Concurso: Aula 1 LEONARDO FERREIRA SENADO FEDERAL ADMINISTRADOR

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1 Concurso: SENADO FEDERAL ADMINISTRADOR Aula 1 LEONARDO FERREIRA

2 Fundamentos e evolução da administração. Abordagem sistêmica. CONCEITOS Administração é o processo pelo qual um grupo de pessoas dirige as ações de outras no sentido de alcançar objetivos comuns. (Massie e Douglas). Administração é o processo de alcançar objetivos organizacionais pelo trabalho com e através de pessoas e outros recursos organizacionais (Certo).

3 Fundamentos e evolução da administração. Abordagem sistêmica. CONCEITOS Administração é o processo de trabalhar com e através de outras pessoas para alcançar eficientemente objetivos organizacionais pelo uso eficiente de recursos limitados em um ambiente mutável. (Kreitner). Administração é o estabelecimento de um ambiente eficaz para as pessoas trabalharem em grupos organizacionais formais (Koontz e O Donnell ).

4 Fundamentos e evolução da administração. Abordagem sistêmica. CONCEITOS Administração envolve atividades compreendidas por uma ou mais pessoas no sentido de coordenar atividades de outras para perseguir fins que não podem ser alcançados por uma só pessoa. (Donnelly, Gibson e Ivancevich). Administração é definida como um conjunto de princípios e normas que tem por objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os esforços de um grupo de indivíduos que se associam para atingir um resultado comum. (Lacombe e Heilborn).

5 Fundamentos e evolução da administração. Abordagem sistêmica. CONCEITOS O Administrador é o responsável pelo desempenho de uma ou mais pessoas de uma organização. O administrador obtém resultados através de sua organização e das pessoas que nela trabalham. Para tanto, ele planeja, organiza, dirige pessoas, gere e controla recursos físicos ou materiais, financeiros, humanos, mercadológicos e administrativos visando à realização de determinados objetivos.

6 Fundamentos e evolução da administração. Abordagem sistêmica. CONCEITOS Organização é um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos comuns. Incluem-se nesta definição as empresas, universidades, hospitais, escolas, creches, associações culturais, partidos políticos, sindicatos, clubes, condomínios, cooperativas, famílias, ONG, corporações militares, associação de moradores de bairros.

7 Fundamentos e evolução da administração. Abordagem sistêmica. CONCEITOS Organização é a arte de empregar todos os recursos disponíveis a fim de alcançar um determinado objetivo. (Henry Dutton). Organização é a forma que assume toda associação humana para atingir um objetivo comum. (James D. Mooney)

8 Fundamentos e evolução da administração. Abordagem sistêmica. CONCEITOS Uma organização é a coordenação racional das atividades de certo número de pessoas, que desejam alcançar um objetivo comum e explícito, mediante a divisão das funções e do trabalho e por meio da hierarquização da autoridade e da responsabilidade.(edgar Schein)

9 Fundamentos e evolução da administração. Abordagem sistêmica. Era Industrial Clássica Era Industrial Neoclássica Era da Informação Após 1990 Início da industrialização Desenvolvimento Industrial Tecnologia da Informação Poucas mudanças Previsibilidade Estabilidade e Certeza Aumento Mudança Fim Previsibilidade Inovação Serviços e Aceleração da Mudança Imprevisibilidade, instabilidade e incerteza. Administração Científica Teoria Clássica Teoria da Burocracia Relações Humanas Teoria Neoclássica Estruturalista Comportamental Sistemas e Contingência Ênfase na: Produtividade Qualidade Competitividade Cliente Globalização. 9

10 Histórico 1903 Administração Científica 1909 Teoria da Burocracia 1916 Teoria Clássica da Administração 1932 Teoria das Relações Humanas 1947 Teoria Estruturalista 1951 Teoria dos Sistemas 1954 Teoria Neoclássica da Administração 1957 Teoria Comportamental 1962 Desenvolvimento Organizacional 1972 Teoria da Contingência 1990 Novas Abordagens

11 Abordagem Clássica Administração Científica Início do século XX Estados Unidos Nomes: Taylor, Gantt, Gilbret Teoria Clássica da Administração Início do século XX França Nomes: Fayol, Mooney, Gulick

12 Administração Científica Origens: Crescimento acelerado e desorganizado das empresas Necessidade de aumentar a eficiência das empresas Tentativa de aplicar métodos científicos Administradores e engenheiros devem estabelecer as estruturas e os padrões perfeitos de trabalho

13 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Organização Racional do Trabalho (1) Análise do trabalho Estudo dos tempos e movimentos Ênfase nas tarefas Estudo da fadiga humana Divisão e especialização do trabalho Desenho de cargos e tarefas

14 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Organização Racional do Trabalho (2) Incentivos salariais e prêmios Conceito de homo economicus Condições ambientais de trabalho Clima cordial e de cooperação Padronização de métodos Supervisão funcional

15 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Fundamentos Cadeia de comando e controle Única maneira de fazer certo (one best way) Trabalhadores são mão-de-obra Estabilidade dos empregos Busca por maior produtividade

16 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Princípios Princípio de Planejamento Princípio de Preparo Princípio do Controle Princípio da Execução

17 O Homem Econômico Ser humano previsível, egoísta e utilitarista Indivíduos racionais, que analisam as alternativas e escolhem as que otimizam seus resultados Incentivos Monetários

18 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA As Organizações Divisão do trabalho Decisões centralizadas Pequena amplitude de controle Impessoalidade Estruturas e sistemas definem os resultados

19 Teoria Clássica Ênfase na estrutura Busca por eficiência Abordagem sintética e universal da empresa Anatomia e Fisiologia

20 TEORIA CLÁSSICA Funções Administrativas Planejar (prever) Organizar Dirigir (comandar) Coordenar Controlar

21 TEORIA CLÁSSICA Princípios Gerais de Fayol (1) Divisão e especialização do trabalho Cadeias de autoridade e responsabilidade Disciplina Unidade de comando Unidade de direção Subordinação dos interesses individuais aos gerais Remuneração justa

22 TEORIA CLÁSSICA Princípios Gerais de Fayol (2) Centralização Cadeia hierárquica escalar Ordem Equidade Estabilidade do emprego Iniciativa Espírito de equipe

23 TEORIA CLÁSSICA Observações Visualiza a organização como um conjunto de órgãos Analisa o inter-relacionamento entre os órgãos Restringe-se à organização formal

24 ABORDAGEM CLÁSSICA Críticas Abordagem simplificada Restrita à organização formal Não considera o aspecto psicossocial Abordagem racional, não realista Ausência de conflitos intra-organizacionais Abordagem de Sistema Fechado

25 Abordagem Humanística Grande Depressão de 1929 Surgimento a partir de 1930 Estados Unidos Desenvolvimento das ciências sociais, com destaque para Psicologia do Trabalho Ênfase nas pessoas Nomes: Mayo, Follet, Barnard

26 A experiência de Hawthorne

27 Teoria das Relações Humanas Humanização da administração Desenvolvimento da Psicologia, demonstrando a inadequação de princípios da Teoria Clássica Democratização das relações de trabalho Homem Social substitui o Homem Econômico Considera o Grupo Informal

28 O Homem Social As pessoas são mais complexas: o comportamento depende de vários fatores As pessoas têm necessidades de segurança, afeto, aprovação social, auto-realização A satisfação depende dos grupos sociais As normas do grupo regulam os indivíduos O comportamento dos grupos é influenciado pelo estilo de supervisão

29 Grupo Informal Base: o comportamento humano não pode ser reduzido a reações automáticas frente a regras formais Não está previsto no organograma e nos regulamentos oficiais É formado pela interação entre os grupos informais, afetando a organização formal As relações afetivas, os aspectos culturais e os jogos de poder influenciam a produtividade

30 Teoria das Relações Humanas Críticas Para os industriais, a preocupação com o bemestar dos trabalhadores não deve superar a busca pelo lucro Para alguns sociólogos, os trabalhadores são tratados pela Teoria das Relações Humanas como recursos a serem manipulados Considera um pequeno número de variáveis O homem continuaria a ser simples e previsível

31 Teorias de Motivação e Liderança A relação entre a satisfação das necessidades psicossociais e o aumento da produtividade não seria perfeita Estilos participativos de gerência não garantem um melhor desempenho Substituição do Homem Social pelo Homem Complexo

32 O Homem Complexo O indivíduo tem necessidades variadas e complexas O ser humano tem desejo de desenvolvimento e de auto-realização (conceito complexo e variável) O trabalho fornece sentido à existência pessoal Os trabalhadores possuem autonomia de pensamento

33 Modelo de Maslow Hierarquia de Necessidades Autorealização Auto - estima Sociais Segurança Funções Fisiológicas

34 Liderança Processo de influência interpessoal Processo de segurança pelo grupo e pelas pessoas Processo de relação funcional entre líder e indivíduos Processo em função do líder, dos liderados e da situação

35 Comunicação Participação dos escalões inferiores Reforço da confiança dentro das empresas Fornecer informações aos indivíduos Fornecer compreensão para realização das tarefas Induzir motivação e cooperação

36 Organização Informal Relações de identificação ou antagonismo Influência da posição social dos grupos (status) Colaboração espontânea das pessoas Interação com a organização formal: possível oposição, transcendência e influência mútua Padrões de relacionamento, de ação individual e de desempenho

37 Dinâmica de Grupo Equilíbrio quase estacionário Processos sociais dinâmicos Um grupo é formado por um conjunto de pessoas e por sua interação dinâmica Os indivíduos influenciam e são influenciados pelo grupo Os grupos têm objetivos e valores comuns

38 Abordagem Comportamental Influência das ciências do comportamento Negação da postura normativa e descritiva da correntes anteriores Postura explicativa e descritiva Ênfase nas pessoas em contexto organizacional amplo Autores: Simon, Barnard, McGregory, Likert, Maslow, Herzberg

39 McGregor Teoria X As pessoas indolentes por natureza que evitam o trabalho, não têm ambição São egocêntricas, preferem ser dirigidas e dependentes, resistem às mudanças e não têm auto-controle. Exige um estilo de administração rígido e autocrático.

40 McGregor Teoria Y As pessoas podem se satisfazer no trabalho, não são naturalmente passivas, Têm motivação, potencial de desenvolvimento, capacidade de assumir responsabilidades, podem desenvolver o auto-controle São capazes de aceitar responsabilidades, dotadas de criatividade e poder de inovação. Demanda um estilo de administração dinâmico e democrático.

41 Likert Autonomia dos Trabalhadores Demonstrou que supervisores bem-sucedidos preocupavam-se em formar grupos de trabalho Estes supervisores não restringiam o trabalhador a ciclos de trabalho estritos Combate às hierarquias estreitas e alongadas (negação do princípio da amplitude de controle) Os empregados com autonomia envolvem-se mais com os objetivos da organização

42 Herzberg Princípios Princípio da Manifestação: as necessidades humanas se manifestam por ordem de complexidade crescente. Princípio da Dominânica: a necessidade satisfeita deixa de ser fonte de motivação. Princípio da Frustração: a frustração de uma necessidade básica impede a busca da satisfação de necessidades de nível superior. Princípio da Insaciabilidade: o nível de exigência do indivíduo tende a se elevar continuamente. Princípio da Identificação: as normas sociais condicionam os objetivos e as expectativas do indivíduo.

43 Herzberg Fatores Fatores Higiênicos (Extrínsecos): Condições mínimas de trabalho, necessários mas não suficientes para a boa produtividade. Ex.: salários de mercado, ambiente saudável Fatores Motivacionais (Intrínsecos): Relacionados à busca de realização pessoal e autoestima no trabalho. Variam de acordo com o indivíduo e com o grupo.

44 McClelland Contingência da Motivação Necessidade de Realização Desejo de atingir níveis de excelência Necessidade de Afiliação Desejo de fazer parte de um grupo social Necessidade de Poder Desejo de tomar decisões que afetem a vida das pessoas e dos grupos

45 Conflito de Objetivos Conflito natural entre indivíduo e organização Possibilidade de integração das necessidades individuais com os objetivos da organização Necessidade de estimular o desenvolvimento do indivíduo Integração entre objetivos individuais e da organização aumenta a produtividade

46 Abordagem Neoclássica Início da década de 1950 (pós 2ª Guerra) Grande desenvolvimento social e econômico Avanço tecnológico Mudanças mais rápidas Adaptação da Teoria Clássica

47 Pilares Administrar engloba: Planejar, organizar, dirigir e controlar Adoção de princípios universais da administração Utilização dos princípios básicos com valor preditivo Consideração sobre o meio ambiente do administrador

48 Características Ênfase na prática Reafirmação dos postulados clássicos Uso dos princípios gerais de administração Foco em objetivos Conteúdo eclético

49 Administração por Objetivos Identificação com a Teoria Neo-clássica Proposta por Peter Drucker em 1954 Foco nos objetivos da organização Trabalho é um meio de obter resultados

50 Características da APO Gerente e subordinado negociam e estabelecem objetivos São estabelecidas metas para os departamentos e para os postos de gerência Os objetivos departamentais são interrelacionados Enfatiza-se a mensuração e o controle dos resultados Apoio intensivo do staff

51 Ciclo Típico da APO Planejamento estratégico Objetivos departamentais Plano tático Planos operacionais Avaliação sistemática Revisão dos planos ou dos objetivos

52 Abordagem Estruturalista Teoria da Burocracia Ênfase na estrutura Teoria Estruturalista Ênfase na estrutura Ênfase nas pessoas Ênfase no ambiente

53 Modelo Burocrático Caráter legal (normas) Caráter racional Comunicação formal Impessoalidade Valorização da hierarquia Autoridade formal

54 Modelo Burocrático Padronização de procedimentos Meritocracia Valorização da qualificação técnica Especialização Profissionalização dos indivíduos Previsibilidade dos comportamentos

55 Vantagens da Burocracia Redução de custos e erros Comunicação eficiente Decisões rápidas Minimização de atritos Estabilidade e confiabilidade Benefícios para os trabalhadores Eficiência da organização no alcance de seus objetivos

56 Disfunções da Burocracia Internalização das regras Excesso de formalismo e de conformidade às normas Resistência a mudança Despersonalização dos relacionamentos Valorização excessiva da autoridade Despreocupação com os resultados Perda da capacidade de inovação

57 Teoria Estruturalista Declínio da Teoria das Relações Humanas Desdobramento da Teoria da Burocracia Visão crítica da organização formal Ênfase na estrutura e no relacionamento entre as partes Sociedade moderna é uma sociedade de organização Substituição do Homem Econômico e Homem Social pelo Homem Organizacional

58 O Homem Organizacional Desempenha diferentes papéis em diferentes organizações Flexível Capaz de se adaptar as mudanças Tolerante às frustrações Disposição para cooperar e seguir as normas da organização Necessidade de interagir com outros Capaz de adiar recompensas e de compensar o trabalho cotidiano

59 Teoria Estruturalista Análise das Organizações Análise mais ampla e abordagem múltipla Considera a organização formal e informal Considera recompensas materiais e sociais Considera todos os níveis hierárquicos Considera as variedades de organizações Fatores intra e inter-organizacionais

60 Teoria Estruturalista Observações Inicia os estudos do ambiente Considera as organizações como sistemas abertos Transição em direção a Teoria dos Sistemas Procura conciliar: Abordagem clássica Abordagem Humanista Visão crítica do modelo burocrático

61 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) Desenvolvida a partir da Teoria Comportamental Abordagem democrática para o desenvolvimento das organizações Foco na mudança das pessoas e qualidade das relações de trabalho Ênfase na mudança da cultura da organização

62 Desenvolvimento Organizacional (DO) Pressupostos Ambiente em mudança e necessidade de adaptação Integração entre organização e indivíduos Necessidade de planejar a mudança Necessidade de participação e cooperação Compreensão sobre a natureza humana Diversidade de estratégias de DO

63 Desenvolvimento Organizacional (DO) Características Foco na organização como um todo Abordagem Sistêmica Utilização de agentes de mudança Ênfase na solução de problemas Valorização da aprendizagem pela experiência Valorização dos processos de grupo Estímulo a comunicação, a interação e ao feedback Abordagem contingencial

64 Abordagem Sistêmica Necessidade de integrar teorias administrativas anteriores Aplicação dos conceitos da Teoria Geral dos Sistema (TGS), bem sucedidos em outras ciências Desenvolvimento da cibernética

65 Modelo de Sistema Meio Ambiente Entradas Organização (Processos) Saídas Retroalimentação

66 Premissas da TGS Os sistemas existem dentro de outros sistemas Os sistemas são abertos As funções dos sistemas dependem de sua estrutura Sistema Sistema Sistema Sistema

67 Características dos Sistemas Um sistema é um conjunto de elementos interligados Os sistemas têm propriedades que as unidades isoladas não tem (emergente sistêmico) Os sistemas têm objetivos Mudanças em qualquer parte provocam reações globais

68 Sistema Aberto Interação constante com o ambiente Capacidade de crescimento, adaptação e auto-reprodução Há competição com outros sistemas Auto-regulação As organizações são sistemas abertos

69 TGS e a Organização Importação de energia Processamento Exportação de energia Ciclos de eventos Entropia negativa Informação como insumo Controle por retroalimentação Estado estável e homeostase dinâmica Diferenciação Equifinalidade

70 Abordagem Contingencial Avanço em relação a Teoria dos Sistemas em administração Organização é um sistema composto por subsistemas e inserido em um sistema ambiental Enfatiza as circunstâncias variáveis em que atuam as diferentes organizações Considera que há uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas a serem adotadas

71 Variáveis Ambiente Tecnologia Níveis organizacionais Novos desenhos organizacionais

72 Sistemas de Produção Produção por Processo Estruturas mais planas e achatadas, maior número de funcionários qualificados, alto controle das etapas e grande complexidade Produção em Massa Hierarquia administrativa reforçada, mais operários e menos funcionários de escritório, complexidade média Produção Unitária Hierarquia achatada, operários próximos ao processo produtivo, controle direto do processo, baixa complexidade

73 Modelo Mecânico Adequado a ambientes estáveis Trabalho especializado Papéis determinados Padronização de tarefas Hierarquia reforçada Centralização da autoridade Controles burocráticos fortes Organização informal: símbolos de status

74 Modelo Orgânico Adequado a ambientes turbulentos Equipes multifuncionais Papéis complexos e dinâmicos Integração complexa Descentralização da autoridade Autonomia Controles burocráticos fracos Organização informal: baseada em competência

75 Teoria da Contingência Campo Semântico A tecnologia e a organização são interdependentes Não existe one best way : há normalmente mais de uma maneira de atingir os objetivos O tipo de organização dependerá do ambiente e dos objetivos Alguns autores consideram os aspectos políticos das organizações (Mintzberg) As organizações tentam controlar as incertezas do seu ambiente, influenciando o seu setor de atuação

76 Visões do Homem Homem Econômico Homem Social Homem Organizacional Homem Administrativo Homem Funcional