THE INTERNATIONAL TOURISM MARKET: A STRATEGIC VISION FOR MADEIRA

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1 THE INTERNATIONAL TOURISM MARKET: A STRATEGIC VISION FOR MADEIRA Josep-Francesc Valls, PhD Visiting professor, UMa Full professor Department of Marketing Management, ESADE Business School Funchal, 15 de Janeiro de 2015

2 Sumário Meio Envolvente Comportamento do Turista A Mudança de Valores em Viagens e Turismo Visão Estratégica da Indústria do Turismo da Madeira Turismo da Madeira

3 Performance do Tráfego Aéreo (crescimento) Chegadas de Turistas Internacionais & Performance Hoteleira 4,2 2,1 3,9 4,2 2,1 6,9 Fonte: WTTC, October 2014

4 Previsão do PIB Global Zona Euro Fonte: European Travel Comission, 2014

5 Evolução Mundial do Número de Viajantes (Milhões) Fonte: UNWTO, 2012

6 Previsão do Número de Turistas Internacionais (por Origem) Fonte: UNWTO, 2012

7 Fonte: UNWTO, 2012 Previsão do Número Mundial de Viajantes (por Região)

8 Previsão do Número de Turistas Internacionais (por Motivo de Viagem) Fonte: UNWTO, 2012

9 Chegadas Internacionais até Fonte: UNWTO, 2012

10 Pirâmide Etária UE-27 2 Principais Segmentos Demográficos do Turismo Indivíduos seniores com mais de 55 anos com tempo livre para viajar; Indivíduos jovens que adiam a sua entrada no mercado de trabalho. Mais de 3 milhões de estudantes no programa Erasmus. Fonte: Eurostat, 2014

11 Taxa Bruta de Nupcialidade e Taxa de Divórcios Por habitantes UE Fonte: Eurostat, Observações Essenciais Um em cada dois casamentos terminam; Os casamentos duram em média 13 anos (11,1 anos em Portugal); Os homens casam aos 31 anos e as mulheres aos 29 anos.

12 Estrutura Familiar Uma em cada quatro famílias europeias é composta por uma pessoa Solteiros Solteiros com filhos dependentes Adultos 2 adultos com filhos dependentes 3 ou mais adultos (com ou sem filhos) Fonte: Institución de la empresa familiar, Observações Essenciais 54 milhões de europeus vivem sozinhos; 27,7% das famílias europeias são compostas por uma pessoa; Duas em três famílias não têm filhos; 17% das famílias têm dois ou mais filhos no agregado familiar.

13 Número de Períodos de Férias por País (%) Fonte: Valls, Sureda ESADE-Intelitur 2011

14 Duração da Estadia Previsão 2020 Previsão Férias longas 1 (x 8 dias) 1,3 (x 8 dias) 1,3 (8 dias) Férias curtas 2 (x 3,5 dias) 2,9 (x 3,5 dias) 3,5 (x 3,5 dias) City or countryside break 4,2 (x 1,5 dias) 6,9 (x 1,5 dias) 8 (x1,5 dias) 1 dia fora 8,7 (x 1 dia) 10 (x 1 dia) 10 (x 1 dia) Total de dias 30 40,9 44,6 Estadia longa (senior) (mais de 60 dias) (mais de 60 dias) (mais de 60 dias) Fonte: Valls, 2005 Mais dias de viagem, mas fragmentados

15 Quais os Requisitos Necessários para a Realização de Atividades de Lazer? Divertido Barato L o v e l y Fonte: Valls, Sureda ESADE-Intelitur 2011

16 Quais as Atividades de Lazer que os Europeus dão mais Importância? Todos os tipos de atividades Fonte: Valls, Sureda ESADE-Intelitur 2011

17 Mudança de Valores Cliente cada vez mais exigente e informado; Cliente interessado em experiências intímas e sociais; Novas atividades: gastronomia, percursos, partilha, formação, social, ar livre, vida selvagem, ; Value for Money Os amigos são os melhores conselheiros, sobretudo na internet. Turismo da Madeira

18 Mudança de Valores (cont.) Planeamento cada vez mais tardio; Envolvimento de menos intermediários na organização da viagem; Consumidor hiper conetado à internet e às redes sociais; Pagamento eletrónico; Maior respeito pela natureza e responsabilidade social das empresas. Turismo da Madeira

19 As Dimensões da Inovação Indústria do Turismo Fonte: Valls, Parera, 2013

20 Dimensões Proativas e Reativas da Inovação em Turismo Fonte: Valls, Parera, 2013 Turismo da Madeira

21 Re-inventar o Modelo de Negócio do Turismo na Madeira 1 - Orientação para o Cliente Processos de co-criação com os clientes e de networking; Segmentação por estilo de vida; Comercialização online e nas redes sociais; Adaptação dos atributos do produto às expetativas do cliente. Internacionalização; 2 - Reposicionamento das Empresas Estrutura flexível: outsourcing para atividades secundárias; Separar a atividade de gestão do investimento imobiliário; Inovação Contínua Adotar a posição mais vantajosa na cadeia de valor; Criar preços adequados a cada momento de compra; Evitar a competitividade baseada em preços baixos.

22 Re-inventar o Modelo de Negócio do Turismo na Madeira (cont.) 3- Processos Ajustar a estrutura da empresa aos objetivos; Reduzir custos; Investimento estratégico para melhorar os preços e margens; Desenvolver planos de investimento e de contingência. 4- No product but Madeira experience Inovação Contínua Construir experiências através da combinação de vários produtos e atividades turísticas; Estabelecer alianças entre o sector público e o privado: criar uma marca de qualidade, atrativa e visível, para o destino; Associar a Madeira a uma imagem de sustentabilidade e de qualidade.

23 Conclusão 1. O Turismo apresenta um crescimento estimado em 4%/ano: ou aproveitamos esta oportunidade ou outros irão aproveitar; 2. Mudança de hábitos do consumidor: mais exigente, mais informado, hiper-conectado e partilha mais; 3. Apesar da insularidade representar um obstáculo, pode ser encarada como uma oportunidade quando associado à qualidade, distinção e natureza. Turismo da Madeira

24 Conclusão (cont.) 4. Identificar e atrair os melhores clientes: estabelecer processos que garantam a satisfação dos clientes e o crescimento das margens do sector; 5. Cooperação entre público e privado: melhoria da imagem do destino Madeira e das boas práticas de qualidade; 6. Porque acredito na possibilidade de melhorar o turismo na Madeira, embarquei neste projeto emocionante a convite da Universidade da Madeira. Turismo da Madeira

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