CENTRO UNIVERSITÁRIO LA SALLE CURSO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO GESTÃO FINANCEIRA

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1 0 CENTRO UNIVERSITÁRIO LA SALLE CURSO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO GESTÃO FINANCEIRA RICARDO BREGALDA PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA A IMOBILIÁRIA VITAL LTDA CANOAS, 2012

2 1 RICARDO BREGALDA PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA A IMOBILIÁRIA VITAL LTDA Trabalho de conclusão apresentado à banca examinadora do curso de Administração do Centro Universitário La Salle UNILASALLE, como exigência parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientação: Profº Me. Fábio Maia CANOAS, 2012

3 2 TERMO DE APROVAÇÃO RICARDO BREGALDA PLANOS DE AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA A IMOBILIÁRIA VITAL LTDA Trabalho de conclusão aprovado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas pelo Centro Universitário La Salle Unilasalle. Aprovado pela banca examinadora em novembro de BANCA EXAMINADORA Profº. Me. Fábio Maia Unilasalle Profº. Unilasalle Profº. Unilasalle

4 3 Dedico este trabalho aos meus pais Egídio e Cândida, grandes exemplos em minha vida, por todo o carinho e apoio. Esta vitória dedico à vocês!

5 4 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus, que me deu força para enfrentar os momentos mais difíceis e pelas bênçãos que tive em minha caminhada. Aos meus pais, Egídio e Cândida, por todo o carinho e dedicação, pelo suporte em todos os momentos de dificuldade e pela educação à mim proporcionada. À minha irmã Juliana, por estar sempre presente na minha vida com seu bom humor habitual e compartilhando os bons e maus momentos. Ao amor da minha vida, Isabela Biazi, pelo carinho, amor, e por toda a compreensão que teve comigo em muitos momentos em que tive que me dedicar aos estudos. Ao meu professor e orientador, Fábio Maia, um grande exemplo de profissional e pessoa o qual, nutro um grande respeito e admiração. Muito obrigado pela atenção, compreensão e ajuda. incentivo. Aos amigos e demais familiares, que sempre me transmitiram palavras de apoio e de Aos funcionários da Imobiliária Vital, pela fundamental colaboração para o desenvolvimento deste trabalho. A todos que de certa forma, contribuíram para que eu mantivesse a perseverança, pois cada um com sua maneira única e singular ajudaram-me a conquistar esse tão desejado momento. Muito Obrigado!

6 5 "Apenas o conhecimento liberta. (Autor desconhecido)

7 6 RESUMO O presente trabalho teve como objetivo elaborar um plano de ações estratégicas para a empresa Imobiliária Vital Ltda, micro empresa no ramo imobiliário que realiza a intermediação em compras, vendas e alugueis de imóveis. Para alcançar o objetivo, tornou-se necessária a construção de uma identidade para a organização, sendo assim, foram elaboradas e definidas a missão, a visão e os valores, logo após, realizou-se um diagnóstico do ambiente interno e externo no qual a empresa está inserida, por fim, foram analisados os dados levantados se baseando no referencial teórico. O plano de ações estratégicas foi desenvolvido com o propósito de uma pesquisa de caráter qualitativo, em que a coleta de dados foi realizada através de observação direta, questionários, entrevistas e brainstorming. Após a coleta realizou-se a análise dos dados, a partir do qual verificou-se que a empresa apresenta alguns problemas internos. Sendo assim, foram definidos os objetivos estratégicos, bem como as estratégias necessárias, que possibilitaram melhorias no atendimento e nos serviços auxiliando o crescimento continuo necessário para que a empresa se sustente no mercado. Palavras-chave: Serviço Imobiliário. Planejamento Estratégico.

8 7 ABSTRACT This study aimed to develop a strategic action plan for the company Vital Real Estate Ltd., a micro-enterprise that performs in real estate brokerage in buying, selling and rental of properties. To achieve the goal, it became necessary to build an identity for the organization, so it was prepared business plan, once the mission was defined, vision and values, afterwards, it was made a diagnosis of the internal and external environment in which the company is placed, finally, the data collected was analyzed based on the theoretical reference. The strategic action plan was developed with the purpose of a qualitative research study, in which data collection was conducted through direct observation, questionnaires, interviews and brainstorming. After this collection a data analysis was performed from which it was found that the company has some internal problems. Therefore, the strategic goals were defined, as well as the strategies needed, that enabled improvements in costumer care and services, assisting the continued growth that is essential for the company to maintain itself in the market. Keywords: Real Estate Service. Strategic Planning.

9 8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Logotipo da Imobiliária Vital Ltda Figura 2 Organograma da Imobiliária Vital Ltda Figura 3 Imobiliárias mais Lembradas de Canoas em Figura 4 Niveis de Decisão e Tipos de Planejamento Figura 5 Metodologia do Planejamento Estratégico Figura 6 Níveis de Análise do Ambiente Figura 7 Forças Macroambientais e Setoriais Figura 8 Caminho para a Vantagem Competitiva Figura 9 Análise SWOT Figura 10 Estratégias da Matriz SWOT Figura 11 Escopo Metodológico... 57

10 9 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Teorias Administrativas e seus Principais Ennfoques Quadro 2 O Planejamento nos Três Níveis da Empresa Quadro 3 Questões para Aplicação do 5W2H Quadro 4 Perfil dos Entrevistados Quadro 5 Forças Político Legais Quadro 6 Forças Sociais Quadro 7 Forças Economicas Quadro 8 Forças Tecnológicas Quadro 9 Forças Setoriais Quadro 10 Recursos Humanos Quadro 11 Organização Quadro 12 Recursos Físicos Quadro 13 Pontos Fortes e Fracos na Visão dos Clientes Quadro 14 Matriz SWOT da Imobiliária Vital Quadro 15 Matriz da Análise SWOT e seus Questionamentos Quadro 16 Matriz 5W2H - 1º objetivo: Investir em um Novo Software Quadro 17 Matriz 5W2H - 2º objetivo: Melhorar a Divulgação dos Imóveis Ofertados Quadro 18 Matriz 5W2H - 3º objetivo: Criar um Padrão de Atendimento Quadro 19 Controle Estratégico para Imobiliária Vital... 84

11 10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO História Estrutura Organizacional Mercado de Atuação Principais Clientes Principais Concorrentes Órgãos Reguladores SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA JUSTIFICATIVA Quanto à Importância Quanto à Viabilidade Quanto à Oportunidade OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos REVISÃO DA LITERATURA Administração Micro e Pequenas Empresas Planejamento: Evolução e Conceitos Níveis Hierárquicos Estratégia Origem da Estratégia Conceito de Estratégia Controle Estratégico Planejamento Estratégico Metodologia do Planejamento Estratégico Ferramentas Brainstorming: Matriz SWOT Matriz 5W2H METODOLOGIA... 51

12 Delineamento da Pesquisa População Alvo e Amostragem Coleta de Dados Análise dos Dados Coletados Escopo Metodológico da Pesquisa ANÁLISE DOS RESULTADOS Definição da Identidade da Empresa Definição do Negócio Definição da Missão Definição dos Valores Definição da Visão Definição do Objetivo Análise do Ambiente Análise do Ambiente Externo Macroambiente Fatores Setoriais Análise do Ambiente Interno Análise dos Questionários Aplicados com os Clientes Análise SWOT Definição dos Objetivos Específicos Estratégias e Plano De Ação Estratégias Plano de Ação Controle e Avaliação Fases do Processo de Controle e Avaliação CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICE A QUESTIONÁRIO DO AMBIENTE EXTERNO APÊNDICE B QUESTIONÁRIO DO AMBIENTE INTERNO APÊNDICE C PESQUISA: IMOBILIÁRIA VITAL... 91

13 13 1 INTRODUÇÃO O atual cenário do mercado imobiliário no país mostra que houve um grande aumento na oferta e demanda de imóveis após o ano de Foi a partir deste ano que o governo passou a estimular o setor de crédito habitacional a fim de estimular a economia brasileira. Segundo IBGE (2011), um dos motores deste aquecimento do mercado de construção foi a facilidade de acesso ao crédito imobiliário, apresentando juros baixos e redução da alíquota de IPI para zero em mais de trinta tipos de materiais de construção. O aquecimento no mercado imobiliário trouxe consigo o aumento no número de imobiliárias, fazendo com que a concorrência aumentasse ainda mais neste setor. Este mercado competitivo faz com que as empresas busquem um diferencial, não somente em preços, mas também na qualidade de seu atendimento. No entanto, não é fácil alcançar este diferencial e para isto as empresas devem buscar por ferramentas que auxiliem no melhor gerenciamento de seus objetivos e recursos. Uma destas ferramentas é o planejamento estratégico que tem o intuito de guiar as empresas e manter sua sustentabilidade neste mercado concorrencial aquecido. A imobiliária Vital Ltda está no mercado há mais de 20 anos e ainda não possui um planejamento estratégico. Isto se deve aos dois sócios serem formados em Direito e não possuírem conhecimento na área da Administração. Frente a isto, este trabalho teve o objetivo de propor um plano de ações estratégicas para a empresa onde serão indicadas ações, visando à melhoria para a mesma. O planejamento elaborado objetivou mostrar à organização como ela está inserida no mercado e quais as melhorias poderiam ser realizadas a fim aumentar a satisfação dos clientes alavancando os seus resultados. Para a realização deste planejamento estratégico foi necessária a participação de todos os integrantes da empresa juntamente com alguns clientes escolhidos aleatoriamente. O levantamento dos dados se deu através de entrevistas, questionários e brainstorming e toda a parte da análise teve a participação dos sócios. O trabalho em questão encontra-se dividido em sete capítulos, onde no capítulo um apresenta-se a introdução, contextualizando o atual cenário de negócios em que se encontram as empresas e argumentos importantes que referenciam os benefícios da elaboração de um plano de ações estratégicas. No capítulo dois, intitulado de Caracterização da Empresa, apresenta-se a história, a estrutura organizacional, o mercado de atuação, os concorrentes, os clientes e os órgãos regulamentadores.

14 14 No capítulo três, apresenta-se a situação problemática identificada para desenvolvimento do trabalho, no capítulo quatro, encontra-se a justificativa da escolha do tema, através do qual se pretende demonstrar a importância, viabilidade e oportunidade de sua realização. São relacionados no capítulo cinco, o objetivo geral e os objetivos específicos da realização do trabalho, já no capítulo seis, apresenta-se o referencial teórico que é usado como base conceitual para o desenvolvimento da pesquisa. A metodologia utilizada no desenvolvimento da pesquisa é encontrada no capítulo sete, logo, os dados abordados nesse referenciam-se a população-alvo do estudo e a forma de análise e interpretação dos dados levantados. Assim como no capítulo oito, intitulado análise dos resultados, tem-se a análise e interpretação dos dados coletados a partir da metodologia descrita. Neste capítulo é possível verificar também o plano de ações estratégicas proposto pelo autor.

15 15 2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO Este capítulo tem como objetivo apresentar as informações importantes sobre a empresa Imobiliária Vital Ltda, empresa para a qual o autor propõe um plano de ações estratégicas. Sendo assim, foi abordado, o histórico da empresa, sua estrutura organizacional, seu mercado de atuação, enfim, o contexto no qual está inserida. Com base nestas informações, pretende-se demonstrar a atual imagem da organização, a fim de que esses possam embasar o desenvolvimento do trabalho. 2.1 História Localizada na Avenida Guilherme Schell sob o número 3210, no bairro Fátima em Canoas no RS, a Imobiliária Vital foi fundada em 1993, sua abertura se deu por meio de uma sociedade de quotas de responsabilidade limitada constituída por Egídio Bregalda e Cândida Maria Bregalda com o intuito de realizar intermediações imobiliárias no mercado de Canoas/RS. A ideia inicial que impulsionou a abertura da empresa surgiu quando o Senhor Egídio trabalhava na imobiliária Fátima. Devido a sua participação ativa em todas as atividades da empresa Egídio foi adquirindo todo o conhecimento necessário para empreender no ramo imobiliário, e em parceria com sua esposa Cândida decidiram então abrir sua própria imobiliária. Inicialmente a empresa tinha somente um funcionário além dos sócios e seu mercado de atuação baseava-se somente nos bairros Fátima e Rio Branco. Todo o trabalho desempenhado pela empresa era rudimentar, o que foi sendo modificado através dos anos, culminando nos últimos cinco anos com as principais mudanças. Primeiramente mudou-se para sua sede própria que foi projetada especialmente para a atividade da empresa, estimulando o contato e troca de informações entre os funcionários e estruturando um ambiente agradável para todos. Outra mudança que ocorreu foi a adoção de sistemas informatizados para a empresa, que tornou as informações mais precisas, rápidas e disponíveis para todos os colaboradores. O site da imobiliária também foi modificado, com o intuito de torná-lo mais fácil a visualização dos imóveis aos usuários. Atualmente a empresa conta com cinco funcionários além dos sócios e atua em todo o mercado imobiliário da cidade de Canoas e possui sua marca demonstrada na figura 1, abaixo:

16 16 Figura 1 - Logotipo da Imobiliária Vital Ltda Fonte: Administração da Empresa, Estrutura Organizacional A empresa possui um quadro funcional composto por sete funcionários, nestes incluemse os dois sócios proprietários da empresa, dois corretores responsáveis pela área de vendas e três corretores responsáveis pela área de locação de imóveis. A Vital conta também com serviços terceirizados de informática, contabilidade e limpeza e está dividida conforme organograma abaixo descrito na figura 2: Figura 2 - Organograma Imobiliária Vital Ltda Fonte: Autoria Própria, Mercado de Atuação A Imobiliária Vital tem como área de atuação a cidade de Canoas, seu foco de atuação está localizado nos bairros Rio Branco e Fátima onde a empresa possui a sua sede intermediando a compra, a venda e a locação de imóveis.

17 Principais Clientes Os principais clientes da empresa são os investidores, uma vez que esses compram imóveis pela imobiliária e posteriormente colocam este imóvel para alugar através da mesma. Estes clientes possuem um perfil diferenciado, confiam nos profissionais, nos serviços da empresa e normalmente dão preferência pelos imóveis ofertados pela imobiliária. 2.5 Principais Concorrentes Com o mercado imobiliário aquecido, tem surgido nos últimos anos um grande número de imobiliárias em Canoas. Dentre as grandes, podemos destacar a Imobiliária Segura, Imobiliária Muck, Benin e Ducatti, sendo que as três primeiras concorrem fortemente nos dois segmentos da empresa que são vendas e locações. A figura 3 abaixo apresenta a última pesquisa realizada sobre as imobiliárias mais lembradas da cidade de Canoas. Figura 3 - Imobiliárias mais Lembradas de Canoas em 2011 Fonte: Adaptado do Diário de Canoas, 2011.

18 Órgãos Reguladores O principal órgão regulamentador do ramo imobiliário é o CRECI (Conselho Regional dos Corretores de Imóveis), órgão responsável por fiscalizar e regulamentar a profissão de corretor de imóveis e tanto as imobiliárias como os corretores de imóveis devem ser devidamente credenciados. Esta certificação é obtida através de cursos específicos que contenham a certificação do CRECI que além de suas funções normais, atua como órgão de proteção contra os maus profissionais que exercem sua atividade sem ética, e os falsos corretores que não possuem nenhum preparo técnico para esclarecer as dúvidas e as necessidades das pessoas que desejam comprar a sua casa própria, prejudicando a comunidade e toda a economia do País.

19 19 3 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA O atual cenário econômico está cada vez mais complexo e competitivo tornando-se necessário às organizações uma renovação constante para que possam aperfeiçoar cada vez mais as técnicas de gestão fazendo com que se mantenham competitivas no mercado. É em busca desta renovação que se encontra a Imobiliária Vital, uma empresa criada sem nenhum planejamento prévio e que já atua neste mercado há mais de 20 anos. Contrariando as premissas da Administração, os sócios abriram a empresa sem terem feito uma análise de mercado e, apesar de terem enfrentado inúmeras dificuldades no início, a empresa vem obtendo sucesso em sua trajetória. No entanto, com o mercado imobiliário cada vez mais em evidência nos últimos anos vem se notando um acentuado aumento da concorrência e percebe-se que algumas dessas empresas encontram-se mais preparadas que a Imobiliária Vital, prova disso são as grandes empresas que até então não atuavam no mercado de Canoas e atualmente investem pesado na cidade. Com este cenário, torna-se necessária uma nova postura da empresa para que seja a reversão deste quadro e assim retomar o crescimento dos seus primeiros anos de atuação. Para isso fica evidente a importância da elaboração de um planejamento com base em teorias administrativas e de gestão, ou seja, acabar com o modo empírico com que os sócios coordenaram a empresa até hoje. Justifica-se esta ausência de planejamento ao fato de que no momento de sua fundação, o número de imobiliárias era muito menor e a concorrência era restrita a três ou quatro empresas. Atualmente, a empresa mostra-se focada em investir em melhorias com o intuito de aumentar sua competitividade e atingir seus objetivos, porém como nenhum dos sócios possui formação acadêmica ou qualquer conhecimento cientifico sobre teorias administrativas, vê-se a necessidade da intervenção de outra pessoa que possua conhecimento, vontade e tempo necessários para realizá-la. Com base nas constatações apresentadas, surge a seguinte questão para análise neste trabalho: De que forma um plano de ações estratégicas pode contribuir para o crescimento e manutenção do negócio da Imobiliária Vital?

20 20 4 JUSTIFICATIVA De acordo com Roesch (2009) justificar é apresentar razões para a própria existência do projeto, em termos gerais, é possível justificar um projeto através de sua importância, oportunidade e viabilidade. 4.1 Quanto à Importância O desenvolvimento deste trabalho possuiu grande importância para a Imobiliária Vital, uma vez que, atualmente ela não possui nenhum tipo de gestão ou planejamento estratégico e não tem pessoas com o conhecimento necessário em seu quadro de funcionários para fazê-lo. Através de um plano de ações estratégicas, a empresa terá condições para definir novas estratégias identificando oportunidades de crescimento que garantirá sua sustentabilidade e crescimento no mercado imobiliário. Da mesma forma, contribuiu para a formação do autor, uma vez que pôde colocar em prática parte dos conhecimentos adquiridos durante sua vida acadêmica. Além disto, foi muito importante devido ao fato do autor ser filho dos sócios da empresa, ou seja, possui um grande interesse em fazer com que a imobiliária cresça de forma planejada e estruturada. Enfim, este trabalho ofereceu uma oportunidade de crescimento tanto para a empresa como para o autor. 4.2 Quanto à Viabilidade Alguns fatores são cruciais para que se realizem projetos de melhoria dentro de uma empresa. Desta forma acredita-se que este trabalho foi viável, pois não houve custos extras de pesquisa envolvidos para o seu desenvolvimento. Para o autor, tornou-se viável a execução, por se tratar de um assunto de seu interesse para fins profissionais e acadêmicos, e pela facilidade de acesso a quaisquer informações que sejam necessárias para o pleno desenvolvimento da pesquisa. 4.3 Quanto à Oportunidade O desenvolvimento e a conclusão deste trabalho trouxe uma oportunidade de amadurecimento para a empresa, possibilitando assim crescimento contínuo e planejado. A

21 21 implantação da ferramenta criou vantagem competitiva à Imobiliária Vital por meio de um posicionamento estratégico pautado nos valores e objetivos estabelecidos pela empresa. A pesquisa possibilitou conhecer mais profundamente o ambiente no qual a Vital está inserida, facilitando a decisão de novas estratégias de atuação no mercado.

22 22 5 OBJETIVOS A seguir serão apresentados os objetivos gerais e específicos do presente trabalho. 5.1 Objetivo Geral Este trabalho tem como objetivo estruturar um plano de ações estratégicas para a Imobiliária Vital Ltda. 5.2 Objetivos Específicos a) Construir a identidade da empresa através da definição do seu negócio, missão, princípios, visão e objetivos da organização; b) Identificar a atual situação da empresa, quanto ao seu ambiente interno e o seu ambiente externo; c) Analisar os dados levantados com base no referencial teórico; d) Definir os objetivos estratégicos para a Imobiliária Vital utilizando análise da matriz SWOT.

23 23 6 REVISÃO DA LITERATURA Conforme Roesch (2009), através do referencial teórico é que se permite levantar soluções alternativas, de forma a dimensionar e qualificar a situação problemática em estudo. Sendo assim, este capítulo tem o objetivo de apresentar os principais conceitos que servirão como base para este estudo, extraídas de diversas publicações, visando embasar o seu desenvolvimento. 6.1 Administração Segundo Chiavenato (2000a) a palavra Administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e, originalmente, significava aquele que presta um serviço a outrem. Entretanto, ao longo do tempo este conceito foi se modificando até chegar à definição que temos hoje. Para Montana e Charnov (2000) o significado de administração nos dias atuais é o ato de trabalhar através de pessoas para realizar os objetivos da organização e de seus membros. Rezende e Abreu (2003) complementam dizendo que a Administração é a junção dos recursos humanos, materiais, financeiros, tecnológicos com o intuito de produzir e comercializar produtos para satisfazer as necessidades das pessoas e de outras empresas obtendo em troca lucro e perenidade. Caravantes, Panno e Kloeckner (2005) relembram que para se realizar este processo de maneira eficiente, eficaz e efetiva, torna-se necessário planejar, organizar, controlar e dirigir os recursos organizacionais. Considerada como um sistema pela grande maioria dos autores, a Administração conjuga inúmeras variáveis com a intenção de buscar o alcance final dos resultados. Ela vai além dos processos de decisões e ações para planejar, organizar, dirigir e controlar, pois constitui uma atividade de integração, conjunção, foco e impulsionamento. As organizações ao longo dos anos, foram crescendo, se desenvolvendo e devido a este fato começaram a enfrentar desafios mais complexos no ramo administrativo. Desde então, os dirigentes das empresas passaram a buscar métodos que objetivassem resolver os problemas de gargalos e criassem oportunidades para a empresa. A partir dos métodos encontrados, os dirigentes criavam as estratégias adequadas para as soluções empresariais surgindo assim as Teorias da Administração. Cada teoria tende a abordar as soluções para os principais problemas encontrados na época, logo, seus conteúdos variam de acordo com a teoria

24 24 considerada (CHIAVENATO, 2000). No quadro 1 encontram-se disponíveis as teorias administrativas existentes, suas ênfases e seus principais enfoques. Quadro 1- Teorias Administrativas e seus Principais Enfoques Ênfase Teorias Administrativas Principais Enfoques Nas Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional. Teoria Clássica Organização formal. Teoria Neoclássica Princípios gerais da administração. Funções do administrador. Na Estrutura Teoria da burocracia Organização formal burocrática. Racionalidade organizacional. Teoria Estruturalista Múltipla abordagem: Organização formal e informal. Análise intra-organizacional e Análise interorganizacional. Teoria das Relações Humanas Organização informal. Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo Teoria do Comportamento Estilos de administração. Nas Pessoas Organizacional Teoria das decisões. Integração dos objetivos organizacionais e individuais Teoria do Desenvolvimento Mudança organizacional planejada. Organizacional Abordagem de sistema aberto. Teoria Estruturalista Analise intra-organizacional e análise ambiental. Abordagem de sistema aberto. No Ambiente Teoria da Contingência Análise Ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto. Na Tecnologia Teoria da Contingência Administração da tecnologia (imperativo tecnológico). Fonte: Chiavenato, Segundo Chiavenato (2007), as organizações devem ser planejadas e constituídas para satisfazer as necessidades do ambiente e na medida em que essas necessidades mudam devem ser reestruturadas e redefinidas. Ele classifica ainda as organizações em dois tipos: as que não

25 25 incluem obrigatoriamente o lucro em seus objetivos, buscando apenas a auto sustentação, e aquelas que são explicitamente criadas com o objetivo do lucro. As empresas são típicos exemplos de organizações lucrativas. Sendo estas definidas como um: Empreendimento humano que procura reunir e integrar recursos humanos e nãohumanos (como recursos financeiros, físicos, tecnológicos, mercadológicos etc.) no sentido de alcançar objetivos de auto-sustentação e de lucratividade, pela produção e comercialização de bens ou de serviços. A auto-sustentação é um objetivo óbvio, pois trata-se de dar continuidade e permanência ao empreendimento. A lucratividade representa a remuneração do empreendimento em si, e é a lucratividade o estímulo básico capaz de assegurar a livre iniciativa de manter ou aumentar o empreendimento (CHIAVENATO, 2000a, p.45). Drucker (2002) finaliza dizendo que a grande distinção de uma empresa em relação às demais organizações é o fato de oferecer ao mercado um produto ou serviço. Com base nas afirmações acima percebe-se que a Administração tornou-se indispensável devido à complexidade e a interdependência das organizações bem como um recurso essencial para solucionar os problemas mais complexos Micro e Pequenas Empresas Na opinião de Longenecker; Moore e Petty (1998) especificar qualquer padrão de tamanho para definir micro e pequenas empresas é algo arbitrário porque as pessoas adotam padrões distintos para propósitos distintos. Entretanto existem autores que utilizam de critérios tais como número de funcionários, volume de vendas, valor de ativos entre outros para definir as empresas como micro, pequena, média ou grande. Há ainda uma interdependência entre essas empresas relatada por Drucker (1998) que diz que em uma economia moderna, não existe uma cadeia econômica composta somente por médias e grandes empresas, o que faz com que as empresas pequenas não sejam meras alternativas e sim complementos às grandes e médias. Essas organizações de tamanhos diferentes são interdependentes uma das outras, uma vez que tanto as pequenas precisam de empresas maiores para absorver sua produção como as maiores dependem da produção das pequenas para suprir suas necessidades. Muito embora exista esta interdependência entre as micros, pequenas, médias e grandes empresas, há uma grande diferença entre o modo com o qual elas são dirigidas por seus

26 26 gestores. Empresas menores devido a suas características tendem a apresentar deficiências em sua gestão, o que ocorre menos frequentemente nas grandes empresas. Drucker (2002) destaca algumas características muito presentes nas pequenas empresas tais como recursos limitados, enfoque oportunista, ausências de uma estrutura organizacional e de um planejamento formal. Longenecker, Moore e Pettry (1998) complementam dizendo que em geral, pequenas empresas acabam sofrendo com uma ineficiência gerencial, causadas pelo fato de que, na maior parte das vezes, são seus fundadores que as gerenciam, sendo que eles, considerados pessoas inovadoras e dispostas a assumirem riscos, acabam encontrando limites para o crescimento e desenvolvimento da empresa o que faz com que o seu principal objetivo torne-se a sobrevivência; seus gestores são generalistas e não possuem um suporte experiente; há um contato cara a cara entre funcionários e gestores, facilitando assim a compreensão da posição do líder sobre integridade, serviço ao cliente e outras questões importantes. De acordo com Longenecker, Moore e Pettry (1998), independentemente do tamanho da empresa, todas deveriam possuir um processo gerencial para dirigir e coordenar as atividades de trabalho, pois impactarão diretamente na produtividade e lucratividade da organização. À medida que as empresas vão crescendo, a tarefa gerencial vai se tornando cada vez mais complexa exigindo-se métodos mais sofisticados. Isso tudo faz com que, o modo de gerenciar do empreendedor, acabe se transformando de um estilo liberal para uma abordagem mais sistemática. 6.2 Planejamento: Evolução e Conceitos Prever mudanças antecipadamente é um dos maiores desafios enfrentados pelos administradores em um cenário como o atual de complexidade no ambiente Organizacional. Conforme escreve Maximiano (2000) o futuro para uma organização, traz incerteza quando há pouco conhecimento sobre os comportamentos da concorrência, dos consumidores, fornecedores, fontes de financiamento e outros segmentos relevantes do ambiente. Isto faz com que o planejamento torne-se uma ferramenta importantíssima dentro da administração, independente do seu tipo ou tamanho. Sendo assim, estudar os conceitos e evolução desta ferramenta será de grande relevância para este trabalho. As origens do planejamento e da Administração se confundem uma vez que foi devido à necessidade encontrada de planejar, organizar e controlar que ela surgiu. A partir de então, à

27 27 medida que foram surgindo novos cenários, novas pesquisas foram realizadas a fim de adequarem a organização ao seu ambiente. Segundo Motta (2002), foi a partir do século XX que a razão começou a substituir a tradição na resolução de problemas fazendo com que a administração passasse a ter um caráter racional. Isso se deu no momento em que se buscava proporcionar uma previsão do futuro, organizar os processos e métodos na empresa e controlar o trabalho. Dentre as teorias, destacam-se a Administração científica e a teoria estruturalista. Foi através de Taylor na Administração Científica, que surgiu o planejamento como uma forma de escolher as ferramentas e os métodos mais adequados para maior produtividade. Desta forma, o planejamento ficava focado somente nas tarefas, não sendo utilizado como um instrumento de gestão. Fayol seguia outra linha de raciocínio e considerava-o como um dos elementos do processo administrativo, incluindo previsão, organização, comando, coordenação e controle. Com este princípio, Fayol via o planejamento como uma forma de previsão do futuro, através da qual era a base para a ação empresarial (STONER, 1999). Segundo Fayol (apud CHIAVENATO, 2004) os elementos do processo administrativos podiam ser assim descritos: a) Planejar: constituir os objetivos da empresa, visualizando o futuro e traçar os planos. Através do planejamento o administrador define os objetivos, as atividades e os recursos que a empresa irá utilizar; b) Organizar: dispor todos os recursos da empresa, constituindo o duplo organismo material e social da empresa. Define-se o trabalho, distribuem-se as tarefas, responsabilidades e os recursos disponíveis; c) Comandar: dirigir e orientar o pessoal; d) Coordenar: unir harmonicamente todos os atos e esforços coletivos para o alcance dos objetivos; e) Controlar: verificar se tudo ocorre de acordo com as normas e ordens estabelecidas. Assegura-se nesta função a realização dos objetivos e o administrador deve estar atento para identificar as mudanças, ajustando a gestão às novas tendências de mercado. Mintzberg (2006, p.22) acredita que o planejamento constrói um núcleo viável para si por meio de seus próprios sucessos e fracassos e que a necessidade, portanto, não é criar um lugar para o planejamento, mas apenas reconhecer o lugar que ele já ocupa. Nos dias de hoje ele transformou-se em uma ferramenta gerencial indispensável para as empresas permitindo

28 28 que elas tornem-se competitivas em mercados onde à alta velocidade das mudanças exigem a obtenção de respostas rapidamente. Segundo Maximiano (2000), o processo de tomar decisões de planejamento tem presença marcante nas atividades dos administradores de organizações. Com base nesta afirmação julga-se correto afirmar que em uma organização em que não existe um planejamento, há uma possibilidade muito maior de se obter um insucesso, pois a empresa poderá não estar preparada para possíveis mudanças que o mercado poderá sofrer Níveis Hierárquicos Segundo Oliveira (2009), é possível distinguir três tipos de planejamento: o planejamento estratégico, o planejamento tático e o planejamento operacional. A figura 4 demonstra os níveis de decisão e os tipos de planejamento, enquanto o quadro 2 demonstra a diferença entre eles.

29 29 Figura 4 Níveis de Decisão e Tipos de Planejamento Fonte: Oliveira, 2009, p.62. Quanto ao Planejamento nos três níveis tem-se: Quadro 2 - Planejamento nos Três Níveis da Empresa Fonte: Chiavenato, 2007, p. 63. Com base no quadro acima se observa que é o nível estratégico o responsável por traçar os objetivos de longo prazo da empresa e elaborar estratégias e ações para alcançá-los sendo que estas decisões afetam a empresa como um todo. O nível tático corresponde os objetivos de médio prazo e suas estratégias e ações afetam somente parte da empresa. Já o nível operacional tem um horizonte de curto prazo e corresponde à parte mais formal através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas.

30 Estratégia Existem inúmeros sentidos para a palavra estratégia, por isso discute-se abaixo a sua evolução, suas características, seus vários conceitos, seu processo de formação e implementação. Na literatura encontram-se inúmeras definições para a palavra estratégia, no entanto, não existe um consenso entre os autores e sim definições que acabam complementando-se trazendo um maior enriquecimento para o tema Origem da Estratégia A origem do termo estratégia vem do grego e era utilizada para designar uma posição, que era a de um general no comando de um exército. Ao longo do tempo, aprimorando-se e foi no cenário da guerra que nasceu o conceito que é usualmente entendido (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003). A estratégia engloba toda a organização, ou seja, é necessário possuir estratégias organizacionais para se atingir metas e objetivos específicos em relação a concorrentes, bem como possuir estratégias para lidar com o ambiente interno. Conforme Serra, Torres e Torres (2004), inicialmente a estratégia tem seu significado relacionado com situações políticas, guerras ou jogos, estando frequentemente ligada a dois ou mais competidores disputando um objetivo. No mundo dos negócios esta disputa também ocorre, e da mesma forma que ocorre na versão militar, a estratégia empresarial sofre forte influência de quem a lidera. Tornou-se fundamental para as organizações ao longo do tempo, a existência de uma estratégia empresarial clara e bem definida para que possam estar inseridas nos setores competitivos. Foi com a segunda revolução industrial, no final do século XIX, que a estratégia passou a ser utilizada na área de negócios uma vez que com o surgimento das primeiras organizações industriais e comerciais deu-se início a competição entre setores também (GHEMAWAT, 2005) Conceito de Estratégia O conceito de estratégia é bastante amplo tendo sido abordado por diferentes estudiosos ao longo dos anos. Segundo Chiavenato (2009), é um curso de ação escolhido pela

31 31 organização a partir da premissa de que uma futura e diferente posição poderá oferecer ganhos e vantagens em relação à situação presente. A estratégia é um conjunto de meios que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve decisões que definem os produtos e os serviços para determinados tipos de clientes e mercados é a posição da empresa em relação aos seus concorrentes (SERRA; TORRES E TORRES, 2004, p.05). Para se alcançar os resultados esperados não basta, para empresa, possuir uma boa estratégia somente no papel. A participação dos colaboradores é fundamental, pois são eles que farão com que a empresa alcance seus objetivos. Chiavenato e Sapiro (2003) descrevem a estratégia como uma ponte para o futuro da organização. Para isso, precisa ser formulada e entendida por todos os membros da organização para que possa moldar os caminhos a fim de alcançar os objetivos traçados. Torna-se claro através das afirmações acima, que a estratégia é de fundamental importância para as organizações. São elas que norteiam a empresa, pois são elaboradas com base em análises internas e externas tornando-se assim um caminho a ser traçado buscandose atingir os objetivos e metas por ela propostos. 6.4 Controle Estratégico Após a estratégia ser implementada na organização, um fator de extrema importância é o controle estratégico por parte dos administradores, pois são eles os responsáveis por monitorar todo o processo a fim de se obter a certeza de que os objetivos estão sendo atingidos. O controle estratégico consiste em determinar em que medida as estratégias da organização são eficazes para atingir seus objetivos. Sua função e modificar as estratégias da empresa se por algum motivo os objetivos gerais e específicos não estiverem sendo atingidos (WRIGTH, KROLL E PARNELL, 2000) Ao se efetuar o controle estratégico, a alta administração deve num primeiro momento decidir quais elementos do ambiente e da organização devem ser monitorados, avaliados e controlados. Após, deve-se comparar se a execução está de acordo com os padrões préestabelecidos onde a administração ira mensurar ou avaliar o desempenho real da empresa. Normalmente, essas avaliações de desempenho são qualitativas e quantitativas e seus resultados serão comparados aos padrões previamente estabelecidos. Ao serem atingidos ou excedidos os padrões, não se faz necessária nenhuma ação corretiva. (Quando o despenho

32 32 excede os padrões, a administração deve considerar se eles são ou não apropriados, bem como a possibilidade de serem elevados.) No entanto, uma vez que o desempenho fique abaixo dos padrões torna-se necessária a intervenção da administração tomando medidas corretivas. Esses passos estão delineados na figura Planejamento Estratégico O planejamento estratégico dentro das organizações vem se tornando cada vez mais importante. Esta ferramenta que antigamente era usada apenas em grandes empresas passou a ser explorada também pelas médias e pequenas como uma forma inteligente de manterem-se no mercado. Segundo Chiavenato (2007), o planejamento estratégico tem como objetivo mostrar como a estratégia será construída, formulada, implementada e avaliada, portanto, refere-se à gestão estratégica do negócio, qual será a sequência de atividades dentro da organização. Para complementar Drucker (1998) descreve que o planejamento estratégico não é uma caixa de mágicas, nem um amontoado de técnicas, não é planejar, não é previsão e não é uma tentativa de eliminar o risco. Segundo ele, planejamento estratégico nada mais é que um processo contínuo, sistemático, organizado e capaz de prever o futuro de maneira a tomar decisões que minimizem os riscos. A realização do planejamento estratégico permite um maior controle aos administradores e apontam os caminhos que devem ser seguidos pela empresa, para que ela possa alcançar os objetivos e metas propostas. Dening (apud CHIAVENATO, 2007) o planejamento é elaborado a partir de três atividades básicas, são elas: a) Análise ambiental: análise das condições e variáveis ambientais, suas perspectivas atuais e futuras, e seus desafios e oportunidades percebidas no contexto ambiental; b) Análise empresarial: análise de condições atuais e futuras da empresa, recursos disponíveis e recursos necessários, potencialidades, forças e fraquezas da empresa sua estrutura organizacional, sua habilidade e competência; c) Formulação de estratégias: a tomada de decisões globais e abrangentes que produzirão efeitos no futuro da empresa dentro de um determinado horizonte estratégico, situado em longo prazo. O mesmo autor afirma, ainda, que o planejamento estratégico apresenta as seguintes características fundamentais:

33 33 a) É projetado no longo prazo: Quase sempre o seu limiar de tempo cobre algo como dois a cinco anos pela frente, e em alguns casos dez ou vinte anos; b) Está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa; portanto, sujeito à incerteza e imprevisibilidade dos eventos ambientais; c) Envolve a empresa como um todo: abraçando todos os seus recursos, no sentindo de obter efeito sinérgico de todas as capacidades, competências e potencialidades da empresa. Desta forma, podemos afirmar que o planejamento estratégico é um processo longo, que está sujeito a eventos inesperados e que, necessariamente, precisa da sinergia de todos os setores da empresa Metodologia do Planejamento Estratégico Conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), apesar de existirem uma grande quantidade de metodologias de planejamento estratégico, a maior parte delas se resumem as seguintes idéias: divisão do processo em etapas, a articulação de cada uma delas com listas de verificação e diversas técnicas, formulação de objetivos, orçamentos e planos. As empresas formalizam seus planos, planejam intuitivamente, tentam prever o futuro ou, em casos extremos, administrá-lo. Não sobram dúvidas, porém que o sucesso dependerá da escolha de estratégias adequadas para que sejam utilizadas nos seus respectivos ambientes organizacionais e nos mercados que atuam ou pretendem atuar. Não existe uma fórmula mágica que possa ser utilizada; o que pode ser sugerido é alternativas estratégicas plenamente adaptadas à cultura organizacional, com todas as suas particularidades, deverão ser muito bem analisadas, antes de implementadas. Para que os objetivos de sobrevivência, crescimento ou desistência dos negócios sejam alcançadas, é preciso que se indiquem as estratégias a adotar e que estas sejam aceitas e implementadas (CAVALCANTI, 2003 p. 42). Para o desenvolvimento deste trabalho a metodologia a ser utilizada será baseada nos autores Pagnocelli e Vasconcelos Filho (2001). Segundo os autores, há um processo que deve ser seguido: primeiramente definir a identidade da empresa (negócio, missão, princípios); após analisar o momento no qual ela se encontra (análise do ambiente); logo depois, estabelecer onde a empresa pretende ir (visão e objetivo) e para concluir, deve-se elaborar a forma com a qual pretende-se atingir o futuro desejado. Através disto, chagamos ao modelo apresentado abaixo:

34 34 Figura 5 A Metodologia do Planejamento Estratégico Fonte: Pagnocelli e Vasconcellos Filho, Negócio Valadares (2005) define o negócio como sendo o campo de atuação onde a empresa deseja operar, ou seja, o seu mercado consumidor. O autor ressalta ainda que o negócio da empresa deverá ser sempre orientado para o seu mercado de atuação. A definição do negócio abrange algumas considerações diversificadas dentro da organização, devido a isso é de extrema importância que toda a organização tenha o seu conceito bem definido e estruturado. Para Fernandes e Berton (2005), a definição do negócio tem como objetivo demonstrar as principais atividades que a empresa desenvolve. Através disto, é possível explicar o âmbito de atuação da organização, delimitando seus limites para ação. Essa definição torna-se essencial à medida que estabelece a amplitude do escopo da empresa. Sempre é importante considerar que definir o negócio de forma estreita - visão míope - faz a empresa perder oportunidades e defini-lo de maneira ampla não orienta em nada a atuação. O negócio pode ser definido em termos de três dimensões que segundo Chiavenato e Sapiro (2003), seriam:

35 35 a) Grupos de clientes (intimidade com clientes); b) Necessidades de clientes (fornecer produtos e serviços de ponta); c) Tecnologia (excelência operacional). A definição correta do negócio conforme Pagnocelli e Vasconcelos Filho (2001) apresenta diversos benefícios para a empresa. Segundo os mesmos ela ajuda a focar no diferencial competitivo, orienta os investimentos, orienta no treinamento, auxilia no posicionamento estratégico, ajuda a identificar quem é o concorrente, ajuda a conquistar o mercado, cria um mercado futuro e evita a miopia estratégica. Os autores ainda sugerem as seguintes etapas para a sua correta definição: a) 1ª etapa Identificação do negócio atual, sendo esse identificado através dos seguintes questionamentos: Quem é o nosso cliente?, Qual o benefício que o cliente procura ao comprar ou usar seu produto ou serviço? e Quem são e quais serão os nossos concorrentes?; b) 2ª etapa Checagem da consistência do negócio atual, com o atual negócio a empresa obterá sucesso no século XXI?; c) 3ª etapa Adequação do negócio ao século XXI. Para a realização deste último passo, os autores dão as seguintes dicas: evite a miopia, muitas oportunidades são perdidas quando se foca apenas no produto e/ou serviço e não nos benefícios gerados; pergunte e ouça os clientes, pois eles não compram produtos, mas sim benefícios; abra o foco da lente; use o farol alto; e finalizam dizendo que não basta apenas definir o negócio, é preciso divulgá-lo Missão Segundo Drucker (1998), a missão nada mais é de que a forma com que uma empresa se define. Sendo assim, somente com uma definição clara da missão, tornam-se possíveis e realistas os objetivos da empresa. Para o autor, a definição da missão da empresa pode ser uma tarefa difícil e arriscada, mas é a partir desta, que se torna possível desenvolver estratégias a fim de concentrar os recursos, buscando otimizar o desempenho da organização. Ao se elaborar a missão da empresa, Martins (2007) diz que ela deve ser definida de uma forma fácil de ser executada e como uma ferramenta estimuladora para os funcionários que deverão utilizá-la como base, sendo ela o ponto de partida identificando o negócio. Para estabelecer a missão, Oliveira (2009) menciona algumas questões como: a) Qual a razão de ser da empresa?

36 36 b) Qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa? c) Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços no futuro? d) O que a empresa vende e pretende vender ao mercado? É agilidade? É conhecimento? e) Quais os fatores de influência nestas vendas? f) Qual o diferencial de conhecimento necessário para estas vendas? g) Qual o diferencial competitivo da empresa? h) Qual a imagem que a empresa faz de si própria e pela qual quer ser reconhecida? i) Quais as necessidades sociais que pretende atender? j) Quais as principais crenças e valores da empresa? Com estas perguntas sendo realizadas no momento da elaboração e criação da missão da empresa, haverá sem dúvidas, uma descrição mais efetiva e assertiva para a missão organização. Os benefícios gerados com a definição bem elaborada da missão acarretam em uma mudança no ambiente organizacional. Conforme relatam Fernandes e Berton (2005), a correta definição da missão apresenta benefícios visíveis pois ajuda todos os colaboradores a compreenderem o que fazem na organização, uniformizando os esforços no que é fundamental para a empresa. A missão proporciona um sentido mais amplo às atividades diárias e desperta para a importância do cotidiano, oferecendo uma visão do todo e, ao mesmo tempo, possibilitando o entendimento de como sua ação se encaixa no todo da organização Valores Serra, Torres e Torres (2004), definem os valores organizacionais como princípios de orientações perenes e essenciais, ou seja, são intrínsecos e importantes somente para os componentes da organização. A formação destes valores organizacionais segundo Chiavenato e Sapiro (2003), se dá através das crenças gerais da organização, são ideais que refletem aquilo em que a empresa acredita e respeita. Esses têm como objetivo orientar e inspirar todas as práticas cotidianas da empresa na sua busca de ganhos no curto prazo. Mas os valores acabam sendo utilizados para outros objetivos também, segundo Oliveira (2009) a visão e os valores da empresa podem servir também como base para a criação do slogan comercial da empresa, pois é desta forma que a empresa será vista pelos

37 37 seus fornecedores, clientes, colaboradores e comunidade. Os valores da empresa precisam ter forte ligação com a ética e a moral existente na organização. Esses valores normalmente são intrínsecos e segundo Bornholdt (1997) estão geralmente submersos e pouco à vista dentro das organizações, pois são como raízes e quanto mais profunda e firme forem, maior será a capacidade de alimentar a empresa e maior é a resistência em relação à turbulência Análise do Ambiente Segundo Pagnoncelli e Vasconcellos (2001), a análise do ambiente é um conjunto de técnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam o desempenho da empresa. Esta é uma das etapas mais importantes do processo estratégico, uma vez que é neste momento que a organização passa a conhecer melhor os vários fatores que a envolvem. O ambiente, apresentando-se à organização como um conjunto de forças gerais, é o agente central no processo de geração de estratégia (MINTZBERG et al., 2006). Com o intuito de possibilitar uma análise mais aprofundada Oliveira (2009), sugere a divisão da análise do ambiente em duas partes: a primeira seria a análise do ambiente externo e a segunda do ambiente interno da organização. No ambiente externo busca-se identificar as oportunidades e ameaças que o mercado apresenta, sendo essas forças incontroláveis pela empresa. O ambiente interno tem como objetivo traçar as forças e as fraquezas que a empresa apresenta em relação às oportunidades e ameaças do ambiente externo, que podem afetar a empresa quanto ao cumprimento da sua missão. A figura 4 ilustra os níveis de análise do ambiente.

38 38 Figura 6 Níveis de Análise do Ambiente Fonte: Wright, Kroll e Parnell, 2000, p.48. Para ser capaz de identificar oportunidades e ameaças as organizações devem possuir um conhecimento muito específico em seu ambiente de atuação e em ambientes que influenciam direta e indiretamente as mesmas. Além de ser capaz de identificar importantes oportunidades e ameaças, a análise torna mais fácil o processo de decisões dentro das organizações. Logicamente, essas informações não são fáceis e nem estão prontas, e para captá-las a organização precisa utilizar ferramentas capazes de diagnosticá-las e saber utilizá-las da melhor forma. Bateman e Snell (2007) citam o mapeamento ambiental como um dos recursos mais utilizados para auxiliar na busca por informações indispensáveis para o ambiente. O mapeamento consiste em coletar dados para identificar o que é e o que não é importante para a empresa. O executivo da empresa pode basear esse mapeamento em questionamentos como: a) Quem são os concorrentes atuais da empresa? b) No setor em que a empresa atua, existem poucas ou muitas barreiras para a entrada de novos concorrentes? c) Quais os substitutos existentes para os produtos ou serviços oferecidos pela empresa? d) A empresa é excessivamente dependente de fornecedores poderosos? e) A empresa é excessivamente dependente de clientes poderosos?

39 39 Segundo os mesmos autores, é através das respostas a essas perguntas que a empresa acaba desenvolvendo a chamada inteligência competitiva, ou seja, através dessas informações a empresa consegue escolher qual o melhor método de gestão ambiental Ambiente Externo Segundo Chiavenato (2007), a análise ambiental e usada pelas empresas com o objetivo de conhecer melhor o ambiente externo e diagnosticar o que nele ocorre. Ele consiste no que está fora da empresa, ou seja, fora dos limites da organização, mas que pode afetá-la. Uma vez que não conseguem controlá-lo torna-se de extrema importância a organização estar sempre atenta para que o feito destas ações seja minimizado. Ao se realizar uma análise no ambiente externo devem-se observar quais fatores sofrem influência direta ou indiretamente e quais elementos terão maior ou menor impacto na organização. Com o intuito de entender melhor como o ambiente externo afeta as empresas, Wright, Kroll e Parnell (2000) dividem a análise em dois níveis. O primeiro, mais amplo, denominado de análise do macroambiente e o segundo, dentro de um ambiente mais específico, denominado de análise setorial, conforme a figura 7: Figura 7 Forças Macroambientais e Setoriais Fonte: Wright, Kroll e Parnell, 2000, p.59. O presente estudo tem como referencial a figura apresentada acima, assim dividindo em forças macroambientais que englobam as forças econômicas, político-legais, sociais e tecnológicas e forças setoriais, as quais serão apresentadas a seguir de uma forma mais detalhada.

40 40 O Macroambiente é a denominação dada ao contexto que envolve externamente a organização, é a situação dentro da qual a empresa está inserida (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003, p. 93). Para se analisar o macroambiente torna-se necessário analisar individualmente os elementos que fazem parte do mesmo. Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), o macroambiente é constituído por quatro forças, seriam elas: as político-legais, as econômicas, as tecnológicas e as sociais. Segundo os mesmos autores essas forças acabam afetando de maneira distintas todas as empresas e são analisando-as que elas buscam operar com eficácia diante das ameaças ou restrições ambientais, bem como capitalizar as oportunidades oferecidas pelo ambiente. Para Chiavenato e Sapiro (2003) quando uma empresa passa a compreender as mudanças macroambientais, oportuniza-se a ela organizar-se para lidar com esse ambiente permitindo também, que esta se prepare para os impactos futuros ocasionados por ela. As Forças Politico-legais, segundo Fernandes e Berton (2005), são definidas por aspectos que influenciam as atividades de uma empresa, em decorrência do processo ou clima político. Para Wright, Kroll e Parnell (2000), elas correspondem às decisões tomadas pelos governos, sejam municipais, estaduais ou federais, bem como os resultados das eleições, sentenças judiciais e legislação. Os autores salientam que todas as organizações são afetadas diretamente caso ocorra uma variação pelo fato de ser a política de leis de um país que define desde as operações comerciais até mesmo o padrão de vida dos cidadãos. Chiavenato e Sapiro (2003) dão como exemplo desta influência a aprovação do Novo Código Civil Brasileiro e as discussões que ocorrem no plenário sobre a reforma da previdência tributária. As forças econômicas como o nome já diz, referem-se ao estado da economia, sua tendência nos preços de bens e serviços, sua política monetária e fiscal, renda populacional, taxas de juros, câmbio e inflação, entre outros. De acordo com Bateman e Snell (1998), elas influenciam diretamente as empresas, pois afetam a habilidade de operarem eficazmente, influenciado as suas estratégias. As taxas de juros e inflação afetam a disponibilidade e o custo do capital, a possibilidade de expansão, os preços, os custos e a demanda dos consumidores pelos produtos. A taxa de desemprego afeta a disponibilidade de empregos e salários que uma empresa deve pagar, bem como a demanda por produto (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 75). Neste contexto, julga-se correto afirmar que as forças econômicas possuem grande importância dentro da organização, podendo-se utilizar os recursos a seu favor ou evitar a

41 41 ocorrência de fatos que podem acabar causando prejuízos. Para isso as organizações deverão obter estratégias e planejamento, que envolvam a diminuição dos impactos que os fatores e forças do macroambiente podem trazer para a empresa. Como exemplo, Wright, Kroll e Parnell (2000) citam a elevação ou queda das taxas de juros da inflação e do valor do dólar em relação ao real. A elevação dos juros e da inflação trás efeitos negativos as empresas, pois diminui a circulação de moeda no mercado e consequentemente reduz a demanda por produtos e serviços bem como novos investimentos. Já a valorização ou desvalorização do dólar frente ao real afeta diretamente as transações internacionais e boa parte da economia. As Forças Sociais, segundo Wright, Kroll, Parnell (2000) são definidas como sendo as tradições, os valores, as tendências sociais e as expectativas que uma sociedade tem em relação às empresas. Oliveira (2009) complementa fazendo referência a infraestrutura, levando-se em conta a educação e a saúde, a população e ao mercado de mão-de-obra. Alguns fatores que implicam diretamente nas forças sociais, que Segundo Fernandes e Berton (2005), são: a) Envelhecimento da população; b) Preocupação com saúde, estética, ecologia; c) Fim do emprego; d) Maior tempo livre; e) Aumento nas atividades centradas no lar; f) Incorporação da mulher ao mercado de trabalho; g) Crescimento no nível educacional; h) Transformação da família; i) Aumento das taxas de violência. Wright, Kroll e Parnell (2000), finalizam citando que as tendências sociais apresentam diversas oportunidades e ameaças para as empresas. Como exemplo, podemos citar o aumento da consciência da população em cuidar da saúde. Isto fez com que houvesse uma alteração hábitos físicos e alimentares e trouxe sucesso financeiro para empresas de refrigerantes dietéticos, água engarrafada, material esportivo. Entretanto, empresas produtoras de bebidas com alto teor alcoólico, tiveram perdas e já procuram alternativas em novos produtos não alcoólicos. As Forças Tecnológicas, segundo Chiavenato (2007) são todos os custos e disponibilidades de todos os fatores produtivos utilizados dentro da empresa, elas podem representar uma oportunidade ou uma ameaça para as empresas e estão ligadas ao grau de

42 42 investimento realizado nesta área. Wright, Kroll e Parnell (2000) explicam que as forças tecnológicas estão relacionadas às melhorias e inovações científicas e afetam cada setor da economia com uma intensidade. Essas forças podem propiciar o desenvolvimento e crescimento das organizações e uma falta de investimento nesta área pode até mesmo ameaçar a sobrevivência da organização uma vez que as mudanças tecnológicas afetam as operações, os produtos e os serviços da empresa. Fernandes e Berton (2005) citam alguns fatores tecnológicos que afetaram e vêm afetando as organizações, entre eles: a) Globalização da internet; b) Desenvolvimento de fontes alternativas de energia; c) Informática; d) Conquista do espaço; e) Previsão e controle do clima; Inteligência artificial. Um cuidado que deve ser tomado em relação aos fatores tecnológicos, é para que estes estejam ligados ao desenvolvimento de produtos, de processos ou de algum avanço nas atividades da empresa. Bateman e Snell (1998) finalizam dizendo que, a empresa que não incorporar às suas estratégias as tecnologias existentes e as que estão surgindo, não será bem sucedida. Estes autores ressaltam ainda que à medida que evolui a tecnologia, novos setores industriais, mercados e nichos competitivos vão surgindo, como exemplo citam o advento dos computadores que criou uma indústria incrível. Segundo Porter (2004), o potencial competitivo de um setor depende de cinco forças competitivas básicas; e Wright, Kroll e Parnell (2000) também citam as mesmas forças para o ambiente setorial, que são: a) A ameaça de novos entrantes potenciais: tem como principais barreiras a economia de escala, diferenciação de produtos, custos de mudanças, acesso a canais de distribuição, desvantagens de custos desvinculados da escala, políticas governamentais; b) A ameaça dos produtos substitutos: alternativas satisfatórias às necessidades semelhantes dos consumidores, mas diferem em características específicas; c) O poder de barganha dos consumidores: compras em grandes quantidades utilizam a ameaça da fabricação própria como uma poderosa alavanca de vantagem, qualidade do produto, compradores plenamente informados;

43 43 d) O poder de barganha dos fornecedores: fornecedor domina o setor, falta de produtos substitutos, os produtos do fornecedor consistem em um insumo de extrema importância para o comprador, fornecedor com produtos e custos diferenciados; e) O grau de rivalidade entre as empresas: seus principais fatores são os concorrentes numerosos ou equilibrados, crescimento lento do setor, custos fixos ou de estocagem altos, ausência de diferenciação ou custos de mudança. Porter (2004) finaliza dizendo que cabe as empresas encontrarem uma posição no mercado na qual possam influenciar estas cinco forças em seu benefício ou defender-se delas, pois é o conjunto dessas forças quem determina o potencial de lucro Ambiente Interno Para a construção do diagnóstico estratégico torna-se necessário realizar também uma análise interna. O ambiente interno consiste em forças e fraquezas de uma organização, suas capacidades e competências para obter sucesso em seu negócio. Segundo Oliveira (2009), a análise interna tem o objetivo de evidenciar as deficiências e qualidades da organização, identificando assim seus pontos fortes e fracos no momento atual, posição atual dos produtos versus o mercado referente ao setor da organização. O autor ressalta ainda que as empresas devem se preocupar não somente com os pontos fortes e fracos mais também com os neutros, pois apesar do fato de não estarem nem auxiliando nem atrapalhando a empresa no momento da análise, o que hoje é um ponto neutro com o passar do tempo poderá ser utilizado tanto positivamente como passar a ter reflexo negativo. A análise interna torna possível conhecer melhor o negócio da organização, a sua junção com a análise externa faz com que a empresa tenha uma maior confiança e segurança e assim possa desenvolver seu planejamento estratégico e suas ações. De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), os pontos fracos e fortes de uma empresa provém de seus: a) Recursos humanos: experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos funcionários da empresa; b) Recursos organizacionais: sistemas e processos da empresa, inclusive suas estratégias, estrutura, cultura, administração de compras, produção, base financeira, pesquisa e desenvolvimento, marketing, sistemas de informação e sistemas de controle; c) Recursos físicos: instalações e equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias-primas, rede de distribuição e tecnologia.

44 44 Em um contexto de excelência, todos esses recursos trabalham juntos para oferecer uma vantagem competitiva sustentada como é ilustrado na figura 8. Figura 8 Caminho para a Vantagem Competitiva Fonte: Wright, Kroll e Parnell, Visão Chiavenato e Sapiro (2003) definem a visão organizacional de uma forma bem simples dizendo que ela refere-se àquilo que a organização deseja ser no futuro. Ela é a explicação de por que, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o sucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem negócios. Segundo Oliveira (2009), a visão expressa os limites que a empresa enxerga em uma abordagem mais ampla, em um período de tempo mais longo. O Autor ressalta ainda que o desenvolvimento do planejamento estratégico é impulsionado pela visão do futuro, pois é ela que define o que a empresa deseja ser, ela está relacionada ao modo de como a empresa se vê, aonde ela quer chegar e quando conseguirá chegar onde deseja. Quando se elabora a visão torna-se necessário pensar na organização num âmbito interno e deve ser introduzida na cultura organizacional existente, pois de nada adianta possuir uma visão bem definida e bem estruturada se os seus colaboradores não a conhecem e nem sabem do que se trata. Para Martins (2007) dentro de uma organização, a visão deve ser definida de forma ampla e com a intenção de promover inspirações, tendo como foco representar as projeções do negócio da empresa e onde a mesma pretende chegar. O mesmo autor sugere três perguntas que devem ser feitas para se definir a visão de uma organização: a) Que tipo de empresa queremos nos tornar?

45 45 b) Quais os valores são importantes para nós? c) Como se parecerá a empresa para nós e nossos clientes quando atingirmos a visão? Pagnocelli e Vasconcelos Filho (2001) complementam dizendo que, a explicitação da visão oferece como benefícios o apoio que essa concede a parceria empresa/empregado na construção do futuro, a promoção da inovação, a orientação dos investimentos e dos objetivos, complementa a missão, motiva e inspira a equipe entre outros. Drucker (1998) finaliza dizendo a seguinte frase: a diferença entre o sucesso e o fracasso da organização é ter uma visão voltada para o futuro Objetivos Montana e Charnov (2000) afirmam que o objetivo deve ser consistente, específico, mensurável, relacionado a um período de tempo, alcançável e, mais importante, focalizado e expresso como um resultado, não uma atividade. Eles precisam ser definidos de forma clara pelas organizações, mas deve-se cuidar para que não se tornem complexos demais e que estejam ligados como um todo, tanto seu ambiente interno como o externo. De acordo com Pagnocelli e Vasconcelos Filho (2001), os objetivos são resultados que a empresa deve alcançar, em um prazo determinado, para concretizar a sua visão, sendo competitiva no ambiente atual e no futuro. Os autores destacam que os objetivos da organização devem ser desafiantes, porém, viáveis; ter prazo definido; serem mensuráveis e coerentes entre si. Precisam definir de forma clara seus objetivos, fazendo com que estejam interligados na organização como um todo, tanto seu ambiente interno como o externo. Para a definição dos objetivos, de acordo os mesmos autores, deve-se seguir as seguintes etapas: a) 1ª Etapa: Definição dos horizontes dos objetivos; b) 2ª Etapa: Escolha do tema (crescimento, participação de mercado, produtividade, qualidade, inovação, resultado econômico-financeiro); c) 3ª Etapa: Definição dos indicadores de desempenho; d) 4ª Etapa: Preenchimento do painel de controle dos objetivos. Ao se elaborar um plano de ação, deve-se envolver os aspectos técnicos, administrativos e pedagógicos com a finalidade de se alcançar um equilíbrio entre a responsabilidade individual com o compromisso coletivo. Este plano de ação apresenta um conjunto de

46 46 objetivos gerais que estão diretamente ligados com a missão e que são desdobrados em estratégias específicas. Lobato (2007) descreve algumas características como fundamental para a elaboração de um plano de ação, tais como: a) Deve condizer com a cultura organizacional existente, para que não ocorram problemas futuros no momento da sua implementação; b) Deve ser elaborado para conduzir e não para ser um fim das atividades, ou seja, deve trazer um contexto para auxiliar na trajetória; c) Deve ser orientado para os resultados de uma forma mensurável, específica e observável, trazendo motivação para quem executa; d) Deve ser dinâmico e flexível; e) Deve possuir um gerenciamento e observações para a verificação das metas alcançadas. Para complementar Prado (1998) menciona sete pontos que não podem faltar em um projeto de plano de ação para que esse obtenha sucesso, que são: a) Metas que pretendem atingir; b) As etapas e seus responsáveis; c) O cronograma detalhado da execução; d) Recursos necessários para o desenvolvimento do projeto e a previsão de gastos; e) Análise de riscos e as correspondentes medidas; f) A escolha correta da estratégia que será utilizada; g) Estabelecimento das normas, regras, políticas, plano de treinamento e divulgação. Para a execução de um plano de ação bem sucedida a empresa necessita contar com o apoio e comprometimento de todos dentro da organização, pois isso fara com que os resultados sejam mais satisfatórios e produtivos. 6.6 Ferramentas Dentro do contexto apresentado neste trabalho e com base na revisão de literatura até então apresentada, foram utilizados três ferramentas complementares com o intuito de auxiliar nas tomadas de decisões necessárias, possibilitando assim uma maior precisão e efetividade. Para a elaboração do planejamento estratégico da Imobiliária Vital foram utilizadas as ferramentas a seguir: a) Brainstorming;

47 47 b) Matriz SWOT; c) Matriz 5W2H Brainstorming: De origem britânica o brainstorming pode ser traduzido como tempestade de ideias e seu principal objetivo é maximizar a geração de ideias provenientes de um grupo de pessoas. Esta técnica é utilizada geralmente para obter possibilidades sobre causas ou soluções de um problema (COLENGHI, 2003). O brainstorming é uma técnica muito usual nas empresas e tem o objetivo de buscar o maior número de ideias e/ou sugestões tanto para solução de problemas como para criação de novos produtos e serviços, gestão de processos, ou até uma simples melhoria em algo já existente. Aguiar (2004) explica o brainstorming como uma técnica que visa reunir e utilizar a diferença de pensamentos e idéias dos colaboradores para que possam alcançar um denominador comum eficaz e com qualidade, gerando assim ideias inovadoras. O ideal é que as pessoas envolvidas neste processo possuam competências diferentes, pois suas experiências diversas acabam colaborando na geração de ideias. Deverão ser ouvidas todas sem nenhum julgamento no processo inicial. Após serem colhidas o maior número possível as mesmas serão analisadas sendo excluídas até a chegada da solução efetiva. Para a aplicação do brainstorming é necessário seguir algumas regras para que essa ferramenta possa ser utilizada de forma plena, segundo Daychouw (2007) são elas: a) Críticas são rejeitadas; b) Criatividade é sempre bem-vinda; c) Quantidade é necessário; d) Combinação e aperfeiçoamento são necessários Matriz SWOT Proposta inicialmente por Andrews em 1971, a análise SWOT se tornou a técnica de análise do ambiente mais utilizada pelas organizações. Sua elaboração se dá através da definição dos pontos fortes e fracos da empresa e por meio das oportunidades e ameaças determina o cenário externo a qual está inserida. Esse conceito resume os principais aspectos do ambiente e as capacitações da empresa que têm maior impacto para o desenvolvimento da estratégia.

48 48 Abaixo a figura 09, representa a análise SWOT: Figura 09 Análise SWOT Fonte: Rebouças, Utilizada por muitas empresas a análise SWOT tornou-se um instrumento muito útil para a organização do planejamento estratégico, pois através dela, tornou-se possível relacionar metodicamente as forças, as fraquezas as oportunidades e as ameaças que rondam a empresa. A análise tem como sua principal função possibilitar a escolha da estratégia adequada para que se alcancem determinados objetivos. Esta escolha se dá através de uma avaliação crítica dos ambientes internos e externos (SERRA; TORRES; TORRES, 2004). Abaixo, na figura 10, segue uma figura que representa a estratégia da Matriz SWOT. Figura 10 Estratégia da Matriz SWOT Fonte: Rebouças, 2006.

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