UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

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1 1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A MOTIVAÇÃO E O RECONHECIMENTO COMO INSTRUMENTOS DE MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS Por: Eduardo Salgado de Magalhães Orientador: Profª. Fabiane Muniz Juiz de Fora 2015

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A MOTIVAÇÃO E O RECONHECIMENTO COMO INSTRUMENTOS DE MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos Por: Eduardo Salgado de Magalhães

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a todos que me auxiliaram na construção desse trabalho, de modo especial à minha mãe, pelo apoio incondicional, e a Deus, que esteve presente o tempo todo.

4 4 DEDICATÓRIA À minha esposa e enteado, que dão um colorido especial em minha vida.

5 5 RESUMO A discussão sobre Gestão de Pessoas no âmbito das Instituições Financeiras vem ganhando grande destaque nos tempos atuais em função de um cenário econômico de constantes mudanças, o que exige dessas Instituições uma atuação dinâmica e competitiva no mercado em que estão inseridas. Portanto, este estudo buscou amparar na literatura selecionada temas que revelam a importância da cultura e clima organizacional na estrutura de uma Instituição Financeira, os fatores que influenciam positiva e negativamente o clima organizacional, procurou ilustrar o contexto dinâmico e estressante em que atuam os seus colaboradores e apontar alguns caminhos que possam tornar esta rotina menos desgastante, além de nortear os profissionais da área sobre algumas técnicas e boas práticas da gestão de pessoas. Na construção desse trabalho pôde-se observar como o reconhecimento pelo trabalho realizado tem o poder de estimular a motivação dos colaboradores e, consequentemente, impactar na melhoria do clima organizacional de uma Instituição Financeira.

6 6 METODOLOGIA A metodologia utilizada foi a da pesquisa bibliográfica em livros, revistas acadêmicas da área e artigos científicos. Dessa forma, foi realizada uma análise teórica estruturada em torno de idéias e conceitos utilizados pelos autores pesquisados, através de uma lista selecionada com qualidade acadêmico-científica comprovada. Foi também realizada uma análise crítica comparativa das obras literárias e científicas selecionadas. A pesquisa realizada foi a qualitativa, caracterizada como compreensiva, holística, ecológica, humanista, bem adaptada para analisar a questão problema. O método de abordagem utilizado foi o hipotético-dedutivo de raciocínio lógico ponderado por hipóteses. De acordo com Bruno Alvarenga Ribeiro ( desprezar o valor da pesquisa bibliográfica é um erro que não pode ser cometido por nenhum pesquisador. O motivo é ligeiramente simples: a ciência logra resultados de pesquisas feitas por outros pesquisadores, ou seja, o saber científico é um saber cumulativo, e é no mínimo um erro muito grosseiro desprezar o que os outros tenham dito ou pesquisado sobre determinado assunto. Os nomes dos principais autores e teóricos que foram utilizados para subsidiar a construção desse trabalho foram Marcousé, Surridge e Gillespie (2013), Knaip (2006) e Chiavenato (2002).

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO... 8 Capítulo 1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Cultura organizacional Clima organizacional Recursos humanos e o clima organizacional Capítulo 2 FATORES QUE INFLUENCIAM O CLIMA ORGANIZACIONAL Conflitos internos Equipes de trabalho Trabalho em equipe Capítulo 3 GESTÃO DE PESSOAS NAS INSTITUIÇÕES FINCANCEIRAS Contexto atual das Instituições Financeiras Satisfação no trabalho Comprometimento organizacional Motivando o colaborador de uma Instituição Financeira CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA WEBGRAFIA... 44

8 8 INTRODUÇÃO O objetivo geral deste TCC foi verificar como o reconhecimento pode estimular a motivação dos colaboradores e, conseqüentemente, impactar na melhoria do clima organizacional de uma Instituição Financeira. Atualmente um dos principais desafios das instituições Financeiras é conseguir obter um crescimento acelerado e a sustentabilidade em seus negócios sem comprometer a qualidade do clima organizacional e a motivação de seus colaboradores. No contexto competitivo e dinâmico em que atuam as Instituições Financeiras, existe uma concorrência constante pelo domínio de um mercado consumidor altamente qualificado e cada vez mais exigente. Nesse meio, onde pequenos erros podem transformar-se em grandes prejuízos, mínimos detalhes na gestão de pessoas tem sido responsáveis por resultados até então conquistados apenas ao custo de altos investimentos. Para as Instituições Financeiras que visam sustentabilidade em seus negócios, além de um crescimento contínuo e acelerado, a promoção de um bom clima organizacional tornou-se fator decisivo para o sucesso. O tema desta pesquisa é de fundamental importância para as Instituições Financeiras por tratar da motivação e reconhecimento como instrumentos de melhoria do clima organizacional. A falta de motivação muitas vezes pode prejudicar tanto o crescimento do colaborador como da própria instituição, além de influenciar diretamente todo o clima organizacional. E o contrário também é fato, um colaborador motivado pode atingir duas vezes o nível de produtividade de um desmotivado. Um atendente motivado pode atender muito mais pessoas durante sua jornada de trabalho que um desmotivado. E, em ambos os casos, o desempenho da empresa será afetado.

9 9 Como objetivos específicos pretendeu-se verificar como o reconhecimento pode influenciar na motivação dos colaboradores de uma Instituição Financeira; Analisar a importância do clima organizacional para a manutenção de um ambiente organizacional produtivo e bem estruturado; E, ainda, analisar quais as possíveis atitudes que podem contribuir para aumentar a motivação dos colaboradores de uma Instituição Financeira. Como hipótese básica tem-se que a motivação é um dos fatores mais importantes para manter um ambiente organizacional produtivo e bem estruturado. Como Hipótese secundária, observa-se como a motivação dos colaboradores interfere na produtividade, podendo levar a empresa há um crescimento acelerado. Assim sendo, este estudo foi dividido em três capítulos. No primeiro capítulo, pretendeu-se analisar a estrutura organizacional e a relação entre cultura organizacional, clima organizacional e o papel dos recursos humanos. No segundo capítulo, por sua vez, objetivou-se entender os fatores que influenciam o clima organizacional e a estrutura de uma equipe e, por fim, no terceiro capítulo, procurou-se compreender a realidade do ambiente de trabalho do colaborador de uma Instituição Financeira e como a motivação pode impactar o clima organizacional.

10 10 CAPÍTULO I ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Para que uma instituição mantenha-se ativa por longo período é preciso que a mesma obtenha uma estrutura organizacional não apenas conceituada, mas também adaptada à sua realidade. Não há estrutura organizacional ou esfera de controle ideal. O que funciona para uma empresa pode falhar em outra, mesmo que ambas tenham o mesmo tamanho. Uma hierarquia plana pode estar no centro de um negócio inovador, ou pode haver sinais de falta de direção e ânimo para a equipe. Uma hierarquia alta pode estar no centro de uma força de trabalho focada, voltada para a carreira, ou pode ser burocrática e incapaz de uma decisão rápida. O julgamento é seu (Marcousé, Surridge e Gillespie, 2013, p.73). A estrutura organizacional pode ser considerada como as tarefas distribuídas, agrupadas e coordenadas em uma determinada equipe ou grupo. Para se estruturar uma organização é preciso ter em mente alguns elementos, tais como a especialização do trabalho, a departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude de controle, a centralização ou descentralização e a formalização, conforme ROBBINS (2005). Na visão de Marras (2000) a estrutura organizacional é um conjunto de funções, relações, cargos e responsabilidades que irão constituir o desenho da instituição, muitas vezes demonstrado num organograma. Conforme o autor, toda organização é reconhecida pela estrutura a qual representa, na medida do que a direção idealiza como caminho para atingir os objetivos e na forma de valorizar e distribuir seus módulos operativos no contexto empresarial. Outro fator importante dentro da estrutura organizacional está na sua estratégia, pois é ela que irá definir a estrutura ideal. Beppler e Pereira (2013, p.33) afirmam que a sustentação das organizações depende sobremaneira da capacidade de conhecer as variáveis externas e internas que podem contribuir para o alcance de sua estratégia. Ferreira, Pereira, Serra e Moritz (2010, p.62)

11 11 defendem que as estratégias assumem caráter central à sobrevivência e ao sucesso de sua administração, uma vez que possuem a responsabilidade de orientar os negócios, promovendo uma adequada articulação das atividades organizacionais com seu ambiente de atuação. A atual tendência das empresas é de manter as estruturas tradicionais de departamentalização, cujo modelo pode ser desenhado seguindo os seguintes parâmetros: funcional; geográfico, por processo, por produto e por cliente. A departamentalização funcional leva em consideração a especialização técnica dos colaboradores ocupantes dos cargos e seus conhecimentos, como departamento financeiro, de vendas, de contabilidade, entre outros (MARRAS, 2000). A departamentalização geográfica leva em conta o local onde se encontra a fábrica ou filial para facilitar a divisão interna, sua principal vantagem está na centralização das operações numa mesma equipe de trabalho (MARRAS, 2000). Departamentalização por processo visa dividir a estrutura organizacional em subsistemas que irão representar diferentes fases do todo (MARRAS, 2000). Departamentalização por produto implica na seleção de critérios que levam em consta a subdivisão por produto ou serviço. É composta por equipes altamente especializadas que podem se responsabilizar por todo fluxo do processo, até os resultados finais (MARRAS, 2000). A departamentalização por cliente leva em conta as especificidades dos clientes, que são agrupados em equipes de dedicação exclusiva, como o departamento de vendas a varejo e vendas ao atacado, ao público, entre outras. (MARRAS, 2000). Ribeiro (2008) tem um novo olhar sobre a estrutura organizacional e relata que a estrutura organizacional pode ser considerada como um elo entre

12 12 o meio organizacional e seus subsistemas, ou seja, é o elemento que irá assegurar a integração dos subsistemas, como a tecnologia utilizada nas operações entre os colaboradores e a unidade de gestão de controle. As estruturas organizacionais podem ser formais ou informais, a formal dá-se num meio estável, enquanto a informal em meio turbulento. A organização formal representa uma estrutura planejada, resultante de um processo decisório e prescrito. Muitas vezes codificam suas normas nos manuais, nos livros de regulamento, entre outros. Na estrutura informal, não há a necessidade de uma representatividade através de um organograma, no entanto, mesmo assim este existe. Sua estruturação ocorre na medida em que as atividades são realizadas, onde os membros da organização se relacionam entre si. Tais relações informais são importantes nas organizações, pois são os grupos que irão criar estratégias para melhorar o desempenho no geral. Conforme Ribeiro (2008), o conceito de estrutura organizacional, apesar de parecer abstrato, possui uma grande influência na vida de todos os membros da sociedade, podendo ser definido como o modelo das relações formais e das tarefas; A maneira como as diferentes atividades ou tarefas são distribuídas aos diversos setores e às pessoas da organização; A maneira de coordenar as diferentes atividades e tarefas; As relações de poder; As políticas e os procedimentos que orientam as atividades e as relações na organização. Neste aspecto pode-se considerar que o ambiente organizacional também influencia na produção, fazendo parte inclusive na forma de se estruturar a organização. Ribeiro (2008) completa informando que muitos empresários descrevem as organizações como sendo uma grande família, o que demonstra a necessidade de personalizar a organização dando-lhe um rosto familiar. Tal fato levou as organizações à teoria denominada de corrente das relações humanas, tornando os recursos humanos o capital mais valioso da instituição. O indivíduo passa a ser o elemento base da organização. O que diferencia este elemento base é a característica individual e o comportamento dos indivíduos,

13 13 no entanto três fatores contribuem para captar as causas desta diferença: a percepção, a cognição e a motivação. 1.1 Cultura Organizacional Outro fator importante para o crescimento da empresa está na cultura organizacional da mesma. Conforme Paschini (2006) entre os diversos conceitos sobre o assunto observa-se que todos estão direcionados a elementos comuns como valores, crenças, simbologia, entre outros. Antes de abordar o tema específico, Srour (1998) relata que a maioria dos antropólogos toma o conceito de cultura através da sociedade, sendo que os sociólogos limitam o conceito de cultura a uma das três dimensões do espaço social, a dimensão simbólica. As empresas adotam a segunda opção. Muitos confundem cultura com nível de escolaridade ou até mesmo bagagem intelectual, ou, ainda, como sentido de arte. No entanto pode-se entender a cultura como uma dimensão simbólica da coletividade, pois as representações imaginárias formam seu substrato. A cultura é aprendida, transmitida e partilhada, independente de herança biológica ou genética, ela resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada. Conforme Srour (1998) nas organizações a cultura impregna todas as práticas e constitui um conjunto preciso de representações mentais, um complexo muito definido de saberes. Forma um sistema coerente de significação e funciona como um cimento que procura unir todos os membros em torno dos mesmos objetivos e do mesmo modo de agir. PaschinI (2006) informa que nos últimos dez anos a cultura organizacional tornou-se uma febre entre consultores e estudiosos das teorias de administração, tal fator tornou-se relevante devido à queda de produção nas indústrias americanas. Tal argumentação encontra ressonância no reconhecimento das diferenças culturais entre as sociedades americanas e japonesas, o que levou alguns autores, a inferir que os valores compartilhados pela coletividade, presentes nas organizações, influenciam o desempenho organizacional.

14 14 Srour (1998) completa que a cultura organizacional exprime a identidade da organização, que por sua vez, é construída ao longo do tempo servindo de base para distinguir diferentes coletividades. Percebem-se as diferenças gritantes das culturas das organizações, quando ocorrem fusões, aquisições ou incorporações de empresas. Para Knapik (2006) a cultura organizacional é composta por regras formais e informais que demonstram a forma de agir, perceber, pensar e compartilhar das pessoas que fazem parte da organização, no intuito de alcançar os objetivos da empresa. Chiavenato (2002 p. 30) detalha que a cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitidos aos novos membros como sendo a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas. Knapik (2006) também informa que a cultura organizacional pode ser comparada a um iceberg, onde a parte visível é representada pelos aspectos formais da cultura organizacional, como as diretrizes, métodos de trabalho entre outros. Na parte inferior do Iceberg constam os aspectos informais, como sentimentos, as percepções, os valores, regras entre outros. Na visão de Luz (2003) a gestão do clima organizacional é considerada a maior contribuição para as empresas. Conforme Luz (2013) além do clima organizacional existem dois temas considerados relevantes nos últimos tempos que são: o ambiente interno das organizações e seu método de investigação aplicado. Algumas empresas mantêm sua tradição conservadora, suas crenças seus hábitos ultrapassados, acreditando ser este um passado promissor que garantisse um sucesso duradouro. A cultura autocrática onde quem decide é sempre o diretor ou um gerente, está sendo substituída por uma nova gestão em liderança, participação e compromisso.

15 15 Conforme destaca Bellou (2008), cultura organizacional era usada para explicar o motivo pelo qual as empresas japonesas eram superiores às americanas, enfatizando a existência de uma força de trabalho altamente motivada, com valores, crenças e pressupostos compartilhados. Atualmente, percebe-se que a dimensão cultural das organizações é mais complexa do que parece e pode ser vista sob diversas óticas. Percebe-se que a cultura organizacional constitui um dos mais delicados empreendimentos no campo da administração, pois está relacionada a fatores que as organizações valorizam e que muitas vezes constituem a razão da existência da mesma. Para Knapik (2006) a cultura e a estrutura organizacional envolvem também o ambiente organizacional, pois conforme a autora, as organizações são compostas por pessoas, que assim como as empresas, têm seus objetivos em comum, traçados, delineados e específicos. Empresa e homem precisam estar em harmonia e de comum acordo (Knapik, 2006, p.14). Desta forma a área de gestão de pessoas e recursos humanos necessita de um conhecimento abrangente que envolve o ambiente de trabalho, suas crenças, seus valores, sua missão e visão. O ambiente organizacional na verdade é tudo que envolve a instituição, considerado como um universo vasto que pode ser composto por outras empresas, grupos, entre outros. O clima e a cultura organizacional também estão incluídos neste aspecto, e muitas vezes os novos modelos de gestão tendem a premiar as organizações que valorizam seus colaboradores, vendo nestes o seu principal investimento e fonte de recursos e resultados. 1.2 Clima Organizacional O clima organizacional está diretamente ligado à cultura organizacional e representa, na verdade, o ambiente psicológico existente nas organizações que pode ser considerado como uma condição interna percebida pelos colaboradores que irá influenciar no comportamento dos mesmos.

16 16 Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.239) conceituam clima organizacional como a qualidade ou propriedade do ambiente institucional que: a) é percebida ou experimentada pelos membros da organização; b) influencia o comportamento dos membros. Fleury e Sampaio (2002, p.291) sinaliza que o clima organizacional refere-se à percepção que as pessoas têm da organização na qual trabalham percepção que pode ser influenciada por fatores conjunturais externos e internos à organização. Na visão de Luz (2003, p.11) o clima organizacional e a cultura organizacional são tópicos complementares, pois o clima refere-se na forma que as empresas demonstram a seus colaboradores o que vem a ser importante para a eficácia da organização. O clima organizacional é a atmosfera psicológica que envolve num dado momento a relação entre a empresa e seus funcionários. Na visão de Barçante e Castos (1995 apud LUZ, 2003, p.12) o clima organizacional é representando por uma atmosfera resultante de percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia-a-dia do trabalho. Para Chiavenato (2002) conforme o clima organizacional a empresa pode ser quente e dinâmica, fria e impessoal, ou até mesmo, neutras e apáticas. Existe certa dificuldade de conceituar as empresas nos quesitos adequados, pelo simples fato de os colaboradores perceberem o clima de forma diferenciada. Existem pessoas mais sensíveis que outras em relação ao clima, desta forma o que é positivo para um colaborador pode ser considerado negativo para outro. Knapik (2006) relata que o clima organizacional envolve fatores como a motivação e aspectos internos que irão conduzir a diferentes níveis e tipos de motivação, dando origem a comportamentos que poderão favorecer ou prejudicar o ambiente de trabalho. Confirmando a afirmação de Knapik (2006), Chiavenato (2002) informa que o clima organizacional pode interferir e influenciar a motivação, o

17 17 desempenho, e a satisfação no trabalho, pois cria expectativas sobre as consequências em decorrência de diferentes ações. Muitas vezes os colaboradores esperam certas recompensas como satisfação e frustrações baseado nas percepções do clima organizacional. Para Chiavenato (2002) o clima organizacional depende também da situação financeira e econômica da empresa, de sua estrutura organizacional, das oportunidades de participação pessoal, do significado do trabalho, do preparo da equipe, do estilo de liderança, da remuneração da equipe, entre outros. Tamayo, Lima e Silva (2004, p.88) concluem que o clima é a manifestação da cultura, ele é um dos produtos ou artefatos da cultura. E acrescentam ainda que a cultura refere-se basicamente a pressupostos compartilhados, e o clima a percepções compartilhadas. Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) também consideram que o clima se relaciona com o grau de satisfação e motivação das pessoas no trabalho. Esses autores citam exemplos de ações promovidas por algumas empresas nacionais e internacionais que influenciam na melhoria do clima, tais como vale-alimentação, seguro de vida, assistência médica e odontológica para os empregados, entre outros. Knapik (2006) complementa destacando que o clima organizacional pode influenciar no desempenho das pessoas e na satisfação com o trabalho. Situações como qualidade de vida no trabalho, reconhecimento por um serviço bem realizado e o apoio recebido podem interferir no clima organizacional que, por sua vez, está diretamente ligado aos estilos de liderança das organizações. A partir da avaliação da cultura e do clima, as organizações podem planejar estratégias específicas às suas realidades destinadas à gestão de pessoas, permitindo que seus colaboradores trabalhem em um clima favorável à sua saúde e à efetividade organizacional.

18 Recursos Humanos e o Clima Organizacional Na visão de Knapik (2006, p.29) A cultura organizacional está intimamente relacionada com crenças a respeito da natureza humana A autora relata sobre duas teorias denominas de X e Y, elaboradas por Douglas McGregor, que possuem como base pressupostos relacionados à natureza humana. Na teoria X existe uma visão tradicionalista da administração predominante durante décadas que possui como base algumas concepções distorcidas sobre a natureza humana. Conforme a teoria X é preciso que a administração dirija-se às pessoas com a preocupação de incentivar e controlar suas tarefas, garantindo assim, os resultados esperados pela empresa, persuadindo, recompensando ou até mesmo punindo o colaborador passivo. Chiavenato (2002) e Knapik (2006) ressaltam que esta teoria defende algumas premissas tais como: o homem é motivado pelo seu salário; o homem possui atitudes de dependência, necessitando ser motivado e controlado pela empresa; os interesses do homem não devem ser levados em consideração; o homem deve ser estimulado; o homem é incapaz de autocontrole e disciplina; o homem busca segurança e resiste a mudanças. Na teoria Y existe uma nova concepção em relação à administração, com fundamentos na teoria da motivação humana e focada em objetivos, não no controle. Knapik (2006, p.30) observa que nessa abordagem, administrar é procurar oportunidades, desenvolver potenciais, remover obstáculos e incentivar o crescimento das pessoas. Para tanto a organização precisa proporcionar oportunidades para que os colaboradores busquem seu crescimento e desenvolvimento pessoal. A teoria Y defende que o esforço físico e mental pode ser entendido como uma satisfação; que o homem possui um autocontrole e uma autogestão do seu trabalho a serviço da empresa; o homem busca responsabilidades, pois a falta de ambição é uma das conseqüências da vida. O homem possui criatividade e imaginação para a solução de problemas e o potencial intelectual deste é parcialmente utilizado.

19 19 Treff (2010) relata que na década de 1990 iniciaram-se as mudanças no contexto organizacional, o que obrigou as instituições e seus gestores a reverem uma série de paradigmas e práticas organizacionais, principalmente no que se refere ao reconhecimento e a importância que o cliente passou a ter no ambiente competitivo. Aumentou também o nível de educação formal, o grau de instrução do colaborador e a adoção de novas tecnologias que vieram contribuir para o novo cenário. Desta forma, foi necessária também adoção de novos modelos de gestão, as empresas passaram a se organizar melhor, aumentou a remuneração de seus colaboradores, criaram perspectiva de carreira, entre outros. Deu-se também o processo inicial do sistema de qualidade, como ISO 9000, Qualidade Total, CCQ, %s, entre outros. Para Treff (2010, p.23) num ambiente competitivo, tornava-se importante repensar a definição de Gestão de Pessoas que atendiam as novas exigências impostas em termos de competência, e, sobretudo em termos de novas formas de organização de trabalho, considerando-se como imprescindível a abordagem estratégica de recursos humanos. Na visão de Chiavenato (2002), ao ingressaram nas organizações os colaboradores pensam em desenvolver algumas necessidades e expectativas que necessitam ser atendidas para que seus esforços sejam percebidos. Neste caso, os investimentos pessoais produzem um retorno significativo. Ainda na visão de Chiavenato (2002), as principais motivações das pessoas em relação à organização são as seguintes: Fazer uma contribuição pessoal à organização ou á comunidade; Ter satisfação intrínseca no trabalho; Ter liberdade para executar a curiosidade natural; Aprender sem medo de se mostrar incompetente; Poder assumir riscos e cometer erros sem receio de reprimendas; Receber uma remuneração adequada e compatível; Receber apoio para falar a verdade sem medo de retaliações; Aprender e praticar inovações no trabalho; Ter o respeito de todos e sentir-se valioso; Obter avanço na carreira profissional; Trabalhar num ambiente amigável, alegre e afirmativo; Sentir confiança na organização, no líder e nos colegas; Ser

20 20 recompensado pelo aprendizado; Poder planejar e controlar o próprio trabalho; e Participar no desenvolvimento da visão e da estratégia da organização. Paschini (2006) completa as observações acima, ao mencionar que o profissional de recursos humanos está envolvido também com cultura organizacional da empresa. Nesse contexto, é introduzido o conceito de gestão de pessoas em ambientes competitivos, com ênfase na qualidade de vida e no bem-estar no trabalho, o que nas organizações contemporâneas são preocupações centrais para o estabelecimento de suas políticas e estratégias corporativas. Segundo Marcousé, Surridge e Gillespie (2013, p.19), referindo-se ao papel da gestão, o estilo e as habilidades de gestão podem ter um impacto significativo na motivação e no uso efetivo dos recursos. Bons gestores podem fazer surgir ganhos de produtividade substanciais por meio do trabalho bem organizado, pela gestão efetiva de pessoas e pela coordenação de recursos. Gestores ruins podem levar a desperdícios, ineficiência e baixa produtividade. Ainda na visão dos autores acima, o objetivo global da gestão de pessoas é maximizar a contribuição individual ou de grupo dos funcionários para os objetivos globais da empresa. Dessa forma, destacam-se como pontos importantes no escopo da atuação do profissional de recursos humanos, primar pela manutenção de um clima organizacional favorável ao crescimento sustentável da organização, disseminar amplamente a sua cultura organizacional, zelar pela qualidade de vida e bem-estar dos seus colaboradores, gerenciar eventuais conflitos e promover o desenvolvimento de competências da equipe.

21 21 CAPÍTULO II FATORES QUE INFLUENCIAM O CLIMA ORGANIZACIONAL O clima organizacional pode ser afetado tanto por fatores externos quanto pelas condições de saúde, habitação, lazer, cultura e familiares dos colaboradores, ou até mesmo pela condição social do mesmo, porém a cultura organizacional é uma das principais causas. No entanto, entre o clima e a cultura organizacional existe uma relação de casualidade, sendo a cultura a causa e o clima a consequência (Luz, 2003). O clima organizacional é algo abstrato e se manifesta nas organizações através de alguns indicadores como turnover, absenteísmo, pichações em banheiros, greve, desperdício de material, entre outros. Como abordado no capítulo anterior, alguns fatores como qualidade de vida no trabalho, assistência médica e odontológica, plano de previdência privada, opções lazer, cultura, exercícios laborais, também influenciam direta e indiretamente o clima organizacional. Mas outros fatores como a postura do líder, suas atitudes no ambiente de trabalho, a forma como se dirige aos colaboradores, tanto nos momentos em que precisa apontar necessidade de aprimoramento quanto naqueles em que reconhece o mérito por uma atividade bem concluída também promovem um clima favorável ao crescimento sustentável de uma organização. Produtividade e crescimento sustentável estão associados a comprometimento e cultura, estratégias e objetivos da organização. Pessoas comprometidas com a organização são pessoas que se sentem bem no ambiente de trabalho e se identificam com o que fazem de alguma forma. Desse modo, o líder deve contribuir para a manutenção de um clima harmonioso entre a equipe, buscando estimular a busca conjunta para solução dos conflitos que venham a ocorrer. Ir ao trabalho diariamente deve representar um prazer para o colaborador e não um sacrifício.

22 Conflitos Internos Boas relações são construídas com base em objetivos compartilhados, confiança e boa comunicação. Contudo, elas são sempre frágeis (Marcousé, Surridge e Gillespie, 2013). Onde existem pessoas reunidas o conflito pode estar presente. A própria composição dos grupos é um fator que pode vir a gerar conflitos, de forma que quanto mais heterogênea for uma equipe, maior a probabilidade de haver conflitos. Pessoas com formações, experiências, visões de mundo e personalidades diferentes tendem a discordar mais com relação aos assuntos tratados em equipe e, então, os conflitos se fazem presentes. Entretanto, esse mesmo aspecto da heterogeneidade do grupo é apontado como relevante para criatividade. West (2002) destaca diversos estudos em que a diversidade de experiências, habilidades e conhecimentos são associados à criatividade do grupo. West (2002, p.362) observa ainda que as divergências de visões criarão múltiplas perspectivas e conflito potencialmente construtivo, que por sua vez contribuem para a criatividade. Quando analisamos conflitos internos pela ótica de seus efeitos negativos, como a queda na produtividade e qualidade de um determinado produto ou serviço, baixa na motivação dos colaboradores, turnover, etc, precisamos considerar que a falta deles, em contra partida, muitas vezes pode promover um ambiente de acomodação, sem a criatividade e dinamismo que o mercado globalizado atual exige das organizações competitivas que visam um crescimento contínuo e sustentável. De acordo com Paz (2009) a falta de conflitos em uma empresa inibe a criatividade, proporcionando um cenário de pouca iniciativa. Ainda, segundo o autor, um conflito poderá ser bom ou ruim para a organização dependendo do seu tipo, grau e, principalmente, de quem está envolvido nele. Assim, os

23 23 conflitos podem ser classificados em dois tipos mais relevantes: dimensão do relacionamento pessoal; de processo, função ou atividades. Mantendo o foco da abordagem sobre os conflitos na dimensão dos relacionamentos pessoais, que são os que afetam mais gravemente a produtividade e qualidade das organizações, vale ressaltar que eles passaram a se tornar mais frequentes após a implantação dos sistemas de qualidade total, como o ISO Paz (2009) lembra que nesses cenários de gestão de qualidade e certificações, as exigências sobre os funcionários para uma maior participação, colaboração, cooperação e envolvimento é muito grande, fazendo com que as pessoas se aproximem e se interajam mais, surgindo, assim, os conflitos de relacionamento. As causas dos conflitos de relacionamento são as mais diversas e podem estar associadas a fatores sociais ligados à personalidade, aos interesses particulares, aos desejos, às motivações pessoais, aos valores e questões culturais, etc. Além das situações emocionais, que podem despertar conflitos em momentos inesperados. O profissional de recursos humanos dentro de uma organização não deve fazer de conta que os conflitos não existem e, em linguagem popular, tapar o sol com a peneira, mas deve tentar compreender os motivos que levaram a esses conflitos e estimular a própria equipe na busca de soluções que valorizem as diferentes contribuições de seus colaboradores. 2.2 Equipes de Trabalho É comum encontrarmos nas organizações, grupos temporários designados para determinados projetos ou atividades, os quais se dissolvem depois de cumprida sua meta. Existem ainda os grupos autônomos, os quais não possuem um líder formal. Mas, o que predomina na maior parte das organizações são as equipes constituídas por pessoas que atuam juntas no dia-a-dia de trabalho e que são gerenciadas pelo mesmo líder.

24 24 O gerenciamento de equipes não é nenhuma novidade no contexto das organizações, mas atualmente, em ambientes competitivos e extremamente dinâmicos, ao abordarmos o tema, estamos falando também de ambientes organizacionais complexos em que, na mesma equipe, convivem diversas faixas etárias, culturas, visões de mundo e expectativas. Frente a esse mar de diversidade encontra-se a figura do líder, buscando equilíbrio, tratamento justo, produtividade e resultado para a organização. Sua atuação na gestão efetiva de grupos e equipes de trabalho em organizações altamente competitivas é um diferencial de grande valor (Tonet, Bittencourt, Costa e Ferraz, 2012). Quando se fala em diversidade, Pereira (2010, apud Mascarenhas, 2008) refere-se a três aspectos: O primeiro é associado a identidades sociais, grupo de pessoas; O segundo refere-se a diferenças entre indivíduos; E, o terceiro, contempla a diversidade entre grupos e indivíduos, incluindo etnia, gênero, qualidades ou dificuldades físicas, orientação sexual, status familiar, renda, etc. Cada categoria social não pode ser analisada isoladamente, mas compõe arranjos diferenciados, complexos, que desafiam a compreensão do gestor em momentos em que precisa identificar campanhas motivacionais, atribuir desafios e definir contratos de trabalho. Uma discussão presente em quase todas as obras sobre equipes referese à diferenciação conceitual entre grupos e equipes. Embora se encontrem diversas tentativas de distinguir grupo de equipe, é comum serem tratados de forma indistinta. Normalmente, a equipe é considerada como grupo que possui algumas características adicionais. Casado (2002), a partir da análise de diferentes conceitos da literatura da área, apresenta as seguintes definições de grupo e equipe: Grupo é o conjunto de pessoas que compartilham valores, crenças, visões semelhantes de mundo, possuem uma identidade e pode ser considerado um todo. A unidade do grupo é decorrente dos laços afetivos estabelecidos entre seus membros.

25 25 Equipe é o conjunto de pessoas que buscam um objetivo claro e definido. As habilidades de seus componentes são direcionadas ao cumprimento de tarefas vinculadas a um objetivo maior. Em ambos os casos, as atribuições e as responsabilidades individuais estão claramente definidas e são do conhecimento de todos os seus membros. O time possui outro conceito quando relacionado aos de grupo e equipe. Ainda segundo Casado (2002), time diferencia-se da equipe pelo fato de seus membros possuírem certas habilidades, compartilharem valores, apresentarem alto nível de comprometimento, indo além da realização das suas tarefas e atribuições individuais. O que se busca ressaltar é que no grupo as ligações afetivas unem as pessoas; na equipe o foco é no resultado; enquanto que, no time, a preocupação extrapola a realização das tarefas, dado o alto grau de comprometimento e identidade de valores dos seus componentes. 2.3 Trabalho em equipe O trabalho em equipe tem sido muito valorizado no contexto organizacional, mas sabe-se que não basta decidir que um grupo de pessoal atuará como uma equipe para que isso ocorra. Trata-se de um processo de construção e desenvolvimento que contempla ações diversas e contínuas. Uma das coisas que se busca alcançar com o trabalho em equipe é a produtividade retratada pelo alcance das estratégias organizacionais. Portanto, é fundamental que a equipe funcione plenamente, que ela seja efetiva, ou seja, que apresente os resultados nos padrões de qualidade, quantidade e prazo desejados pela organização. Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção em sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento (Vergara, 2011).

26 26 Os grupos obedecem a um ciclo de vida com etapas que pressupõe a aproximação, o começo da relação, a sustentação e a ampliação e, eventualmente, o encerramento. A definição que caracteriza uma similaridade entre o estado inicial e o final é muito feliz e apropriada para descrever o processo evolutivo dos grupos. Próximo ao fechamento de um grupo, os comportamentos de afastamento de seus membros são muito semelhantes aos comportamentos iniciais de formação (Tonet, Bittencourt, Costa e Ferraz, 2012, p.80). Segundo Schutz (apud Bergamini, 2005), estudioso do comportamento humano em pequenos grupos de trabalho, os indivíduos têm três necessidades interpessoais quando se associam em grupos. A primeira delas é a de inclusão, definida pelo autor como a necessidade de estabelecer e manter relacionamento satisfatório com as pessoas, tendo em vista sua interação e associação. A inclusão se dá quando todos os membros sentem que têm sua presença assegurada no grupo e sabem que sua ausência chama a atenção dos demais membros. Schutz conceitua a segunda fase como a de controle, definindo-a como o comportamento de estabelecer e manter relações satisfatórias com as pessoas em termos de controle e força. Após cada um ter assegurado sua presença no grupo, o indivíduo procura fazer-se conhecer em termos de competência pessoal e responsabilidade por determinado papel assumido, até o ponto em que, naturalmente, seja estabelecido um clima de respeito mútuo. A terceira fase é a de abertura e afeição e, conforme Schutz, essa é a fase de orientação humana natural para estabelecer e manter relacionamentos satisfatórios com outras pessoas no tocante ao vínculo afetivo. Essas necessidades exercem influência no comportamento de um grupo. De uma forma geral, os colaboradores de uma organização compõem seu patrimônio mais valioso. Eles podem fornecer subsídios para novos produtos e novas maneiras de se fazer as coisas, resolvem problemas e levam

27 27 a organização ao progresso. Portanto, é extremamente oportuno explorar esse recurso de forma efetiva. Embora algumas pessoas não gostem de trabalhar em equipe, seja em função de sua própria personalidade ou até por acharem que seu desempenho individual seria melhor e mais eficiente que o de outros membros da equipe, muitas empresas estimulam que seus colaboradores atuem desta maneira. Isto acontece por acreditar-se que o trabalho em equipe leva a uma produção mais eficiente e efetiva. As pessoas, geralmente, respondem positivamente ao trabalho com outros porque isso satisfaz suas necessidades sociais (Marcousé, Surridge e Gillespie, 2013, p.161). Outro aspecto positivo do trabalho em equipe é permitir que seus componentes aprimorem-se com os pontos fortes dos outros. É natural e aceitável que um indivíduo seja relativamente fraco em uma determinada atividade, mas na qual outro membro seja forte. E o contrário também pode ocorrer. O trabalho em equipe também promove o surgimento do termo Sinergia, que no ambiente corporativo significa que a produção da equipe como um todo é maior que a soma das partes.

28 28 CAPÍTULO III GESTÃO DE PESSOAS NAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS As Instituições Financeiras estão inseridas em um contexto social, político, econômico e cultural e, portanto, sofrem alterações ao longo do tempo em função das mudanças que ocorrem no ambiente externo. Os diferentes nomes atribuídos ao gerenciamento das pessoas no contexto organizacional expressam um pouco o impacto que as mudanças ocorridas no mundo exercem no ambiente de trabalho. Essas diferentes denominações revelam também concepções diversas sobre o homem no trabalho que, por sua vez, revelam diferentes visões do mundo. Mato, Santamaría e Silva (2001) assinalam três diferentes visões que caracterizam o mundo em que vivemos. Esse mundo, para eles, não é concebido como um época de mudanças, mas como uma mudança de época. As visões de mundo analisadas por eles são: mecânica, econômica e holística. Essas visões determinam as formas como as organizações interpretam a realidade, a fim de compreendê-la e as ações que realizam para transformá-la. Na visão mecânica, buscam-se soluções técnicas para todos os problemas organizacionais e as pessoas são vistas como recursos humanos. Essa visão perdura os séculos XVI e XVII, sendo consolidada no século XVIII. O mundo é percebido como uma máquina sem sentimentos, onde a razão mecânica exclui a emoção humana. Já na visão econômica do mundo, a metáfora do mercado assume o comando da tarefa de moldar modelos mentais individuais e marcos institucionais que, por sua vez, influenciam a percepção, as decisões e as ações dos atores sociais das sociedades (Mato, Santamaría e Silva, 2001,

29 29 p.11). Os autores destacam que os gerentes passaram a ser considerados como capital intelectual, os quais, do mesmo modo tratavam àqueles que gerenciavam. Somente era considerado importante o que tem ou o que agrega algum valor econômico. Eram gerentes competitivos que tinham como preocupação usar seu capital intelectual para criar vantagens competitivas para sua organização e da tecnologia da informação, que lhe permite prescindir do capital humano não necessário (Mato, Santamaría e Silva, 2001, p.13). Na visão holística de mundo, a metáfora do sistema influencia a formação de modelos mentais e marcos institucionais, cujas referências incluem uma preocupação por todas as formas de vida do planeta. Com base nessa visão, os gerentes são formados como cidadãos que são talentos humanos, com imaginação, intuição, curiosidade e motivação, capazes de perceber e criar além de suas experiências e conhecimento prévio (Mato, Santamaría e Silva, 2001, p.14). O princípio que norteia a ação dos gerentes com essa visão é o de aprender fazendo, na busca do desenvolvimento do seu talento para gerenciar outros talentos. A análise proposta pelos autores acima permite concluir que uma das principais razões para o não uso da denominação Administração de Recursos Humanos nos dias atuais é destacar que as pessoas não são recursos como os financeiros, materiais e outros que as organizações utilizam, mas ocupam um lugar privilegiado nestas. Assim, o homem deve ser considerado, em sua complexidade, como alguém que pensa, reflete, produz ideias novas e é capaz de provocar mudanças. Ele aprende, modifica o ambiente onde está inserido e a si próprio. 3.1 Contexto atual das Instituições Financeiras A política de redução das taxas de juros adotadas pelas Instituições Financeiras no mercado brasileiro em 2012 foi impulsionada por um cenário econômico otimista que vinha atraindo muitos investimentos de capital estrangeiro. Se por um lado ela proporcionou um aumento na demanda pela

30 30 contratação de operações de crédito, por outro promoveu uma redução nas margens de lucro que as Instituições auferiam dessas operações, impactando diretamente na sua principal fonte de receita. Todavia, financeiramente, esse aumento na demanda por crédito não compensou a redução nas taxas praticadas gerando um desequilíbrio no fluxo de caixa das Instituições. O simples aumento na demanda por crédito, por si só, não aumenta os lucros de uma Instituição. Primeiro porque esse crescimento acelerado tem efeito onda e em um curto espaço de tempo, em função do equilíbrio natural do mercado, tende a retornar aos patamares anteriores. E, em segundo, porque gera um maior consumo da estrutura física e, com isso, elevação dos custos. Diante disso, as Instituições passaram a enfrentar um novo dilema: como manter os índices de produtividade e lucratividade em patamares desejáveis, sem recuar na política de redução de taxas? A solução apontou para uma maior concentração de energia da sua força de vendas sobre a área de seguridade, onde são comercializados planos de previdência privada, consórcio, planos de capitalização e seguros em geral. Esta área, que até então não havia recebido tamanha atenção por parte das Instituições, até em função do cenário econômico anterior, passou a assumir papel importante na manutenção do equilíbrio financeiro de suas contas, balanços e lucros. Desde então, as Instituições Financeiras vem expandindo gradativamente suas carteiras de Seguros, Previdência, Consórcio e Capitalização, concorrendo por um mercado onde o preço já não figura mais como maior diferencial mercadológico. Quando se tratam de produtos intangíveis, como os da área de seguridade, o cliente tem a necessidade de perceber algo mais do que apenas preço baixo. Para encontrar valor agregado em determinado serviço o cliente precisa, primeiramente, perceber conceitos como segurança, credibilidade, oportunidade e relacionamento.

31 31 Naquela ocasião, em 2012, poucas Instituições Financeiras já atuavam com mais intensidade sobre sua carteira de seguridade e possuíam, portanto, uma estrutura organizacional mais adaptada para esta finalidade. As demais tiveram muita dificuldade de adaptação e passaram por tempos difíceis, houve ainda aquelas que não se adaptaram e acabaram fechando suas portas. Com tanta mudança ocorrendo em um período de tempo tão curto, quem mais sofreu com essa adaptação forçada não foram as Instituições Financeiras, mas sim seu quadro funcional. Desde então, a cobrança por metas e índices de produtividade cada vez mais altos, ancorados na área de seguridade, vem se tornando uma rotina na jornada de trabalho de seus funcionários. Essa cobrança excessiva sobre os funcionários em algumas vezes gera cansaço, stress, diminuição da motivação, impacta o clima organizacional e por consequência, aumentam os custos e reduzem a lucratividade. Diante disso, muito se tem investido na busca por soluções eficientes que possam manter os índices de motivação e comprometimento dos funcionários, a qualidade de vida no trabalho e, também, o clima organizacional favorável à geração de negócios sustentáveis e à maximização dos resultados. 3.2 Satisfação no trabalho Ferreira e Assmar (2004, p.105) destacam que uma das definições mais tradicionais de satisfação no trabalho é a apresentação por Locke, em 1976, que a concebe como um estado emocional positivo decorrente de avaliações acerca do próprio trabalho. Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999, p.93), por sua vez, definem satisfação no trabalho como o grau segundo o qual os indivíduos se sentem de modo positivo ou negativo com relação ao seu trabalho. É uma atitude, ou resposta emocional às tarefas de trabalho assim como as condições físicas e sociais do local de trabalho.

32 32 Esta segunda definição inclui não somente uma avaliação positiva, mas considera também uma percepção negativa do trabalho. Além disso, destaca a importância dos aspectos sociais e físicos deste com o grau de satisfação do trabalhador. Muchinsky (2004, p.301) destaca que a satisfação no trabalho refere-se ao grau de prazer que um funcionário sente com seu cargo. Quando o autor analisa como eram as condições de trabalho há cem anos atrás, destaca o valor da carga horária, das condições físicas do ambiente e dos benefícios que o trabalhador recebe como aspectos associados à satisfação no trabalho. E por que as Instituições Financeiras se preocupam com o grau de satisfação dos seus funcionários? Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999, p.93) destacam que a satisfação no trabalho está associada ao absenteísmo, de modo que os trabalhadores mais satisfeitos com seus empregos, tendem a ter melhor registro de presença e estão menos propensos a faltar por motivos não explicados do que os insatisfeitos. Esses autores também associam a satisfação no trabalho com a rotatividade, pois consideram que os trabalhadores insatisfeitos têm mais probabilidade de se demitir do que os satisfeitos. Os autores acima também apontam outras variáveis do ambiente organizacional como relacionadas à satisfação. São elas: as condições salariais, as condições de trabalho, a qualidade da supervisão, os colegas e o trabalho em si. Muchinsky (2004) aponta, além da relação da satisfação do trabalho com a rotatividade e o absenteísmo, a importância com o desempenho. Mas, chama a atenção para o fato de que as pesquisas científicas mostram que o grau de associação entre essas variáveis é pequeno.

33 33 No entanto, como ressaltam Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999, p.92) a satisfação no trabalho é apenas uma dentre as atitudes importantes que influenciam o comportamento humano no trabalho. Eles consideram que se relaciona fortemente com o comprometimento organizacional. 3.3 Comprometimento Organizacional O comprometimento apresenta inter-relações com a motivação e a satisfação, o que tem levado vários autores a discutir as possíveis diferenciações e correlações entre esses fenômenos. Murchinsky (2004, p.306) considera que o comprometimento organizacional refere-se ao grau de fidelidade de um funcionário com o seu empregador. D Amorim (1996, p.112) analisa diferentes definições de satisfação e comprometimento organizacional e destaca que a satisfação refere-se a um estado emocional refletindo uma resposta afetiva em relação à situação e trabalho, enquanto o comprometimento tem sido definido como a identificação do indivíduo com a organização, caracterizado pela crença e aceitação dos valores e objetivos desta, acompanhado pelo desejo de permanecer como um membro e por esforços realizados em benefício da organização. Bastos (1996) salienta que a busca de compreensão das razões do vínculo que um profissional estabelece com o seu mundo de trabalho e as consequências desse vínculo para a organização, para o trabalho e para os trabalhadores se trata de um grande desafio. O autor acima ainda destaca cinco focos de comprometimento pesquisados por diferentes autores, a saber: valores, organização, carreira, trabalho e sindicato. A natureza do vínculo que os indivíduos estabelecem nesses diferentes focos assume diversas nomenclaturas, tais como: comprometimento, identificação, apego, envolvimento, dentre outras.