Balanced scorecard: caso prático da "empresa" Just4Life

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1 Mestrado em Economia e Administração de Empresas Contabilidade, Controlo Orçamental e Auditoria Balanced scorecard: caso prático da "empresa" Just4Life Cláudio Carvalho n.º mecanográfico Porto, janeiro de

2 Índice Índice... 2 Introdução... 3 Propósito e perfil da empresa... 3 Missão... 5 Visão (quantificada)... 5 Valores... 5 Mapa estratégico... 6 Perspetiva financeira... 6 Perspetiva de clientes... 6 Perspetiva dos processos internos... 8 Perspetiva de aprendizagem e crescimento... 9 Estudo dos indicadores chave Referências bibliográficas

3 Introdução Para a realização deste trabalho da unidade curricular de Contabilidade, Controlo Orçamental e Auditoria respeitante ao Mestrado em Economia e Administração de Empresas da Faculdade de Economia da Universidade do Porto e considerando a formação de 1º ciclo do autor (i.e. Licenciatura em Ciências de Engenharia perfil de Engenharia Alimentar), assim como o âmbito das duas formações de 2º ciclo que este se encontra atualmente a frequentar o mestrado onde está integrada esta unidade curricular e outro mestrado em ciências do consumo e nutrição da Faculdade de Ciências da Universidade do Porto e da Faculdade de Ciências da Nutrição e Alimentação da Universidade do Porto, tomou se como objeto de estudo uma empresa fictícia ou que se pretende criar e que se supõe vir a atuar no setor agroalimentar. De seguida, expõe se uma apresentação sintética respeitante ao propósito e perfil desta empresa, assim como (outros) elementos da estratégia da mesma que permitirão conceptualizar e contextualizar o trabalho. O elemento central deste trabalho é respeitante à construção do balanced scorecard e à seleção dos indicadores chave desenvolvidos na segunda parte do trabalho disposto. Propósito e perfil da empresa A população ocidental, em particular, sofre graves problemas de saúde associados direta ou indiretamente às suas dietas alimentares, entre os quais excesso de peso ou obesidade e, ainda problemas derivados dos dois primeiros como: problemas cardiovasculares, nervosos, ósseos, gastrointestinais, metabólicos, entre outros. Segundo o "Health at a Glance 2012" (OCDE 2012), 52% da população adulta da União Europeia a 27 países (UE27) tem excesso de peso e, destas, 17% é obesa. Assim, a prevalência de excesso de peso ou de obesidade excede os 50% em 18 países da UE27, sendo as causas muito variadas, todavia destacando se o excesso de ingestão calórica (relativamente ao dispêndio) e a falta de atividade física, seguindo se a influência genética e problemas do foro endócrino. Concomitantemente, de uma forma polarizada, as preocupações com a otimização desportiva e a preocupação com o bem estar geral são cada vez mais relevantes no mundo ocidental. Todavia, a questão das causas e consequências surge em espiral, visto que não é fácil conciliar hábitos de vida saudável com as exigências crescentes da vida laboral e social do quotidiano, principalmente por escassez de tempo, pressões de contexto económico financeiro e/ou exigências aliadas à necessidade de uma maior comodidade. Aliado a estas matérias, surgem as estratégias publicitárias agressivas e cada vez mais sofisticadas e as dúvidas suscitadas pelas 3

4 assimetrias de informação, sobretudo referentes à composição nutricional e microbiológica de cada produto alimentar, entre empresas e consumidores. Neste sentido, no entender do autor deste trabalho, há que dar resposta a estes problemas e necessidades e procurar corresponder ao aumento das expetativas e da exigência dos consumidores, criando se uma rede de serviços integrados no setor nutricional, dietético e agroalimentar. Assim, pragmaticamente, esta empresa perspetiva a criação, inicialmente, de quatro serviços: Consultoria e formação Esta empresa estará disponível para prestar serviços de consultoria e de formação diretamente nos estabelecimentos de entidades empresariais ou sociais, nos âmbitos de atuação da empresa, isto é em nutrição, dietética e no setor agroalimentar. Consultas de nutrição e dietética online Aconselhamento e orientação nutricional, através de consultas de nutrição e dietética online por via sistema de videoconferência, preferencialmente. Loja online de suplementos nutricionais e dietéticos e de material desportivo Loja online para venda de suplementos nutricionais/dietéticos e material desportivo especializado. Aplicação móvel Vita Harmony Proceder se á à venda, por intermédio de licença, de uma aplicação online e móvel de gestão calórica/nutricional/dietética/alimentar. Esta aplicação possibilitará aos consumidores contabilizarem o seu consumo calórico diário, a tipologia nutricional do seu consumo (i.e. distribuição macronutricional) e a verificação do cumprimento (ou não cumprimento) do seu programa alimentar/nutricional personalizado, prevendo se a integração desta aplicação com dados relativos à sua composição corporal (i.e. registos de balança de medição de peso comerciais ou em balanças específicas de bioimpedância) e aos gastos calóricos por via de atividade física. Pretende se, também, que a aplicação possibilite a contabilização calórica (estimada) dos produtos alimentares e nutricionais que se vão comprando, através de uma foto individual a cada um dos produtos em causa. Mediante cada uma das fotos e dependendo dos objetivos do consumidor, pretendese que a aplicação sugira diferentes tipos de receitas alimentares mais adequadas para o estrito cumprimento dos objetivos do consumidor. Tendo em conta o exposto, pretende se criar um organismo com uma missão e um impacto primário no mercado de caráter económico, ou seja um organismo tradicional ou comercial (Neck 4

5 et al. 2009). Não obstante, prevemos que exista um impacto secundário no mercado de caráter social. A estratégia sumária será apresentada, de seguida, sendo primeiro destacada a missão, depois a visão quantificada e, posteriormente, os valores que a empresa procurará incutir. Missão Recorrendo a tecnologias de informação e de comunicação avançadas e a uma cultura permanente de inovação, pretendemos oferecer uma rede de serviços integrados no setor agroalimentar, nutricional e dietético, para procurar responder às necessidades específicas das pessoas que se preocupam com o seu bem estar e saúde e, concomitantemente, criando valor para os acionistas/sócios. Visão (quantificada) Ajudar a melhorar o bem estar e a saúde da população, destacando nos como uma entidade de referência em matéria de inovação tecnológica e no relacionamento próximo e de confiança com qualquer pessoa que nos tenha como sua preferência. Consequentemente, pretende se alcançar um volume de negócios mínimo de 500 mil euros/ano no prazo máximo de 5 anos. Valores Dedicação no trabalho e foco na tentativa de alcançar a excelência qualitativa dos nossos serviços e produtos comercializados. Personalização, flexibilidade, proximidade, confiança mútua e lealdade, procurando corresponder às exigências específicas de cada elemento do nosso público alvo. Solidariedade e humanismo, os valores essenciais para a edificação de um compromisso sério e sistemático com a responsabilidade social. 5

6 Mapa estratégico O balanced scorecard é um instrumento importante que permite traduzir a estratégia organizacional num "conjunto de medidas de desempenho que providenciam a estrutura para um sistema de medição e gestão estratégica" (Kaplan e Norton 1996:2), não se limitando à típica perspetiva tradicional financeira e que se baseia no histórico mas englobando medidas de vetores estratégicos e, também, num âmbito temporal mais vocacionado para o médio e longo prazo (Kaplan e Norton 1996:7 8 e Neves et al. 2011:258). Neste sentido, de seguida apresenta se uma análise descritiva do mapa estratégico que poderá ser consultado no final deste ponto. São, assim, abordadas as quatro perspetivas perspetiva financeira, perspetiva de clientes, perspetiva dos processos internos e a perspetiva de aprendizagem e crescimento e dispostas de acordo com a priorização que é feita. Consequentemente, a sua disposição é análoga à maioria das empresas privadas, aparecendo a perspetiva financeira no topo e seguindo se as demais na ordem anteriormente elencada. Perspetiva financeira Os principais interessados no sucesso da empresa são os sócios acionistas, pelo que é relevante dar se importância à defesa dos seus interesses (Neves et al. 2011:269) e, em última instância, o sucesso no desempenho financeiro de uma empresa indica a adequação da estratégia, da implementação e da respetiva execução da mesma (Kaplan e Norton 1996:25 26). Assim, definiu se como objetivo final da empresa o de criar valor para os seus sócios e a abordagem para alcançar este objetivo final que se adotou é a de fazer crescer o volume de negócios. Veremos, de seguida, na perspetiva de clientes como alcançar estes objetivos. Perspetiva de clientes Nesta perspetiva, temos um nível superior e inferior, sendo que os objetivos que constam do primeiro nível são relativos à consequência da estratégia implementada e os do segundo nível são relativos à proposta de valor inerente à empresa e este nível consagra os atributos dos produtos e serviços comercializados, a relação com o cliente e a respetiva imagem. 6

7 Ao nível dos resultados, destacam se três objetivos, que se espera que tenham reflexo na perspetiva financeira que são: (i) satisfazer os clientes; (ii) reter os clientes; e, finalmente, (iii) conquistar novos clientes. Ao nível das induções, os objetivos definidos nos atributos são: (i) proporcionar aos clientes produtos e serviços de excelência qualitativa; e (ii) produtos e serviços seguros. Ao nível da relação com o cliente foram definidos, por sua vez, dois objetivos: (i) resposta rápida a solicitações; e (ii) estabelecer uma relação personalizada e de confiança com os clientes. Enquanto que, por último, ao nível da imagem se objetiva ter uma imagem de marca que promove hábitos de vida saudável. A satisfação dos clientes será induzida pelos produtos e serviços de excelência qualitativa, pelos produtos e serviços seguros, pela resposta rápida a solicitações e pela relação personalizada e de confiança. A retenção ou fidelização de clientes será, por sua vez, induzida pelo fornecimento de serviços e produtos de excelência qualitativa, assim como seguros e, concomitantemente pela resposta rápida a solicitações dos clientes e pela relação personalizada e de confiança que se pretende estabelecer. A conquista ou atração de novos clientes será alcançada pelos seguintes objetivos da proposta de valor: serviços e produtos de excelência qualitativa; relação personalizada e de confiança; imagem de marca que promova hábitos de vida saudável. Estes objetivos estão devidamente alinhados com o público alvo dos respetivos serviços, que são: Pessoas com problemas de obesidade ou com distúrbios alimentares. Praticantes de desporto. Pessoas preocupadas, em geral, com o seu bem estar e saúde. Classe média ou classe alta. Ao nível geográfico definiu se, inicialmente, o mercado nacional. Tal deve se, ao maior conhecimento do mercado em causa, assim como por necessidade de se conhecer melhor as exigências jurídico legais na distribuição destes produtos e serviços para outros mercados (a título de exemplo, o mercado brasileiro que poderia ser atrativo do ponto de vista de prestação de consultas online não é, nesta fase, uma possibilidade porque o Código de Ética dos Nutricionistas proíbe essa prática). 7

8 A tabela abaixo resume os objetivos estratégicos que constam também do mapa estratégico na perspetiva de clientes: Proposta de Valor Atributos Relação Imagem Objetivos Estratégicos Satisfazer clientes Reter clientes Conquistar novos clientes Produtos e serviços de excelência qualitativa Produtos e serviços seguros Resposta rápida a solicitações Relação personalizada e de confiança Imagem de marca que promove hábitos de vida saudável Perspetiva dos processos internos Aqui apresenta se a perspetiva dos processos internos que consubstancia, neste caso, a forma como se pragmatiza a proposta de valor. Considerando que a empresa ainda será lançada e que o enfoque é, naturalmente, dado ao crescimento de mercado ao invés da produtividade (na perspetiva financeira), não se aborda aqui o melhoramento dos processos para se reduzirem os custos. Assim, consideram se (apenas) os quatro processos internos: (i) o de gestão de operações; (ii) o de gestão de clientes; (iii) os processos de inovação; e, em último, (iv) os processos sociais e de regulação. Para se prestarem produtos e serviços de qualidade e seguros, ao nível da gestão de operações, tem se como objetivo estratégico assegurar se o cumprimento das normas de qualidade e segurança. Ao nível da gestão de clientes o objetivo estratégico definido foi o do apoio e prestação justin time, que poderá ser eventualmente alcançado por intermédio de apoio informático ou via telefónica 24 horas por dia durante 7 dias por semana e rápida disponibilização de produto(s) e serviço(s). O apoio just in time visa, assim, pragmatizar os objetivos na perspetiva de clientes da resposta rápida a solicitações e uma relação personalizada e de confiança. Concomitantemente, também tem influência na perceção de qualidade, sobretudo, dos serviços prestados (Kaplan e Norton 1996:88). Nos processos da inovação visa se os indutores que são: (i) o desenvolvimento de novos produtos e serviços; e (ii) a comunicação do desenvolvimento destes novos produtos e serviços. 8

9 Ambos procuram induzir, serviços e produtos de excelência qualitativa. Especificamente quanto a este último ponto da comunicação, importa referir que se perspetiva uma forte política de comunicação, ilustrada por uma marcada presença na internet, através de um website e em determinadas redes sociais, onde difundir se á notícias associadas a nutrição e dietética. Concomitantemente, pretende distribuir se flyers em ginásios e centros de fitness parceiros. Pensar se á, numa segunda fase, no lançamento de um programa de rádio na região do Porto que será difundido livremente, também, sob a forma de podcast. A estratégia de comunicação associada especificamente à aplicação móvel abrange publicidade paga em redes sociais onde os jovens se insiram, cartazes e folhetos distribuídos em instituições do ensino secundário e ensino superior e publicidade em publicações dirigidas aos estudantes dos mesmos níveis de ensino. Finalmente, ao nível dos processos sociais e de regulação, pretende se assegurar o envolvimento com a comunidade e desta com as questões nutricionais, dietéticas e alimentares. Tal pode revestir se, por exemplo, através da implementação de programas de educação nutricional, recorrendo se a recursos financeiros existentes, para que assim se desenvolva uma imagem de marca que promove hábitos de vida saudável e tal seja efetivamente percecionado pelo público alvo da marca. A tabela abaixo resume os objetivos estratégicos que constam também do mapa estratégico na perspetiva dos processos internos: Gestão de operações Gestão de clientes Processos de inovação Processos sociais e de regulação Objetivos Estratégico Assegurar cumprimento de normas de Q&S Apoio e prestação just in time Desenvolvimento de novos produtos e serviços Comunicação de desenvolvimento de novos produtos e serviços Assegurar envolvimento com a comunidade com as questões nutricionais, dietéticas e alimentares Perspetiva de aprendizagem e crescimento A este nível tem se três categorias, denominadas "capital humano", "capital técnico" e "capital organizacional, que também se encontram plasmadas neste mapa. Por conseguinte, nesta 9

10 perspetiva, pretende se: (i) recursos humanos qualificados; (ii) assegurar a satisfação dos recursos humanos; (iii) apostar no potencial tecnológico; (iv) que todos os recursos humanos estejam alinhados com a estratégia da empresa; e, finalmente, (v) ter um ambiente de trabalho atrativo. A tabela abaixo resume os objetivos estratégicos que constam também do mapa estratégico nesta perspetiva: Capital Humano Capital Técnico Capital Organizacional Objetivos Estratégico Recursos humanos qualificados Assegurar satisfação dos recursos humanos Apostar no potencial tecnológico Alinhamento de todos os trabalhadores com a estratégia Ambiente de trabalho atrativo 10

11 Criação de valor para os acionistas/sócios Persp. financeira Crescimento do volume de negócios Satisfazer clientes Reter clientes Conquistar novos clientes Persp. clientes Persp. processos internos Produtos e serviços de excelência qualitativa Assegurar cumprimento de normas de Q&S Produtos e serviços seguros Apoio e prestação just in time Resposta rápida a solicitações Desenvolvimen to de novos produtos e serviços Relação personalizada e de confiança Comunicação de desenvolvimento de novos produtos e serviços Imagem de marca que promove hábitos de vida saudável Assegurar envolvimento com a comunidade e desta com as questões nutricionais, dietéticas e alimentares Persp. aprendizagem e crescimento Recursos humanos qualificados Assegurar satisfação dos recursos humanos Apostar no potencial tecnológico Alinhamento de todos os trabalhadores com a estratégia Ambiente de trabalho atrativo 11

12 Estudo dos indicadores chave Para a seleção e análise de indicadores chave optou se pela escolha do objetivo que apresenta maior número de relações de causa efeito e que, portanto, é tido como mais crítico para a estratégia. Nesta senda, selecionou se o objetivo estratégico Produtos e serviços de excelência qualitativa que se encontra destacado, a cor de laranja, no mapa estratégico acima disposto. Importa assinalar que, tal como referido por Lambin e Schuiling (2012:248), a qualidade confere ao produto ou marca superioridade competitiva sobre os demais competidores no mercado e daí se pode reiterar a importância acrescida de analisar os indicadores chave aliados a este objetivo estratégico. Lindon et al. (2013: ) destacam como critérios de apreciação da qualidade dos produtos e dos serviços: (i) nos produtos, performances, características secundárias, conformidade com as especificações, fiabilidade, duração, serviços associados ao produto e aparência; (ii) e nos serviços, dimensões tangíveis do serviço, fiabilidade, competência, implicação e empatia, entre outros critérios. Já segundo Kaplan e Norton (1996:87 88), a qualidade percebida pelos consumidores é uma componente respeitante à perspetiva de clientes, podendo ser medida, por exemplo, pelo feedback dos próprios consumidores, por incidência de defeitos nomeadamente, detetados por consumidores (Kaplan e Norton 2004:92), por reclamações ou recurso à utilização de garantias. Perante o exposto, considerando os diferentes produtos e serviços que se pretendem comercializar, escolheram se os respetivos indicadores: Produtos/Serviços Consultoria e formação Consultas de nutrição e dietética online Aplicação móvel Vita Harmony Loja online de suplementos nutricionais e dietéticos e de material desportivo Indicador chave A. Número e frequência de queixas dos consumidores. B. Índice de satisfação relativamente a diversas características qualitativas do serviço avaliado por intermédio de inquérito online. C. Percentagem de devoluções ou de troca de produtos. D. Tempo médio de entrega dos produtos. Far se á agora uma análise dos indicadores sob os critérios que se consideraram para a escolha dos mesmos, isto é segundo a viabilidade técnica, o custo, a adequada combinação de 12

13 indicadores de indução e de resultados, o grau desejado de liberdade de atuação e o risco de comportamentos disfuncionais. Para os serviços i.e. consultoria e formação; consultas de nutrição e dietética online; e aplicação móvel Vita Harmony aplicou se o indicador A. Número e frequência de queixas dos consumidores. que é um indicador viável e que não apresenta custos inerentes à sua obtenção, bastando apenas coletar e contabilizar as queixas registadas num documento ou ficheiro digital. É um indicador de resultados e portanto a liberdade de ação também é maior. Este indicador é objetivo, reativo mas incompleto visto que a ausência de queixas pode não refletir se num serviço de qualidade de excelência. Assim, este deve ser acompanhado de outro indicador que o complete e atendendo um pouco mais à especificidade de cada um dos serviços. Neste sentido, optou se pela adoção de um indicador que meça o índice de satisfação relativo a diversas características qualitativas do produto ou serviço em causa que poderá ser obtido por questionário online após aquisição do respetivo serviço. Este indicador é complementar do indicador A, sendo tecnicamente viável (e.g. via implementação em ficheiro de texto ou em qualquer plataforma gratuita de questionários como google drive/docs), não apresenta custos e é um indicador de resultados que apresenta um grau adequado de liberdade de ação. O indicador B também é objetivo e reativo e completa o indicador A anteriormente escolhido como já referido. No caso particular dos produtos vendidos na loja online, optou se pelo indicador percentagem de devoluções ou de troca de produtos, que é tecnicamente viável, não tem custos à sua obtenção (bastando contabilizar na plataforma de e commerce as devoluções ou trocas efetuadas), é um indicador de resultados e a sua liberdade de ação é assim maior. O indicador é objetivo, reativo mas ainda assim incompleto porque, como já se referiu anteriormente e, especialmente, no que aos produtos diz respeito a qualidade também se pode referir ao desempenho ao longo da dimensão temporal (Kaplan e Norton 1996:88). Poderia sugerir se, então, um outro indicador denominado tempo médio de entrega dos produtos, sendo que a sua obtenção é também tecnicamente viável (e com mecanismo de obtenção similar ao indicador anterior), não tem igualmente custos de obtenção, é um indicador de indução, sendo o seu grau de liberdade de ação, consequentemente, menor. O indicador é objetivo, reativo e completa o indicador anterior. 13

14 Referências bibliográficas Kaplan, R.; Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard Translating strategy into action. Harvard Business School Press. Kaplan, R.; Norton, D. (2004). Strategy maps. Harvard Business School Publishing Corporation. Lambin, J J.; Schuiling, I. (2012). Market Driven Management. 3ª edição. Lindon, D.; Lendrevie, J.; Lévy, J.; Dionísio, P.; Rodrigues, J. (2013). Mercator XXI Teoria e prática do marketing. Dom Quixote. 15ª edição. Neck, H.; Brush, C.; Allen, E. (2009). The landscape of social entrepreneurship. Business Horizons 52(1): Neves, J.; Jordan, H.; Rodrigues, J. (2011). O Controlo de Gestão ao serviço da estratégia e dos gestores. Áreas Editora. 4ª edição. OCDE (2012). Health at a Glance OCDE Publications. 14