsultas médicas que a empresa ferece que demnstra respeit à empresa e principalmente a ales própris. Cnsultas médicas rientadas Cuidand das máquinas e equipaments Ventilaçã d lcal Prtas e paredes ruim Regular Bm Limpeza após as tarefas As pessas se valrizam Cndições ds equipaments 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Gráfic 04- Sens de cnservaçã Cm pnts falhs neste sens pdem cnsiderar, a ventilaçã d lcal de trabalh que é cnsiderada pela mairia cm regular e as prtas e paredes que nã estã muit bem cnservadas na piniã ds pesquisads. N sens de cnservaçã bteve-se 46% das pessas cnsiderand bm, e 34% cnsideram regular a cnservaçã d lcal de trabalh, e utrs 20% cnsideram que a situaçã esta ruim da frma cm se encntra atualmente. Embra seja difícil manter um bm nível de satisfaçã n sens de disciplina, pdese cntemplar n gráfic cinc que já existe um acerta disciplina entre as pessas n ambiente de trabalh, principalmente em alguns itens que merecem destaque. Vale salientar, pr exempl, a parte de relacinament, que se evidencia nas questões 3, 4, 5, 6, que falam de envlviment cm as metas e cumpriment das nrmas da empresa, e principalmente d bm relacinament cm s encarregads de cada setr. Talvez a questã mais falha deste sens seja a relacinada à mair interatividade entre s clegas, pis se percebe um baix envlviment ds clabradres em events prmvids pela empresa. N sens de disciplina bserva-se que mais da metade ds entrevistads cnsidera ba a disciplina na empresa cm 53%, tem-se ainda 31% cnsiderand regular e 16% cnsiderand a disciplina ruim.

9 9 Vcê mantém a rdem Participa ds events Cnsegue agir cm calma Equipaments de utr setr A quebrar alg vcê cmunica Relacinament cm encarregads Ruim Regular Bm As metas sã atingidas Cumpriment de nrmas da empresa Clca-se ferramentas n lugar Ordem n lcal de trabalh Gráfic 05 - Sens de disciplina IMPLANTANDO O PROGRAMA 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Após a análise e interpretaçã ds dads btids através de questinári junt as funcináris da empresa, prcedeu-se da seguinte frma, fram realizadas três palestras a fim de buscar melhrias cm a implantaçã d prgrama. A primeira fi realizada n dia 17/09/2007, nde fi feit um breve relat da ferramenta 5ss e em seguida a distribuiçã ds questináris a fim de bterms a visã ds clabradres em relaçã a prgrama, questinári este já tabulad acima. A segunda palestra fi realizada n dia 19/10/2007, nde fi explanad para cnheciment de tds cm seriam s prcediments para a implantaçã d prgrama, e quais erram s bjetivs a serem alcançads. Fi feit também a esclha das pessas que seriam respnsáveis para a execuçã d descarte que ficu definid para dia 27/10/2007, sábad. N dia 22/11/2007 retrnei a empresa a fim de tirar nvas fts para visualizar se tivesse alguma melhria, cnfrntand cm as fts retiradas inicialmente. FIGURA 1 - Descarte FONTE: Acerv ds autres

10 10 Na figura 2 tem-se descarte de chapas de cmpensads que estavam dentr da fábrica e que causavam uma má aparência e de alguma frma prejudicavam a realizaçã das atividades prdutivas, e iram servir cm cmbustível na caldeira e utrs materiais, nã mais necessáris à atividade, cm tambres furads, mangueiras sem us, sacs que nã tem mais utilidade entre utrs, que iram para lix. Após a cleta de dads e a execuçã d descarte, puderam-se analisar as melhrias cm a implantaçã d prgrama, que sã mais visíveis em alguns setres e mens em utrs, mais que merecem destaque pel esfrç geral das pessas que se envlveram n prcess. Na figura 2 tem-se lad intern de um ds banheirs que já eram, e cntinuam send limps diariamente. O detalhe é a clcaçã de aviss de alerta, lembrand as pessas da necessidade de manter a limpeza, pis a melhr frma de limpar é nã sujar Na figura 2 bservams a área de preparaçã de capa, neste lcal é cmum à presença de retalhs e rests de madeira, a limpeza é feita smente n final d turn de trabalh, que deixa mesm cm uma aparência ruim, cm a cnscientizaçã e a cbrança pr parte ds líderes cnseguiu-se uma melhra significativa neste setr, na rganizaçã e principalmente na busca de manter ambiente sempre limp FIGURA 2 Situaçã d setr de preparaçã de capa: Antes e depis d 5s FONTE: Acerv ds autres Na figura 3pde-se bservar que as pilhas de matéria-prima fram clcadas de frma errada, pis crem risc de queda. Cnstata-se um agravante que é a circulaçã de pessas, pis este lcal está próxim à área de prduçã, e a queda deste material pderia ser fatal cas alguém estivesse pr pert. Prtant, cm treinament e cnscientizarã d peradr da empilhadeira, cnsegui-se um melhr psicinament d material de estque, a fim de melhrar a aparência e diminuir s riscs de acidente.

11 11 FIGURA 3 Situaçã d estque de matéria-prima: Antes e depis d 5s FONTE: Acerv ds autres Através da figura 4 pde-se cnstatar que cm a melhria n estque de matériaprima cnseguiu-se também um melhr arranj físic n crredr central que é usad para circulaçã da empilhadeira, pis antes se tem um crredr apertad, e percebe-se a pilha de material cm risc de queda, que pde atingir as máquinas que estã próximas e até mesm pessas que circulam n lcal. FIGURA 4 Situaçã d crredr de passagem da empilhadeira: Antes e depis d 5s FONTE: Acerv ds autres Nesta situaçã tems: n iníci, estque de prdut acabad está puc rganizad, pis tem chapas em pé a lad das pilhas, que causa má impressã, e mair pssibilidade de quebrá-las. Em seguida vêem-se as pilhas bem feitas e empilhadas crretamente sem risc de queda.

12 12 FIGURA 5 Situaçã d estque de prdut acabad: Antes e depis d 5s FONTE: Acerv ds autres N setr de acabament destaca-se a instalaçã de um ventiladr, para melhrar a circulaçã de ar n lcal, tend em vista ser um ambiente quente e cm peira, trnand ambiente mens insalubre e mais agradável para trabalh ds clabradres FIGURA 6 Situaçã d setr de acabament: Antes e depis d 5s FONTE: Acerv ds autres N setr de crte tem uma grande incidência de pó, e a limpeza às vezes é prejudicada, mas perceberam-se melhrias tant n aspect de limpeza cm n estad de cnservaçã da máquina. O detalhe é que na parede nde antes se encntrava chapas encstadas, das quais muitas nã tinham mais us e pr iss fram descartadas, agra, tem aviss de alerta para us de equipament de segurança para a diminuiçã d risc de acidente, cm óculs e luvas

13 13 FIGURA 7 Situaçã d setr de crte: Antes e depis d 5s FONTE: Acerv ds autres Na área de Mntagem tem us da cla para a fabricaçã d cmpensad, mair prblema, neste setr é calr, principalmente n verã, pis além d calr natural tem a prensa que utiliza vapr para aqueciment. Para a minimizaçã deste prblema fi clcad n telhad ande havia telhas transparentes, um telhad elevad para facilitar a saída d ar quente que se cncentrava neste lcal, melhrand a ventilaçã e casinand a diminuiçã d calr. FIGURA 8 Situaçã d setr de mntagem: Antes e depis d 5s FONTE: Acerv ds autres AÇÕES E SUGESTÕE FUTURAS Tem-se aqui um crngrama de ações a serem desenvlvidas, para a seqüência d prgrama 5s: Frmaçã de uma equipe gestra, frmada pr quatr pessas, send elas duas esclhidas pela gerência da empresa e duas pels funcináris, cm trca das pessas que frmam a equipe a cada quatr meses. Esta tarefa será realizada pel encarregad geral da

14 14 empresa, send incumbid de realizar a vtaçã cm s clabradres e prcurar a gerencia, para que a mesma esclha as pessas que julguem aptas a funçã. Avaliaçã bimestral d prgrama através de questinári, que será distribuíd e psterirmente reclhid pela secretária e respnsável pel RH, que repassará s mesms para a equipe gestra d prgrama. Identificaçã ds materiais cm etiquetas cnfrme sua periculsidade, será realizad pels membrs da equipe gestra, que deverã ser acmpanhads pel encarregad geral. Estabelecer sistema de avaliaçã semanal ds setres, através de etiquetas clridas feita pela equipe gestra. Segund Antni Beppler, gerente da empresa, trabalh acadêmic vem a encntr a uma necessidade da G13 Madeiras Ltda., que necessita rganizar seu prcess prdutiv. O trabalh prpst nã tem smente fins acadêmics, pis a G13 já está clhend fruts cm as sugestões de melhrias prpstas. O Acadêmic e Funcinári Wilsn, tem td nss api para cntinuar na prática prpst neste trabalh, que vams cbrar dele é que seja mais incisiv cm as equipes para alcançarms melhrias ainda mais significativas, e principalmente na manutençã d que já fi alcançad até mment. Para a ba cntinuidade d prgrama, e para a cntemplaçã d quint sens, da disciplina se trna necessári algumas ações em lng praz para a manutençã d plan: - Implantaçã de utras melhrias para que s clabradres percebam 5s ativ; - Engajament cnstante pr parte da administraçã da empresa; - Recnheciment para s setres que se destacarem em um determinad períd; - Reuniões mensais para discutir pssíveis melhrias a serem incrpradas; - Refeitóri, cm frneciment de alimentaçã; - Unifrme para s funcináris; - Padrnizaçã d prcess prdutiv. CONSIERACÕES FINAIS N períd de estági, tem-se a prtunidade de clcar em prática que se aprende durante a vida acadêmica, servind de exempl as exercícis, cass e terias vivenciads na sala de aula, ajudand assim a assimilar a teria e a prática, que é um ds bjetivs d curs. O 5S, fi esclhid para a elabraçã deste trabalh de cnclusã de curs, pela influência que tem dentr de uma empresa. As empresas precisam estar rganizadas suficiente para que pssam respnder mais rapidamente as mudanças impstas pel mercad, e assim cnseguir se manter n mercad e bter prsperidade. Prtant cm presente trabalh prátic pde-se cncluir algumas situações. O prcess de buscar melhrament de tarefas de qualquer segment, e principalmente a cnsientizaçã das pessas envlvidas é bastante trabalhs, e exige empenh e determinaçã pr parte ds cmandantes. Pr iss, valr que a administraçã da empresa dá as prjets apresentads a eles é de suma imprtância para que mesm de cert. Os bjetivs específics d trabalh sã abrdads a lng d mesm, pis inicialmente btive-se a piniã ds clabradres através d questinári que fi distribuíd n dia 17/09/2007 na palestra nde fi explanad prgrama 5s e suas vantagens, mesm serviu de base para identificar s pnts que necessitavam melhrias, s resultads sã apresentads n capítul 3.3 situaçã atual d 5s. Em seguida n dia 22/09/2007 fram retiradas as primeiras fts ds setres envlvids n prcess prdutiv da empresa para auxiliar na identificaçã de pnts crítics a serem melhrads, e se apresentam n capítul 3.7 visualizand melhrias.

15 15 Em seguida n dia 08/10/2007, realizu-se a segunda palestra para cnsientizaçã e asimilaçã d prgrama nde as pessas fizeram perguntas e trcaram idéias, buscand a melhr frma de melhrar a rganizaçã da empresa, cada um em seu setr, visualizand as limitações e bstáculs que pderiam encntrar. Finalmente n mesm capítul 3.7 visualizand melhrias, prcedeu-se a análise prática ds resultads btids até mment cm prgrama já em funcinament, pis após descarte fram retiradas nvas fts n dia 22/11/2007, e fi estabelecid um cmparativ cm fts lad a lad ds diverss setres em funcinament na empresa. E pde-se cnstatar que em alguns setres tive-se mudanças significativas, utrs ainda nescessitam de mair empenh pr parte das pessas que lá trabalham, mas tds demnstraram alguma melhria. Para iss, te-se n capítul 3.8 alguns prcediments a serem realizads pela empresa, que sã de suma imprtância para que prgrama nã caia n esqueciment, e pssa gerar mais melhrias. Prtant s prcesss e as pessas envlvidas na linha de prduçã da empresa G13 Madeiras,cm certeza tiveram alguma mudança, pis prgrama 5S fca uma série de princípis, regras e prcediments que regem um nv hábit para as pessas utilizarem dentr da empresa, cm ist busca-se a padrnizaçã de diverss ats que acabam pr ajudar a empresa a alcançar seus bjetivs. N entant mair desafi que fica para s próxims meses é a manutençã d prgrama, para que ele nã caia n esqueciment e seja sempre alg viv na cabeça das pessas, e que elas pssam levar também para as suas vidas que aprenderam cm este prgrama de qualidade. REFERÊNCIAS BERK, Jseph e Suzan. Administraçã da Qualidade Ttal aperfeiçament cntínu. Sã Paul: IBRASA, CAMPOS, Vicente Falcni, TQC, Cntrle da Qualidade Ttal, Bel Hriznte, Editr Desenvlviment Gerencial HIRANO, Hiryuki, 5s na Pratica, 1º ed., Sã Paul, IMAM, MAXIMILIANO, Antni César Amaru, Intrduçã a administraçã, 5º ed., Sã Paul, Atlas, OSADA, Takashi. Husekeeping, 5S s: Seiri, seitn, seis, seiketsu, shitsuke. Sã Paul: Institut IMAM, PALADINI, Edsn Pachec, Qualidade Ttal na Pratica Implantaçã e Avaliaçã da Qualidade Ttal, Sã Paul, Atlas, PALADINI, Edsn Pachec, Gestã da Qualidade Teria e Pratica, 2º ed., Sã Paul, Atlas RIBEIRO, Arld. 5Ss: Um rteir para uma implantaçã bem sucedida. Salvadr: Casa da Qualidade Editrial, STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administraçã. 5º ed., Ri de Janeir: LTC, TEIXEIRA, Élsn A. Teria Geral da Administraçã e Pratica, Ri de Janeir, FGV, 2003.