Foco nos resultados. Crescimento e geração de valor em um mundo de incertezas.

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1 Foco nos resultados Crescimento e geração de valor em um mundo de incertezas 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros Relatório final

2 Foto: Piti Reali Apresentação As perspectivas para 2012 continuam incertas para a maioria das economias e há poucas chances de uma recuperação global coordenada. As grandes corporações do planeta, no entanto, não pretendem esperar que o cenário internacional melhore para fortalecer seus negócios e posicionam o Brasil dentre os três países mais importantes para suas perspectivas de crescimento este ano. As tendências de longo prazo que incentivaram as empresas a investir no mundo emergente, a criar inovações e desenvolver talentos permanecem firmes, o que alimenta a confiança dos CEOs na expansão dos negócios, apesar das incertezas. Na verdade, depois de três anos de crise, os líderes empresariais estão mais preparados para lidar com turbulências e sabem que a instabilidade é um aspecto do ambiente de negócios com o qual precisarão conviver de agora em diante. Na 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros, que integra a 15ª Annual Global CEO Survey, nosso país volta a assumir uma posição de destaque no cenário internacional, tendência observada nas duas últimas edições da publicação. O Brasil se beneficia de uma mudança no foco de atuação das grandes corporações. A expansão continuada do poder de compra da população, que levou à incorporação de dezenas de milhões de pessoas a classe média na última década, atrai cada vez mais investimentos. De olho em um mercado crescente para seus produtos e serviços, as multinacionais começam a abrir mão do antigo modelo exportador e ajustam suas estratégias para implantar operações locais que permitam conhecer melhor seus consumidores e atender às suas necessidades. É uma grande oportunidade e, como tal, impõe desafios. Um deles é a escassez de talentos para levar adiante essas operações, uma ameaça real ao crescimento das empresas apontada pela maioria dos CEOs. Há, porém, outros riscos no ambiente de negócios brasileiro, mencionados em várias edições anteriores da pesquisa, como o excesso de regulações, a infraestrutura precária e a elevada e complexa carga tributária. São questões que exigem resposta imediata, caso o país não queira perder espaço para outros mercados emergentes. Afinal, como revelam os CEOs entrevistados, os BRICs já começam a dividir a atenção dos investidores com outras economias em rápida expansão. Nossa pesquisa é fruto da colaboração de mais de líderes empresariais de todo o mundo, entre os quais vários brasileiros. Temos certeza de que as informações por esses líderes fornecidas e analisadas nas próximas páginas serão um insumo valioso nas discussões estratégicas das empresas brasileiras ao longo deste ano. Fernando Alves Sócio-presidente PwC Brasil PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 1

3 O Brasil em destaque É o terceiro país mais citado como um dos mais importantes para a perspectiva de crescimento geral das empresas nos próximos 12 meses: 30% China Para as empresas brasileiras, os três países mais importantes para a expansão dos negócios são EUA (49%), Alemanha (21%) e China (19%). Acompanhando tendência global, o grau de confiança dos CEOs brasileiros no crescimento de receita de suas empresas nos próximos 12 meses caiu em relação à pesquisa anterior. Os que se mostravam muito confiantes eram 58% na edição de 2011 e agora são 42%. 22% 15% EUA Brasil Os brasileiros estão inseguros e pessimistas quanto à evolução da economia global em 2012: 42% não sabem dizer se a situação vai melhorar ou piorar, enquanto 40% acham que vai piorar. No Brasil, a escassez de talentos (72%), o aumento da carga tributária (67%), a infraestrutura precária e o excesso de regulação (ambas com 65% de citações) são as principais preocupações dos CEOs nos âmbitos comercial, econômico e político. Para 74% dos brasileiros, a prioridade do governo deve ser melhorar a infraestrutura do país, enquanto 67% acreditam que deve ser a criação e o fomento de uma força de trabalho qualificada, área na qual 91% das empresas também planejam fazer investimentos. 86% dos CEOs brasileiros implantaram iniciativas de redução de custos em suas empresas nos últimos 12 meses. No entanto, apenas 38% afirmavam que pretendiam fazê-lo na pesquisa anterior. Este ano, 58% dizem que pretendem cortar custos. 65% dos brasileiros acham que o governo gerencia os impactos da crise internacional de modo eficaz. 100% dos brasileiros têm expectativa de expandir suas operações-chave no Oriente Médio e na África em A presença deles é de apenas 2% na primeira região e de 5% na segunda. Metade dos CEOs sediados em países desenvolvidos acredita que as economias emergentes são mais importantes para o futuro das suas empresas, da mesma forma que 68% dos CEOs localizados nos próprios mercados emergentes. 2 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros

4 Índice Crise de confiança...4 Equilíbrio entre recursos globais e oportunidades locais...9 Resistência a crises globais e a riscos regionais...17 O desafio do talento...19 Entrevistas...24 Metodologia...40 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 3

5 Crise de confiança Mais de três anos de crise econômica transformaram o modo como os líderes empresariais enxergam o ambiente de negócios: as incertezas e a volatilidade passaram a fazer parte do jogo e devem ser encaradas apenas como mais um fator de influência para os planos de expansão a longo prazo. Um sinal dessa mudança de mentalidade é o fato de que, embora menos otimistas em relação à economia global este ano, os CEOs se mantêm concentrados em gerar resultados e têm boas expectativas quanto ao futuro de suas empresas. Eles estão mais confiantes em seus fundamentos e não pretendem esperar que o cenário internacional melhore para buscar uma expansão. O agravamento da economia mundial é uma aposta feita por quase metade dos líderes empresarias globais (48%). Os brasileiros acompanham esse pessimismo, mas se mostram ainda mais inseguros: 42% sequer se arriscam a dizer se a situação deve melhorar ou piorar este ano, enquanto 40% apostam em deterioração das condições atuais. Apesar do cenário sombrio, 42% das lideranças se revelam muito confiantes no crescimento das receitas de suas empresas no Brasil em 2012 (40% no mundo). Figura 1: CEOs pessimistas em relação à economia global Para 65% dos brasileiros, o governo gerencia bem os impactos da crise internacional, que obrigou 86% das empresas a implantar iniciativas de redução de custos em Este ano, 58% das empresas brasileiras pretendem cortar despesas. Q: Você acredita que a economia mundial irá melhorar, permanecer estável ou deteriorar-se durante os próximos 12 meses? 5% 14% 4% 15% 41% Brasil 47% Global 34% 40% Melhorar Permanecer estável Piorar Não sabe/não respondeu Base: Todos os respondentes (Global: / Brasil: 43) 4 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros

6 Figura 2: Cai a confiança dos CEOs no crescimento a curto prazo Q: Qual é o seu grau de confiança na perspectiva de crescimento das receitas de sua empresa para os próximos 12 meses? Brasil Global Base: Todos os respondentes (Global: / Brasil: 43) À primeira vista, o excesso de otimismo em relação aos negócios parece infundado. Afinal, os desdobramentos da crise europeia apontam para uma piora do cenário internacional. De qualquer modo, mesmo com a elevada confiança nas perspectivas de crescimento, houve uma reversão na tendência de alta verificada nos últimos dois anos (ver Figura 2). Talvez isso possa significar que estamos prestes a enfrentar outra turbulência como a de 2008, mas não apostamos nisso. Em nossa opinião, três importantes fatores interrelacionados mantêm em níveis altos a confiança dos CEOs e fortalecem seu compromisso com a expansão dos negócios globais, apesar das incertezas: As difíceis escolhas e transformações realizadas nos modelos de negócios desde Com balanços mais sólidos, estruturas de custos aperfeiçoadas e uma consciência maior dos riscos globais, os líderes estão mais preparados. Eles não acham que o crescimento será fácil, mas acreditam que têm melhores condições de enfrentar turbulências do que há quatro anos. O aumento do fluxo de investimentos e comércio com as economias emergentes mais pronunciado do que em qualquer outro período do passado e que criou um vasto potencial de mercado. Metade dos CEOs sediados em países desenvolvidos acredita que as economias emergentes são hoje mais importantes para o futuro das suas empresas, da mesma forma que 68% dos CEOs localizados nos próprios mercados emergentes (e 65% dos brasileiros). O mundo talvez sofra uma desaceleração temporária por problemas financeiros, mas essa mudança estrutural é possivelmente mais forte do que os problemas institucionais e a depressão econômica nos países desenvolvidos. O aumento gradual dos rendimentos e das oportunidades econômicas para milhões de pessoas no mundo em desenvolvimento tem enormes reflexos nos gastos com infraestrutura, tecnologias sustentáveis, produtos financeiros pessoais, na demanda por atendimento de saúde e na educação, entre outras áreas. Tudo isso tem impacto potencial positivo para a expansão dos negócios nessas regiões. PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 5

7 O fortalecimento das relações internacionais. Nas crises econômicas do passado, o mundo assistiu ao aumento do protecionismo. Desde que a turbulência mais recente começou, negociações da Rodada de Doha da Organização Mundial do Comércio (OMC) fracassaram e alguns governos tomaram medidas para proteger setores que consideram vitais. Isso não deve ofuscar, no entanto, o progresso real observado recentemente em acordos regionais e bilaterais para promover o fluxo de produtos, serviços e investimentos entre os países segundo dados da OMC, o comércio já se recuperou dos piores níveis alcançados após o início da recessão. Com a crescente mobilidade do capital (tanto financeiro quanto intelectual) rumo a novas oportunidades, todo o potencial de um mundo muito mais integrado pode se tornar realidade. Os brasileiros, no entanto, não compartilham da visão global de que as forças da integração global se manterão: enquanto 56% dos líderes mundiais estão convencidos de que os fluxos transnacionais de capital não sofrerão novas restrições, somente 30% dos brasileiros acreditam nisso. Para 45% dos CEOs internacionais, o mundo se tornará mais aberto ao livre comércio (menos de um terço do total espera uma reversão desse quadro), mas essa é uma ideia defendida por apenas 12% dos brasileiros, um dos percentuais mais baixos da pesquisa. Esse temor pode estar associado a medidas de caráter protecionista adotadas ao longo de 2011 pelo próprio Brasil e também pela vizinha Argentina, terceiro principal destino das nossas exportações. Duplo objetivo para 2012: crescer em novos mercados e buscar estabilidade no ambiente doméstico Figura 3: Tecnologia e pesquisa são prioridade no Brasil; talento se destaca no mundo Q: Em que medida você prevê mudanças na sua empresa em qualquer uma das seguintes áreas durante os próximos 12 meses? 2012 Investimentos em tecnologias Capacidade de pesquisa e desenvolvimento/inovação Estrutura organizacional (incluindo fusões e aquisições) Decisões relacionadas ao investimento de capital Estratégias para a gestão de talentos Abordagem da gestão de riscos Estrutura de capital Enfoque na reputação corporativa e na reconquista de confiança Envolvimento com o conselho de administração % Brasil Global Mudança importante ou alguma mudança Nenhuma mudança Base: Todos os respondentes: Global (1.258), Brasil (43) 6 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros

8 Como as empresas têm enfrentado condições globais voláteis desde 2008, os CEOs desenvolveram novas abordagens de gestão de riscos e novas estratégias de resposta, mas estão assumindo uma posição menos defensiva do que após a crise de O risco não está sendo ignorado, mas outras questões assumiram mais importância (ver Figura 3). Este ano, a prioridade é melhorar o desempenho nos mercados que são chave para o futuro dos negócios e buscar estabilidade e mais certezas no ambiente doméstico. Essa foi uma mensagem constantemente ouvida dos CEOs, independentemente de sua localização. Adotamos uma estratégia de proteção na maioria dos mercados maduros. Estamos dando mais atenção à realização de lucros e a como transferir o core business para áreas mais rentáveis, explica Yang Yuanqing, presidente e CEO da Lenovo. Nos mercados emergentes, adotamos sobretudo uma estratégia de ataque. Isso significa que, inicialmente, precisamos prestar mais atenção à participação de mercado do que ao lucro. Eu diria que é difícil fazer dinheiro quando se tem uma fatia de mercado menor do que 10% Decisões relacionadas ao investimento de capital Estratégias para a gestão de talentos Abordagem da gestão de riscos Enfoque na reputação corporativa e na reconquista de confiança Estrutura organizacional (incluindo fusões e aquisições) Envolvimento com o conselho diretor Estrutura de capital % Brasil Global Mudança importante ou alguma mudança Nenhuma mudança PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 7

9 Para atingir esses objetivos, os CEOs têm novas prioridades, indicadas a seguir e descritas em mais detalhes ao longo deste relatório: Reconfiguração de operações para atender às necessidades dos mercados locais: Os CEOs estão desenvolvendo recursos locais em regiões-chave, ampliando sua presença operacional, estabelecendo alianças estratégicas e criando redes de pesquisa e desenvolvimento (P&D), suporte a manufatura e atendimento. Eles estão adaptando a forma de se lançar no mercado, reconfigurando processos e, às vezes, modelos operacionais completos. Maior integração amplia abordagem de riscos: É como se as turbulências estivessem se multiplicando, com efeitos sobre cadeias de suprimentos altamente dispersas e sintonizadas. Durante 2011, as empresas globais precisaram enfrentar um gama de riscos globais de alto impacto e não relacionados que incluíram protestos políticos, um desastre nuclear, grandes enchentes e uma crise de dívida soberana. Com tudo isso, os CEOs aprenderam que uma gestão prudente de riscos deve se concentrar menos nas probabilidades de eventos específicos do que em uma compreensão melhor de suas possíveis consequências. Muitas empresas não foram diretamente afetadas pela improvável crise de Fukushima, por exemplo, ou pelas enchentes da Tailândia. No entanto, todas as empresas devem se preparar para distúrbios na cadeia de suprimentos tão graves quanto os causados por esses dois eventos. Transformação do talento em questão estratégica: Não contar com as pessoas certas nas posições certas é uma importante ameaça para muitos CEOs. Um em cada quatro líderes entrevistados pela pesquisa global afirmou que deixou de perseguir uma oportunidade de mercado ou precisou cancelar ou adiar uma iniciativa estratégica por limitações de qualificação da empresa. No Brasil, o problema se mostra ainda mais grave: o percentual foi de 42%, quase o dobro. Nessa área, há problemas de curto prazo, como uma carência aguda de gerentes treinados e de técnicos qualificados, mas há também preocupações de longo prazo, como a que diz respeito à capacidade dos sistemas educacionais, de modo geral, para atender às necessidades das empresas. Mais tempo para conhecer o cliente: Preocupados em manter uma boa forma para enfrentar a concorrência em novos mercados, os CEOs, no Brasil e no mundo, querem dedicar mais tempo a conversar com os clientes, desenvolver um canal de lideranças e talentos, melhorar a eficiência organizacional e definir sua estratégia e a exposição a riscos. Os líderes pretendem dar pouca prioridade a reuniões com o conselho diretor e os acionistas ou com credores e provedores de capital. Figura 4: Prioridades pessoais dos CEOs Q: Você gostaria de pessoalmente poder dedicar mais tempo, menos tempo ou o mesmo tempo a cada uma das seguintes atividades? Reunir-se com os clientes Formação de lideranças e talentos Melhorar a eficiência organizacional Definir estratégia e gerenciar riscos Atividades pessoais e trabalho voluntário Reunir-se com orgãos reguladores e formuladores de políticas Desenvolver operações fora do mercado doméstico Reunir-se com o conselho de administração e os acionistas Reunir-se com credores e provedores de capital Brasil Global Prioridade líquida (% de respondentes que responderam mais tempo menos % de respondentes que respondeu menos tempo ) Base: Todos os participantes: Global (1.258), Brasil (43) 8 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros

10 Equilíbrio entre recursos globais e oportunidades locais É preciso inovar, projetar, fabricar e selecionar fornecedores locais para ter sucesso em qualquer lugar David Cote CEO Honeywell Uma estratégia sensata de globalização nos dias atuais significa muito mais do que fabricar barato em um lugar e vender em outro. A forma de configurar as operações corporativas mudou. A empresa indiana Tata, por exemplo, é hoje a maior fabricante do Reino Unido. A HTC, de Taiwan, é pioneira no uso do software Android, do Google. Novas estratégias operacionais são necessárias para alcançar o sucesso em cada mercado. É preciso inovar, projetar, fabricar e selecionar fornecedores locais para ter sucesso em qualquer lugar, diz David Cote, presidente e CEO da Honeywell. E é nisso que os executivos estão investindo: desenvolver operações totalmente maduras, o que inclui manufatura em cada um dos mercados prioritários, estabelecer relacionamentos mais profundos com os clientes, inovar totalmente, aproveitar o talento local, reduzir riscos e fortalecer as cadeias de suprimentos. Mais de 60 diferentes países foram indicados como importantes para expansão dos negócios. Os CEOs estão sendo guiados pela demanda dos consumidores na escolha de seus mercados prioritários. O crescimento sólido e o aumento do poder de consumo interno em mais economias (ver Figura 5), como Indonésia e Turquia, por exemplo, tornam ultrapassada a mentalidade de investimento antes concentrada apenas nos BRICs. Ainda assim, a China encabeça a lista dos países prioritários para expansão das empresas, com 30% das citações. O Brasil, com 15%, ocupa a terceira colocação, atrás dos EUA (22%). Estados Unidos e Alemanha, são até agora um dos poucos portos seguros para os investidores mesmo no centro da crise europeia, aparecem na lista de três países mais importantes indicados pela maioria dos CEOs, tanto nos mercados desenvolvidos como nos emergentes. A China se mostra mais importante para os desenvolvidos, com 37% de menções, em comparação com 24% das economias emergentes. PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 9

11 Para os CEOs brasileiros, os mercados mais importantes são: EUA (49%), Alemanha (21%) e China (19%). Para os CEOs brasileiros, os mercados mais importantes são: EUA (49%), Alemanha (21%) e China (19%). A menção aos EUA, maior economia do mundo, e à China, a de mais rápido crescimento, parece bastante óbvia, mas a presença da Alemanha na lista talvez surpreenda. Nação mais populosa da União Europeia, a Alemanha é também a quarta maior economia do planeta, com mão de obra qualificada, indústria diversificada e infraestrutura desenvolvida. Em 2008, houve queda nos fluxos de investimento recebidos, mas como o país conseguiu gerenciar melhor os efeitos da crise, os recursos começaram a voltar no ano seguinte. Hoje a nação alemã é vista como verdadeiro motor da Europa, sendo a terceira maior exportadora do mundo, principalmente de bens intermediários, que sofrem menos concorrência da indústria chinesa. Todos os CEOs brasileiros entrevistados têm expectativa de expandir suas operações-chave no Oriente Médio e na África em A presença deles é de apenas 2% na primeira região e de 5% na segunda. Figura 5: CEOs miram a expansão do poder de compra nos mercados emergentes Consumo per capita a taxas de câmbio correntes Canadá União Europeia Rússia China & Hong Kong Estados Unidos Oriente Médio e Norte da América Turquia Coreia Japão Índia ASEAN África Sub Saariana América Latina Austrália Base: Oxford Economics Consumo per capita em valores de dezembro 2011/taxas de câmbio correntes em US$ milhões 10 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros

12 Os objetivos de expansão das empresas entrevistadas são semelhantes nos dez principais países mencionados (ver Figura 6). Desenvolver a capacidade manufatureira, por exemplo, é essencial para muitos CEOs em cada um dos seus principais mercados. A China enfrenta concorrência crescente de novos polos de produção identificados pelas empresas. Entre os líderes globais que citaram o Brasil e a Índia como importantes para suas perspectivas de crescimento, cerca de um terço mencionou a fabricação local como um objetivo a ser alcançado em 2012; 31% planejam desenvolver a capacidade manufatureira na Rússia, e 30%, na China. Um padrão semelhante é registrado para o desenvolvimento de produtos: o objetivo é buscar inovações em cada um dos mercados-chave. A recuperação do investimento estrangeiro direto (IED) em 2010 confirma essa tendência. 1 Os fluxos de entrada de investimentos no Brasil e na Indonésia mais do que dobraram de 2006 a 2010, ultrapassando assim a alta de 70% verificada para a China e a Rússia nesse mesmo indicador. Nas economias maduras, no entanto, esses fluxos estão estacionados ou caíram acentuadamente, no caso da União Europeia. Enquanto os movimentos de saída dos países membros da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE) também diminuíram no período, os da Índia aumentaram para US$ 14,6 bilhões e os da China quase triplicaram para US$ 60,1 bilhões. O IDE é geralmente visto como uma medida do compromisso operacional das empresas com o país em que investem e oferece potencial tanto para a criação de empregos quanto para a transferência de conhecimento. O aumento desse indicador reflete, portanto, relações transnacionais muito mais profundas do que apenas a observação dos volumes de comércio poderia proporcionar. Figura 6: Ampliar o portfólio de clientes não é o único objetivo dos CEOs nos principais mercados internacionais Q: Quais dos seguintes objetivos você espera alcançar nos próximos 12 meses? (Os 10 principais países mencionados como resposta à pergunta Quais três países, excluindo aquele em que você está sediado, são os mais importantes para a sua perspectiva de crescimento geral nos próximos 12 meses? ) China Estados Unidos Brasil Índia Alemanha Rússia Reino Unido França Japão Austrália Desenvolver capacidade de pesquisa e desenvolvimento/inovação ou adquirir propriedade intelectual Desenvolver capacidade manufatureira Ter acesso a matérias-primas ou componentes Ter acesso a fontes locais de capital Desenvolver capacidade de execução de serviços internos Ter acesso à base de talentos locais Ampliar portfólio de clientes Base: China (383); EUA (275); Brasil (188); Índia (176); Alemanha (152); Rússia (101); Reino Unido (81); França (66); Japão (62); Austrália (53) 1 OECD FDI in Figures (revisão outubro/2011) PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 11

13 A influência dos tributos Oportunidades de mercado, recursos naturais, talento... todos esses fatores importam quando as empresas decidem onde e como instalar suas operações. Mas os impostos talvez sejam o aspecto mais importante: 88% dos líderes brasileiros e 44% dos globais dizem que a política tributária do governo é um fator de influência significativo na decisão sobre suas instalações. Como forma de incentivar a entrada de investimentos, a concorrência entre as nações na área tributária vem crescendo. Empresas, inovação e trabalhadores qualificados serão atraídos por países em que o sistema tributário estimule o crescimento econômico. E os líderes executivos estão mais atentos aos aumentos de impostos causados pela elevação de dívidas e déficits fiscais, sobretudo nas economias desenvolvidas, fator que pode levar 32% dos líderes brasileiros e 29% dos globais a fazer mudanças em suas estratégias de crescimento. A alta da carga tributária é fator de preocupação para 67% dos CEOs no Brasil e para 55% no mundo. Nessa área, o Brasil tem feito progressos tímidos em comparação com outros países no sentido de reformar seu sistema tributário para ajudar as empresas a crescer e atrair investimentos e emprego. Em sete anos, mais de 60% das economias facilitaram o pagamento de impostos, promovendo 244 reformas, segundo o estudo Paying Taxes 2012, realizado pela PwC, pelo Banco Mundial e pela IFC. A publicação mede a facilidade de pagar impostos em 183 países. No mundo, a alíquota média de imposto total foi reduzida em 8,5% desde 2006; o tempo necessário para cumprir as obrigações tributárias diminuiu mais de dois dias por ano (54 horas); e o número de pagamentos de impostos foi reduzido em cinco. No mesmo período, a alíquota brasileira caiu 1,7%, o número de pagamentos foi reduzido em um e o tempo gasto no cumprimento das obrigações tributárias foi mantido no patamar de horas, de longe o pior resultado entre todos os países. Para se ter uma ideia do quanto essa situação é ruim, a Bolívia, que ocupa apenas uma posição melhor do que o Brasil nesse quesito, registra horas. A média global é de 277 horas. Começar do zero ou comprar? As aquisições são sempre um elemento importante dos planos de crescimento de uma empresa. Este ano, elas devem ser um componente mais estratégico para os CEOs baseados em mercados desenvolvidos, refletindo talvez a consolidação clássica das economias maduras: 15% dizem que as fusões e aquisições oferecem a principal oportunidade de crescimento para suas empresas em 2012, em comparação com 10% nas economias emergentes. Para o Brasil, o percentual é de 14%. O ano de 2011 foi ativo no fechamento de acordos nos países desenvolvidos: 26% dos CEOs concluíram uma transação transnacional. A pesquisa deste ano indica a possibilidade de uma leve retração no fechamento de negócios internacionais nos próximos 12 meses: 28% dos executivos globais planejam concluir um acordo transnacional, em comparação com 34% na pesquisa do ano anterior. No Brasil, o movimento é oposto: o percentual dos interessados nessas transações passou de 30% para 37%. 12 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros

14 O conjunto de potenciais compradores está se tornando mais diversificado, como também os alvos das aquisições. A maioria dos negócios costuma ter como investidores empresas norteamericanas e europeias, mas os chineses e os indianos estão despontando nessa área, uma tendência que deve continuar. A atenção em relação a essas transações, porém, deve ser grande. Mesmo em uma época na qual os ativos podem ser comprados por preços atraentes, as aquisições são sempre arriscadas, em especial as executadas em mercados emergentes as mais populares nos dias de hoje. Em nossa experiência, observamos o fracasso de 50% a 60% dos acordos submetidos a due diligence nesses mercados. O motivo mais comum é a dificuldade de justificar as avaliações realizadas. Na China, por exemplo, o forte crescimento, a concorrência de interessados estrangeiros e nacionais e um setor de private equity em crescimento inflaram o valor das avaliações. Os compradores também precisam aprender novas competências de integração pós-fusão para aumentar as chances de sucesso dessas transações. Acreditamos que mais de 10% dos negócios são motivo de preocupação depois de concluídos. Em uma avaliação feita de dez casos amplamente divulgados, descobrimos que os problemas identificados após a transação custaram ao comprador, em média, 49% do investimento original. Na Índia e na China, você precisa esquecer os produtos que tem e começar do zero. Começar com aquilo que eles precisam e desenvolver a partir daí. Lázaro Campos CEO Swift Figura 7: Maioria pretende promover redução de custos em 2012 Q: Quais das seguintes atividades de reestruturação você planeja iniciar nos próximos 12 meses? Implantar um processo de redução de custos Fazer uma aliança estratégica ou um empreendimento conjunto Terceirizar um processo ou departamento corporativo Completar uma fusão ou aquisição transnacional Internalizar um processo ou departamento corporativo anteriormente terceirizado Desinvestir participação majoritária em uma empresa ou sair de um mercado importante Terminar uma aliança estratégica 12 ou empreendimento conjunto 23 Brasil Global Base: Todos os respondentes: Global (1.258), Brasil (43) PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 13

15 Modificar ou exportar? O modo como as empresas conseguem alcançar a combinação correta entre fabricação local e cadeias de suprimento internacionais para atender às necessidades dos consumidores é outra questão determinante para o crescimento em novos mercados. As estratégias são, naturalmente, distintas. Para alguns CEOs, local pode significar doméstico ou intrarregional; para outros, talvez queira dizer milhares de quilômetros de distância. Em 2012, porém, a tendência é clara pela descentralização e pela criação de produtos com design, produção e distribuição mais localizadas. No desenvolvimento de negócios, nós começaríamos tradicionalmente com um conjunto de produtos padrão e o adaptaríamos às necessidades locais. Isso funcionou bem para nós por anos, diz Lázaro Campos, CEO da Swift. Mas na Índia e na China, você precisa esquecer os produtos que tem e começar do zero. Começar com aquilo que eles precisam e desenvolver a partir daí. Em todos os principais mercados geográficos identificados pelos líderes executivos, cada vez mais empresas estão evitando o simples modelo exportador. Parcelas substanciais, entre 17% (no Brasil) e 36% (Japão), afirmam que estão projetando novos produtos especificamente para as demandas locais (ver Figura 8). As vantagens (e os custos) de gerenciar uma marca uniforme em vários mercados estão sendo avaliados em relação a diferentes necessidades, culturas e níveis de preços de bases de clientes distintas em muitos casos, são consideradas insatisfatórias. Para inovar em bases locais, porém, as empresas precisam produzir em uma escala que se mostre lucrativa. Por esse motivo, as operações globais e regionais ainda desempenham papel importante. Cerca de quatro bilhões de pessoas vivem em países nos quais a renda per capita está entre US$ e por ano. Esse público enorme representa uma classe média emergente (no Brasil, na China, na Índia e em outros países) que está levando os líderes executivos e repensar totalmente as estratégias de negócios que foram bem-sucedidas em outros lugares. As propostas de valor feitas para países que estão no topo da pirâmide de distribuição de renda global raramente funcionam para as necessidades da classe média emergente. Não são apenas produtos que precisam ser adaptados ou totalmente reformulados, mas também estruturas de produção, distribuição e marketing em outras palavras, modelos de negócios inteiros. Figura 8: Mentalidade exportadora dá espaço para desenvolvimento local Q: Para cada um dos países nos quais você pretende ampliar seu portfólio de clientes, qual das três afirmações a seguir melhor descreve seu enfoque para o desenvolvimento de produtos e serviços? (Os 10 principais países mencionados como resposta à pergunta Quais três países, excluindo aquele em que você está sediado, são os mais importantes para a sua perspectiva de crescimento geral nos próximos 12 meses? E para quais foi citado o objetivo Ampliar portfólio de clientes como resposta à pergunta Para cada um dos três países mencionados, quais dos seguintes objetivos você espera alcançar nos próximos 12 meses? ) % Alemanha Estados Unidos França Brasil Japão Austrália Reino Unido Rússia China Índia Temos os mesmos produtos e serviços do mercado em que estamos sediados Modificamos produtos e serviços para atender às necessidades do mercado local Desenvolvemos produtos e serviços especificamente para atender às necessidades do mercado local Base: China (302); EUA (195); Brasil (156); Índia (139); Alemanha (110); Rússia (88); Reino Unido (63); França (50); Japão (50); Austrália (45) Todos os que responderam Ampliar base de clientes/consumidores na questão PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros

16 Para ter sucesso, é preciso entender como segmentar os clientes e qual é a dinâmica por trás desse processo. A categorização inclusive de preços é menos importante do que resolver um conjunto específico de problemas do consumidor que não estejam sendo solucionados pelos produtos existentes. Inovação em várias frentes. Aproximadamente três quartos dos CEOs no Brasil e no mundo planejam promover mudanças nas áreas de P&D e de inovação em Isso está parcialmente relacionado à ampliação do conceito de inovação. Executivos de setores que passam por transformações aceleradas exigem inovações radicais. Se as suas empresas não conseguirem criar rapidamente novos produtos ou serviços desejados pelos clientes, eles não sobreviverão. Inovação, no entanto, não representa apenas mudanças em produtos ou serviços às vezes significa reduzir custos de processos (para 79% dos brasileiros) ou formar alianças estratégicas para promover a colaboração (51%). Cada aspecto do negócio é candidato à reinvenção. Os executivos pretendem transformar seus modelos de receita e margem e a organização também para encontrar maneiras melhores de inovar em diferentes dimensões. Mas há duas coisas que farão diferença para a sua empresa ou perfil profissional: atendimento e relacionamento com o cliente e inovação Luiza Helena Trajano Presidente Magazine Luiza Apoiar a capacidade de inovação está no topo das prioridades dos CEOs este ano e nas edições passadas da Pesquisa Global de Líderes. Isso é certamente um reflexo dos acelerados avanços tecnológicos observados em vários setores. Cada vez mais, ser inovador também representa um fator básico de diferenciação. Hoje, tudo é commodity. A qualidade de serviço é uma commodity, o preço é uma commodity. Mas há duas coisas que farão diferença para a sua empresa ou perfil profissional: atendimento e relacionamento com o cliente e inovação, afirma Luiza Helena Trajano, presidente da rede de varejo Magazine Luiza. Os líderes executivos dos setores de seguros e gestão de ativos são aqueles mais inclinados a enfatizar a inovação dos modelos de negócios geralmente tirando proveito de novas tecnologias. Seus clientes estão gerando volumes enormes de informações que as empresas podem capturar e analisar para definir modelos com base em uma cadeia de suprimentos totalmente digital. Uma compreensão mais ampla do comportamento do consumidor pode, por exemplo, mudar o sistema de criação de apólices de seguros para os clientes. Executivos dos ramos de comunicação e de mídia e entretenimento, que enfrentam uma rápida dinâmica de mudanças, são os mais ativos em todas as frentes, seja na redefinição dos esforços de inovação para produtos e serviços existentes ou para produtos totalmente novos, em novos modelos de negócios. A intensidade da concorrência continua a crescer, porém, em praticamente todos os setores, especialmente porque a Internet transforma as possibilidades de atuação das empresas. A inovação está eliminando as fronteiras da concorrência entre os setores, conforme aponta o CEO e presidente do Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) SA, Francisco González: Nossos futuros concorrentes não serão bancos tradicionais, mas grandes empresas de tecnologia. PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 15

17 Embora as atividades primárias de pesquisa e desenvolvimento ainda sejam conduzidas em grande parte nos mercados de origem, as empresas estão transferindo gradualmente alguns recursos para seus novos mercados prioritários. Os gastos de afiliadas estrangeiras de multinacionais americanas em P&D, por exemplo, cresceram para 15,6% do total das multinacionais em 2009, em comparação com 12,5% em 1999, segundo um relatório recente da Agência Americana de Análise Econômica. Os gastos totais com P&D na Ásia superaram os níveis da União Europeia, e o Goldman Sachs prevê que ultrapassarão os gastos americanos antes de 2020, em grande parte devido ao rápido ritmo de crescimento da China. Mais inovações criadas em economias emergentes estão fluindo para outros mercados, segundo os CEOs. Para mim, uma das mudanças interessantes que estão acontecendo no mundo, especialmente em nossa empresa, é o lugar onde a inovação ocorre e para onde ela migra, diz o CEO e presidente da Marsh & McLennan Companies Inc., Brian Duperreault. Tradicionalmente, a inovação estava no mundo desenvolvido. Nós tínhamos as ideias e as transferíamos para o mundo emergente. Agora, as chances são iguais, ou até maiores, de que ideias inovadoras surjam no mundo em desenvolvimento, onde está a ação, onde a necessidade de entregar mais por menos é ainda mais premente. Atualmente, estamos trabalhando em tantas ideias vindas da China e da Índia, por exemplo, quanto o fazíamos antes com as dos EUA e da Europa. O Brasil investe hoje apenas 1,1% do PIB em pesquisa e desenvolvimento, mas tem feito esforços para expandir sua capacidade de inovação. Em 2011, o país subiu 21 posições em um ranking global sobre o tema elaborado pela escola mundial de negócios Insead em parceria com a Confederação da Indústria Indiana (CII). O país foi da 68ª para a 47ª posição em uma lista de 125 países, depois de ter despencado 18 posições no ano anterior. Entre os indicadores avaliados estão patentes por milhão de habitantes, prazo médio de abertura de empresas, investimentos em pesquisa e desenvolvimento, usuários de internet em banda larga e celulares por cem habitantes. 2 Na pesquisa deste ano, a disposição dos brasileiros para inovar se manifesta principalmente nos principais planos de mudança para 2012 (ver Figura 3): 91% dos entrevistados pretendem adotar uma nova abordagem na área de investimentos em tecnologia e 79% preveem transformações na capacidade de pesquisa e desenvolvimento/inovação. 2 The Global Innovation Index Accelerating Growth and Development. Soumitra Dutta, INSEAD 16 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros

18 Resistência a crises globais e a riscos regionais Uma empresa com atuação global precisa ter estratégias operacionais para lidar com uma gama de possíveis problemas bastante diferentes. No Brasil e no mundo, os CEOs revelam que estão menos inclinados este ano a promover mudanças na abordagem de gestão de riscos do que em outras áreas prioritárias, como o recrutamento e a retenção de talentos ou a estrutura organizacional. Medidas importantes de defesa já foram adotadas: a qualidade dos balanços melhorou e as reservas de caixa aumentaram. Além disso, os riscos corporativos são discutidos com mais frequência nas reuniões da diretoria. Há também mais consciência sobre a natureza e a evolução dos riscos em cada mercado e sobre como ameaças locais podem tomar dimensão global. Além disso, a velocidade de desdobramento dos eventos de risco e sua capacidade de afetar outras categorias de risco parece estar aumentando. Nos últimos 12 meses, 60% dos CEOs brasileiros (56% dos globais) afirmaram que suas empresas foram prejudicadas pela crise da dívida soberana na Europa, outros 21% (29% na pesquisa global) disseram ter sofrido impacto do terremoto e do tsunami no Japão e 9% (21% no mundo) citaram os protestos políticos no Oriente Médio. Importantes mudanças operacionais ampliaram a resistência da organização. Após as catástrofes no Japão, por exemplo, os CEOs da Ásia e do Pacífico se concentraram em acelerar a capacidade de reação das empresas aos choques que afetam a cadeia de suprimentos. 3 Eles buscaram novos locais para suas operações e reforçaram as construções. Outras áreas consideradas críticas para a gestão de crises futuras são a logística de abastecimento e o aprimoramento dos planos de contingência. As empresas também estão aprendendo que a preparação para lidar com a incerteza exige um foco nas consequências das crises corporativas. Essa abordagem pode levar a discussões mais estratégicas sobre riscos. Em nossa experiência, quando o foco está na preparação para responder às consequências, os debates ocorrem entre as pessoas envolvidas com estratégia, operações, gestão de riscos, gestão de crises e gestão de continuidade dos negócios. Em contrapartida, o foco na avaliação da probabilidade de riscos específicos tende a permanecer teórico e alcança apenas os gestores de riscos, não os responsáveis por reagir à crise. 3 APEC: The future redefined, pesquisa da PwC com líderes executivos em 21 economias da Ásia e do Pacífico (novembro de 2011). PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 17

19 Comparar a forma como os CEOs percebem as ameaças a seus negócios oferece algumas ideias sobre os principais riscos nas diferentes regiões (ver Figura 9). Uma empresa com atuação global precisa ter estratégias operacionais para lidar com uma gama de possíveis problemas bastante diferentes. O risco da volatilidade econômica global é uma ameaça comum a todas as regiões, da mesma forma que a instabilidade dos mercados e os déficits públicos crescentes, uma preocupação citada por mais de metade dos CEOs, independentemente de sua origem. No Brasil, as preocupações comerciais, políticas e econômicas se concentram na disponibilidade de qualificações- -chave no mercado (72%), no aumento da carga tributária (67%), no impacto da infraestrutura precária para as perspectivas de crescimento e no excesso de regulação (ambas com 65% de citações). Os CEOs naturalmente querem que os governos enfrentem esses problemas. Para 74% dos brasileiros, a prioridade deve ser melhorar a infraestrutura do país, enquanto 67% acreditam que deve ser a criação e o fomento de uma força de trabalho qualificada, área na qual 91% das empresas também planejam fazer investimentos. Figura 9: A incerteza econômica global continua sendo a principal ameaça para as perspectivas de crescimento Q: Qual é o seu grau de preocupação em relação às seguintes ameaças potenciais para as suas perspectivas de crescimento? Brasil EUA Alemanha China e Hong Kong Índia Rússia Disponibilidade de qualificações-chave Crescimento econômico incerto ou volátil Falta de estabilidade nos mercados de capital Crescimento econômico incerto ou volátil Suborno e corrupção Crescimento econômico incerto ou volátil Aumento da carga tributária Déficit público Crescimento econômico incerto ou volátil Inflação Crescimento econômico incerto ou volátil Disponibilidade de qualificações-chave Inadequação da infraestrutura básica Excesso de regulação Déficit público Volatilidade da taxa de câmbio Excesso de regulação Mudança dos consumidores Excesso de regulação Falta de estabilidade nos mercados de capital Disponibilidade de qualificações-chave Falta de estabilidade nos mercados de capital Aumento da carga tributária Aumento da carga tributária Crescimento econômico incerto ou volátil Mudança dos consumidores Custos energéticos Aumento da carga tributária Volatilidade da taxa de câmbio Suborno e corrupção Inflação Aumento da carga tributária Excesso de regulação Têndencias protecionistas de governos nacionais Déficit público Volatilidade da taxa de câmbio Volatilidade da taxa de câmbio Disponibilidade de qualificações-chave Têndencias protecionistas de governos nacionais Custos energéticos Têndencias protecionistas de governos nacionais Falta de estabilidade nos mercados de capital Déficit público Novos entrantes no mercado Inflação Disponibilidade de qualificações-chave Inflação Déficit público Suborno e corrupção Inflação Volatilidade da taxa de câmbio Incapacidade de financiar o crescimento Mudança dos consumidores Excesso de regulação Têndencias protecionistas de governos nacionais Volatilidade da taxa de câmbio Segurança da cadeia de suprimentos Suborno e corrupção Novos entrantes no mercado Incapacidade de financiar o crescimento Ameaças comerciais Ameaças econômicas e políticas Indica mesma classificação Base: Brasil (43), EUA (161), Alemanha (49), China e Hong Kong (160), Índia (76) e Rússia (71) Nota: Classificação das principais ameaças, por % de um pouco ou extremamente preocupado 18 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros

20 O desafio do talento Hoje existe um déficit de mão de obra qualificada em todos os setores: há algum tempo experimentamos a falta de executivos e de profissionais para cargos técnicos, mas agora estamos tendo dificuldade para encontrar, inclusive, mão de obra menos qualificada. Laércio Cosentino CEO Totvs Teoricamente, encontrar um bom candidato para preencher uma vaga de emprego deveria ser um exercício simples. Nunca houve tantas pessoas instruídas no mundo, nem nunca foi tão fácil para os empregadores explorar o universo de currículos on-line. O talento bem qualificado também é extremamente móvel e, é importante ressaltar, os avanços das redes tornaram possível terceirizar ou realizar muito mais tarefas remotamente. Na realidade, porém, nem tudo é tão fácil. Uma montadora de automóveis chinesa participa de feiras de recrutamento na Alemanha, embora a China forme anualmente uma multidão de engenheiros graduados. Altas taxas de desemprego persistem nos EUA e na Europa, de forma desproporcional entre os jovens, e os CEOs dizem que não conseguem convencer a geração do milênio a perseguir carreiras em suas empresas. Muitos cidadãos bem instruídos do Oriente Médio sequer fazem parte da força de trabalho. Antes as pessoas procuravam empregos. Agora, as empresas buscam talentos, diz Erdal Karamercan, presidente e CEO do Eczacıbaşı Group A S. Esse é um desafio complexo e frustrante e está sendo sentido em todo o mundo. Para dar uma ideia da escala do problema: há mais CEOs globais modificando suas estratégias de gestão de talentos (78%) do que, por exemplo, ajustando abordagens de risco (67%) (ver Figura 3). No Brasil, o fenômeno é semelhante: para 70%, a disponibilidade de talentos é um fator que influencia a necessidade de mudança na estratégia corporativa; 72% dos executivos temem que as deficiências nessa área afetem as perspectivas de crescimento das empresas e 52% pretendem fazer investimentos em tecnologia ou parcerias com outras organizações apenas para contornar a falta de pessoal qualificado nos próximos três anos. Hoje existe um déficit de mão de obra qualificada em todos os setores: há algum tempo experimentamos a falta de executivos e de profissionais para cargos técnicos, mas agora estamos tendo dificuldade para encontrar, inclusive, mão de obra menos qualificada, afirma Laércio Cosentino, CEO da Totvs. A verdade é que essas restrições de talento já estão afetando a lucratividade das empresas. Quase metade dos CEOs brasileiros disse que deixou de aproveitar uma oportunidade de mercado ou precisou atrasar ou cancelar uma iniciativa estratégica porque a empresa não dispunha dos talentos necessários para o empreendimento. No mundo, o problema atinge um em cada quatro CEOs entrevistados (ver Figura 10). Além disso, 58% dos brasileiros afirmam que as despesas com talentos aumentaram mais do que o esperado em 2011 (43% no mundo). PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 19

21 Um terço dos líderes executivos no Brasil e no mundo lamenta o fato de que as deficiências de qualificação tenham prejudicado sua capacidade de inovar de modo eficaz no ano passado. Quase 15% dos investimentos em energia em todo o mundo fracassam ou não são aproveitados pela indisponibilidade de uma força de trabalho adequada, diz Zsolt Hernádi, presidente e CEO da MOL Plc. Uma minoria dos CEOs pensa em adotar medidas de reestruturação profundas especificamente para preencher lacunas de talento. Quando se trata do desenvolvimento da força de trabalho em um prazo de três anos, 5% dos brasileiros apenas pretendem transferir suas operações para áreas com mais disponibilidade de mão de obra, 9% estão dispostos a adquirir outra empresa para solucionar o problema e 19% acreditam que a solução está em parcerias. Figura 10: A escassez de talentos teve reflexo nos custos das empresas Q: A escassez de talentos teve impacto no crescimento e na rentabilidade de sua empresa nos últimos 12 meses? Nossas despesas com talentos aumentaram mais do que o previsto Cancelamos ou adiamos um projeto estratégico Não conseguimos eficiência em inovação Nossos padrões de qualidade de entrega de produtos e/ou serviços caíram Não conseguimos concretizar as previsões de crescimento no país onde estamos sediados Não conseguimos concretizar as previsões de crescimento em mercados estrangeiros Não conseguimos aproveitar uma oportunidade de mercado Brasil Global Base: Todos os participantes: Global (1.258), Brasil (43) 4 Fórum Econômico Mundial, Global Talent Risk (2011). 20 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros

22 Contratação de talentos. A esmagadora maioria dos líderes brasileiros (95%) considera que está ficando mais difícil contratar trabalhadores, e o restante não acha que a situação melhorou. No mundo, 43% acreditam que a dificuldade aumentou, enquanto apenas 12% consideram que está mais fácil. Mesmo na Europa Ocidental, assolada por uma crise prolongada que fez crescer a fila de desempregados em vários países, 32% dos CEOs avaliam que a contratação está mais difícil. A necessidade de pessoas tecnicamente qualificadas para gerenciar a sofisticação crescente da produção é grande. O crescimento projetado da demanda por profissionais no setor de manufatura supera 4% ao ano em todas as economias e deve passar de 10% nos países em desenvolvimento em Em quase todos os setores da economia, as empresas esperam ampliar a sua força de trabalho em No Brasil, 54% dos líderes ouvidos pretendem aumentar seu quadro de funcionários em até 8%. No mundo, 51% têm a mesma expectativa (ver Figura 11). Figura 11: Mais de metade dos CEOs prevê ampliar o quadro de funcionários em 2012 Q: Qual é a sua expectativa em relação ao número de funcionários de sua empresa mundialmente nos próximos 12 meses? Brasil Global Saúde Serviços empresariais e profissionais Tecnologia Comunicação Produtos químicos Automotivo Seguros Mídia e entretenimento Manufatura industrial Bancos e mercados de capitais Gestão de ativos Bens de consumo Engenharia civil e construção Varejo Farmacêutica e ciências biológicas Transporte e logística Metalurgia Hospitalidade e lazer Celulose, papel e embalagens % Diminuição em mais de 8% Diminuição em 5-8% Diminuição em menos de 5% Aumento em menos de 5% Aumento em 5-8% Aumento em mais de 8% Base: Todos os participantes: Global (29-245), Brasil (43) Nota: As respostas para Permanecerá igual não estão representadas PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 21